Inleiding tot Manpower planning

Transcriptie

1 Inleiding o Manpower planning Planning van vraag en aanbod van arbeidskrachen in een onderneming Tim De Feyer Hogeschool voor weenschap en kuns

2 VOORWOORD De algemene bedoeling van deze cursus is een inleiding e geven in manpower planning. Deze cursus heef nie he opze een volledig overzich e geven van alle echnieken van manpower planning. He is veeleer de bedoeling een aanal faceen aan e halen, om er voor e zorgen da de sudenen een basisinzich krijgen in deze echnieken en een overzich krijgen van de mogelijkheden van manpower planning. He is aangewezen om de doelselling van he vak manpower planning e lezen, vooraleer e saren me he suderen van de cursus. Op die manier wee de suden wa van hem verwach word. De doelselling van de cursus is opgenomen in appendix 1. De nadruk van de suden moe eerder liggen in he begrijpen van de echnieken en mehoden dan in he van buien leren van formules en sappen ui de mehoden. De evaluaie in zijn geheel) zal dan ook vooral een es zijn op inzich, eerder dan op slaafs mehoden e volgen. Di cursusmaeriaal is een aanvulling op de lessen, in die zin da de heorie er is in uigewerk, maar da de illusraies en gemaake oefeningen ui de les er nie zijn in erug e vinden. De evoluie van de oefeningen is opbouwend opgeva: de oefeningen en voorbeelden die voorkomen als illusraie in de onderdelen van de verschillende hoofdsukken, vormen geen doel op zich; ze helpen de lezer echer wel bij he inoefenen en begrijpen van de leersof. He uieindelijke doel is algemene oefeningen e kunnen oplossen. Zo n oefeningen van he niveau van de evaluaie, zijn opgenomen in de erugkoppeling na elk hoofdsuk. Tijdens de lessen en he examen kan Microsof Exel gebruik worden; de suden dien zich, indien nodig, individueel e oefenen in deze basisool. He examenniveau laa geen ijdverlies door handmaige berekeningen en onefficiën gebruik van exel oe. Me evenuele vragen kan u seeds bij mij erech. Tensloe doe ik een oproep aan de lezer van deze noa s: deze cursus is aangepas aan de opmerkingen van vorige sudenen. Ik sel consrucieve kriiek nog seeds op prijs. Bovendien hoop ik da men mij aen maak op evenuele fouen in deze cursusnoa s. Tim De Feyer Januari 23.

3 INHOUD VOORWOORD DEEL 1: INLEIDENDE SITUERING VAN MANPOWER PLANNING HOOFDSTUK 1 MANPOWER PLANNING: INLEIDING 1.1 Definiie manpower planning 1.2 De plaas manpower planning in de sraegische planning van de onderneming 1.3 Human Resource Planning Proces 1.4 Informaie in HRP 1.5 Terugkoppeling DEEL 2: STATISTISCHE TECHNIEKEN VOOR MANPOWER PLANNING HOOFDSTUK 2 WASTAGE-ANALYSE 2.1 Inleiding 2.2 Cohore analyse 2.3 Census analyse 2.4 Simulaiemodellen 2.5 Vergelijking van wasage paronen 2.6 Terugkoppeling HOOFDSTUK 3 PUSH MODELLEN 3.1 Meerdere groepen in een personeelssyseem 3.2 Begrippen in push-modellen 3.3 Markoviaanse census-analyse me consane recruering 3.4 Markoviaanse census-analyse me gekende omvang 3.5 Markoviaanse cohore-analyse 3.6 Aainabiliy en mainainabiliy 3.7 Terugkoppeling

4 HOOFDSTUK 4 PULL MODELLEN 4.1 Inleiding 4.2 Pull-model me onmiddellijke opvulling a) Eenvoudig hiërarchisch model b) Algemeen model 4.3 Pull-model me uigeselde opvulling 4.4 Pull-modellen me gekende nie-consane socks 4.5 Terugkoppeling HOOFDSTUK 5 LOOPBAANPATRONEN 5.1 Overgangskansen en gemiddeld verblijf 5.2 Promoiezones 5.3 Opeenvolgende saussen 5.4 Oefeningen APPENDICES BIBLIOGRAFIE

5 DEEL 1: INLEIDENDE SITUERING VAN MANPOWER PLANNING

6 Manpower planning: inleiding HOOFDSTUK 1 MANPOWER PLANNING : INLEIDING INTRODUCTIE In di hoofdsuk is he de bedoeling een inleiding e geven in manpower planning MP). Om he belang van MP e begrijpen, dien men eers he begrip zelf e kennen; hieroe saren we me he definiëren van MP. Daarnaas bekijken we de rol die he speel in een onderneming en hoe he deze rol kan vervullen. In secie 1.1 word MP gedefinieerd en bekijken we alle mogelijke oepassingsmogelijkheden van dicherbij. In secie 1.2 beperken we ons o de oepassing in de ondernemingen: we besuderen de rol van MP binnen he Human Resources Managemen en bespreken he verband ervan me de andere aspecen van de onderneming. In secie 1.3 worden de verschillende sappen van MP in een onderneming besproken. Mogelijke MP echnieken worden aangehaald. In secie 1.4 bespreken we he belang van een informaiesyseem voor manpower planning. DOELSTELLINGEN VAN DIT HOOFDSTUK he belang begrijpen van MP door de beschrijving van de definiie en de verschillende oepassingsniveau s de rol begrijpen van MP in he bereiken van de doelsellingen van de organisaie de verschillende sappen en echnieken van MP in een onderneming kunnen beschrijven he belang van een informaicasyseem voor MP begrijpen een sraegie van een onderneming kriisch kunnen analyseren m.b.. de rol van he HRM 8

7 Manpower planning: inleiding 1.1 DEFINITIE MANPOWER PLANNING Manpower planning word veelal gedefinieerd als een poging om in de oekoms arbeidskrachen in overeensemming e brengen me de beschikbare arbeidsplaasen. Di beeken hezelfde als een poging om vraag naar en aanbod van arbeidskrachen op elkaar af e semmen. Manpower planning kan op verschillende niveaus oegepas worden: iner-) naionaal niveau Secorieel niveau Bedrijfsniveau Op naionaal en inernaionaal niveau proberen regeringen de werkloosheid e verminderen en ervoor e zorgen da de ondernemingen he personeel da ze nodig hebben uigedruk zowel in aanallen als in de nodige bekwaamheden) kunnen aanwerven, zoda de economische groei zich zo opimaal mogelijk kan doorzeen. Op secorieel niveau werd er bijvoorbeeld een oefening in manpower planning gemaak door he HIVA Hoger Insiuu van de Arbeid): ze maaken een sudie over vraag en aanbod van werknemers in de zorgsecor. Dezelfde oefening werd gemaak in de informaica-secor en in he onderwijs. In deze cursus zullen we ons vooral bezig houden me manpower planning op ondernemingsniveau. De meese kwaniaieve echnieken die aan bod zullen komen kunnen in een enigszins aangepase vorm) ook gebruik worden op de andere niveaus: De modellen zullen alleszins dezelfde basissrucuur hebben. Manpower planning op ondernemingsniveau kan verschillende vormen me verschillende moeilijkheidsgraad aannemen. 9

8 Manpower planning: inleiding Voorbeeld: Beschouw de onderneming ABC me de volgende eenvoudige personeelssiuaie: Leefijdssrucuur personeelsleden op 1/1/23: - 5 jaar: 2 personen - 55 jaar: 2 personen - 6 jaar: 1 persoon Door de jarenlange ervaring die deze mensen hebben opgebouwd, werken zij me een hoge arbeidsproduciviei. Wanneer een personeelslid moe vervangen worden, heef men anderhalf nieuwe personeelsleden nodig om dezelfde kwaliei en kwaniei van werk af e leveren, aangezien he nieuwe personeel nie dezelfde hoge arbeidsproduciviei haal. Men wee da he personeel op pensioen gaa op zijn 65se; men wee daarenboven da een nieuw personeelslid 1 jaar sage moe doen, vooraleer he bedrijf hem kan inzeen in he arbeidsproces. Om ervoor e zorgen da he producieproces nie in gevaar zou komen, dien de onderneming ervoor e zorgen da vraag nodige arbeiders) en aanbod aanal ingeschakelde werknemers) van personeel binnen de onderneming in overeensemming is. Daaroe werf ABC 2 mensen aan binnen 4 jaar en 3 mensen binnen 9 jaar in de veronderselling da elk personeelslid blijf o zijn pensioen) In deze onderneming is he makkelijk e ween hoe he huidig personeel zal evolueren. Men wee bijgevolg hoeveel en wanneer men nieuw personeel moe aanwerven. Di is een eenvoudige oepassing van manpower planning: he is makkelijk om e ween wa he beleid moe zijn om de gap ussen vraag en aanbod e vullen. He is duidelijk da manpower planning in een groe onderneming me veel meer personeel, me personeelniveaus, promoiemogelijkheden ussen deze niveaus, al een veel moeilijkere opgave is. In de onderneming Unilever bijvoorbeeld sel de vraag zich hoeveel ne afgesudeerden liceniaa handelsweenschappen elk jaar in diens moeen worden genomen om er voor e zorgen da er in de oekoms) geen problemen komen om al he werk gedaan e krijgen, rekening houdend me de verwache evoluies, oriënaie en specialisaie van he nieuwe personeel in de oekoms. Toch beva di eenvoudig voorbeeld van onderneming ABC reeds een moeilijk elemen: een nieuw personeelslid heef een inloopperiode nodig van 1 jaar: indien er geen manpower planning zou gevoerd worden in di bedrijf, had men op he ogenblik van de pensionering van he oudse personeelslid voor problemen gesaan: Er moes onmiddelijk voor vervanging 1

9 Manpower planning: inleiding gezorgd worden en da zou onmogelijk gewees zijn. In ondernemingen me personeel da onmogelijk onmiddelijk kan vervangen worden is manpower planning dus belangrijk. Hierbij maken we ook de egengeselde opmerking: in een onderneming me een overzichelijke pesoneelssrucuur, zoals een KMO, me personeelsleden die onmiddellijk kunnen vervangen worden is he verzuimen aan manpower planning minder problemaisch. In de huidige siuaie op de arbeidsmark zijn jobs me een groo aanbod van werkkrachen op de arbeidsmark dus vacaures die onmiddellijk kunnen opgevuld worden), veelal unskilled jobs voor mensen me een lage kwalificaiegraad. Vele high-skilled jobs of jobs die een hoge inloopperiode nodig hebben, vereisen een degelijke manpower planning. bv. jobs op direcieniveau) 1.2 DE PLAATS VAN MANPOWER PLANNING IN DE STRATEGISCHE PLANNING VAN DE ONDERNEMING Elke organisaie onderneming) heef een bepaalde doelselling voor ogen. Di kan gaan van winsmaximalisaie en/of groei o diensverlening aan de bevolking voor non-profi organisaies). Jegers e.al. 1994) De sraegische planning van een organisaie is he geheel van de doelsellingen en objecieven van de organisaie en de manier waarop de organisaie deze probeer e bereiken. De gehele onderneming sreef er naar om o de verwezelijking van de sraegische doelsellingen van de organisaie bij e dragen, zo ook he Human Resources Managemen HRM) nl. he voorzien in human resources). Cenraal in een sraegische planning saa de SWOT-analyse. De onderneming formuleer een sraegie die beanwoord aan de exerne opporuniies en hreas door gebruik e maken van zijn inerne srenghs en door de inerne weaknesses e onwijken. De inerne en exerne omgeving vormen een basis van de sraegische planning. Bernardin, 1998) He HRM heef dus nie alleen een rol e spelen bij he implemeneren van de sraegische planning; he HRM speel een voorname rol bij he opsellen van de sraegische planning: ze moe he opmanagemen voorzien van informaie over de haalbaarheid van haar doelsellingen en plannen, wa beref de human resources over haar inerne srengs and weaknesses). 11

10 Manpower planning: inleiding Om bijvoorbeeld een bepaald doel e bereiken, heef de onderneming op een bepaalde ermijn meer informaici nodig dan ze aan een beaalbare prijs kan krijgen. De sraegie en HRMfuncie saan dus in de wee richingen me elkaar in verbinding. Mondy e.al. 1999; Ivancevich, 1995) Sraegic planning Manpower planning 1.3 HUMAN RESOURCE PLANNING PROCES De uieindelijke doelselling van he HRM is bijdragen o de realisaie van de doelsellingen van de onderneming en di op een ehisch veranwoorde manier, zonder afbraak e doen aan de sociale veranwoordelijkheid van de organisaie. He HRM van een onderneming doe di d.m.v. de vier akken van he HRM-proces: voorzien in human resources belonen van human resources onwikkelen van human resources beschermen en evalueren van human resources Een van de manieren waarop he HRM zijn aak van he voorzien van human resources zou moeen proberen ui e voeren, is er voor e zorgen da er voorzien word in een degelijke manpower planning of human resource planning HRP) 1. 1 Op ondernemingsniveau gebruik men soms de erm human resource planning i.p.v. manpower planning. 12

11 Manpower planning: inleiding In secie 1.1 werd HRP gedefinieerd als "de manier waarop een organisaie de oekomsige vraag en aanbod van human resources voor de onderneming voorspel en de manier waarop de organisaie de evenuele gap ussen V en A zal proberen op e lossen". Deze oekomsige vraag en aanbod is nie alleen uigedruk in kwaniei hoeveelheden personeelsleden), maar ook in de kwalieien van de personeelsleden bv. ervaring, kennis), die de onderneming nodig heef. Mondy e.al. 1999; Ivancevich, 1995) HRP is een sysemaisch proces: de onderneming moe consan de oekomsige vraag en aanbod in he oog houden: de HRP is immers gebaseerd op de economische realiei, die heel snel kan veranderen. De voordelen van een HRP zijn eviden: er word voorzien in human resources doelselling van HRM-proces). Ze is de basis van he rekruering- en selecieproces: wie, wanneer en hoeveel moe de onderneming aanwerven? Men probeer er voor e zorgen da er genoeg personeel is als nodig, zoda we de doelsellingen ui de sraegische planning kunnen bereiken. Anderzijds probeer men ook geen overscho aan personeel e hebben kosenbesparing). He personeel word op de mees effecieve en efficiëne manier gebruik. Door een degelijke HRP hoef men laer geen onpopulaire maaregelen e nemen bv. onslagen). Over he algemeen word aangenomen da he HRP-proces besaa ui 4 onderdelen: a) siuaie- en omgevingsanalyse b) voorspellen van de oekomsige vraag aan arbeidskrachen c) voorspellen van he oekomsig aanbod aan arbeidskrachen d) onwikkelen en implemeneren van een acieplan om de gap ussen V en A weg e werken Sap 1: Siuaie- en omgevingsanalyse De eerse sap in he HRP-proces is de siuaie- en omgevingsanalyse: di is waar de sraegische planning en he HRM me elkaar in conac komen. De onderneming sel haar sraegische planning op op basis van de inerne en exerne omgevingsfacoren SWOT). Ze pas ook bij een verandering van de economische omgeving haar sraegische planning aan. Ze doe di onder meer door haar HRP aan e passen bv. snelle echnologische veranderingen 13

12 Manpower planning: inleiding dwingen de onderneming er oe, indien zij compeiief wil blijven, personeel aan e werven me de nodige bekwaamheden om me deze nieuwe echnologie om e gaan, of om haar huidig personeel e rainen). De sraegische planning is dus een belangrijke inerne omgevingsfacor die een invloed heef op de HRP. Daarnaas zijn er nog andere inerne en exerne omgevingsfacoren. Een belangrijke omgevingsfacor is de srucuur van de arbeidsmark: zowel in aanallen als in ypes arbeidskrachen heef de arbeidsmark een invloed op de HRP. Er was bijvoorbeeld o voor kor een gebrek aan informaici. He is duidelijk da de onderneming hier rekening moes mee houden in he manpower planning proces. Een andere moeilijkheid waar bedrijven de laase ijd over klagen, is he gebrek aan arbeidskrachen me de nodige bekwaamheden. He ekor van informaici op de arbeidsmark mag dan al wel zijn omgeslagen in een overscho, er blijk nog seeds da er een ekor is aan informaici me specifieke kennis, vaardigheden en specialieien. Er zijn drie facoren die de srucuur van de arbeidsmark bepalen: Bernardin, 1998) 1) de job en de kwalificaies die nodig zijn om de job ui e oefenen spelen de groose rol in de definiëring van de relevane arbeidsmark en in hoeverre de vraag naar bepaalde werknemers kan ingevuld worden 2) de grooe van de relevane arbeidsmark: Op sommige plaasen kan de vraag en he aanbod van bepaalde ypes werknemers anders zijn dan elders bv. 5 jaar geleden was er een enorm ekor aan economisen in he Groo-Herogdom Luxemburg). Daarenboven hebben arbeidsmarken een geografisch verschillende basis naargelang de beroepscaegorie: van lokaal voor produciearbeiders, echniekers en kanoorbedienden o inernaionaal voor execuive managers. 3) de concurrenie, d.w.z. de andere insellingen die een vraag uioefenen naar hezelfde ype werknemers) op dezelfde arbeidsmark. 14

13 Manpower planning: inleiding Sap 2: Voorspellen van de oekomsige vraag naar arbeidskrachen In deze sap gaa men een poging doen om e schaen hoeveel en welke soor personeel da de onderneming in de oekoms zal nodig hebben om he oale werkvolume aan e kunnen. Di werkvolume hang af van de doelsellingen die de onderneming zich in zijn sraegische planning heef geseld. In deze fase beschouwen we de vraag louer me berekking o he werkvolume: volgens de gebruike definiie saa de vraag saa los van he aanbod aan arbeidskrachen zie sap 3 van he HRP-proces); d.w.z. de vraag sel nie he aanal mensen voor die we gaan recrueren op de arbeidsmark, maar is enkel een veraling van de hoeveelheid werk in de mensen die men nodig heef. Deze fase is een belangrijke en moeilijke sap in he hele HRP-proces. He is eviden da de vraag naar arbeidskrachen onderhevig is aan de invloed van vele omgevingsfacoren die in de vorige fase van he HRP-proces onderzoch werden. Er zijn wee caegorieën van echnieken die men kan gebruiken: kwaliaieve mehoden kwaniaieve mehoden Elke caegorie gaa ui van een aanal verondersellingen en breng een aanal voor- en nadelen me zich mee. Daarom is he beer da de onderneming een combinaie gebruik van beide sooren echnieken. a) kwaliaieve mehoden: Er zijn heel wa kwaniieve hulpmiddelen beschikbaar om aan vraagprospecie e gaan doen. Toch is een groo deel van de voorspelling gebaseerd op menselijk inschaing van de siuaie. Daarom maken heel wa ondernemingen gebruik van kwaliaieve mehoden. We maken een onderscheid in 3 benaderingen: - Zero-base forecasing - Boom-up approach - Top-down approach 15

14 Manpower planning: inleiding 1. Zero-base forecasing: Di is een mehode waarbij men gebruik maak van he huidige niveau van ewerkselling als sarpun. Wanneer een personeelslid de organisaie verlaa omwille van pensioen, onslag of elke andere reden), onderzoek de organisaie of he wel nodig is om nieuw personeel aan e werven. In plaas van onmiddellijk de posiie op e vullen, onderzoek de organisaie grondig de siuaie om e ween e komen of he wel verdedigbaar is da die posiie besaa. Men doe ne hezelfde bij de creaie van nieuwe posiies. He is denkbaar da er geen nieuw personeelslid word aangeworven, maar da he werk verdeeld word onder de andere personeelsleden. Mondy e.al. 1999) 2. Boom-up approach: Di is een mehode waarbij men de laagse niveaus van de onderneming consuleer en hen de oekomsige vraag naar arbeidskrachen van hun afdeling laa voorspellen. De HRM-afdeling zal dan uieindelijk de vraag van alle afdelingen aggregeren over de oale onderneming. Deze mehode is gebaseerd op de selling da de managers van de verschillende afdelingen beer ween wa de siuaie is, dan he managemen van boven af. De uni-manager heef he bese overzich over de jobs die gedaan moeen worden in zijn afdeling. Deze mehode kan eveneens gebruik worden voor he voorspellen van he oekomsig inerne aanbod aan arbeidskrachen zie verder). De uni-manager kan bij zijn voorspelling rekening houden me de verwache promoies, pensioenen ed. Op zijn niveau is he oaal aanal werknemers immers kleiner en da maak he makkelijker om een duidelijk inzich e krijgen in de siuaie. Mondy e.al. 1999; Ivancevich, 1995) 3. Top-down approach: De mees eenvoudige en makkelijke manier om een voorspelling e maken, is aan de managers vragen welke evoluie zij verwachen voor de oekoms. Men gaa er van ui da zij de oekomsige siuaie van werkevoluie ec. he bes kunnen inschaen. Er zijn verschillende echnieken die we voor deze schaing van experen kunnen gebruiken om de schaing meer effecief e maken. 16

15 Manpower planning: inleiding b) kwaniaieve mehoden: De menselijke inschaing breng zowel voor- als nadelen me zich mee. Er besaa he gevaar van subjeciviei. Daarom is een combinaie van een kwaliaieve me een meer formele) kwaniaieve mehode in vele gevallen aangewezen. 1. Trendanalyse: Bij he oepassen van deze mehode gaa men er van ui da de rend in he verleden zich verder zal doorzeen. He kom er op neer da men een verband gaa leggen ussen de ijd en de vraag naar arbeidskrachen. Men gaa de evoluie van de vraag in he verleden exrapoleren naar de oekoms. Verhoeven, 198) Figuur 1.1: Lineaire exrapolering van de rend manpower requiremen Manpower Requiremen nu Time Prakisch kan men di doen me een regressieanalyse. Men kan zoals in figuur 1.1 een lineair verband herkennen. Men kan dan een schaing maken voor de manpower requiremen M) in funcie van de ijd ): Mˆ = â + bˆ. We maken een schaing van a en b door middel van M in he verleden. me regressieformules) Di univariae voorspellingsmodel is eenvoudig. Di is op zich misschien een voordeel, ware he nie da he onrealisisch is. Deze modellen gaan er van ui da de rend die zich in he verleden had geseld, zich ook in de oekoms zal verderzeen. Di is een veel e groe simplificaie: de vraag naar arbeidskrachen hang in de realiei af van verschillende facoren die misschien nie zo n eenvoudig e voorspellen evoluie kennen. 17

16 Manpower planning: inleiding 2. Trendanalyse van de predicor variables: Deze mehode gaa een voorspelling maken van de vraag naar arbeidskrachen op basis van de verwache evoluie van een facor die een invloed heef op deze vraag. Voor een producieonderneming kan di bijvoorbeeld de verkopen ui he verleden en de verwache verkoop in de oekoms zijn. zie voorbeeld abel) Jaar Verkoop Vraag naar arbeidskrachen 1996 $ $ $ $ $18 9 Jaar Voorspelling verkoop Voorspelling vraag 21 $2 1 In he voorbeeld gaa he om een perfec lineair verband in he verleden. He is mogelijk da men geen exac verband heef. In da geval kan men ne als bij rendanalyse regressieanalyse oepassen om de arbeidsvraag e voorspellen. 3. Mulivariae modellen d.m.v. predicor variables: De rendprojecies gaan een verband leggen ussen de arbeidsvraag en een enkele facor. De meer ingewikkelde mulivariae modellen gaan echer een meer realisisch beeld geven omda ze meerdere facoren die een invloed hebben op de arbeidsvraag gaan in rekening nemen. 4. Simulaiemodellen: Me simulaiemodellen gaa men de real-world - siuaie simuleren. Hierbij gaa men d.m.v. wiskundige modellen experimeneren me de realworld. Me wiskundige logica die de realiei in model breng, gaa men proberen voorspellingen e maken over wa zou gebeuren onder bepaalde hypohesen. Deze Wha-if analyses laen oe de consequencies e onderzoeken bij verschillende uigangspunen. 18

17 Manpower planning: inleiding Sap 3: Voorspellen van he oekomsige aanbod van arbeidskrachen a) exernal supply Wanneer een organisaie moe recrueren, dan moe zij zich wenden o uiwendig aanbod van arbeidskrachen. Men moe de bese bron van arbeidskrachen zoeken. universieien, na afgesudeerden, werklozen, andere organisaies, concurrenen, ) Ui he verleden en ui ervaring, kan de organisaie zich een beeld vormen over de bese bron van nieuwe arbeidskrachen. Men wee bv. da sudenen van de ene universiei beer passen bij de culuur en sfeer binnen de organisaie dan sudenen van de andere universieien. Hierbij verwijzen we eveneens naar de deerminanen van de arbeidsmark. b) inernal supply Belangrijk bij personeelsplanning is e ween welke soor en hoeveel personeel de organisaie reeds in diens heef. Wanneer de organisaie in de oekoms personeelsleden nodig heef me bepaalde kwalificaies, dan is he bes mogelijk da ze deze reeds in diens heef. kwaliaief) He is ook van belang da de organisaie ongeveer een beeld heef van he aanal personeelsleden waarop ze waarschijnlijk kan rekenen in de oekoms. kwaniaief) en welke kwalificaies deze zullen bezien. 1. Wiskundige modellen: Men gebruik wiskundige modellen om he inerne aanbod van arbeidskrachen e voorspellen. Een belangrijk voorbeeld hiervan zijn Markovmodellen. Vele modellen gaan de beleidskeuze sap 4) en de analyse van he aanbod inegreren in een analyse. De gevolgen van verschillende mogelijke beleidsopies worden hiermee voorspeld en geven de organisaie de mogelijkheid om een keuze e maken, die pas bij de wens en de behoefe van de organisaie. zie deel 2) 2. Skills invenories: Skills invenories is informaie die verzameld word over werknemers in nie-managemen posiies) over hun beschikbaarheid en geschikheid om op e klimmen naar hogere funcies. He gaa om informaie zoals vooropleiding, sudies, carrièredoelsellingen. Deze skills invenories moeen de organisaie in saa sellen om onmiddelijk werknemers e herkennen die geschik zijn om op e klimmen, zodra de behoefe er is voor de organisaie. 19

18 Manpower planning: inleiding 3. Succession planning: Succession planning is een proces waarbij men probeer e garanderen da er geschike mensen beschikbaar zijn om een managemenfuncie op e vullen, zodra de posiie vacan is. Daaroe moe de organisaie een goed funcieprofiel beschrijven van zijn managemenposiies. De succession planning kan opgesar worden of aangepas worden, nada de managemen invenory aangeef da daar een noodzaak oe is. Een concep da in verband saa me succession planning, is succession developmen: d.i. he proces waarbij men een goede beschrijving maak van he funcieprofiel van de key posiions van he bedrijf. Men gaa dan de geschike werknemers aanmoedigen en beïnvloeden om deze kwalificaies e onwikkelen. He groe verschil in succession planning en succession developmen lig in he fei da men bij succession developmen de kandidaa-managers voor ogen heef en inlich over/aanmoedig in hun bedoelde onwikkelingsproces. Bij succession planning ween de kandidaa-managers nie da ze beschouwd worden als mogelijke opvolgers voor de managers. Sap 4: Gapanalyse en acieplanning In de laase fase van he HRP-proces worden vraag en aanbod van arbeidskrachen me elkaar vergeleken. Zelden kom men o de vasselling van een gelijke vraag en aanbod van arbeidskrachen. Men kom o een ekor of een surplus aan arbeidskrachen in de oekoms; de onderneming zal een acieplan moeen onwikkelen om di ekor of surplus weg e werken. a) ekor aan arbeidskrachen: in di geval zijn er verschillende mogelijkheden; wanneer he ekor klein is en de huidige personeelsleden daaroe bereid zijn, kan men ze vragen om overuren e preseren. Wanneer er een ekor is aan hoog gekwalificeerde arbeidskrachen, dan kan men he huidig personeel rainen en opleiden om ze de nodige bekwaamheden aan e leren. De mees evidene oplossing, is rekrueren. Vele ondernemingen werken egenwoordig me flexibele arbeidskrachen, zoals deelijders. Ivancevich, 1995) 2

19 Manpower planning: inleiding b) surplus aan arbeidskrachen: wanneer men bij de vergelijking van vraag en aanbod van arbeidskrachen o de vasselling kom da men een e groo aanbod heef, dan lig he probleem ies moeilijker. Ondernemingen proberen meesal om gewone onslagen e vermijden. Ze zoeken naar meer aanvaarde alernaieven: vele organisaies verkleinen hun personeelsvolume door gewoon veel minder e rekrueren. Personeelsleden die de onderneming verlaen omwille van pensioen of onslagname worden nie vervangen. Men kan di proces evenueel versnellen door mensen aan e zeen vroegijdig op pensioen e gaan. Men kan mensen de mogelijkheid geven om op brugpensioen e gaan; men kan di promoen door he gehele pakke voor de personeelsleden heel aanrekkelijk e maken. Een andere mogelijkheid is aan work-sharing e gaan doen. In plaas van een deel van he personeel e onslaan, kan men al he personeel minder laen werken. Op die manier kan vraag en aanbod och op elkaar worden afgesemd. Vakbonden en werknemers geven de voorkeur aan deze oplossing i.p.v. onslag voor een deel van he personeel. Toch zijn er siuaies waarin he managemen geen andere opie heef dan een deel van he personeel e onslaan. De onderneming moe er zeker rekening mee houden da er weelijke verplichingen zijn waar he zich moe aan houden. Een ander probleem bij deze benadering van he probleem is wie e laen gaan? Twee crieria werden in he verleden gebruik: in bepaalde gevallen werden de jongse werknemers eers aan de deur geze; in andere gevallen werden de mensen onslaan die hun job he mins goed deden. He is geen aangename oplossing, maar we ween da een goede manpower planning in de onderneming de oepassing van deze onaangename maaregel o zo weinig mogelijk beperk. Tensloe vermelden we nog een fenomeen da de laase ijd veel voorkom, nl. downsizing hersrucurering). Vele ondernemingen nemen een eenmalige beslissing om de onderneming e hervormen en meer efficiën e maken; op die manier word ze ook compeiiever. He fenomeen gaa gepaard me he eenmalig) onslag van een groo aanal werknemers, maar ook me de inkrimping van de onderneming haar acivieien) zelf. Mondy e.al. 1999; Ivancevich, 1995) 21

20 Manpower planning: inleiding 1.3 INFORMATIE IN HRP He moe duidelijk zijn da informaie de sleuel o een goede HRP. Mondy e.al. 1999; Ivancevich, 1995) Daaroe hebben vele ondernemingen een Human Resource Informaion Sysem HRIS) opgeze. Een HRIS is elk georganiseerd opze om relevane en huidige informaie e bekomen, waarop he HRM zich kan baseren om human resource beslissingen e nemen. He syseem moe dus op een effecieve wijze informaie in de organisaie bekomen, analyseren en bewaren. De oepassing gaa veel verder dan HRP en kan voor alrijke HRMfuncies gebruik worden. He is duidelijk da he de basis is van HRP. Informaieekor is een klassiek probleem bij vele organisaies die een HRP wil opsaren da gebaseerd is op mahemaische modellen. In de volgende hoofdsukken zullen we zien da manpower planning in vele gevallen gebaseerd is op hisorische gegevens. Di is nie alijd beschikbaar. Er is dan onvoldoende informaie in bruikbare vorm aanwezig. 22

21 Manpower planning: inleiding 1.4 TERUGKOPPELING EN GLOBALE OEFENING MEERKEUZEVRAGEN 1. Wha is he process of sysemaically reviewing HR requiremens o ensure ha he required number of employees, wih he required skills are available when hey are needed? A. sraegic planning B. forecasing C. human resource planning D. labor supply analysis 2. The forecasing echnique which involves an analysis o deermine wheher he firm can jusify filling i, is reffered o as: A. boom up approach B. simulaion C. he delphi echnique D. zero base forecasing 3. The human resource forecasing echnique which is based on he reasoning ha he manager in each uni is mos knowledgeable abou employmen requiremen is A. zero base forecasing B. he delphi echnique C. boom up approach D. simulaion 4. Wha is deermining wheher he firm will be able o secure employees wih he necessary skills and from wha sources hese individuals may be obained? A. planning forecas B. requiremen forecas C. sraegic forecas D. availabiliy forecas 5. The ype of invenory which conains deailed daa regarding each manager o be used in idenifying individuals possessing he poenial o move ino higher level posiions is he A. skills invenory B. organizaional invenory C. managemen invenory D. planning invenory 6. Wha is he process of ensuring ha a qualified person is available o assume a managerial posiion once he posiion is vacan? A. sraegic planning B. deparure planning C. succession planning D. skill planning 7. Wha is he process of deermining a comprehensive job profile of he key posiions and hen ensuring ha key prospecs are properly developed o mach hese qualificaions? A. succession planning B. deparure planning C. sraegic planning D. succession developmen 23

22 Manpower planning: inleiding CASE-STUDIES 1. SAS-HRVision: Wa is he verband van di sofwarepakke me manpower planning, he human resource planning process en de plaas die he inneem in een onderneming? Bring HR o he Forefron of Enerprise Decision Making When i comes o measuring enerprise success, financial performance is no longer he sole baromeer. Increasingly, organizaions are aking a more balanced approach -- one ha recognizes he work force as he single greaes asse in achieving enerprise growh poenial. The challenge now falls o human resources professionals o make decisions and develop sraegies ha deermine corporae goals, raher han simply aiming o mee hem. To mee his challenge, SAS offers HR Vision, he oal soluion for human resources managemen. This awardwinning soluion provides: Insigh ino working pracices and organizaional dynamics, so you can deliver a work force in une wih change and empowered o mee new challenges. Access o muli-dimensional analysis of workforce daa, so you can proacively address your organizaion's evolving needs. Timely informaion delivery, so you can foser business parnerships wih oher key decision makers hroughou he enerprise. The resul? Beer decisions based on your HR division's acceleraing role in business success... and sraegic direcion based on fac raher han inuiion alone. 24

23 Manpower planning: inleiding 2. Vlaamse Wegendiens: Bespreek alle elemenen ui de definiie van manpower planning en illusreer me voorbeelden ui he arikel. Waar kan of kon in he verleden?) manpower planning nog een oepassing vinden in deze organisaie? 25

24 Manpower planning: inleiding 3. Elecrabel: Bespreek he verband ussen SWOT analyse en manpower planning a.d.h. van de persmededeling van 31/1/21. Illuseer me voorbeelden ui de mededeling. PERSMEDEDELING 1/1/31N Naar een vernieuwde sociale dialoog me he oog op een verserke compeiieve onderneming en een aanrekkelijke werkomgeving. BRUSSEL, 31 JANUARI 21 λ In een versneld openende Europese mark wens Elecrabel een voorrekkersrol e blijven spelen en haar klanen de bes mogelijk diensverlening e bieden. Vandaag vergaderden de 35 ondernemingsraden bij Elecrabel. De direcie heef er een aanal concree maaregelen bekend gemaak die de onderneming egen he jaar 23 de nodige slagkrach moeen geven om me succes de uidagingen van de open Europese mark aan e gaan. De priorieien ui he ondernemingsplan van Elecrabel als belangrijkse speler op de Belgische energiemark) zijn samen e vaen in drie concree acies: he aanpassen van de srucuren rond de vier kernacivieien, he verwerven en uibouwen van compeenies die beanwoorden aan de nieuwe uidagingen van de mark kwalieisaspec), de slagkrach van de organisaie verhogen door een doelmaige en doelreffende inze van alle berokken medewerkers kwaniaief aspec). Aanpassen van de srucuren rond de vier kernacivieien Elecrabel splis haar vericale srucuur op en bouw een organisaie ui rond haar vier kernacivieien: producie, rading, nebeheer en verkoop. Elecrabel blijf inveseren in die acivieien en bouw voor aan de uibreiding ervan in verschillende Europese landen me he oog op leveringen aan klanen over geheel Europa. Daarnaas werk Elecrabel voor aan he opbouwen van parnerschappen me ondernemingen in andere Europese landen. De realisaies in Nederland, Duisland, Frankrijk, Ialië en Spanje zijn daar een sprekend voorbeeld van. 26

25 Manpower planning: inleiding He verwerven en uibouwen van compeenies die beanwoorden aan de nieuwe uidagingen van de mark De veranderende markomgeving vereis nog een aanal nieuwe compeenies die moeen worden aangeleerd en aangerokken. Di heef vanzelfsprekend gevolgen voor de werknemers van Elecrabel. Sommige funcies, die hun nu bewezen in een gereguleerde mark zijn, in een vrije mark, voorbijgesreefd. Anderzijds moeen nieuwe funcies worden gecreëerd, waarvoor nieuwe compeenies vereis zijn rading, e-commerce ). Kwaliaief wil Elecrabel me haar producie, rading, nebeheer en verkoop, zich handhaven in he koppeloon van de bes preserende ondernemingen in Europa. De blijvende bereidheid o inzebaarheid door permanene vorming is een garanie voor werkgelegenheid binnen deze dynamische secor. Over de komende jaren zal de secor nog overgaan o een 35-al nieuwe aanwervingen, zoals voorzien in de vorige CAO s. De slagkrach van de organisaie verhogen door een doelmaige en doelreffende inze van alle berokken medewerkers Elecrabel heef de ambiie om haar medewerkers opimaal in e zeen in een aanrekkelijke werkomgeving. He spreek vanzelf da de funcies, die nie langer rechsreeks van nu zijn voor haar vier kernacivieien, egen 23 zullen wegvallen. Di laase beeken da egen 23 ongeveer 1.7 funcies verdwijnen ui he organogram van Elecrabel. Per 1 januari 21 el he personeelsbesand van Elecrabel medewerkers. Een groo deel van deze 1.7 funcies kan via nauurlijke afvloeiingen worden opgevangen. Voor de andere medewerkers die dergelijke funcies bekleden word een uivoerig heroriëneringsrajec uigewerk, zoda zij zoveel mogelijk erechkunnen in een andere funcie binnen de onderneming. Hiervoor inveseer Elecrabel in een grooscheeps vormings- en rainingsprogramma. Voor die medewerkers waarvoor heroriënering en herplaasing binnen he bedrijf nie mogelijk is, er word rekening mee gehouden da er een 8 in di geval kunnen zijn) zal in overleg een sociaal aanvaardbare oplossing worden gezoch buien de onderneming. CONTACTEN: Parick H. DE VOS parick.devos@elecrabel.com Philippe MASSART philippe.massar@elecrabel.com Invesor Relaions Laurence Baaille laurence.baaille@elecrabel.com Ce communiqué es égalemen disponible en français. This press release is also available in English. hp:// 27

26 Manpower planning: inleiding 28

27 DEEL 2: STATISTISCHE TECHNIEKEN VOOR MANPOWER PLANNING In he vorige hoofdsuk werd manpower planning gedefinieerd als een poging om vraag en aanbod van arbeidsplaasen in de oekoms op elkaar af e semmen. Er werden een aanal echnieken voor he voorspellen van vraag en aanbod aan arbeidskrachen aangehaald. De kwaniaieve mehoden om de vraag naar arbeidskrachen e voorspellen zijn algemene echnieken zoals regressieanalyse, economerie, rendanalyse, mulivariae analyses en andere. De oepassing hiervan is serk verbonden me andere akken van he managemen, zoals de markeing. He vorm dan vooral een oepassing van in andere vakken geziene mehoden en heorieën. In di deel gaan we de kwaniaieve echnieken besuderen om he aanbod van arbeidskrachen rachen e voorspellen. He gaa dan om he inerne aanbod, aangezien he exerne aanbod vooral een kwaliaieve sudie vraag over de beschikbaarheid van nieuw personeel. De echnieken zullen veelal ook rachen om een oplossing e formuleren voor de evenuele gap ussen vraag en aanbod. Men zal kunnen berekenen hoeveel mensen men moe rekrueren of onslaan om he juise aanal mensen van de juise 'soor' aan he werk e hebben. De beleidsbepaling is dus onlosmakelijk me de manpower echnieken verbonden. 29

28 Manpower planning modellen op basis van wasage-analyse HOOFDSTUK 2 MANPOWER PLANNING MODELLEN OP BASIS VAN EEN WASTAGE ANALYSE INTRODUCTIE In di hoofdsuk is he de bedoeling een inleiding e geven in manpower planning, gebruik makend van wasage analyse, zijnde echnieken voor he beschrijven van de verwache uival van personeel in de onderneming. We zullen eenvoudige MP-echnieken besuderen om he aanal personeelsleden in de oekoms e schaen, gebaseerd op een wasage analyse en rekening houdend me een specifieke recrueringspoliiek uigedruk in aanal aanwervingen). In secie 2.1 definiëren we verschillende mogelijke vormen van wasage en hun oorzaken; we gieen di in een kader waarin we een wasage analyse kunnen doen. In secie 2.2 definiëren we verschillende kansen die gebruik worden om he verwache onslaggedrag van personeel e beschrijven. We baseren ons hierbij op de sudie van he gedrag van een cohore, zijnde een groep personeelsleden die in eenzelfde ijdsinerval zijn aangeworven. In secie 2.3 bekijken we een alernaieve manier om een wasage-analyse ui e voeren die zich nie baseer op een cohore analyse. In secie 2.4 gebruiken we de resulaen van een wasage analyse ui secie 2.2 en 2.3) om rekening houdend me de recrueringspoliiek de personeelsomvang in de oekoms e schaen. DOELSTELLINGEN VAN DIT HOOFDSTUK inzich krijgen in de verschillende vormen van wasage en hun implicaies op he kader waarin een wasage analyse gedaan word wasage analyse kunnen uivoeren onder verschillende mogelijke hypohesen de waarde van de analyse kunnen inschaen door mahemaisch in e schaen en door de voor- en nadelen van elke mehode egenover elkaar af e wegen wasage analyse gebruiken om aan manpower planning e gaan doen 3

29 Manpower planning modellen op basis van wasage-analyse 2.1 INLEIDING Begrip wasage Bij he besuderen van he inerne aanbod van arbeidskrachen, is he van belang een idee e krijgen van de evoluie van de wasage in de organisaie. Wasage is een gebeurenis waarbij een personeelslid he personeelssyseem van he bedrijf verlaa. Er zijn verschillende oorzaken van wasage denkbaar: zieke, pensioen, overlijden, afdanking, werknemer vind een andere job, afslanking, enz. In een wasage analyse maak men een inschaing van he aanal mensen da de onderneming in de oekoms zullen verlaen om een voorspelling e kunnen maken van he aanal personeelsleden waarop de onderneming in de oekoms kan rekenen. Conroleerbare en onconroleerbare wasage We delen wasage in in wee groepen: - conroleerbare wasage: di is de wasage die door de organisaie zelf geconroleerd word. He kan gaan om een siuaie waarin de samenwerking ussen de werkgever en werknemer onmogelijk is geworden of om een maaregel die pas in he manpower planning beleid om vraag en aanbod van arbeidskrachen op elkaar af e semmen). In he vorige hoofdsuk hebben we gezien da de afsemming van vraag en aanbod volg op de voorspelling van he aanbod van personeelsleden. Me een wasage analyse is he de bedoeling om he inerne aanbod van arbeidskrachen in de oekoms e gaan schaen. Omda conroleerbare wasage he anwoord is van de beleidsmakers op een simulaie me wasage-analyse, kan conroleerbare wasage in deze analyse dan ook genegeerd worden. - onconroleerbare wasage: di is de wasage die nie onder conrole saa van de werkgever. He vorm geen beslissing van de organisaie en da maak he een belangrijke onbekende in manpower planning. We dienen inzich e krijgen in deze vorm van wasage om op een of andere manier een idee e krijgen over de evoluie van de personeelsomvang in de oekoms. Di is dan ook wa we me een wasage analyse willen besuderen. Invloedsfacoren Cenraal in wasage analyse saa he begrip "propensiy o leave" = neiging om he personeelssyseem e verlaen). Over he algemeen word aangenomen da leefijd, anciënniei, salaris, algemene werkloosheid en economische conjucuur, geslach, kennis en 31

30 Manpower planning modellen op basis van wasage-analyse vaardigheden belangrijke variabelen zijn die invloed uioefenen op de neiging om weg e gaan. De belangrijkse variabele is de anciënniei die ook serk samenhang me de leefijd van de werknemer). He verband ussen deze variabele en de wasage, noemen we he wasageparoon. De wasage-analyse die we zullen aanvaen is hierop dan ook gebaseerd. Sappen in deze manpower analyse De echnieken die we in di hoofdsuk onwikkelen om aan manpower planning e doen besaa ui wee sappen: Sap 1: schaen van parameers van he model d.m.v. een wasage analyse Sap 2: simulaie van de personeelsomvang in de oekoms In sap 1 gaan we proberen om de wasage kans van elk personeelslid in e schaen. We ween da de neiging om weg e gaan afhankelijk is van een aanal variabelen, waaronder ook een aanal persoonsgebonden eigenschappen. zoals geslach bijvoorbeeld) Wanneer we een wasage kans gaan gebruiken, moe dan ook rekening gehouden worden me deze eigenschappen. Daaroe gaan we he personeel indelen in verschillende groepen waarbinnen elke werknemer dezelfde wasage kans heef. We kunnen di verwezelijken door de groepen zo in e delen, da binnen elke groep de personeelsleden dezelfde eigenschappen hebben die relevan zijn voor de neiging om weg e gaan. Deze groepen noemen homogene groepen. Omda anciënniei he belangrijkse kenmerk is bij he inschaen van de neiging om weg e gaan, gaan we deze eigenschap op een speciale manier behandelen. Deze eigenschap word nie gebruik voor he indelen in homogene groepen. We zullen bij de analyse van een homogene groep rekening houden me de anciënniei, door elke homogene groep nog eens onder e verdelen in een aanal anciënnieisklassen. We komen hierop erug in secie 2.2 en secie 2.3 In sap 2 worden de resulaen van de wasage analyse de wasage kansen) gebruik om in e schaen hoeveel personeelsleden in de oekoms de onderneming zullen verlaen en wa de implicaies hiervan zijn op de personeelsomvang in de oekoms. We maken hiervoor gebruik van he saisische begrip wiskundige verwaching. Di word duidelijker in he volgende voorbeeld. We komen erug op sap 2 van he model in secie

31 Manpower planning modellen op basis van wasage-analyse Voorbeeld: ui: Barholomew D.J. e.al., 1991) Er zijn wee bedrijven A en B) die exac hezelfde wasage paroon veronen. Een wasage van 15% voor mensen me een anciënniei van minder dan 3 jaar en een lagere wasage van 3% per jaar voor mensen me een langere ijd in de organisaie. De wee ondernemingen hebben beide 1 personeelsleden in diens; de srucuur van hun personeel verdeling over de verschillende anciënnieisklassen) is echer anders. We berekenen de verwache wasage door de wasage kans me he aanal personeelsleden e vermenigvuldigen. De resulaen saan in volgende abel: Anciënniei wasagekans bedrijf A bedrijf B aanal verwache wasage aanal verwache wasage > Toaal He belang van de anciënniei voor wasage analyse word nog duidelijker in he voorbeeld. Indien we een wasagekans hadden berekend voor de verschillende bedrijven zonder rekening e houden me de anciënniei van he personeel, dan was de schaing minder goed gewees. He is duidelijk da wasage analyse nie los kan gezien worden van de anciënniei van de werknemers. Tijdsdiscree model In deze modellen werken we ijdsdiscree. We delen de ijd in in gelijke inervallen zoals gedaan word bij differenievergelijkingen). ijd De wasagekansen die gescha worden in sap 1 van di model, moeen dus als volg begrepen worden: he is de kans da een personeelslid in de desbereffende homogene groep he bedrijf verlaa in he eersvolgende ijdsinerval. Meesal verdelen we de ijd in in kalenderjaren waarbij we he aanal personeelsleden besuderen op 1 januari van elk jaar; de wasagekans is dan de kans da he personeelslid in he komende jaar zal verdwijnen ui de organisaie. 33

32 Manpower planning modellen op basis van wasage-analyse Begrip wasage-paroon Vooraleer wasage analyse verder ui e werken dienen we he begrip wasage-paroon beer e definiëren. Men verdeel de homogene groep in verschillende subgroepen waarin elke werknemer dezelfde anciënniei heef. He wasage-paroon van de homogene groep is de evoluie van de wasage over de verschillende anciënnieisklassen. Men mee de lengh of service van he personeel op een schaal, 1,, k waarbij i de ijdsippen zijn waarop de waarneming van de anciënniei gebeur. Men gaa dan na wa de wasagekans is van de personeelsleden in de anciënnieisklasse in he inerval [ i, i+1 ]. Voorbeeld: He wasage-paroon van een homogene groep personeelsleden binnen de onderneming ABC is erug e vinden in ondersaande abel. Elk jaar word op 1 januari de anciënniei van he personeel gemeen. De wasagekans van iemand van een homogene groep verschil naargelang de anciënnieisklasse waarin hij zich bevind. Anciënniei Wasagekans COHORTE-ANALYSE Basisbegrip cohore De mees nauurlijke manier om gegevens e verzamelen voor een wasage analyse is he besuderen van een cohore. Een cohore is een groep personeelsleden die op hezelfde ogenblik zijn aangeworven. In een cohore-analyse volg men een bepaalde cohore vanaf he ijdsip van aanwerving o op he ogenblik da de laase werknemer van de cohore de organisaie heef verlaen. Men besudeer he aanal leavers van de cohore in elke anciënneisklasse. We voeren de volgende noaie in: L i = een aanal ongeconroleerde) leavers ussen i en i+1 Voorbeeld: We besuderen een cohore van 8 mensen die aangeworven werden op 1/1/199. De abel geef een wasage-paroon aan: ussen 1/1/199 en 1/1/1991 hebben 364 mensen van die 8 he bedrijf verlaen. idem voor de andere inervallen) Er was geen geconroleerde wasage. Anciënniei oaal L i

33 Manpower planning modellen op basis van wasage-analyse Manpower planning simulaies zie secie 2.4) baseren zich op de hypohese da oekomsige cohores zich op dezelfde manier zullen gedragen als de onderzoche cohore. Daaroe dienen we op basis van de cohore gegevens he wasage paroon op een relaieve manier e beschrijven. Di doen we door gebruik e maken van de wasagekansen. Wasagekansen We definiëren 3 verschillende wasagekansen die op hezelfde neerkomen. Je vind deze erug in de ondersaande abel. Eers voeren we een exra noaie in: Z i = he aanal overblijvers aan he begin van periode i Kansdichheidsfuncies: We berekenen di als de proporie van de cohore die he bedrijf zal verlaen in he inerval [ i, i+1 ] Definiie sandaardafwijking L fˆ i = Z i ŝ = fˆ1 i fˆ) i Z Overlevingsfuncie: We berekenen di als de proporie van de cohore die gedurende i ijdsinervallen zal blijven in de organisaie of zal overleven o ijdsip i Definiie Sandaardafwijking Z Ĝ i = Z i ŝ = Ĝ i 1 Ĝ i ) Z Voorwaardelijke kans: We berekenen di als de kans da iemand van de cohore die reeds i ijd ewerkgeseld is in de onderneming, he bedrijf zal verlaen in he volgende ijdsinerval. definiie Sandaardafwijking qˆ = i L Z i i ŝ = qˆ1 i qˆ) i Z i De sandaardafwijking geef een maa voor de nauwkeurigheid van de geschae wasagekansen. 35

34 Manpower planning modellen op basis van wasage-analyse Voorbeeld: We besuderen een cohore van 8 mensen die aangeworven werden op 1/1/199. Anciënniei L i f i G i qi De bijhorende sandaardafwijkingen zijn: Anciënniei sf i ) sg i+1 ) sq i ) CENSUS-ANALYSE Problemen me cohore-analyse Cohore analyses leveren een aanal moeilijkheden op: he is nie eenvoudig om de nodige gegevens hiervoor erug e vinden. Men heef immers gegevens nodig over de gehele loopbaan van iedereen van een cohore. Daarenboven zijn er nog problemen van validiei: de vraag kan geseld worden in welke mae de basishypohese klop en of he gedrag van een cohore in he verleden gelijkaardig zal zijn aan da van de oekoms. He is daarenboven ook zo da men om de nodige gegevens e kunnen gebruiken van een cohore, men moe wachen o de hele cohore is uigesorven. Di kan he validieisprobleem nog verserken. Daarom kan men wasage-analyses doen a.d.h. van daa verzameld op kore ermijn. He gaa dan om ransversale daa, d.w.z. daa over verschillende cohores. 36

35 Manpower planning modellen op basis van wasage-analyse Wasagekansen in census analyse We definiëren wee wasagekansen: Transiion wasage rae: ŵ = verlaers gedurende he ijd sin erval die dezelfde posiie hadden in aanal werknemersin deze posiie in begin van he ijd sin erval he begin van he ijd sin erval ŝŵ) = ŵ 1 ŵ) aanal in deze posiie in begin van he jaar Cenral wasage rae: mˆ = aanal verlaers gedurende he jaar die dezelfde posiie oen ze weggingen gedurende he jaar gemiddeld aanal werknemers in deze posiie ŝ mˆ) = mˆ gemiddeld aanal werknemers in deze posiie gedurende he jaar De keuze van de wasage rae die men gebruik is afhankelijk van de beschikbare daa en de doelselling van de analyse. Voorbeeld: We besuderen de wasage ussen 1 juli 22 en 31 december 22. De abel geef enerzijds he aanal personeelsleden aan he begin van he ijdsinerval en anderzijds he aanal verlaers gedurdende deze 6 maanden. Er was geen geconroleerde wasage. Anciënniei Leavers Werknemers op 1/7/ We bekijken de daa van naderbij vooraleer we de wasage raes schaen: Anciënniei Leavers aangeworven na 1/ Leavers aangeworven voor 1/ Werknemers op 1/1/ Cenral wasage rae Transiion wasage rae