Start duurzame inzetbaarheid

Transcriptie

1 Start duurzame inzetbaarheid Een praktijkcasus Dr: Rlf Weijers, Pauline Miedema Hewel duurzame inzetbaarheid een veelbesprken thema is, blijft het lastig m het cncreet te maken en er handen aan veten aan te geven. Want waar start je? En he stel je delen? Therie is er vldende, hele bekwerken vl, maar he pas je dat te? Duurzame inzetbaarheid is een thema waar veel rganisaties p dit mment mee bezig zijn. Sms draait het vral m de blijvende inzetbaarheid van een udere grep medewerkers, sms gaat het ver verzuim, sms ver vitaliteit en sms ver lpbaanplanning. Het heeft allemaal met duurzame inzetbaarheid te maken. In dit artikel gaan we in p een praktijkcasus waar wij een lkale bank ndersteund en geadviseerd hebben. We hpen dat rganisaties hiermee ideeën pden he ze zelf aan de slag kunnen gaan met duurzame inzetbaarheid. De rganisatie Een reginale bank met ngeveer 150 medewerkers wil aan de slag met duurzame inzetbaarheid. De financiële crisis is ng in vlle gang en iedereen bij de bank merkt dat. Er is net een rerganisatie achter de rug en men weet dat de vlgende er al weer aan zit te kmen. Het management wil een duidelijke strategie neerzetten, resultaten halen, vruit, maar wil k de belangen van de medewerkers niet uit het g verliezen. Want betrkken en vitale medewerkers die máken de bank, ze zrgen dat de klanten tevreden zijn én blijven. En dat is meteen k de tppririteit: het helpen m de ambities van klanten waar te maken met betrkken medewerkers. Ged werkgeverschap Het management wil graag weten welke factren van invled zijn p de bevlgenheid, gezndheid en vitaliteit van zijn medewerkers. Dit in het kader van ged werkgeverschap en cncrete invulling van het thema duurzame inzetbaarheid. In het HR-beleid van de bank is het investeren in de ntwikkeling van medewerkers als strategisch speerpunt gedefinieerd. Men wil weten welke van deze factren extra aandacht en investering ndig hebben m verder gestalte te geven aan de missie van de bank. Twee belangrijke thema s - bevlgen medewerkers en lyale klanten - die elkaar kunnen versterken, mits ged ingezet. Want het is uit nderzek maar k uit eigen ervaringen bekend, dat bevlgen en vitale medewerkers in het algemeen prductiever zijn en meer tevreden en lyale klanten bedienen. Medewerkers die gelukkiger en meer bevlgen zijn in hun werk, presteren het m tt 45 prcent meer mzet te halen, kennen een prductiviteit die tt 36 prcent hger ligt en zijn tt 39 prcent meer betrkken bij het werk en hun rganisatie (.a. Harvard Business Schl, 2012). Dat je daarmee meer duurzame resultaten bereikt, spreekt vr zich.

2 De aanpak De keuze valt p een prgramma met een brede, integrale aanpak. Eerst wrdt bekeken wat men nder duurzame inzetbaarheid verstaat. Men kmt uit p een mdel van samenhang tussen veel factren. Het gaat niet alleen m de udere medewerkers f m verzuim, het gaat ver Lpbaan, Vitaliteit, Arbeidssituatie en Organisatiecultuur. Als eenmaal duidelijk is he breed duurzame inzetbaarheid eigenlijk is, wil men eerst weten waar men nu staat en welke factren ( regelknppen ) van belang zijn m ambities waar te maken. Geen lsse interventies (training vitaliteit), maar een integrale aanpak van factren die elkaar versterken en een psitieve bijdrage leveren aan ambities. Dit vraagt m een gerichte aanpak die bestaat uit de vlgende stappen: Inventariseren, Analyseren en dan pas Activeren (inclusief brging). Stap 1 - Inventariseren Vrafgaand aan het nderzek hebben wij de verwachtingen, delstellingen en aanpak met sleutelfiguren van de bank besprken. Ok zijn relevante dcumenten als het strategisch plan en het HR-beleidsplan drgenmen. Een belangrijk uitgangspunt vr het prgramma is dat medewerkers medeverantwrdelijk zijn vr hun eigen inzetbaarheid en gestimuleerd wrden zelf hiermee aan de slag te gaan. Gezien de scpe en uitgangspunten van het prgramma, is gekzen m te starten met een brede meting bij alle medewerkers. Hierbij ntvangt iedere medewerkers een persnlijk adviesrapprt met aanbevelingen. Ok zijn medewerkers in de gelegenheid gesteld dit rapprt te bespreken met een adviseur. Op het niveau van teams en de rganisatie is - uiteraard anniem - inzicht verkregen in die factren die van belang zijn als het gaat m bevlgenheid, prductiviteit en lifestyle-risic s.

3 Waarm heeft de bank gekzen vr deze aanpak? Medewerkers zijn meer en meer verantwrdelijk vr (de regie van) hun eigen inzetbaarheid. De rganisatie-eenheden willen p cllectief niveau hun aandachtspunten en adviezen (interventies), waarmee men direct aan de slag kan gaan. Men wil uitgaan van de principes van de psitieve psychlgie: wat stimuleert mensen, wat geeft kracht en energie en leidt tt ptimaal functineren en presteren. Men wil een instrument dat innvatief én betruwbaar is. Dit past binnen een innvatieve rganisatie en bank die vrp wil lpen. Ttaal zijn vervlgens 149 medewerkers uitgendigd deel te nemen aan het nderzek, 125 medewerkers hebben uiteindelijk meegedaan en met een respns van 84 prcent is dit een erg hge scre vr dergelijke nderzeken waarmee dus k p het niveau van afdelingen een ged en betruwbaar beeld gegeven kan wrden. Stap 2 - Analyseren De resultaten Uit de meting blijkt dat er grte verschillen tussen afdelingen zijn. Smmige afdelingen scrden p alle thema s hg, zals betrkkenheid, vertruwen, vitaliteit, samenwerking, cmmunicatie, terwijl andere juist cnsequent laag scrden. De verschillen zijn te verklaren vanuit de cntext; smmige afdelingen waren zwaarder geraakt dr de rerganisaties dan andere. Glbaal kan gezegd wrden dat medewerkers zich zeer betrkken velden bij hun werk en hun klanten en dat ze een grte gedrevenheid velen m hun werk ged te den. Maar ze velen zich echter niet ptimaal ndersteund dr leidinggevenden en HR en geven aan veel te piekeren ver de tekmst. Ok ervaart men de werkdruk sms als hg. Bij een aantal afdelingen scrde het thema sciale veiligheid laag. Het management erkent en herkent het thema werkdruk, dit is k uit eerdere nderzeken naar vren gekmen. Wij hebben de resultaten geanalyseerd en via een krte presentatie en wrkshp besprken met directie en management. In deze wrkshp zijn p basis van de SWOT-analyse van de bank (Strategisch Plan) de resultaten uit het nderzek gecnfrnteerd en in relatie gebracht met de ambities en speerpunten van de bank (inzicht en bewustzijn). Tijdens de wrkshp hebben directie en management bepaald welke resultaten uit het nderzek pririteit verdienen als het gaat m het realiseren van de ambities van de bank (urgentiebesef). Er is een fasering en aanpak afgesprken ver het vervlg (cmmitment) Stap 3 - Activeren De bank wil graag met de resultaten aan de slag p een structurele manier. De vervlgstappen zijn p drie niveaus gedefinieerd: 1. Versterking van het individu: - Medewerkers kunnen, als ze dat willen, met een externe adviseur hun persnlijke resultaten bespreken. Welke vervlgstappen zijn bijvrbeeld gewenst. Dit geeft: verdere verdieping van persnlijke aandachtspunten inzicht in nderlinge relaties van thema s

4 inzicht in eigen ambities en energie m aan de slag te gaan met eigen verbeterpunten. - Medewerkers kunnen p basis van hun persnlijke resultaten en vrkeuren direct aan de slag met interventies die hun eigen vitaliteit versterken (vlgen van een cursus, (e-)caching e.d.). - Medewerkers kunnen er p vrijwillige basis vr kiezen m hun resultaten en vervlgacties mee te nemen in hun POP (Persnlijk Ontwikkel Plan); daarmee is brging verzekerd. - Organiseren van krte wrkshps ver werkdruk en werkstress (een thema dat k p het niveau van de bank aandacht verdient), die inzicht geven in het ntstaan van werkstress, het tijdig leren herkennen en het geven van handvatten in de aanpak van stress. Het met elkaar bespreken en delen, en het samenwerken aan plssingen geeft steun, wederzijds begrip en energie. 2. Versterking van teams: - Betekenis geven aan resultaten/intervisie vr teams. Teams zijn in de gelegenheid gesteld eigen resultaten uit het nderzek betekenis te geven dr niet alleen te fcussen p de verbeterpunten maar juist k met elkaar na te gaan wat ged gaat en energie geeft. Zes teams hebben gebruik gemaakt van deze mgelijkheid, zij hebben zich laten ndersteunen dr een externe adviseur. Resultaat: eenduidigheid ver de belangrijkste verbeterpunten en aanpak, psitieve energie m hier samen aan te werken. - Teamcaching gericht p verdere verbetering van samenwerking en sfeer. Dr rerganisaties en herinrichting, zijn nieuwe grepen medewerkers ntstaan die in een nieuwe samenstelling dienen samen te werken. Dit was bij een aantal grepen geen vanzelfsprekendheid. De begeleiding richt zich p: het verhelderen van persnlijke ambities en de ambities van het team het met elkaar bepalen van randvrwaarden vr gede samenwerking en afspraken hierver (.a. meer zelfrganisatie, meer ruimte vr eigen inbreng, ineffectief gedrag is bespreekbaar gemaakt) de eigen rl en bijdrage binnen het team. Resultaat: versterking van grepsgevel (team), meer nderling vertruwen en penheid (afspreken en aanspreken) en gerichte actie p enkele speerpunten. 3. Versterking van de bank als geheel: - Wrkshps vr management ver de achtergrnden en uitgangspunten van de psitieve psychlgie en de principes van Appreciative Inquiry (filsfie en veranderaanpak die uitgaat van dat wat ged gaat en kracht geeft). Dit aangevuld met interventies vanuit Oplssingsgericht werken. Resultaat: een verfrissende manier m gezamenlijk te werken aan de gewenste tekmst, minder fcus p nderlinge verwijten, maar richten p wat ndig en gewenst is. - Werkgrepen rndm bankbrede thema s. Drie thema s vragen p het niveau van de bank aandacht: werkdruk en werkstress, nderling vertruwen en elkaar aanspreken. Deze thema s wrden dr een representatieve grep medewerkers en nder leiding van een extern adviseur verder kwalitatief nderzcht en besprken. Verbetervrstellen van medewerkers zijn vrgelegd aan directie en management. Dr de maatregelen die hierbven zijn weergegeven, is al aangegeven dat p genemde thema s al verbetering merkbaar is.

5 Lessns learned Wat hebben wij als adviseurs geleerd dat anderen kunnen tepassen? Belangrijkste lessns learned vr ns: Geen lsstaand nderzek maar inbedding en relaties van thema s met de ambities en delstellingen van de bank. Aantnbare relaties leggen. Cmmitment van directie waarbrgen in tijd, betrkkenheid, aanwezigheid en budget. Activeer het management: niet presenteren en aanhren, maar een wrkshp waarin direct betekenis wrdt gegeven aan de uitkmsten en met elkaar pririteiten wrden bepaald. Psitieve psychlgie biedt een verfrissende kijk p de aanpak van prblemen, geeft energie en snelheid. Vervlgstappen direct meer inbedden in aanpak. Cmbinatie individuele aanpak en teamaanpak werkt ged. Wij zijn erg benieuwd naar jullie ervaringen met duurzame inzetbaarheid in de praktijk. Wat werkt wel en wat werkt niet? Laat het ns weten! Rlf Weijers is senir adviseur bij vhp human perfrmance uit Den Haag ( Pauline Miedema is Arbeids- en Organisatiedeskundige, cnsultant van Efris en is eigenaar van adviesbureau vr mens en rganisatie de zebra-fabriek. Duurzame inzetbaarheid vr medewerkers en rganisaties