SAMENVATTING PERSONEELSPSYCHOLOGIE (academiejaar 2011-2012)

SAMENVATTING PERSONEELSPSYCHOLOGIE (academiejaar 2011-2012) HOOFDSTUK 1: Intrductie tt HRM 1.1. Activiteiten (Wat valt er nder HRM?) Instrm Functiestudie Rekrutering Selectie Drstrm Training & ntwikkeling Prestatieberdeling Functiewaardering Verlning Uitstrm Exit Retentie Lpbaanmanagement (verkepelend) HR-planning Intern: in- en uitstraat gelijkmatig huden Extern: wie/wat vr resurces met je aantrekken? Ruimere cntext Organisatie-ntwerp en ntwikkeling Aandeelhuders, verheid & vakbnden 1.2. Delstellingen (Wat zijn de kernstellingen van HRM?) Stelling 1 Mensen zijn het belangrijkste kapitaal v/d rganisatie human resurces meten p dezelfde manier beheerd wrden als andere resurces Stimuleren, begeleiden, ntwikkelen (zachte kant) Vanuit zakelijk-ecnmische instelling (harde kant) High cmmitment high perfrmance WN = brn van pbrengsten waarin met wrden geïnvesteerd en waarmee zrgvuldig met wrden mgegaan Mensen zijn de hefbm naar cmpetitief vrdeel kst- f lastpst Kritische succesfactr = mate waarin rganisatie WN s kan mtiveren en hun talenten en cmpetenties weet aan te spreken Eigen WN s kunnen een niet te imiteren cmpetitief vrdeel geven a/d rganisatie Meer winst + minder verlp Stelling 2 (1) Alle HR-dmeinen zijn afgestemd p elkaar = interne fit f hrizntale integratie Vb: Michigan Matching Mdel [fig. 1.6, HB p.34] WN s meten wrden beheerd zals andere resurces

WN s z vrdelig mgelijk werven, spaarzaam gebruiken en zveel mgelijk ntwikkelen Maximale fit zeken tussen human resurce strategies (HRM) en business strategies (rganisatie) HRM-activiteiten meten gericht zijn p ndersteunen van strategische delstellingen v/d rganisatie Vral van belang hierbij: selectie, berdeling, belning en ntwikkeling Meten elkaar versterken (cntingentiebenadering) (2) HR is afgestemd p de rganisatiestrategie = externe fit f verticale integratie Ifv kerncmpetentie = geheel van bekwaamheden en technlgieën dat een bedrijf in staat stelt de cnsument een bepaald vrdeel te verschaffen luter administratie & beheersfunctie reactief Vb: MMM, rganigram (1) + (2) = strategische fit Strategische fit strategisch HRM HRM is verankerd Vertegenwrdigd in directieraad Staat p zelfde niveau als andere functies HRM wrdt afgerekend Met resultaten kunnen vrleggen aan directie (in cijfers) Vb: HRIS (Human Resurce Infrmatin Systems) Vb: balanced scre card = strategische methde m bedrijfsprestaties te meten, die rekening hudt met immateriële activa 4 secties: Financiële resultaten Klantrelaties Interne prcessen Opleiding & ntwikkeling Nadeel: niet geschikt m pesneelsgebnden factren te meten Daarm: HR scre card (fig. 1.4, HB p.26) Kernvraag: He kan HR ervr zrgen dat het bedrijf ver het persneel en de persneelssystemen beschikt m de bedrijfsstrategie te verwezenlijken? HR deliverables Geheel van HR-resultaten dat direct verband hudt met de bedrijfsstrategie en dat erte bijdraagt m die bedrijfsstrategie te realiseren 2 srten: HR perfrmance drivers + HR enablers HR perfrmance drivers Cruciale persneelsrelateerde vaardigheden en bekwaamheden HR enablers Mdereren het effect van HR perfrmance drivers

HR dables = efficiëntiematen HR-aspecten die eenvudig te meten zijn, maar die niet bijdragen tt het bereiken van de strategie Klemtn met p HR perfrmance drivers liggen, niet p HR dables Stelling 3 HRM = peple & prcess management HRM = strategisch & peratineel 4 rllen vr de HR-manager Mdel van Ulrich (fig. 1.5, HB p.31) In huidige snel veranderende mgeving met een rganisatie vanuit haar eigen unieke kerncmpetenties vertrekken m een cmpetitief vrdeel p de cncurrentie te behalen 4 HR-deliverables + bijhrende rllen vr HR-manager (tabel 1.2, HB p.33) 1. Management van strategisch HRM Ondernemingsstrategie vertalen in cncrete ndersteunende HR-activiteiten Fit HR- en bedrijfsstrategie (cfr. Michigan Matching Mdel) Rl = strategische partner 2. Management van bedrijfsinfrastructuur Uitbuwen van efficiënte administratie en infrastructuur Herntwerp van HR-prcessen Werven, trainen, belnen van managers die prductiviteit en efficiëntie binnen rgansatie verbeteren Rl = administratief expert/cst cntrller 3. Management van medewerkers Medewerkers betrekken & ntwikkelen Luisteren naar medewerkers & hen de ndige middelen geven Rl = verdediger van medewerkers 4. Management van transfrmatie & verandering Nieuwe rganisatie uitbuwen Managen van transfrmatie & capaciteit vr verandering Ontwikkelen van de ndige veranderingsbekwaamheid i/d rganisatie Identificeren en kaderen van prblemen, vertruwensbanden pbuwen met alle betrkkenen, prblemen plssen en actieplannen pstellen en begeleiden tt het einde Rl = change agent Om vlwaardige business partner te wrden in mderne nderneming, met HRM deze 4 gelijkwaardige rllen vervullen Enkele inherente paradxen: Strategisch partner verdediger van medewerkers Verrader van werknemersbelangen geen g vr praktische businessrealiteit Change agent administratief expert Prmten van verandering stabiele prcessen creëeren Lange termijn krte termijn

Externalisering Operatineel Kstenreductie (cf. ffshring) Inkpen van niet-beschikbare middelen Meilijk te managen activiteit Strategisch Internalisering Operatineel Besluit: Fcus p kerncmpetentie Versterking innvatievermgen Risicspreiding Financiële flexibiliteit Inkpen van niet aanwezige kennis HR lipsuctie mwille van kstenreductie MAAR: geen relatie tussen internalisering en HR-bestaffing Strategisch Lijnmanager verantwrdelijk vr belangrijkste resurces ( buwheer ) HR-manager vr minder rutinematige aspecten ( architect ) + caching lijnmanager MAAR: Mensmanagement pwaarderen bij lijnmanager (mtivatie) Vldende ndersteuning van lijnmanager (inzicht, tijd, cmpetentie) Nadeel: gevaar dat HR-manager cncrete prblemen te abstract en theretisch benadert en nvldende aandacht besteedt aan cncrete beheften van de mensen Verschillende rllen vr HR-manager HRM = generalistisch ( specialistisch) HRM = nauwe samenwerking met lijnmanagers 1.3. Andere benaderingen (Wat is HRM niet?) (Tabel 1.1, HB p.19) 1. Welzijnsdepartementen Cafetaria, huisvesting, taallessen, afhankelijkheid van WG Invled vakbnd daalt Overblijfsel: paternalisme (bevgdende huding van WG ver WN s) 2. Scientific Management (Taylr) Del: Organisatie z nafhankelijk mgelijk maken van arbeiders Prductiviteit en efficiëntie van arbeiders verhgen Kennis uit handen van arbeiders nemen en pnemen in handbeken van bedrijfsleiding Vernderstelling: arbeiders willen efficiënt gebruikt wrden en wrden gemtiveerd dr geld (bleek fut ~ Hawthrne studies) 4 principes: Verticale arbeidsdeling Strakke scheiding tussen uitverend werk cntrlerend/regelend werk Vernderstelling: prductieprcessen en arbeid kunnen z beter gepland en beheerst wrden

Hrizntale arbeidsdeling Cmplexe uitverende taken systematisch pgesplitst in z klein mgelijke, krtdurende deeltaken Elke deeltaak = andere WN Ok regelende taken van stafafdelingen psplitsen Tijd- en bewegingsstudies Handelingspatrnen van arbeiders vastleggen in gedetaileerde nrmen en prcedures Vernderstelling: er is vr elke functie ne best way Prestatieln Belning kppelen aan hgte van individuele arbeidsprestatie WN aanspren m binnen bepaalde tijdseenheid z veel mgelijk prducten te bewerken 3. Human relatins Hawthrne studies Prductiviteitsstijging dr psitieve huding van WN tv hun werk Wernemer als lid van een grep Sciale functie van werk 4. Industrial psychlgy Aandacht vr WN zelf Individuele verschillen gebruik van testen 5. Persneelsbeleid Tekrt aan krachten & prductiestijging tijdens WO I en WO II Veel WN s in legerdienst Overgebleven WN s hadden veel keuze tussen jbs grt verlp Nd aan afznderlijke persneelsadministratie Verlp tegengaan Efficiëntie van verige WN s verhgen Taken Administratie Aandacht vr arbeidsverhudingen Over met vakbnden Bewaren van sciale vrede Quality f wrk life Verhgen van welzijn van werknemers 6. Revisinisme Prgramma s vr jb design en jb enrichment Lpbaanplanning en -ntwikkeling Vergrten betrkkenheid en participatie WN s Vernderstelling: mens is van nature gericht p ntwikkeling en verantwrdelijkheid 1.4. Definitie van HRM (1) Een specifieke benadering van persneelsbeleid (2) Die ernaar streeft cmpetitief vrdeel te halen en te behuden dr het p een strategische wijze inzetten van medewerkers (3) En hierbij gebruik maakt van een scala aan persneelstechnieken

HOOFDSTUK 2: Functiestudie & cmpetentiemanagment 2.2. Terminlgische afbakening (fig 2.1, HB p.60) Functiebeschrijving (inhud, cntext) = nauwkeurige vaststelling en systematische, gedetailleerde beschrijving van de inhud en mstandigheden van alle activiteiten in een functie Descriptief (wat met je den?) Zwaartepunt p bserveerbare en gedragsmatige activiteiten Functieanalyse (vereisten) = nauwkeurig en systematisch bepalen van alle eisen die een functie aan zijn beefenaar stelt, samen met het vaststellen van de mate waarin de eisen gesteld wrden Gericht p menselijke kwaliteiten (wat met je kunnen?) Kwalitatieve en kwantitatieve analyse van de ndige eigenschappen m de functie ged uit te efenen Veel meer deductief en psychlgisch Functieclassificatie (indelen van functies) = rdenen en/f greperen van de functies van een land, een streek, een sectr, een bedrijf f een afdeling naar nderlinge verwantschap vlgens één f meer gegeven criteria Basis vr verschillende lpbaanpaden 2.3. Buwstenen van functiestudie 2.3.1. Descriptren Inhudelijke rubrieken v/d functiebeschrijving en analyse 3 grte grepen: Taken en verantwrdelijkheden Psychsciale vereisten Cntextuele aspecten 2.3.2. Infrmatiebrnnen Subject matter experts (SME s) = persnen die reeds lange tijd cncrete ervaring met de functie hebben, zdat ze vertruwd zijn met wat deze inhudt Functiehuder Met al min. 6 maand de functie uitefenen Prblemen: Vaak meilijk m hun functieactiviteiten te verbaliseren Niet altijd gemtiveerd m mee te werken Verdraaien infrmatie

Oplssingen: Steun van (tp)management Delstelling functiestudie duidelijk maken Krte training in functiestudie geven Alleen bereidwillige functiehuders inschakelen Geen functiehuders gebruiken bij functiestudie waarvan de resultaten later gebruikt wrden p belningen vast te stellen Leidinggevenden Meestal direct leidinggevende van functiehuders Bepaalt vaak wat functiehuders meten den in hun functie en berdeelt hen daar k p Kan vrij ged vergelijkende rdelen ver functie vellen Prbleem: Mtivatie vaak weinig tijd m mee te werken Beschrijven de functie vaak zals ze zu meten gebeuren ipv he de functie daadwerkelijk wrdt uitgeverd Functieanalysespecialist Staffunctie binnen rganisatie ingehuurd als externe cnsultant Vrdeel: in staat m alle functies p dezelfde betruwbare manier in kaart te brengen en te berdelen + geen betrkken partij Nadeel: duur Technische experts Kan helpen als het gaat ver cmplexe technische functies Klanten Interne klanten (WN s van andere units binnen rganisatie) Externe klanten (klantgerichtheid belangrijk criterium in veel functies) Wetenschappelijk nderzek Hge crrelaties inzake cnvergentie tussen berdelingen van verschillende getrainde functieanalysespecialisten Vrij lage crrelaties tussen beschrijvingen van leidinggevenden en functiehuders p niveau van taken WN s met hgere cgnitieve vaardigheden, betere prestatieniveaus en meer werkervaring zijn betere berdelaars bij functiestudies Kwaliteit van functiestudie bepalen Interberdelaarsbetruwbaarheid Maar: betruwbaarheid = ndzakelijke, maar nvldende maatstaf vr validiteit Validiteit: Beschrijvingen vergelijken met harde maatstaven Ngal wat verschillen tussen subjectieve rdelen van functiehuders en bjectieve tijdsregistratie 2.3.3. Methden van infrmatieverzameling (tabel 2.2, HB p.69) Observatie Znder te stren Vragen wat functiehuder det Participerende bservatie Interview Individueel grepsinterviews met functiehuders, leidinggevenden f technische experts

Vragenlijst Mgelijk m snel kwantitatieve gegevens ver functie te verzamelen bij grte grep functiehuders Grt aantal taken berdelen p bestede tijd, belang, frequentie, Lgbek Functiehuder hudt lg- f dagbek bij van activiteiten Vral interessant vr functies die meilijk te bserveren zijn Cmputers Elektrnische lgs van werkactiviteiten en -prcessen Bestaand materiaal Materiaal dat reeds aanwezig is in het bedrijf Dictinary f Occupatinal Titles (DOT) Wrdenbek van berepen Digitale versie: Occupatinal Infrmatin Netwrk (O*NET) Vrdeel: Beschrijving van grt aantal berepen Opsmming van kennis, vaardigheden, bekwaamheden en werkcntext (fig. 2.2, HB p.67) Nadeel: slechts algemene beschrijving van functies 2.3.4. Analyse-eenheden Functie Alle pdrachten en taken die dr een persn wrden uitgeverd en die deel uitmaken van zijn functie Opdrachten Delen van de functie die tt de hfdverantwrdelijkheden van de functiehuder gerekend meten wrden Taken Elke pdracht bestaat uit een verzameling taken die óf gelijkwaardig zijn óf sterk met elkaar samenhangen Elementen He een bepaalde werkmethde wrdt aangewend m het gewenste resultaat te bereiken Bewegingen Welke bewegingen de functievervuller met verrichten bij de uitvering van de taken 2.3.5. Cnclusie Cmbinatie van 2 f meer pties binnen een buwsteen is het beste Kiezen tussen verschillende descriptren bv del v/d functiestudie Elk bedrijf met eigen functiestudiesysteem uitbuwen, mdat deze techniek altijd bedrijfseigen met zijn

2.4. Vrbeelden van bestaande functiestudietechnieken Taxnmie van technieken van functiestudie (fig. 2.3, HB p.71) 2 dimensies: Wrkriented (taak) wrker-riented (persn) Type descriptren dat gebruikt wrdt Beschrijving van taken en activiteiten die meten wrden uitgeverd algemene functieaspecten die de persn beschrijven Functiegebnden technieken kan ver meerdere functies wrden tegepast Kwantitatief (metrisch) kwalitatief (narratief) 2.4.1. Functinal Jb Analysis (FJA) (fig. 2.4, HB p.73) Steunt p de premisse dat alle functies in meer f mindere mate betrekking hebben p Mentale resurces (data) Symblen f abstracte entiteiten Interpersnlijke resurces (peple) Fysieke resurces (things) Tastbare vrwerpen Del: beschrijven wat een functiehuder det m de functie uit te veren ipv wat hij bereikt Taken plijsten die meten wrden uitgeverd m deze resultaten te bereiken Wrk-riented techniek Taakbeschrijving: Wie vert de taak uit? Welke activiteit wrdt uitgeverd? Wat is het directe resultaat/del? Welke hulpmiddelen (materiaal/gereedschap) wrden gebruikt? Welke instructies zijn er vrgeschreven? Taken berdelen dr functieanalysespecialist f SME s p berdelingsschalen In welke mate heeft elke taakbeschrijving betrekking p data, peple f things? Elk dmein ~ verschillende niveaus Relatieve betrkkenheid berdelen (percentage) Berdelingen als uitgangspunt gebruiken m persnskenmerken te bepalen die kunnen gebruikt wrden in andere HR-tepassingen Vrdelen: Kan p ruim scala van functies tegepast wrden Uitgebreide, gestandaardiseerde en kwantitatieve karakter v/d techniek Nadelen: Vergt grndige training + tijdsintesief 2.4.2. Taakvragenlijst (task inventry) Nadruk p wat de functiehuder det (wrk-riented techniek) Verschil met FJA: Minder aandacht vr he en waarm functiehuder dit det Verschillende vragenlijst per functie ( FJA: taken staan vast) Lijst van taken wrdt verzameld en gegrepeerd in lgische clusters van bij elkaar hrende taken

Aan grep functiehuders (en hun leidinggevenden) vragen m elke taak te berdelen p aantal schalen Belang van taak? Tijd ndig? Frequentie van uitveren? Meilijkheidsgraad? Heveel tijd ndig m te leren? Gevlgen als slecht uitgeverd? Vrdeel: kan gemakkelijk kwantitatief wrden verwerkt Nadelen: Tijdsintensief vrbereidingswerk Per functie een andere taakvragenlijst 2.4.3. Psitin Analysis Questinnaire (PAQ) Items ver: Infrmatie input Mentale prcessen Werkutput Relaties met anderen Werkcntext Andere functiekenmerken Berdeeld p belang, tijd, frequentie, dr functiehuder Rapprt gegenereerd Niet aan specifieke functies gebnden 2.4.4. Jb Element Methd (JEM) Fcus p identificeren van kenmerken ( elementen ) van zeer gede persneelsleden (wrker-riented) Elementen = kennis, vaardigheden, bekwaamheden, interesses, persnlijkheidstrekken SME s maken lijst van kenmerken die zeer gede persneelsleden bezitten Elke SME berdeelt afznderlijke deze kenmerken p 4 schalen: 1. Mate waarin ng net aanvaardbaar presterende persneelsleden het kenmerk bezitten 2. Mate waarin met het kenmerk zeer gede persneelsleden geïdentificeerd kunnen wrden 3. Mate waarin er prblemen zuden ptreden als het persneelslid het kenmerk niet zu bezitten 4. Mate waarin een rganisatie, indien ndig, iemand met die kenmerk kan vinden Kwantitatieve verwerking bepalen welke kenmerken cruciaal zijn Vrdeel: Mgelijkheid m persnskenmerken af te leiden znder taken en activiteiten te specificeren (~ cmpetentiemanagement!) Nadeel: Methde te weinig gestructureerd en gestandaardiseerd lage betruwbaarheid 2.4.5. Narratieve taakbeschrijving Krte mschrijving van taken van functiehuder in kwestie p papier zetten Meestal de neerslag v/e interview met de functiehuder (en/f zijn leidinggevende) Gestructureerd f ngestructureerd Cmmentaar v/d medewerker wrdt herschreven en ingedeeld in verschillende taken Del = functie vr iedereen begrijpelijk maken

2.4.6. Kritische incidententechniek Aan SME s wrdt gevraagd m na te denken ver specifieke vrbeelden waarin WN s zich zeer aanvaardbaar f zeer naanvaardbaar gedregen Accent p gedragsmatig materiaal (itt karaktergerelateerde beschrijvingen) Kritische incidenten = actuele, significante en specifieke vrbeelden van efficiënt en inefficiënt gedrag bij vregere f huidige WN s 3 vrwaarden: Cntext met uitverig beschreven wrden Gedrag (ndernmen acties) v/d medewerker met duidelijk in kaart gebracht wrden Kritisch incident met de gevlgen v/h gedrag bevatten Prblemen: kritisch incident rept vaak assciatie met uitznderlijke rampen p, terwijl k triviale incidenten kunnen wrden gerapprteerd SME s geven vaak te weinig gedragsmatige beschrijvingen en fcussen liever p eigenschappen Strategieën m het bedenken van kritische incidenten aan te medigen: Gebruik van prmpts Laptps Belangrijk dat SME s zich p hun gemak velen Max. 2 sessies plannen (max. 3u) Kritische incidenten vertalen naar meer algemene taken/gedragingen Kunnen dan als uitgangspunt dienen vr vaststellen van vereiste persnskenmerken Nadeel: niet zeker f verzamelde incidenten wel representatief zijn vr de functie (vaak bijznder situatiegebnden) 2.4.7. Narratieve functiebeschrijving Krte schriftelijke mschrijving van de functie Kmt vaak vrt uit interview met functiehuder (en/f leidinggevende) Taken v/d functie beschreven in aantal zitten Andere inhudelijke rubrieken Opsmming v/d gebruikte middelen, vereiste eigenschappen, Kan wrden gebruikt als input bij diverse HR-technieken ( narratieve taakbeschrijving) 2.4.8. Persnlijkheidsgebaseerde functieanalyse Opkmst van custmer service jbs en teamwrk Tegenmen belang persnlijkheidskenmerken Grtere vereisten aan WN s qua emtinele beheersing Fcus p de functie in het algemeen (itt fcus p taken) Functiehuders geven in survey aan in welke mate effectieve prestaties in een functie bepaalde persnlijkheidsfactren vereisen 3 technieken gebaseerd p Big Five: Persnality-Related Psitin Requirements Frm (PPRF) NEO Jb Prfiler Perfrmance Imprvement Characteristic Checklist (PIC)

Vrdelen: Helpt p vrhand hypthesen frmuleren ver welke persnlijkheidskenmerken wel en niet relevant zijn in een functie Eenvudig m vergelijkingen te maken ver functies heen Methden zijn betruwbaar Nadelen: Mensen vinden vaak persnlijkheidskenmerken belangrijk waarp ze zelf hg scren 2.5. Relevantie van functiestudie vr HRM (HB p.83-87) Rekrutering & selectie Training & ntwikkeling Functiewaardering & belning Lpbaanmanagement Prestatieberdeling Jb design Ergnmie en veiligheid 2.6. Kritiek p functiestudie Functiestudie staat haaks p mderne tendensen in rganisaties (tabel 2.5, HB p.87) Functies in mderne rganisaties veranderen cnstant (de-jbbing) Dynamisch ( statisch) Nu meer sprake van functieverstijgende rllen ~ anachrnisme Mdern management vraagt van persneel dat persneelsleden hun functie dikwijls zelf invullen en vrmgeven (jb crafting en jb sculpting) Mensen prberen spntaan hun functie uit te breiden (mentaal/fysiek/relatineel) Sterk accent p zelfntwikkeling, aanpassingsvermgen, extra-rl gedrag Organisaties verwachten dat mensen ut f the bx denken en handelen Cruciaal dat medewerkers hun gestelde resultaten halen. He dit exact gebeurd, is minder van belang. functiebeschrijvingen die gedetailleerd taken en activiteiten psmmen Mensen werken steeds meer in teams, prjectmatige structuren en netwerken. Organisaties wrden k steeds platter (minder hiërarchisch) functiestudie hudt te weinig rekening met teams en interdependente structuren Functiestudie hudt geen rekening met strategie v/d rganisatie Functiestudie is tijdsintensief en duur 2.7. Cmpetentiemanagement 2.7.1. Definitie van cmpetenties Kerncmpetenties (rganisatiecmpetenties) = pakket bekwaamheden en technlgieën dat een bedrijf in staat stelt de cnsument een bepaald vrdeel te verschaffen

Individuele cmpetentie = nderliggende eigenschap van een persn, die resulteert in effectieve en/f superieure prestaties in een functie Mtivatie, karaktertrek, vaardigheid, aspect van zelfbeeld, aspect van sciale rl f van kennis Ijsbergmdel van Spencer & Spencer (fig. 2.9, HB p.90) Bven water: vaardigheden en kennis Duidelijk bserveerbaar Gemakkelijker beïnvledbaar via training en ntwikkeling Onder water: sciale rl, zelfbeeld, karaktertrekken, drijfveren Meilijker bserveerbaar en beïnvledbaar 2.7.2. Prces van cmpetentiemanagement (fig. 2.11, HB p.94) Tp-dwn ( functiestudie: bttm-up) Bepalen van kerncmpetenties en ndzakelijke individuele cmpetenties Iteratief prces: 2 zaken meten gelijktijdig gebeuren Indelen van kern- en individuele cmpetenties in clusters cmpetentiemdel f cmpetentieraamwerk Gedragsindicatren per cmpetentie specificeren Via fcusgrepen, individuele interviews, vragenlijsten Nadruk p verzamelen van kritische incidenten Onderzeken in welke mate bestaand persneel deze cmpetenties bezit Gap-analyse = bestaande testand met ideale testand vergelijken Vastgestelde lacunes = uitgangspunt bij selectie, prestatieberdeling en training Triarchisch mdel van Wd & Payne (fig. 2.10, HB p.91) Drie metaclusters: sciale kracht, denkkracht en daadkracht Elke metacluster = verschillende individuele cmpetenties die relevant zijn vr een rganisatie Great Eight = 8 metacmpetenties die nderliggend zijn aan alle cmpetentieraamwerken 1. Leiden en beslissen 2. Ondersteunen en samenwerken 3. Interageren en presenteren 4. Analyseren en interpreteren 5. Ontwerpen en cnceptualiseren 6. Organiseren 7. Aanpassen 8. Ondernemen 2.7.3. Verschillen met functiestudie Alle HR-technieken lpen nu k parallel met rganisatiestrategie Veel sterkere link met rganisatiestrategie (kerncmpetenties) bij bepalen van cmpetenties Descriptren: minder tt geen aandacht vr traditinele taken (hger niveau van abstractie) Cmpetentiemdellen zijn veel minder rigureus en diepgaand pgesteld Minder infrmatieverzamelingsmethden en minder SME s gebruikt Onderzek naar betruwbaarheid v/h prces wrdt niet als essentieel gezien Cmpetenties = functineel vr ntwikkelingsgerichten HR-activiteiten ( functiestudie = instrumenteel vr berdelingsgerichte HR-activiteiten)

2.7.4. Relevantie van cmpetentiemanagement Verhgen cmpetitiviteit en prestaties v/d rganisatie Cmpetenties als basis vr afstemmen van werving, selectie, berdeling, ntwikkeling en lpbaanbegeleiding (hrizntale integratie) Individuele cmpetenties v/d medewerkers vrmen de hefbm m de rganisatinele kerncmpetenties waar te maken (verticale integratie) alle bedrijfsprcessen p één lijn gebracht, ter ndersteuning van ndernemingsstrategie 2.7.5. Kritiek p cmpetentiemanagement Terminlgische verwarring: veel definities in mlp + vaag en breed Beschikbare cmpetenties zijn te abstract en multidimensineel Empirisch bewijsmateriaal tvv cmpetentiemanagement is schaars Organisaties gebruiken bijna allemaal dezelfde individuele cmpetenties, terwijl deze bedrijfsspecifiek meten zijn m vrdeel p cncurrentie te halen Meilijk m individuele cmpetenties af te leiden vr selectie (fig. 2.12, HB p.97) Verwijzing naar Taylrisme: bv excellente WN s gedragingen identificeren die ptimal zijn m een functie ged uit te veren Ontwikkelen van cmpetenties = aanleren van ideale gedragingen aan alle WN s

HOOFDSTUK 3: Rekrutering & emplyer branding 3.1. Inleiding Rekrutering f werving = alle activiteiten die dr de rganisatie wrden uitgeverd met als primair del het identificeren en aantrekken van ptentiële medewerkers. Dmein van HRM waarbinnen aantrekkelijkheid v/e rganisatie als WG centraal staat 3 fasen: FASE 1 Organisatie richt zich p sllicitantenppulatie (delgrep van ptentiële sllicitanten met gewenste eigenschappen) die ze willen vertuigen m te slliciteren Individuen gaan p zek naar rganisaties met aantrekkelijke kenmerken die hen aanspreken als ptentiële WG Zeken beiden naar beperkte infrmatie ver talrijke mgelijkheden Weinig interpersnlijk cntact Initiële screening m aantal ptentiële sllicitanten/wg s te reduceren Eindigt met keuze van ptentiële sllicitanten m al dan niet bij bepaalde rganisatie te slliciteren FASE 2 Organisatie richt zich p sllicitantenpl (aangetrkken individuen die daadwerkelijk bij de rganisatie geslliciteerd hebben) Organisaties en sllicitanten zeken naar uitgebreide infrmatie ver resterende mgelijkheden Meer interpersnlijk cntact Resulteert in definitieve keuze van rganisatie, waarbij de geselecteerde sllicitant de jb krijgt aangebden FASE 3 Geselecteerden beslissen f ze de aanbieding al dan niet aanvaarden en een nieuwe medewerker van de rganisatie wrden Elke fase ~ andere functie van rekrutering FASE 1: identificeren en prberen vertuigen van ptentiële sllicitanten m te slliciteren FASE 2: zrgen dat sllicitanten geïnteresseerd blijven tijdens de selectieprcedure en niet afhaken alvrens de rganisatie haar definitieve keuze gemaakt heeft FASE 3: geselecteerden vertuigen m in te gaan p aanbieding v/d rganisatie Belang van rekrutering Bepaalt wie de rganisatie binnenkmt Eigenschappen van aangetrkken en aangewrven sllicitanten bepalen in belangrijke mate hun latere prestaties en behefte aan training War fr talent Krappe arbeidsmarkt minder sllicitanten beschikbaar meer cncurrentie m getalenteerd persneel aan te trekken Demgrafische trends geven aan dat da arbeidsmarkt ng krapper zal wrden in de tekmst

Knelpuntberepen Mgelijke rzaken (tabel 3.1, HB p.105) Orzaken aan de vraagzijde Orzaken aan de aanbdzijde Omgevingsfactren Orzaken bij de intermediairen (gebrekkige arbeidsbemiddeling) Nadelige gevlgen penstaande vacatures: Extra werk en druk vr huidige WN s Cntinuïteit v/d rganisatie kmt in gedrang Grei v/d rganisatie wrdt belemmerd 3.2. Rekruteringsmdellen Signaaltherie (signaling thery) Besluitvrmers die gecnfrnteerd wrden met nvlledige infrmatie en nzekerheid gebruiken inf die ze wel hebben als signaal f basis m afleidingen te maken ver ntbrekende infrmatie Rekruteringsactiviteiten waarmee ze wel te maken krijgen dienen als signaal vr belangrijke kenmerken van de rganisatie en de jb Objectieve factrentherie (bjective factrs thery) Sllicitantiebeslissingen en jbkeuzes zijn vrnamelijk gebaseerd p bjectieve kenmerken v/d rganisatie en de jb Universalistisch mdel: er zijn bepaalde factren die een jb frganisatie aantrekkelijk maken, ls van de kenmerken van een bepaalde persn Verwachtingstherie (expectancy thery) Attractiviteit v/e jb is gebaseerd p de kenmerken (valentie) en de kans dat deze kenmerken aanwezig zijn in de jb (instrumentaliteit) Werkzekenden kiezen jbs die hg scren p attractiviteit en waarvan ze verwachten dat hun inspanningen tt het verkrijgen van de gewenste jb zullen leiden (expectancy) Vrij ged in het vrspellen van jbkeuze, maar minder ged in vrspellen van sllicitatiebeslissingen Ptentiële sllicitanten gebruiken smmige kenmerken als niet-cmpensatrische screeningsfactren (jbs die niet aan bepaalde minimumeisen vlden wrden afgewezen, ngeacht de andere kenmerken van de jb) Generalizable decisin prcessing therie Initiële screening van jbs gebeurt p basis van enkele niet-cmpensatrische kenmerken In latere fasen wrdt meer infrmatie gezcht ver de impliciete favrieten m deze initiële keuzes te ratinaliseren Subjectieve factrentherie (subjective factrs thery) Individuen wegen kenmerken v/d rganisatie en jb af aan hun eigen waarden, beheften en persnlijkheid Meest aantrekkelijke ptie = diegene die best past bij die persnlijke kenmerken

Sluit aan bij 2 ruimere therieën: ASA-mdel Attractie, Selectie, Attritie (natuurlijk verlp) Vernderstelt dat verschillende srten rganisaties verschillende srten mensen aantrekken, selecteren en behuden Mensen die niet bij de rganisatie passen, gaan p termijn weg Steeds minder verschillen binnen rganisaties + steeds meer verschillen tussen rganisaties (hmgeneity hypthesis) Heeft p lange termijn mgelijk negatieve effecten p succes en vrtbestaan van de rganisatie Persn-envirnment fit benadering (fig. 3.1, HB p.108) Ptentiële sllicitanten velen zich meer aangetrkken tt rganisaties en jbs die cmpatibel zijn met hun eigen persnlijke kenmerken Impliceert dat effect van rekruteringsactiviteiten en jb- en rganisatiekenmerken niet vr iedereen hetzelfde is, maar afhangt van de eigenschappen van het individu 3.3. Uitkmsten van rekrutering Basisdelstelling: invullen van vacatures Subdelstellingen: Kwantiteit van sllicitanten He aantrekkelijker de rganisatie, he meer sllicitanten, he meer kans dat de ideale kandidaat zich daarnder bevindt Maar: meer werk vr rganisatie bij verwerken sllicitaties Kwaliteit van sllicitanten Opleidingsniveau? Vaardigheden? Talen? Intelligentie? Rekrutering met gericht gebeuren (targeted recruitment) Pre hire uitkmsten: Effectiviteit Wrden de vacatures vervuld dr geschikte kandidaten? Efficiëntie He snel wrden de vacatures vervuld? Heveel geld wrdt er besteed aan vinden van gede kandidaten? Spillver Effecten van rekrutering kunnen zich eveneens manifesteren p andere dmeinen Pst hire uitkmsten: Kwantiteit: bvb. percentage gewrven kandidaten dat na 3 jaar ng steeds in rganisatie werkt Kwaliteit: prestaties van nieuwe medewerkers Belangrijk m vraf delstellingen p te stellen mbt de uitkmsten Gelden achteraf vaak als basis vr evaluatie 3.4. Klassieke rekrutering 3.4.1. Bdschap Organisatie heeft aanzienlijke speelruimte in wijze waarp inhud, psitieve aspecten en details van vacature beschreven wrden Jb- en rganisatiekenmerken pnemen die belangrijk zijn vr de delgrep

Aantrekkelijker: Meer infrmatie Specifiekere infrmatie Ongewne, unieke infrmatie Realistic Jb Preview (RJP) Op lange termijn heeft verdreven ptimistische bdschap negatieve effecten Schept bepaalde verwachtingen die niet vervuld wrden Leidt tt verminderde jbsatisfactie, betrkkenheid, prestatie en verhgde intentie m rganisatie te verlaten Ethische bezwaren ivm vrliegen van kandidaten Nadeel: kan rganisatieattractiviteit p krte termijn verminderen Vrdelen: Geeft sllicitanten mgelijkheid m betere inschatting te maken van hun fit met rganisatie en jb Biedt minder geschikte sllicitanten kans m zich terug te trekken Kwantiteit sllicitantenpl daalt, maar kwaliteit stijgt Expectatin Lwering Prcedure (ELP) Alternatief vr RJP Helpt sllicitanten in te zien dat hun verwachtingen vaak te hg zijn (gede uitbuw psychlgisch cntract Vrdelen tv RJP: Kan tegepast wrden p brede waaier aan jbs Er met niet negatief gesprken wrden ver rganisatie f jb Werkt nmiddellijk in p verwachtingen van sllicitanten 3.4.2. Kanaal Keuze rekruteringskanaal met afgestemd zijn p media- en werkzekgedragingen van delgrep Interne rekrutering: Huidige medewerkers wrden aangemedigd m te slliciteren Vrdelen: Makkelijker m cmpetenties van interne kandidaten te berdelen Kst minder dan externe rekrutering Vacatures kunnen sneller wrden ingevuld Zijn al vertruwd met rganisatie (minder inwerkingstijd) Kan een middel zijn m medewerkers te mtiveren Externe rekrutering: Sllicitanten van buitenaf aantrekken Vrdelen: Verfrissende, vernieuwende wind in rganisatie Vereiste cmpetenties elders verwrven (minder pleidingsksten) Interne rekrutering kan interne evenwicht en hiërarchie in rg. in gevaar brengen externe rekrutering mzeilt dit Kan ndig zijn m te vlden aan evt. pgelegde nrmen vr aanwerving van leden van minderheidsgrepen Kan signaal vrmen vr huidige WN s dat rganisatie aan het veranderen (vernieuwen) is Niet vr elke vacature geschikte interne kandidaten

2 categrieën: Frmele kanalen Advertenties, eigen website, jbsites, jbbeurzen, publieke bemiddelingsdiensten (VDAB), uitzendbureaus, wervings- en selectiebureaus, campus recruitment Infrmelen kanalen Eigen persneel (emplyee referral) Externe relaties (eigen familie, vrienden, kennissen, zakenrelaties) Spntane sllicitaties (walk-in) Vreger persneel (rehire) Alternatieve indeling: 2 dimensies Mate waarin infrmatiebrn dr rganisatie kan wrden gecntrleerd Mate waarin sllicitant infrmatie verwerft ver rganisatie dr persnlijk zelf een aspect v/d rg. te ervaren (experiënteel) indirecte infrmatie via diverse media (infrmatineel) Organisaties gebruiken vaak meerdere kanalen Spntane sllicitaties is meest gebruikte kanaal Infrmele kanalen effectiever dan frmele kanalen + psitieve invled p rganisatieattractiviteit 5 verklaringen: Realistische infrmatie-hypthese Mensen die via bepaalde kanalen gerekruteerd wrden beschikken ver meer infrmatie ver de inhud v/d jb Laat vrm van zelfselectie te: evaluatie persn-jb fit Individuele verschillen-hypthese Verschillende rekruteringskanalen bereiken verschillende types mensen Mensen van rganisatie zijn bezrgd m eigen reputatie en psitie, en zullen dus zelf srt van prescreening drveren vr ze iemand aanbevelen Mediarijkheid (media richness) Rijke media zijn beter geschikt m cmplexe infrmatie te cmmuniceren Mgelijkheid tt tweewegscmmunicatie Zwel verbale als nnverbale signalen Persnlijke fcus Variatie in taal Infrmele kanalen: vaak face-t-facecmmunicatie (rijkste medium) Credibiliteit He gelfwaardiger de infrmatiebrn wrdt gepercipieerd, he grter het effect hiervan 2 cmpnenten: Expertise (mate waarin kanaal infrmatie geeft die nuttig is vr sllicitanten) Betruwbaarheid (mate waarin kanaal infrmatie geeft die eerlijk en accuraat is) Inf via infrmele kanalen: vaak gezien als betruwbaarder Met expectatins -hypthese Vanaf 1 e cntact met rekruteerder buw je een psychlgisch cntract p Nadeel infrmele kanalen: Mensen die men (via via) kent sllicitanten die vergelijkbare kenmerken hebben als huidige medewerkers Kan p lange termijn diversiteit en verniewing tegengaan

Persneelsadvertentie AIDA-mdel (Attentin Interest Desire Actin) Mnd-tt-mndcmmunicatie Emplyee referrals Refer a friend E-recruitment Online vacatures Online slliciteren Relatinship marketing 3.4.3. Timing Tijdstip van rekrutering Snelle pvlging verschillende fasen Sneller dan cncurrentie jb aanbieden Anticyclish recruteren Belang van gede persneelsplanning 3.4.4. Rekruteerders Bepaalde rekruteerders hebben grtere infrmatiewaarde dan anderen Credibiliteit rekruteerder heeft invled p rganisatieattractiviteit Signaaltherie: kenmerken/gedrag rekruteerder = signaal vr rganisatiekenmerken Invled rekruteerder grter naarmate sllicitant minder inf heeft 3.5. Emplyer branding Cmpetitieve strijd m beperkt aanbd sllicitanten aan te trekken en de emplyer f chice te wrden = techniek m als rganisatie een aantrekkelijk werkgeversimag p te buwen en band te creëren tussen WG en talent dat WG wilt rekruteren en behuden Prmten van duidelijk beeld van datgene wat nderneming verschillend en aantrekkelijk maakt als WG 3 stappen: Value prpsitin External branding Internal branding Raakpuntenmdel: emplyer brand met tt uiting kmen in elk mgelijk raakpunt met WN Instrumenteel-symblisch raamwerk (tabel 3.4, HB p.128) WG-imag = instrumentele dimensie (bjectieve jb- en rg.kenmerken) + symblische dimensie (prestige, prechtheid, cmpetentie, van rg.)