In vier stappen naar een succesvolle informatievoorziening

Transcriptie

1 In ver stappen naar een succesvolle Meer toegevoegde waarde van IT voor de busness IT wordt dkwjls ervaren als net aanslutend op de wensen van de busness en net strategsch voor de organsate. Er gaat veel ms bnnen IT en daarom s er de behoefte om IT anders n te rchten en anders te laten functoneren. De auteurs noemen de belangrjkste tekortkomngen ten aanzen van de nrchtng van de IT-functe bnnen organsates en schetsen een stappenplan om te komen tot een goede nzet van IT resulterend n een succesvolle. Ivo Kouters en Age-Jan van der Meer Wat s het probleem? De alsmaar toenemende vervlechtng van bedrjfsvoerng en IT en de daarmee samenhangende afhankeljkhed van nformatenetwerken, de groe van IT-kosten en de toename van afbreukrsco s door IT dwngen tot een steeds verdere professonalserng van de IT-functe. Onder IT-functe verstaan wj het geheel van mensen, processen en technologe dat de bnnen organsates regelt. Het begrp IT-functe gaat verder dan alleen technek, de IT-functe gaat over. De IT-afdelng gaat over IT (technologe). De zchtbare toegevoegde waarde van de nzet van IT voor de busness s over het algemeen laag. Daardoor s bnnen veel organsates IT een slutpost op de begrotng, een noodzakeljk kwaad. Op IT kan endeloos worden gemopperd, want toegegeven, er gaat veel ms n IT-land. De praktjk laat nameljk zen dat de IT-functe meestal achterloopt op de dynamek van technologsche ontwkkelngen en mede daardoor te weng grp heeft op met name het bedrjfseconomsche aspect van toepassng van IT: 20 procent van de nvesterngen s overbodg, meer dan de helft van de mplementatetrajecten brengt net het beoogde resultaat et cetera. Er s dudeljk sprake van een kloof tussen busness en IT (busness-it-msalgnment): de busness heeft een focus op klanten en functonaltet, IT heeft een focus op technek en s ntern gercht. IT en busness spreken net dezelfde taal. Het resultaat s dat vraag (busness) en aanbod (IT) elkaar net verstaan en dus net samenkomen. Top ten tekortkomngen Bj een groot aantal organsates van dverse omvang en n dverse takken van sport hebben wj onderzoek gedaan naar aanledng van het volgende verzoek van de ledng: Breng klaarhed over het functoneren van onze IT, breng de belangrjkste rsco s n kaart en defneer actes om onze IT te verbeteren. Op bass van dt onderzoek zjn wj gekomen tot de volgende top ten tekortkomngen ten aanzen van de nrchtng van de IT-functe bnnen organsates: 54

2 Samenvattng Om te komen tot een goede nzet van IT resulterend n een succesvolle zjn ver stappen van belang: 1) dcht de kloof tussen busness en IT, dankzj meer aandacht voor een brugfuncte; 2) zorg voor sturng van IT, met IT-governance; 3) zorg voor prncpes de rchtnggevend zjn voor het utoefenen van de IT-taak ten denste van de busness; 4) zorg voor focus, zodat falende projecten kunnen worden voorkomen. 1. De drecte heeft gemddeld genomen weng affntet met IT en neemt daardoor haar verantwoordeljkhed voor IT net. Daarnaast s de gemddelde IT-manager net n staat het belang van IT voor de bedrjfsvoerng dudeljk te maken. Bnnen organsates s er ondudeljkhed over we over IT beslst. 2. IT s ntern gercht en zt op een eland. Er s bj de IT-afdelng te weng kostenbewustzjn omdat er onvoldoende besef leeft dat IT-kosten moeten worden opgebracht door de busness. 3. IT legt haar werkwjze op en s tegeljkertjd reactef. IT wordt daardoor als bureaucratsch en belemmerend ervaren. Vaak worden te complexe (soms ook technsch gezen prachtge) oplossngen geboden de de problemen van de busness net oplossen. 4. IT-projecten lopen ut, zjn duurder dan voorzen en leveren net de bestelde kwaltet af. Het ontbreken van projectmanagementvaardgheden speelt herbj een rol. Maar los daarvan s de doelstellng van het project vaak onzorgvuldg geformuleerd door een gebrekkg samenspel tussen busness en IT. 5. De rapportageljn tussen IT en ledng s ondudeljk of verkeerd en de ophangng n de organsate deugt net. Vaak wordt IT ondergebracht bj de fnancële afdelng, waardoor het prmare proces van de organsate te weng aandacht krjgt. De brugfuncte (bjvoorbeeld nformatemanagement) tussen busness en IT ontbreekt vaak of s onvoldoende onafhankeljk van de IT-afdelng (bjvoorbeeld ook n het fnancële domen) ondergebracht. 6. Medewerkers weten net waar ze terecht kunnen met IT-ssues en vragen. Dt komt onder andere doordat de IT-afdelng onzchtbaar s. Aanspreekpunten zoals nformatemanagers vanut IT en bjvoorbeeld busnessconsultants vanut de busness ontbreken of kunnen elkaar slecht vnden. Daarnaast zjn verwachtngen over en weer net goed afgestemd en geformalseerd. 7. Het strategsche plan voor IT slut net aan bj het strategsche plan voor de busness en s ondeugdeljk of ontbreekt zelfs. Daardoor s de toegevoegde waarde van IT op lange termjn ondudeljk. Dt komt doordat de IT-afdelng geen sparrngpartner s van de busness. Dt wordt weer veroorzaakt door het fet dat aan IT-kant kenns van de busnessprocessen ontbreekt en aan de busnesskant kenns van IT. Daarnaast begrjpen IT en busness elkaar net aangezen zj net dezelfde taal spreken. 8. Taken, bevoegdheden en verantwoordeljkheden zjn ondudeljk en nformeel bnnen de IT-afdelng. Dt wordt vaak n stand gehouden door de IT-medewerkers zelf. Dt gegeven slut aan bj het fenomeen IT-hobbysme: met onvoldoende kenns van zaken technsche dngen doen zonder het utgangspunt te hanteren dat toegevoegde waarde moet worden geleverd aan de busness. 9. De bassvoorzenngen van IT werken net of zjn net betrouwbaar, de contnuïtet van IT-voorzenngen s net gewaarborgd. Dt komt doordat er onvoldoende besef s van wat de gevolgen voor de busness zjn als de bassvoorzenngen van IT net functoneren. Daarnaast spelen nformele werkwjze en het ontbreken van afspraken over verwachtngen over en weer een belangrjke rol. Bovenden ontbreekt het bj IT vaak aan nzcht n de samenhang van de technsche voorzenngen. 10. Geen goede afwegng en prorterng ten aanzen van door te voeren veranderngen. De resultaten van de IT-afdelng zjn onvoorspelbaar door een nformele organsate en het ontbreken van een structuur waarbnnen beslssngen worden genomen over veranderngen. Daarbj s opvallend dat bj keuzes de de IT-afdelng maakt, de esen en wensen van de busness vaak te weng aandacht krjgen. 55

3 Om deze tekortkomngen te tackelen hebben wj een vertal stappen ontwkkeld om te komen tot een goede nzet van IT resulterend n een succesvolle. In ver stappen naar een succesvolle 1. Dcht de kloof tussen busness en IT Aan de bass van de vraag wat s de toekomst van IT n onze organsate? staat een fundamentele keuze: wordt IT beschouwd als een noodzakeljk kwaad (facltator) of als een mddel om organsatedoelstellngen te realseren (enabler)? Daarna komt pas de vraag aan de orde: hoe vergroten wj de toegevoegde waarde van IT voor de busness? Daarbj dent de langetermjnstratege op het gebed van IT goed te zjn afgestemd op de algemene organsatestratege, het zogenaamde strategc algnment. Om bestaansrecht te hebben moet IT de organsatedoelstellngen helpen realseren en organsatorsche prestates helpen verbeteren. De IT-afdelng houdt zch bezg met operatonele (technsche) IT-processen (de crkel n fguur 1). Wanneer de kloof tussen busness en IT s gedcht, zjn alle operatonele IT-actvteten een afgelede van de strategsche beledskeuzes van de organsate. Vanut het organsatebeled wordt de nformatebehoefte bepaald. IT draagt bj aan het verwezenljken van deze behoefte (de pjl n fguur 1 wordt gevolgd). beled nrchtng utvoerng organsate ICTbeled organsatenrchtng dageljkse werkzaamheden Fguur 1. Negenvlaksmodel gebruk nformate ben en daardoor de taal van de busness spreken. Investeren n kenns van de busnessprocessen en communcateve vaardgheden bnnen nformaton management betaalt zch drect terug: IT komt van zjn eland en nden goed utgevoerd, ervaart de busness toegevoegde waarde. 2. Zorg voor sturng van IT Vaak wordt IT weggestopt bj de afdelng fnancën. Kenneljk denken velen dat de fnancële mensen de meeste affntet hebben met technek. De werkeljkhed s dat door het onderbrengen van IT n het fnancële domen de focus dkwjls lgt op kosten, control en de ondersteunende fnancële systemen n plaats van de prmare systemen. IT moet worden gezen als enabler n plaats van facltator voor de busness. Daarom dent IT te worden aangestuurd door de CEO. Om dat voor elkaar te krjgen s begrp en draagvlak nodg rchtng de drecte voor IT-onderwerpen de vaak net louter IT-onderwerpen zjn, maar een belangrjk deel van de busness raken. Busness ICTutvoerng ICT organsatebeled nformatebeled nrchtng ICTnrchtng Om busness-it-algnment n de praktjk handen en voeten te geven hebben wj het -model (DIO-model) ontwkkeld (ze fguur 2). In de busness zjn s aangesteld als representant van hun dvse om de vraag naar IT te kanalseren. Bnnen IT zjn Managers werkzaam de elk een of meer dvses bedenen. Deze fungeren als sparrngpartner voor de s. De Managers analyseren de busnessvragen, bouwen deze om naar projecten en zorgen voor opleverng van deze projecten. Dt kan alleen goed gaan als de Managers voldoende kenns van de busnessprocessen heb- demand s channels the demand for (IT) solutons Management transforms busness demands nto IT solutons Operatons Fguur 2. DIO-model CTO Offce Applcaton Archtecture Enterprse Archtecture & Securty IT Delvery Change (projecten) supply 56

4 Er dent op drectenveau een verantwoordeljke voor IT te zjn met affntet met het onderwerp. Bj voorkeur s dat de CIO. Een CIO met ervarng n commerce en het prmare bedrjfsproces s een pre aangezen daardoor de brug tussen IT en de busness eenvoudger kan worden geslagen. Een techneut aan de top van IT s vaak een ongelukkge keuze omdat deze prmar s geïnteresseerd n technsche oplossngen. Wanneer borgng op drectenveau net goed gebeurt, bestaat de kans dat zonder enge kenns van zaken onverwachte beslssngen over IT worden genomen de de langetermjndoelen van de organsate kunnen dwarsbomen. Dudeljk moet zjn we utendeljk over IT beslst. Daar gaat IT-governance over: we bestuurt en we beslst? Wanneer dt vaag wordt gehouden, krjgt men noot een langetermjnvse op IT. Een moo voorbeeld om de beslsstructuur rondom IT te organseren s de IT-board (ze fguur 3). De IT-board bestaat ut s (de prmar een drectetaak n de busness hebben) en de CIO. Zj nemen beslssngen over IT bnnen de geaccordeerde IT-begrotng. Daarbuten beslst de CEO of de hoofddrecte. 3. Zorg voor prncpes Het vaststellen en het communceren van een aantal prncpes draagt bj aan het dchten van de kloof tussen busness en IT. Ze maken dudeljk hoe over bepaalde zaken wordt gedacht. Prncpes de rchtnggevend zjn voor het utoefenen van de IT-taak de ten denste staat van de busness, moeten samen met de busness worden opgesteld. Va toepassng van het DIO-model dent consensus te ontstaan over het hoe en wat van de prncpes. De onderwerpen waar prncpes voor moeten worden utgewerkt zjn de volgende: 1. IT-stratege en -beled; 2. busness-it-algnment; 3. nnoverend vermogen; 4. organsate-nrchtng en personeel; 5. IT-archtectuur en -nfrastructuur; 6. systeemontwkkelng; 7. IT-operatons; 8. managen van IT-projecten: methodek en organsate; 9. sourcng; 10. nformatebevelgng. Om dudeljk te maken hoe prncpes erut kunnen zen, volgen een aantal voorbeelden per onderwerp: IT-stratege en -beled: ten behoeve van algnment tussen busness en IT zjn aan de kant van de IT Delvery Managers (DM s) benoemd als counterpart voor de s (DIO S) aan de kant van de busness. systeemontwkkelng: voor het ontwkkelen, testen en n producte nemen van software/programmacode wordt gebrukgemaakt van een Ontwkkel, Test, Acceptate en Producte (OTAP)-omgevng. IT-operatons: de onderkende rsco s ten aanzen van het toevoegen, wjzgen of verwjderen van IT-producten en IT-densten worden n wjzgngsverzoeken en projecten geborgd door deze te vertalen naar acceptatecrtera. IT Board Busness IT Fguur 3. IT-board s CIO CIO Offce Bjzondere aandacht verdent het utwerken van afspraken tussen busness en IT over de day to day werkng van IT-bassvoorzenngen. Vaak s de busness ontevreden over de denstverlenng vanut IT zonder dat van tevoren s bepaald wat zj zouden mogen verwachten. Een belangrjk prncpe s dan ook dat er servce level requrements denen te zjn. Door het, n samenspraak tussen busness en IT, utwerken van servce level requrements komt men tegemoet aan dt probleem. Stel samen vast hoe lang de helpdesk open s, hoe lang het duurt voor een storng van een bepaalde categore s verholpen of door we een bepaalde change dent te worden goedgekeurd. Als dt van tevoren net helder s, s dat een recept voor ontevredenhed. Als er ets speelt over een van de genoemde onderwerpen, s op bass van de vastgestelde prncpes helder wat het standpunt van IT s en wat men kan verwachten. Daarnaast wordt voorkomen dat steeds opneuw het wel moet worden utgevonden 57

5 IT project desgn & management awareness 1 problem? problem defnton 2 busness busness queston assgnment over dngen de van tevoren kunnen worden gedefneerd en geborgd, waardoor de busness traaghed kan ervaren. Erger nog, door het ontbreken van prncpes ontstaat wllekeur en neffcënte. Prncpes zorgen voor voorspelbaar gedrag vanut IT doordat het nformele karakter van de IT-afdelng wordt gereduceerd. Dt wordt als prettg ervaren door de busness. 4. Zorg voor focus Vaak werken IT-afdelngen zonder projectenkalender of s deze gebrekkg. Het s van belang om voor de lange termjn IT-projecten te defnëren de n ljn zjn met de strategsche koers van de organsate en daarmee tegemoetkomen aan de wensen van de busness. Voorkomen moet worden dat de IT-afdelng ad hoc te werk gaat, levert wat net s besteld en dat de kosten ut de hand gaan lopen. Programmamanagement s nodg om te zorgen dat de verschllende projecten n onderlnge samenhang vanut één perspectef worden aangestuurd. Daarbj speelt qualty assurance gercht op het op tjd, bnnen budget en met de bestelde kwaltet leveren een belangrjke rol. Focus resulterend n een projectenkalender kan dus ad-hocgedrag voorkomen, door goed te defnëren welke projecten op de lange termjn denen te worden utgevoerd. Daarnaast s van belang ervoor te zorgen dat besloten wordt bepaalde projecten net ut te voeren. IT project desgn & management s n bede gevallen onmsbaar, maar wordt vaak net toegepast. Voordat een projectenkalender kan worden opgesteld, moet per project een traject van IT project desgn & management worden doorlopen (ze fguur 4). Vele projecten kunnen van tevoren worden geëlmneerd door eerst een aantal vragen te stellen, zoals: Wordt er een probleem ervaren? Bestaat er een busnessvraag? Welke? Bestaat er een fnancële dekkng voor het utvoeren van het project? Vaak ontbreekt een gedegen afwegng van alternateven en leden menngen op bass van onjuste aannames tot suboptmale keuzes. Een plan kan pas tot utvoerng komen na het doorlopen van de stappen n fguur 4. realsaton defnng 3 solutons possble solutons 6 4 +/ of each analyss soluton 5 preparaton decson makng 7 mplementaton project plan decson project results Fguur 4. IT project desgn & management Als net aannemeljk wordt gemaakt dat een project ets oplevert, moet men er net aan begnnen. De onderbouwng van wat het project oplevert, wordt over het algemeen gedaan door het opstellen van een busnesscase. In een busnesscase staan de kwanttateve en kwaltateve baten van het project, afgezet tegen de kosten. Als er geen posteve busnesscase voor een project kan worden gemaakt geldt: beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald. Concluse IT wordt dkwjls ervaren als net aanslutend op de wensen van de busness en net strategsch voor de organsate. Er gaat veel ms bnnen IT en daarom s er de behoefte om IT anders n te rchten en anders te laten functoneren. De brugfuncte tussen IT en busness verdent aandacht: daarvoor zjn andere mensen nodg met een mnder technsche achtergrond. Dudeljk moet worden we stuurt en we beslst over IT: daar gaat IT-governance over. Wllekeur, traaghed en neffcency komen voort ut een gebrek aan fundament. Focus s van belang waar het gaat om projecten. Er zjn vaak veel te veel projecten en het aantal dat ledt tot succes s veel te laag. Door de ver genoemde stappen te doorlopen kunnen organsates komen tot een goede nzet van IT resulterend n een succesvolle. Ivo Kouters en Age-Jan van der Meer zjn de oprchters en egenaren van KoutersVanderMeer, Bureau voor prestateverbeterng. Zj hebben zch de afgelopen jaren bnnen dverse organsates bezggehouden met IT-governance- en program-assurancevraagstukken. E-mal: vo.kouters@ koutersvandermeer.nl en age-jan.vandermeer@ koutersvandermeer.nl 58