Zeven stappen naar succesvolle offshore uitbesteding

Transcriptie

1 globalisaie Zeven sappen naar succesvolle offshore uibeseding Een beheers proces voorkom eleursellingen Offshore uibeseding is een complexe manier van werken en er zijn veel verschillende onderwerpen die ijdens de offshore journey aandach behoeven. He is daarom raadzaam hiervoor een gesrucureerde aanpak e gebruiken. De aueurs preseneren een fasenmodel da een beheers proces van uibeseden onderseun. Paul Tjia en Maaren Poo De focus van uibeseding verbreed zich in Nederland en België seeds meer naar applicaieonwikkeling en -beheer. Mede door de krape op de arbeidsmark zeker waar he nieuwe echnologieën beref word hierbij in oenemende mae gebruikgemaak van de mogelijkheden in lagelonenlanden. De mark voor offshoring groei in Nederland serk en ken momeneel een volume van meer dan 400 miljoen euro per jaar. India is vooralsnog de populairse besemming en da is zeker he geval voor de groe gebruikers van offshore diensen. In navolging van ABN AMRO en ING heef ook de Rabobank bekendgemaak op forse schaal me da land e gaan samenwerken. We zien verder da ook he midden- en kleinbedrijf begonnen is IT-projecen in he buienland e laen uivoeren. Voor hen zijn vooral de nearshore landen, in Midden- en Oos-Europa, in rek. Maar he werk gaa ook naar een groo aanal andere besemmingen, van Argeninië, Zuid-Afrika, Turkije en China o aan Noord-Korea. Verwach word da offshoring in 2007 me vele ienallen procenen zal groeien en seeds meer ingeburgerd zal raken. Bij offshoring word in de meerderheid van de gevallen gekozen voor he uibeseden van applicaieve diensverlening. Denk hierbij aan werkzaamheden zoals applicaieonwikkeling, esen en applicaieonderhoud. Uibeseding hiervan in eigen land word al veelvuldig oegepas, maar als voor de complexe offshore varian gekozen word, gaa er een aanal specifieke onderwerpen een rol spelen die kriiek zijn voor een succesvol uibesedingsprojec. We preseneren hier een gesrucureerde aanpak voor he opzeen van dergelijke offshore uibesedingsprojecen. Deze aanpak is gebaseerd op bes-praciceservaringen van de afgelopen ien jaar en bied een leidraad voor organisaies die offshoring van applicaieve diensverlening als serieus alernaief willen bezien. Kwaliei moe oenemen ijdens offshore uibesedingsproces He werken me een parner op afsand is nie eenvoudig en di geld zeker voor ondernemingen die nog nie eerder ervaring me offshore uibeseding hebben opgedaan. Wij komen regelmaig bedrijven egen die nie evreden zijn: projecen 29

2 globalisaie Samenvaing Offshore uibeseding word seeds populairder. He is een complexe manier van werken en he succes is afhankelijk van diverse facoren. Een gesrucureerde aanpak vergemakkelijk de sar van de offshore journey. He zevenfasenmodel kan als leidraad dienen, waarbij elke fase specifieke doelsellingen en beslispunen voor he managemen beva aangaande de coninuering van he uibesedingsproces. verlopen moeizaam, de communicaie gaa lasig, de verwache besparingen worden nie gehaald of deadlines worden overschreden. Een zorgvuldige aanpak van de offshore journey is de bese manier om eleurselling en frusraie e voorkomen, en een gesrucureerde aanpak is hierbij behulpzaam. He sourcingfasenmodel van Quin Wellingon Redwood onderscheid een aanal sappen in he uibesedingsproces (zie figuur 1). Iedere fase onderken specifieke doelen en beslispunen voor he bedrijfs- en IT-managemen aangaande de coninuering van he uibesedingsproces. Hierdoor neem me he doorlopen van de logisch op elkaar volgende sappen de garanie op kwaliei van he eindresulaa oe. Sourcingassessmen bezin eer gij begin He fundamen voor een succesvolle offshore uibeseding van IT-diensverlening word in groe mae al gelegd ijdens de voorbereiding. He inrichen van een langdurige diensverleningsrelaie ussen parijen waarbij aal- en ijdsverschillen, een forse geografische afsand en culuurverschillen een rol spelen, is nie eenvoudig. Behalve over he onwerp van de gewense relaie en de selecie ui mogelijke parners, moe ook worden nagedach over de organisaorische aansuring en borging van de uibesedingsrelaie. Tijdens he sourcingproces kunnen zich diverse risico s en/of blokkades voordoen, die in een zo vroeg mogelijk sadium moeen worden geïdenificeerd en waarbij (inellecuele) kapiaalvernieiging zoveel mogelijk moe worden vermeden. Bij IT-uibeseding spelen vooral de bedrijfsmaige en IT-doelsellingen, de hierbij behorende besuringsmodellen, de volwassenheid van de inerne IT-organisaie, de volwassenheid van de mark en de organisaorische borging van de regiefuncie van de uibeseding een cruciale rol. Om inzich e krijgen in de saus van een organisaie in relaie o sourcing kan de organisaie worden geoes aan de noodzakelijke uigangsposiie voor sourcing via een zogenaamd assessmen. Daarbij word vanui vijf perspecieven (sakeholders, financiën, hrm, IT, juridisch) naar de organisaie gekeken. Aan de hand hiervan krijg men nie alleen inzich in de saus van ieder perspecief afzonderlijk, maar de vijf perspecieven geven samen ook een inegraal beeld van de organisaie en aanzien van de uibeseding. Op basis van een dergelijk assessmen kan worden bepaald of offshoring een reëel alernaief is voor een organisaie, of da er wellich eers nog maaregelen moeen worden genomen voorda me offshoring kan worden begonnen. Ook moe worden beoordeeld of de organisaie voldoende kennis in huis heef om op eigen krach een offshore rajec in e gaan of da he ijdelijk inschakelen van exerne assisenie raadzaam is. Offshore-sourcingsraegie wa willen we bereiken en hoe komen we daar? Een gedegen beslissing om al dan nie over e gaan o offshoring van applicaieve diensverlening is alleen e nemen door de bedrijfssraegie van de organisaie e combineren me de IT- en sourcingsraegie. Als onderdeel van de sourcingsraegie kom eers de make or buy -beslissing aan de orde. De focus daarbij lig op he waarom en he wa. Me andere woorden: waarom wil de organisaie ies uibeseden of maken en wa wil de organisaie precies kopen of maken? Naas de beschikbaarheid van geschoolde resources lig de araciviei van offshoring vooral in de kosenvoordelen. Deze worden voornamelijk bepaald door de hooge van de loonkosen. Lonen in Midden- en Oos- Europa zijn o 50 à 60 procen lager dan lonen in Nederland. Hierbij liggen de lonen in Polen en Hongarije wa hoger dan in Tsjechië, Slowakije, Rusland en Roemenië. Salarissen in Aziaische offshore locaies zoals India, Maleisië of de Filipijnen kunnen o wel 80 procen lager uivallen. Hierbij geld als vuisregel da hoe verder weg van 30

3 populaire seden zoals Praag, Mumbai of Bangalore, hoe lager de loonkosen uivallen. Hoewel kosenvoordelen nog seeds de dominane driver zijn voor veel organisaies die gaan offshoren, zien we och da de redenen waarom ondernemingen in de komende jaren werkzaamheden far- en nearshoren veranderen. Kwaliei van he personeel, produciviei, innovaie en snellere ime-o-marke bij produc- en diensenonwikkeling zullen in oenemende mae de bepalende drijfveren zijn. Vooral voor applicaieonwikkeling zijn deze doelsellingen voor veel organisaies van seeds groer belang geworden. De offshore-sourcingsraegie dien ook in e gaan op de beschrijving van mogelijke scenario s en he opsellen van een goede businesscase op basis van een iniiële scopebepaling. In beide gevallen word vervolgens de oegevoegde waarde van offshoring geëvalueerd. De businesscase voor offshoring moe rekening houden me reiskosen, veraalkosen, exra overhead en daacommunicaie. Deze exra kosenposen kunnen businesscases voor offshoring behoorlijk negaief beïnvloeden. Ten sloe dien in deze fase ook de offshore aanpak bepaald e worden. Daarbij moeen de risico s worden geïdenificeerd die specifiek e maken hebben me offshoring. Offshoring breng namelijk exra risico s me zich mee die minder of geen rol spelen bij uibeseding in eigen land, zoals op he gebied van de landenkeuze, infrasrucuur, verlies van kennis en informaiebeveiliging. Daarnaas speel ook de we- en regelgeving in de diverse landen een belangrijke rol. Denk hierbij aan onderwerpen zoals vrij verkeer van personen, privacy en inellecueel eigendom. Scopebepaling De reikwijde voor offshore uibeseding is e bepalen aan de hand van de ui e beseden IT-acivieien, -diensen en -objecen. Als bepaald is welke acivieien en welke objecen worden uibeseed, kan en sloe he gewense niveau van uibeseding worden bepaald. Daarbij kunnen vier niveaus van uibeseding worden onderscheiden: 1. Advies en onderseuning: he inwinnen van advies, kennis of vaardigheden van exerne parijen om de inerne IT-diensverlening e verbeeren. Op beperke schaal worden hiervoor al offshore diensverleners ingeschakeld, zoals op he gebied van kwalieismanagemen. 2. Ouasking van capaciei: he inhuren van medewerkers van offshore diensverleners om werkzaamheden ui e voeren in de inerne ITorganisaie. Vanwege he groeiende ekor aan specialisen in Nederland zien we voor korere of langere ijd buienlandse IT ers in Nederland ingeschakeld worden. Deze manier van werken word ook wel bodyshopping genoemd. De klan bepaal wa, hoe en wie. 3. Ouasking van de uivoering: he laen uivoeren van gedefinieerde aken of projecen door een offshore parij, ui e voeren onder aansuring van de klanorganisaie. De klan bepaal wa en hoe. fase inhoud resulaen 0 assessmen bepalen daadwerkelijke vs. wenselijke uigangsposiie voor offshore uibeseding 1 sraegie definiie van uigangspunen, doelsellingen, high-level scope, risico s businesscase van uibeseden 2 scopebepaling deailafbakening ui e beseden diensen 3 selecie selecie poeniële offshore leveranciers 4 due diligence wederzijdse verificaie van geselde vraag en aanbod conracering 5 formele vaslegging van afspraken ransiie 6 inregelen van diensverlening 7 regie coninue bewaking van kwaliei, prijs en scope van geleverde diensverlening gapanalyse projecplan offshore sraegie inclusief geopoliieke analyse high-level businesscase risicoanalyse en beperkende maaregelen vasgeselde scope van diensverlening suringsparameers Reques For Informaion/Proposal seleciecrieria longlis leveranciers shorlis leveranciers finaal selecierappor deailanalyse voorsellen leveranciers scopeverificaie aangescherpe businesscase risicoanalyse en beperkende maaregelen conrac me leverancier(s) onderliggende suurdocumenen (zoals ransiieplan, procedureaccepaie & overdrach, besuring) overdrach van applicaiekennis en bedrijfssandaards naar leverancier(s) uivoering sociaal proocol conracevaluaie en -evoluie innovaie- en change managemen audi operaionele performance Figuur 1. He sourcingfasenmodel van Quin Wellingon Redwood 31

4 globalisaie 4. Service: he sourcen van gedefinieerde aken of projecen aan een exerne parij, inclusief de overdrach van de veranwoordelijkheid voor de wijze van uivoering. De klan bepaal alleen nog he wa. He onderscheid ussen deze vier niveaus is van belang me he oog op he verschil in aansuring van de offshore parner. Na de definiie van de scope moe worden bepaald in hoeverre de ui e beseden acivieien en objecen in een of meer kavels kunnen of moeen worden opgedeeld en aan hoeveel leveranciers di dan gebeur (leveranciersbeleid). Selecie me wie gaan we he doen? De seleciefase is erop gerich de juise leverancier e vinden voor he specifieke uibesedingsvraagsuk. In deze sap word primair de zogenaamde longlis van leveranciers opgeseld. Deze parnerkeuze is een cruciaal maar lasig onderdeel van he offshore proces. Ui recen onderzoek van GPI Consulancy bleek da alleen al in Nederland meer dan weehonderd aanbieders van offshore diensen gevesigd zijn. Daarnaas kan worden gekozen ui een zeer groo aanal ITaanbieders ui een vijfigal offshore landen, zowel nearshore als farshore, zoda ijdens deze fase ook he bepalen van de landenvoorkeur voldoende aandach dien e krijgen. De leveranciers op de longlis onvangen een Reques For Informaion (RFI). Di documen onderseun een iniiële markverkenning. He groe voordeel van he gebruik van de RFI is da deze een goed overzich geef van de mogelijkheden in de mark en de verschillende aanbieders. Op basis van de beanwoorde RFI s word een shorlis opgeseld van poeniële leveranciers die in aanmerking komen om evenueel de uieindelijk ui e beseden applicaieve diensen e leveren. Resulaen en onderkende risico s kunnen worden meegenomen naar de volgende sap. De overgebleven leveranciers onvangen een Reques For Proposal (RFP). De mae waarin de anwoorden van de verschillende leveranciers op de longlis op dezelfde vragen e vergelijken zijn, is groendeels afhankelijk van de kwaliei van de vraagselling in he documen. Deze is daardoor bepalend voor de selecie van de juise aanbieder. He schrijven van een goede RFP kos dan ook veel ijd en de benodigde inspanningen worden vaak onderscha. Veelal is de opze van een RFP e summier om de gewense gegevens van aanbieders e verkrijgen. Door een gebrek aan deails kunnen zij geen duidelijke onderbouwing van de prijs geven of zijn geoffreerde voorsellen uieindelijk moeilijk e vergelijken. Daarnaas hebben leveranciers op veel vragen een sandaardanwoord da nie ingaa op de specifieke siuaie bij de klan. He is raadzaam minimaal wee offshore diensverleners e seleceren voor de due-diligencefase en de uieindelijke conraconderhandelingen. Due diligence is he waar wa ze zeggen? De due diligence word ook wel he boekenonderzoek genoemd. Bij deze sap word wederzijds geoes of de parijen die mogelijk een conrac gaan sluien de juise gegevens en informaie hebben versrek om een duidelijk uigangspun e hebben voor de conraconderhandelingen. Gedurende de due diligence worden er klanreferenies bezoch en vinden er bij voorkeur evens bezoeken plaas aan de offshore locaies. De deelnemende leverancier krijg daarbij de kans aan e onen welke ervaring hij heef in de branche van de klan, welke soorgelijke applicaieve diensverlening hij eerder heef geleverd en in welke gevallen hij eerder afspraken heef gemaak over bijvoorbeeld overdrach en accepaie van broncode en andere besuringsafspraken. Le hierbij ook op de zachere facoren: hoe is he persoonlijke conac, is er een goed gevoel bij de communicaie, is de offshore parner proacief? Bij applicaieoffshoring kan in deze fase ook een Proof of Concep (PoC) worden gedaan me de poeniële leveranciers. Een PoC bied de mogelijkheid in de prakijk al een aanal concree zaken e esen, waarbij klan en leverancier elkaar beer leren kennen en mogelijke issues al in een vroeg sadium kunnen worden ondek en verholpen. De due-diligencefase slui af me een go/no-gobeslissing, veelal door he algemeen managemen, de raad van besuur of de IT-direcie. De eerder gemaake businesscase speel hierbij een cenrale rol; hierin is nu ook de mees recene leveranciersinformaie opgenomen zoda oesing aan de iniiële doelsellingen kan plaasvinden. Deze businesscase vorm ook de basis voor he vassellen van de gewense resulaen van de onderhan- 32

5 deling me de leverancier. In geval van groen lich volg de volgende sap: de conracering. Conracering afspraken zwar op wi vasleggen Tijdens de conracering worden de inenies en afspraken ussen de parijen vasgelegd in he uibesedingsconrac. Hierbij is he voor de uibesedende parij raadzaam zelf penvoerder van he conrac e zijn en goed na e denken over voorwaarden die in he conrac moeen worden opgenomen, voorda de onderhandelingen me de leverancier worden gesar (overigens worden deze voorwaarden of een samenvaing daarvan vaak al meegenomen in de seleciefase). Om een gebalanceerd conrac e verkrijgen is he essenieel da de opdrachgever de regie heef over de onderhandelingen. Hierbij word hij onderseund door he uibesedingsprojeceam, waar onder anderen jurisen deel van uimaken. Voorafgaand aan de onderhandeling word de onderhandelsraegie bepaald en word vasgelegd wa de vereise resulaen zijn. Gedurende de onderhandelingen word de businesscase bijgewerk me de mees recene onderhandelingsresulaen. Naas een solide juridisch conrac dien invulling gegeven e worden aan bijvoorbeeld een gedegen projecplan en een change-managemenprocedure zoda geconroleerd projecmaige wijzigingen kunnen worden doorgevoerd. Daarnaas moeen er afspraken worden gemaak over overdrach en accepaie van ussen- en eindproducen en over de wijze waarop broncode en specificaies worden aangeleverd en overdraagbaar zijn. Klan en leverancier dienen hezelfde eenduidige beeld e hebben van de scheiding van hun veranwoordelijkheden in he onwikkelingsproces me behulp van bijvoorbeeld de radiionele waervalmehode of een ieraieve aanpak als RUP, DSDM of RAD. Daarnaas is he raadzaam aan e geven welke operaionele projecemplaes gebruik gaan worden en hoe gerapporeerd gaa worden over de projecvoorgang. Hierbij moeen ook de onderkende projecrisico s me bijbehorende beperkende maaregelen worden aangehaald. Transiie veranwoordelijkheden overdragen De ransiiefase omva de voorbereiding, planning, hand-over en inegraie. Ook voor deze sap geld da een gedegen voorbereiding op alle aspecen de uivoering bespoedig. De planning van de ransiie vind vaak al plaas gedurende de conraconderhandelingen. De hand-over gaa pas van sar nada de conracen zijn onderekend. Voor de klan is di een zeer inensieve periode die nog wel eens onderscha word. Gedurende de hand-over word van de klan verwach da deze inern mensen beschikbaar heef om de leverancier e onderseunen. Na de formele hand-over van de diensen worden de diensen van de leverancier geïnegreerd. He is nie ongebruikelijk da deze fase drie o zes maanden duur. He proces van change managemen, kennisoverdrach en he leren managen van de verschillen in afsand, ijd en culuur kos vaak meer ijd dan gedach. He kan daarom aan e bevelen zijn eers me relaief kleinere projecen e beginnen. Bij offshoring zal er een projecorganisaie moeen worden vormgegeven die rekening houd me de specifieke kenmerken van offshoring. Vooral de fysieke afsand en de ijdsverschillen me he offshore eam maken de coördinaie en communicaie lasig. Vaak word hier acief op geanicipeerd door vormgeving van een hybride projecorganisaie, waarbij medewerkers van de geconraceerde leverancier op locaie van de klan (onshore) de brug slaan naar hun acherban. Bij de ransiie van applicaieve diensverlening is de overdrach van kennis cruciaal. Hierbij kan onderscheid worden gemaak ussen verschillende ypen kennis: skills: kennis van bepaalde programmeeralen; proceskennis: kennis van onwikkelprocessen en mehodieken; domeinkennis: kennis van bedrijfsprocessen; culurele kennis: kennis van de normen, waarden en gewoones. Overdrach van deze kennis vraag om veel overleg ussen de uibesedende organisaie en de leverancier. De al aanwezige kennis bij de leverancier moe worden aangevuld me bedrijfsspecifieke informaie, die gedurende de loopijd van he conrac aan verandering onderhevig is. Inensieve communicaie en he uiwisselen van ervaringen op locaie van de klan zijn daarom wenselijk. Offshore uibeseding van applicaiebeheer vraag soms om (ijdelijke) lokale aanwezigheid van medewerkers van offshore leveranciers. Ook kan he voor de vereise kennisoverdrach en culurele kennis zinvol zijn de eigen medewerkers regelmaig e laen afreizen naar he offshore land. He regelen van rainingen in he omgaan me culuurverschillen en cursussen in de Engelse aal kan nuig zijn. Tijdens de ransiie word soms een opimalisering van processen en raionalisaie van sysemen 33

6 globalisaie uigevoerd. Een voorbeeld hiervan is de reducie van he aanal sofwarepakkeen die gelijksoorige funcionaliei bieden. Regie bij offshoring kunnen suren op resulaen Bij uibeseding onderseun de regieorganisaie he bedrijfs- en IT-managemen door onder meer inelligene inkoop en zij bewaak de levering van IT-diensen en -producen door lokale en offshore leveranciers. Regievoering over near- en farshore diensverlening is daarbij inensiever dan regievoering over lokaal uibesede diensverlening en bijbehorende conracen. Organisaies dienen bij offshoring rekening e houden me hogere kosen (mogelijk een verdubbeling) voor regievoering in vergelijking me uibeseding aan lokale parners (waar de kosen voor regie circa 5 à 7 procen van de waarde van he uibesedingsconrac zijn). Bij nearshoring zijn deze kosen in he algemeen lager door onder andere lagere reiskosen, minder groe culuurverschillen en minder ijdsverschil. To slo Offshore uibeseding raak in Nederland en België seeds meer in rek. He is een complexe manier van werken en verschillende facoren zijn bepalend voor een succesvol resulaa. He oepassen van een gesrucureerde aanpak vergemakkelijk de sar van de offshore journey. He gepreseneerde model van zeven fasen kan hierbij als leidraad dienen, waarbij elke fase specifieke doelsellingen en beslispunen voor he managemen beva aangaande de coninuering van he uibesedingsproces. Lierauur Berg, A. van den & W. Kamerling (2007). Kosen uibeseding applicaies moeilijk vooraf in e schaen. Auomaisering Gids, 7 februari. Carmel, E. (1999). Global Sofware Teams. Collaboraing across borders and ime zones. Prenice Hall. GPI Consulancy (2004). Mark Rappor Offshore Ousourcing in Nederland. Quin Wellingon Redwood (2006). Coninenal Europe: The las hurdle aken by Indian Vendors. Quin Wellingon Redwood (2006). Ousourcing and Innovaion: A Happy Couple? Tjia, P. (2005). Trend: offshoring. Informaie, juni. Tjia, P. & E. Beulen (2003). IT-leveranciers in lagelonenlanden. Hoge kwaliei egen lage kosen, mis je op de kleine leerjes le. Informaie, april. Tjia, P. & E. Carmel (2007). Offshoring Informaion Technology Sourcing and Ousourcing o a Global Workforce. Cambridge Universiy Press. Vries, F. de (2003). Sourcing, geen overhaase beslissing. Managemen Execuive, november. Vries, F. de & P. Tjia (2007). Offshore-uibesedingen maken regie veel duurder. Auomaisering Gids, 23 februari. Drs. Paul Tjia is opricher van GPI Consulancy, een onafhankelijk adviesbureau op he gebied van offshore sourcing. paul@gpic.nl. Drs. Maaren Poo is senior consulan bij Quin Wellingon Redwood, een onafhankelijk IT-managemenadviesbureau en gespecialiseerd in uibesedingsvraagsukken. m.poo@quingroup.com. 34