Ontwikkelingen in leiderschap

Ontwikkelingen in leiderschap dr Harrie Aardema 1 Deze tekst is een bewerking van hfdstuk 4 van het in 2010 verschenen bek Vrbij de hypcratie. Wie meer wil lezen kan dit bek bestellen via de link: http://hme.kluwer.nl/kluwer/prtal_klnl/prduct/prd10157409.html. Bij de tekst behrt een Zelftest Publiek Leiderschap, die te vinden is via de link http://bmc.mnit.net/publiekleiderschap. De afgelpen jaren is in Nederland, zeker waar het gaat m de verheid, een tegenmen aandacht vr het thema leiderschap waar te nemen. 2 Leiders mgen zelfs weer vrtreffelijke, aristcratische mensen zijn. 3 Deze wederpstanding van het thema leiderschap kan begrepen wrden vanuit de ntwikkelingen gedurende de afgelpen decennia. Na de Tweede Wereldrlg bestnd lange tijd een begrijpelijke aversie tegen leiderschap. In de jaren zestig richtte de flwer pwer cultuur haar pijlen p alles wat met autriteit te maken had. Leiderschap mcht eigenlijk niet. Belangrijke zaken werden beslten p basis van breed verleg: het pldermdel dat tt p de dag van vandaag drwerkt in de wereld van plitiek en besluitvrming. In de jaren zeventig kwam bij de verheid een srt ratinaliseringsglf p gang. We mesten leren denken in stappenplannen vr het frmuleren van prbleemstellingen en delstellingen. 4 In de jaren tachtig en negentig verkreeg deze ratinaliseringsglf een specifieke invulling in de vrm van het bedrijfsmatig werken, waarin het ideaal van marktwerking centraal kwam te staan. Waren het in de jaren zeventig vral de techncraten die de tn zetten, in de jaren tachtig en negentig waren het de systemen en richtlijnen van de cntrllers en managers die in hge mate gingen bepalen wat er binnen en buiten rganisaties p welk mment mest gebeuren. In elk van de genemde periden was min f meer sprake van plaatsvervangend leiderschap. Nu de vermeende heilzame werking van het marktdenken k discutabel wrdt, ntstaat blijkbaar ruimte vr hernieuwde aandacht vr het thema leiderschap. Wat daarbij pvalt is dat leiderschap niet alleen meer vrbehuden is aan bazen. Wie met de tijd meegaat werkt aan het eigen persnlijk leiderschap. Daar is een hele cursusindustrie mheen ntstaan. Van hg tt laag zeken mensen naar leiderschap in termen van individuele zingeving en zelfntpliing. Daarbij lijkt sprake van een tamelijk massale pging tt ntwrsteling aan de dictatuur van paternalisme, mdellen, systemen en regels. Een nieuw individualisme lijkt p te rukken: je niet verstppen f laten leven, maar pkmen vr jezelf en vr wat jij in je hebt en belangrijk vindt. 5 1

In dit hfdstuk gebruiken we het mdel van de cncurrerende waarden van Rbert Quinn vr enige nderbuwing en praktische tepassing van de zjuist in de kern geschetste ntwikkelingen. 6 Daarbij wrdt het mdel van Quinn wel wat veranderd en geactualiseerd k m het te kunnen plaatsen in het tegenwrdig ppulaire denken in termen van bvenstrmen en nderstrmen. 7 We bespreken de verschillende kwadranten van het mdel we nemen het verder kwadrantenschema, inclusief theretische wrtels en aandachtsgebieden die daarbij hren, we kijken naar enkele verschijningsvrmen in de praktijk en we beschrijven welke leiderschapsstijlen ermee samenhangen. Vervlgens gaan we in p enkele accentverschuivingen die zich p dit mment in het denken ver leiderschap lijken te vltrekken, waarbij we steeds met een schuin g kijken naar de bruikbaarheid in de praktijk. We eindigen met een krte samenvatting. Hnderd jaar therie in één schema Over leiderschap is dr de eeuwen heen zeer veel geschreven. Het is eigenlijk niet mgelijk m daarvan een samenvattend beeld te schetsen. Het is veel te veel en iedere selectie eruit is gekleurd dr eigen vrkeuren van degene die dat prbeert. Evenals succesverhalen uit de praktijk zijn wetenschappelijke inzichten van betrekkelijke waarde, zelfs als ze vrtkmen uit empirisch bewijs. Ieder inzicht is de subjectieve weerspiegeling van een unieke cntext, zwel histrisch als plaatsgebnden f anderszins cntextueel, bijvrbeeld reagerend p bepaalde benaderingen van anderen. Dr inzichten met elkaar in verband te brengen zien we sms wel bepaalde patrnen. Kennis van bestaande therie kan dan helpen dat ten aanzien van relatief universele elementen niet pnieuw het wiel wrdt uitgevnden. En wellicht, vr zver het m rdeningen gaat, als hulpmiddel m in de enrme veelheid van benaderingen dr de bmen het bs te zien, bijvrbeeld bepaalde ntwikkelingen die dr veel deskundigen wrden gesignaleerd. Het nderscheid tussen enerzijds leiders en managers en anderzijds geleiden, vlgers, uitverenden en/f prfessinals is z ud als de mensheid. Duidelijk is dat we bij alle verhalen die we tegenkmen rekening meten huden met de kans p vertekende beelden ver en weer, mdat beide categrieën elkaar drgaans met een zekere steretypering bejegenen. Daardr is per definitie min f meer sprake van plariserende beeldvrming. Z leert nderzek dat managers de rzaak van rganisatieprblemen al snel zeken bij een gebrekkige mtivatie f nkunde van de medewerkers, terwijl andersm die medewerkers de rzaak zeken in nbekwaamheid f nwil van de leidinggevenden, die elkaar k ng eens de hand bven het hfd huden. 8 Gelet hierp is het zaak m met een zekere realiteitszin en mderesistentie met leiderschap m te gaan. Het navlgende kwadrantenschema maakt het mgelijk m vanuit verschillende perspectieven naar het verschijnsel leiderschap te kijken, zdanig dat histrische eenzijdigheden zijn te ntmaskeren en misschien zelfs naar de tekmst kunnen 2

wrden vrkmen. Tegelijk ntstaat daarmee een zekere basisrdening in de veelheid van leiderschapsbenaderingen. STRUCTUURGERICHT beheersen & regelen INTERN denken (aan)velen HARD, HOOFD STABILITEIT technische ratinaliteit b v e n s t r m e n willen drmen kijken IK leren den durven kunnen vragen RESULTAATGERICHT presteren & kersbepalen EXTERN COLLEGAGERICHT stimuleren & samenbrengen n d e r s t r m e n plitieke ratinaliteit ZACHT, HART FLEXIBILITEIT BURGERGERICHT vernieuwen & verkennen Op vrhand tegegeven: de werkelijkheid laat zich niet in hkjes stppen. Dat is k niet de bedeling. Het schema is slechts een uitndiging m vanuit verschillende mgelijke perspectieven naar die werkelijkheid te kijken. Tegelijk is het een hulpmiddel m beter te kunnen begrijpen waarm het gaat zals het gaat en wat ieders eigen aandeel daarin is. Maar de grenzen zijn vleiend, de accenten zijn p elkaar betrkken en het is een dynamisch geheel. Het schema is geïnspireerd p het mdel van de cncurrerende waarden van Rbert Quinn, maar bij hem vrmt de harde kant de nderste helft van het kwadrantenschema en crrespndeert de zachte kant met de bvenste helft. Ok p enkele andere punten en qua terminlgie is het mdel enigszins aangepast en aangepast aan de huidige cntext, mede gebruikmakend van vergelijkbare indelingen waarvan er heel veel zijn. 9 Veel auteurs nderscheiden rllen en aspecten van leiderschap, cultuur, kwaliteit en cntrl die min f meer vereenkmen met deze indeling. Naast Quinn zelf 10 valt nder meer te denken aan de bekende teamrllen Belbin 11 en de vijf bestuursstijlen van Schuw en Tps. 12 Het schema is dus bepaald niet uniek te nemen, maar lijkt wel een min f meer universele waarde te hebben. Het schema vldet bvendien aan te stellen eisen van meervudig kijken, realiteitszin en mderesistentie. 3

Telichting p schema als geheel Met elk van de kwadranten van het gepresenteerde schema crrespnderen verschillende accenten, leiderschapsactiviteiten en kwaliteiten. In het schema zit in beginsel alles ver leiderschap. De linker helft van het schema gaat ver de gerichtheid p de interne rganisatie. De rechter helft ver de gerichtheid p de maatschappelijke mgeving. De bvenste helft gaat ver de gerichtheid p harde, ratinele elementen: structuren, prcedures, taken, bevegdheden. Dit is het dmein van het hfd. De nderste helft gaat ver de gerichtheid p zachte, (inter)menselijke aspecten: relaties, gevelens, signalen, strategisch gedrag, echte gedragsverandering. Dit is het dmein van het hart. Ieder persn heeft elementen van elk kwadrant in zich, maar één der kwadranten zal in zijn f haar manieren van den vaak verheersen. Hetzelfde geldt vr een rganisatie en een kleinere grep mensen, zals een subcultuur binnen de rganisatie. Bij verschillende persnen binnen een grep zullen verschillende kwaliteiten uit het kwadrantenschema aanwezig zijn, maar ver het geheel genmen zullen bepaalde kwaliteiten de bventn veren. Deze kwaliteiten bepalen de verheersende cultuur en daarmee sms k de kwaliteit van functineren van de grep. De wrden waarmee de kwadranten zijn getypeerd meten niet al te absluut wrden genmen. Z zijn zachte factren in de nderstrmen uiteindelijk keihard in de zin dat ze bepalen he het gaat f niet gaat binnen een rganisatie, terwijl harde factren zals prestatie-indicatren en nderzekcijfers bterzacht kunnen zijn als ze in de praktijk niet serieus wrden genmen, bijvrbeeld mdat ze niet reëel zijn f mdat er veel te veel van zijn. Bvendien zijn deze zachte factren niet altijd flexibel te nemen, mdat veel mensen immers heel herkenbaar pereren, vlgens vaste principes en manieren van den. Diverse benaderingen van leiderschap en de cmpetenties die daarvr ndig zijn werken met kleuren. De in het schema gekzen kleuren kmen vereen met keuzes die in andere benaderingen wrden gemaakt, maar vereenstemming hierver is er niet. 13 Blauw staat in het schema vr denken in blauwdrukken. Rd wrdt geasscieerd met den en actie. Gren is wat mensen binnen een grep drijft en nderling bezighudt. Geel is reflectie en vernieuwing, met inbegrip van interacties met mensen buiten de eigen grep f cultuur. Het is verigens niet z dat één der kwaliteiten van het schema beter zu zijn dan andere, f dat je alle kwaliteiten van het schema per se zu meten beheersen f drntwikkelen m een ged leider te wrden. Je kunt jezelf dan frceren, met de kans dat je misschien juist minder ged wrdt in je sterkste kwaliteiten. Je kunt k verdrijven en drschieten in een bepaalde rl f kwaliteit. Quinn spreekt van een negatieve zne, Belbin van zwakheden. Vlgens Belbin is het de kunst m in cmbinaties van mensen, in teamverband, te kmen tt een evenwichtige spreiding van kwaliteiten. 14 4

Uit de vlgende paragrafen, waarin we de vier kwadranten langslpen, blijkt dat de histrie van het denken ver bestuur en management er tt p zekere hgte aan kan wrden pgehangen. In zekere zin representeert het schema de ntwikkeling van het denken ver leiderschap gedurende de afgelpen hnderd jaar. 15 Hetzelfde geldt vr het denken ver het begrip kwaliteit, waarte eisen van deltreffendheid, delmatigheid, rechtmatigheid en legitimiteit c.q. aanvaardbaarheid zijn te rekenen. 16 Structuurgericht (blauw) Het structuurgerichte denken linksbven in het schema heeft het denken ver bestuur en management in het begin van de vrige eeuw gedmineerd. Men dacht in termen van ratinele vuistregels ter beheersing van interne werkprcessen binnen de rganisatie: scientific management, 17 science f administratin. 18 De accenten zijn frmeel, nrmatief, tp-dwn. Standaardisering is in dit denken belangrijk. Hiermee crrespndeert het kwaliteitsbeginsel van de rechtmatigheid. Als iedereen zich maar aan de centraal uitgevaardigde regels en standaarden hudt, dan kmt het ged. Er hren leiderschapsvaardigheden bij die te maken hebben met regelen en beheersen. De klassieke plitics-administratin dichtmy past in dit beeld: de plitiek-bestuurlijke tp bepaalt, de rganisatie vert uit. 19 Hetzelfde geldt vr de klassieke bureaucratietherie 20 en het ratinele actr mdel ftewel de manager als hm ecnmicus die de ratineel beste keuze maakt uit infrmatie p maat (gebaseerd p de ecnmische beslissingstherie van de public chice benadering 21 ). Veel hedendaagse managementcncepten zijn in zekere zin te beschuwen als een revival van dit klassieke, structuurgerichte denken, zals: ISO (Internatinal Standardizatin Organizatin), INK (Instituut Nederlandse Kwaliteit), BPR (Business Prcess Redesign), 22 Balanced Screcard, 23 NPM (New Public Management, in z n praktische uitwerking). 24 Al deze cncepten hebben een ratineel-nrmatieve dimensie gemeen. Wat zijn de geldende nrmen binnen een rganisatrisch verband en he kunnen die wrden verbeterd? Wat zijn de frames waaraan huvast wrdt ntleend en waardr het denken wrdt gericht èn beperkt (gefixeerd)? Bij deze benadering passen leiderschapstherieën die de nadruk leggen p nnnsense en zakelijkheid en het bewerken van anderen in deze richting. In een gezaghebbende, maar intussen alweer min f meer klassieke benadering wrdt de verbinding tussen tp en werkvler drgaans gefrmuleerd in termen van transfrmatineel leiderschap : het vermgen van leiders m de persnlijke delen en het bijbehrende gedrag van vlgers te transfrmeren in vereenstemming met de rganisatiedelen. 25 Bij de verheid zien we de revival van het scientific management nder meer terug in de vrm van de regeldruk en sluipende centralisering vanuit Den Haag, het 5

tepassen van rerganisaties, het werken met INK, prestatiecntracten en een planning & cntrl cyclus, de dminantie van het dagelijkse vergaderen, regelen en beheersen, en eigenlijk alles wat de bvenstrmen genereert aan nrmen waar de nderstrmen zich naar zu meten gedragen. Het blauwe denken blijft nverminderd ppulair. Z was een belangrijke aanbeveling uit het recente rapprt-dijsselblem ver het Nederlandse nderwijsstelsel dat we vral in wat en he meten denken: de verheid bepaalt wat er met wrden geleerd, het nderwijsveld beziet he het dat verbrengt. 26 Blauwe leiders vinden het belangrijk dat de zaken p rde zijn. Belangrijk in dat verband is een duidelijke verdeling en vastlegging van taken en bevegdheden. Blauwe leiders willen weten wie waarver gaat. Vastgelegde visies, missies, plannen, prjecten, prgramma s, en SMART delen zijn belangrijk. Blauwe leiders willen graag alles verzien en liever niets aan het teval verlaten. Zij hechten veel belang aan rganisatieschema s en aan planning & cntrl in de betekenis van regelen en beheersen. Stabiliteit, cntinuïteit, vrspelbaarheid en gehrzaamheid zijn belangrijk. Zij ntvangen graag schriftelijke feedbackinfrmatie in de vrm van gedegen rapprtages. Zij huden van calculeerbaarheid en meetbaarheid en van schematisch, gecördineerd en gedisciplineerd werken. Zij zijn dikwijls inhudelijke experts, bereiden zich ged vr p wat er kmen gaat en zij kennen hun stukken. Zij hebben g vr inhudelijke details en zij beschikken ver een geznd analytisch verstand. Blauwe leiders zijn gewnlijk lyaal, betruwbaar, gerganiseerd, rustig en gecncentreerd. Zij huden niet z van plitieke spelletjes en k niet van emtineel gede. Zij zijn taakgericht, betruwbaar en plichtsgetruw. Aan de andere kant zrgen blauwe leiders sms vr irritatie, bijvrbeeld waar zij steeds het accent leggen p prcedures, tradities en deadlines, sms k ngal in abstracte, technische bewrdingen. Het lijkt wel f dat allemaal belangrijker is dan het uiteindelijke effect. Ze hebben dikwijls belangstelling vr rganisatievraagstukken. Sms praten zij maar dr ver wat henzelf bezighudt, maar tegelijk kunnen zij k nzeker en intrvert, vrzichtig en fantasiels, saai en weinig persnlijk zijn. Luisteren is meestal niet hun sterkste kant. Wat er in de uitvering daadwerkelijk p de werkvleren gebeurt heeft niet hun grtste interesse. Zij laten niet gauw emtie zien en hebben k niet veel gevel vr de emties van anderen. Daardr hebben zij niet altijd dr wat er m hen heen f nderhuids gaande is. Zij zijn sms weinig veranderingsgezind en weinig inspirerend. Zij hebben de neiging m weinig tegankelijk te zijn vr nieuwe en nzekere zaken waarvan het nut ng niet bewezen is. Zij kunnen sceptisch en cynisch zijn ver afwijkende denkbeelden. Zij kmen niet gemakkelijk terug p eerder genmen besluiten. Zij velen zich ngal superieur, kunnen wat autritair verkmen en zijn tpdwn hiërarchisch ingesteld. 6

Cllegagericht (gren) In de lp van de vrige eeuw werden de reacties p het structuurgerichte denken steeds manifester: de human relatins strmingen. 27 De accenten zijn infrmeel, gericht p menselijke waarden, meer bttm-up. Hiermee crrespndeert het kwaliteitsbeginsel van de aanvaardbaarheid. Er hren leiderschapsvaardigheden bij die te maken hebben met stimuleren (cachen) en samenbrengen (teambuilding) van mensen. Naast en als reactie p de bij het structuurgerichte denken genemde managementcncepten beleeft k het mensgerichte denken tegenwrdig een srt revival. 28 Het gaat m mensen. 29 In het cllegagerichte denken is g vr het nu eenmaal beperkte vermgen m alles te verzien ( bunded ratinality ), 30 vr het intermenselijke karakter van managen en vr de eigen aard van verheidswerk in het bijznder: belangen verdedigen, steun daarvr verwerven, enzvrt. Het zeken is nu naar de hm scilgicus f hm pliticus. 31 Benadrukt wrdt dat beslissingen veelal p basis van andere grnden wrden genmen dan p basis van ratinele ksten-baten analyses. Bijvrbeeld p basis van dat wat eerder ged werkte, f p basis van intuïtie. 32 In leiderschaps- en develpment trajecten zijn velen tegenwrdig p zek naar zingeving en intrinsieke waarden, geïnspireerd dr grte denkers die als reactie p te ver drgeschten ratinele nrmering steeds meer nadruk leggen p zachte aspecten als intuïtie en emtie. 33 Bij deze benadering hren leiderschapstherieën die de nadruk leggen p het begeleiden, stimuleren en ntwikkelen van mensen ( cachend leiderschap, empwerment ) en p het zrgen dat iedereen p de werkvler z ged mgelijk in staat wrdt gesteld m het werk te den dat gedaan met wrden ( dienend en faciliterend leiderschap 34 ). Bij de verheid zien we het cllegagericht leiderschap nder meer terug in de grte belangstelling vr niet harde aspecten, nder meer blijkend uit pleidingen, trainingen, maar k uit de wenselijk geachte stijl van leiderschap. Hewel vruwelijke leiders ng steeds in de minderheid zijn, wrden cmpetenties die assciatie pleveren met vruwelijkheid, zals empathie, aanvelen en cntact maken, steeds belangrijker geacht. Ter illustratie lichten we nu twee in zwel in de therie als in de praktijk ppulair gewrden mdellen te die verwegend tt het cllegagerichte denken kunnen wrden gerekend: appreciative inquiry en beynd budgeting. Appreciative inquiry 35 wil zeggen: waarderend nderzek. Je richten p het psitieve, p wat ged gaat, en niet p het negatieve, p prblemen. Dus niet een vringenmen ideaalbeeld prjecteren p mensen die je dienvereenkmstig wilt veranderen en dan al meteen kwijt bent, maar eerst eens ged kijken en luisteren naar wat er al gebeurt en van daaruit in gezamenlijkheid verbeelden en implementeren wat beter zu kunnen. Dan sluit je aan bij leer- en veranderprcessen die er al zijn en je prbeert die te faciliteren en te beïnvleden, 7

daarmee help je mensen in hun eigen kracht en beweging. Appreciative inquiry kan ngetwijfeld diverse rganisatieadviseurs te denken geven, mdat hun reflex als ze ergens binnenkmen vaak ng is: er zit een gewenste situatie in mijn achterhfd en/f dat van mijn pdrachtgever, ik cnstateer p basis van stukken en interviews dat de aangetrffen bestaande situatie anders en dus ngewenst is, ik maak een plan van aanpak he een ntwikkeling van ngewenst naar gewenst kan wrden gerealiseerd bijvrbeeld dr een rerganisatie dan wel een cultuur- f pleidingstraject en dat plan van aanpak met binnen een bepaalde peride wrden geïmplementeerd. Uiteraard werkt appreciative inquiry niet als dat het zveelste mdel is dat kste wat kst in een rganisatie met wrden geïmplementeerd, k waar dat helemaal niet kan f zinvl is. Andere kanttekening betreft de vrwaarde m waardevrij waar te nemen, te denken en te handelen. Beynd budgeting 36 wil zeggen: niet vr ieder jaar een bepaald budget vaststellen vr alles wat er in dat jaar met gebeuren, mdat budgettering per definitie een cultuur van cmmand and cntrl met zich meebrengt. Mensen gaan niet meer verder denken dan het budget waarp ze wrden afgerekend: het met wrden besteed maar mag niet wrden verschreden. Deze target wrdt dan belangrijker dan tevreden klanten en nieuwe ntwikkelingen die niet gebudgetteerd zijn daar is geen tijd en geld vr. Dit is nvldende flexibel: middelen wrden in het ene prject niet besteed f wrden wel besteed terwijl het niet heft f niet kan, terwijl vr een ander prject te weinig geld beschikbaar blijkt te zijn waardr de werkzaamheden nvldende vrtgang kunnen vinden. Budgettering gaat gepaard met nderhandeling, cmprmissen en een steeds verder uitdijende cntrlebureaucratie. Beynd budgeting reikt een twaalftal alternatieven aan: zelfsturende eenheden, handelingsvrijheid, resultaatverantwrdelijkheid, netwerkrganisatie, marktgerichte cördinatie, cachend leiderschap, relatieve nrmen, cntinue strategientwikkeling, vruitkijkende systemen, vraaggestuurde middelentewijzing, snelle infrmatievrziening en teambelning. Ten dele betreft het hier enigszins mdieuze cncepten waarp intussen p grnd van empirische ervaring k wel weer het een en ander valt af te dingen, maar de strekking is duidelijk: meer flexibiliteit en meer eigen verantwrdelijkheid van medewerkers diep in de rganisatie. In het bedrijfsleven zijn met beynd budgeting psitieve resultaten bereikt. Of dit k vr het penbaar bestuur kan gelden, waar het budgetrecht immers een diep verankerd beginsel vrmt, is vralsng de vraag. Grene leiders hechten grte waarde aan cntact met andere mensen, vral mensen die met dezelfde dingen bezig zijn als zij, de cllega s dus. Grene leiders huden van een ged nderling begrip, van achterkamertjes en plderen, gemeenschappelijke visie, cnsensus en cmprmis. Het hudt ze bezig he je anderen kunt betrekken en het beste uit hen naar bven kunt halen. Zij zijn laagdrempelig, tegankelijk, begripvl, tactvl, willen mensen leren kennen, kunnen ged luisteren en geven feedback. Hun benadering is gebaseerd p wederzijds respect en vertruwen. Zij maken anderen bewust van hun persnlijke kwaliteiten en ntpliingsmgelijkheden en slagen er dikwijls in m die anderen daarnaar te laten handelen f hen zich persnlijk te laten ntwikkelen. Andere mensen velen zich veilig bij grene leiders. Je weet dat je kp er niet af gaat als je je nek uitsteekt 8

en iets ngemakkelijks zegt. Grene leiders zijn zrgzaam en meelevend. Zij hebben een antenne vr infrmele regels en nuitgesprken cdes, vr de verbrgen regels van het spel. Zij kennen het wandelgangencircuit en zij weten wat er elders en p werkvleren speelt. Zij zijn k vaak bruggenbuwers, verbinders, teambuilders: weten ged met verschillen en cnflicten m te gaan en anderen tt samenwerken en synergie te bewegen. Sms hebben zij iets vaderlijks f mederlijks: zij velen aan wat er gaande is, stellen gerust, halen de scherpe kantjes eraf en creëren draagvlak. Zij huden de bel bij elkaar. Aan de andere kant kunnen k grene leiders irritatie pwekken, bijvrbeeld waar zij steeds maar een sfte insteek kiezen. Zij laten dan wel eens een te sterke participatie te f laten weinig prductieve discussies maar drgaan znder in te grijpen f het te laten regelen. Zij kunnen te sterk geneigd zijn tt geplder, cnsensus en cmprmissen. Sms gaan zij cnfrntaties uit de weg en verrzaken zij uitstel en afstel. Deze sfeer van besluitelsheid en geringe drtastendheid kan gepaard gaan met een te vergaande tegeeflijkheid f een wat therapeuterig gedrag. Ok zijn zij sms wat teerhartig, kunnen zij verantwrdelijkheden afschuiven en kunnen verschijnselen als grupthink ptreden. Het bestuderen van stukken is meestal k niet hun sterkste kant en evenmin blinken zij uit in (vak)inhudelijke creativiteit en innvativiteit. Resultaatgericht (rd) Vanaf ngeveer de jaren zeventig van de vrige eeuw kwam het resultaatgerichte denken steeds meer in de belangstelling. Aanvankelijk in de vrm van beleidswetenschappelijke benaderingen, 37 vervlgens in tenemende mate in meer bedrijfsmatig geriënteerde benaderingen (NPM, in z n theretisch meest vrkmende pzet). De accenten zijn ratineel delgericht (delbmen, SMART), aanbdgericht (perfrmance, prestaties leveren) en marktgericht (zakelijkheid, ndernemerschap, cncurrentie). Hiermee crrespndeert het kwaliteitsbeginsel van de delmatigheid (denken in termen van externe delen in samenhang met de middelen c.q. de wegen waarlangs die delen te bereiken zijn). Er hren leiderschapsvaardigheden bij die te maken hebben met kersbepalen (richting aangeven, p de zeepkist staan) en presteren (mensen achter de brek zitten pdat ze hun werk ged den). Bij deze benadering hren leiderschapstherieën die de nadruk leggen p superieure karaktertrekken van leiders en het den verspringen van een vnk, zals charismatisch leiderschap en inspirerend leiderschap. Bij de verheid zien we het resultaatgericht leiderschap nder meer terug in de massale keuze vr een resultaatgerichte benadering en in de vrm van statistieken en dergelijke (mnitren), maar k in de ambities in de richting van prestatiecntracten en een planning & cntrl cyclus. Omdat de uitwerking vral een structuurgerichte impact heeft, zijn deze ambities k genemd bij het structuurgerichte leiderschap. In de praktijk van het penbaar bestuur kmt dit 9

denken daarnaast tt uitdrukking in het streven naar kwaliteitshandvesten, benchmarking, prestatie-indicatren en transparantie, krtm: prestatiemanagement. 38 Daarbij gaat het in tenemende mate k m de kwaliteit van infrmatie en de technische hulpmiddelen die daarbij een rl kunnen spelen ( infcratie ). 39 Rde leiders zijn gericht p een duidelijke visie en het scren van resultaten. Het zijn de geen wrden maar daden types. Deze leiders hebben een grte geldingsdrang. Ze willen presteren en eisen dat k van anderen: de zweep erver dus. Ze kmen zelfverzekerd en daadkrachtig ver, weten mensen te bespelen en zijn ged in het drhakken van knpen. Vaak hebben ze k iets visinairs: ze weten wat ze willen, dáár meten we naar te. Het zijn tegelijk de (be)stuurders en vrzitters, als het even kan k p de zeepkist. Rde leiders stralen gezag uit, kunnen vertuigen, zijn dminant, alert, scherp en slagvaardig. Ok zijn ze vasthudend: je haalt ze niet gemakkelijk af van waar ze vr gaan. Ze hebben een gedrevenheid waarmee zij anderen weten p te zwepen. Er strmt een sterke werkenergie m hen heen. De wereld is er een van cmpetitie en winnen, van marktleiderschap, van aanvalsplannen waarmee cncurrentie kan wrden afgetrefd. Rde leiders hebben ver alles altijd pvattingen en zijn sms echte deners: zij huden van iets pbuwen, prblemen plssen en zaken tt een ged einde brengen. Zij zijn gericht p het halen van deadlines en laten daarbij drzettingsvermgen zien. Zij huden niet van lanterfanten. Aan de andere kant kunnen rde leiders irritatie pwekken, mdat ze alsmaar willen drgaan znder rekening te huden met anderen. Zij kunnen wat mach, platwalsend en afstandelijk verkmen. Tegenspraak wrdt niet p prijs gesteld. Ok hun neiging tt succesverhalen ver de eigen geweldigheid kan irriteren. Rde leiders kunnen veractief en perfectinistisch zijn, intussen nrust, uitputting en/f jalezie m zich heen verrzakend. Zij kunnen manipuleren, zijn selectief in het geven van infrmatie en gaan indien ndig ver lijken. Zij maken sms minder makkelijk cntact en kunnen niet z ged mgaan met cnflicten tussen mensen. Zij zijn minder sterk in het geven van aandacht, hebben weinig g vr zwakkeren en weinig begrip vr mensen die andere dingen belangrijker vinden dan zij. Ok kmen zij sms in de prblemen als zij te machtig f te pprtunistisch zijn f geldende regels aan hun laars lappen. Zij missen dikwijls de rust en discipline m zich ged in dingen te verdiepen en alternatieve plssingen te bedenken in cmplexe situaties. Burgergericht (geel) Gedurende de afgelpen decennia heeft daarnaast het meer p de maatschappelijke mgeving gerichte denken aan ppulariteit gewnnen. Aanvankelijk in de vrm van pen systeemdenken, 40 naderhand met de vele hrizntale, cntingentie-, netwerk- en pstmderne benaderingen. De accenten zijn gericht p het ntvangen van nieuwe infrmatie, vraaggericht, 10

dienstbaarheid aan de buitenwereld. Trefwrden zijn veelvrmigheid, grensvervaging, fragmentatie, ambiguïteit. Hiermee crrespndeert het kwaliteitsbeginsel van de deltreffendheid (denken in termen van maatschappelijke nden en effecten). Er hren leiderschapsvaardigheden bij die te maken hebben met verkennen (luisteren, ntvangen, nieuwe ntwikkelingen telaten) en vernieuwen (weten te bewerkstelligen dat het nieuwe zich vertaalt in andere mgangspatrnen en gedragsrutines). Het zijn nder meer veranderkundige disciplines en in het bijznder k de cmplexiteitstherie en de chastherie van waaruit aandacht wrdt gevraagd vr de machts- en adhcratische vraagstukken die samenhangen met de genemde accenten. Daarbij wrdt in de literatuur het sciaalcnstructinistische denken steeds dminanter: zelfregulerend en reframend leren en veranderen via interactieve prcessen van betekenisgeving zwel intern als extern. 41 Het aardige dat in deze benadering beslten ligt, is dat het systeem geen gegeven is waarvan wij anderen de schuld kunnen geven en waarvan wij slachtffer zijn, maar dat wij eigenlijk zelf het systeem zijn, namelijk in de mate (he genschijnlijk nbeduidend k) waarin wij er zelf een aandeel in hebben, dr de betekenis die wij er aan tekennen in nze dagelijkse interactie met anderen. Het uitdagende is dan dat het systeem in dezelfde mate k dr nszelf kan wrden veranderd, als wij maar zuden durven en zuden weten he dat aan te pakken. Bij deze benadering hren leiderschapstherieën die de nadruk leggen p het zelf nemen van initiatief en verantwrdelijkheid in cmplexe prcessen en structuren die ns lijken te beheersen, zals verbindend leiderschap. 42 Dit thema is terug te vinden in het werk van vele denkers van deze tijd, dwars dr allerlei disciplines heen. Tegelijkertijd wrdt verigens dr menigeen in de praktijk de regeldruk vralsng als grter dan it ervaren. Bij de verheid zien we het burgergerichte leiderschap nder meer in de vrm van burgerraadpleging ( wijkpanels ), het nemen van verantwrdelijkheid in cmplexe samenwerkingsverbanden, netwerken en ketens, alsk in allerhande tekmstverkenningen, met nder meer aandacht vr internatinalisering. Gele leiders zijn sterk bezig met waar je het allemaal vr det : de burger dus en maatschappelijke nden en beheften. Zij hebben een antenne vr wat er in de wereld gaande is en willen graag dat hun mgeving daar p aangeslten is en blijft. In die zin zijn zij k in vr echte vernieuwing. Zij mijden gebaande paden, kunnen ged mgaan met veel infrmatie en denken graag in termen van ketens en netwerken. Gele leiders stellen veel vragen, kunnen ged luisteren en nderzeken alles. Zij zijn nieuwsgierig en willen graag het naadje van de kus weten. Zij zijn in vr alternatieve denkbeelden, maar zijn k creatief en fantasierijk. Zij willen graag hun eigen ideeën verkpen en prmten. Zij zijn slimme plitieke nderhandelaars en vaak echte diplmaten en ambassadeurs. Zij vinden het leuk m in te gaan p uitndigingen vr recepties en dergelijke en gaan dikwijls als een der laatste 11

gasten weer weg. Intussen leggen zij gemakkelijk cntact en weten zij anderen te bespelen. Hun extraverte gedrag maakt hen ppulair, zij genieten (van hun) bekendheid en staan graag in de krant. Aan de andere kant kunnen gele leiders gaan irriteren mdat ze steeds weer iets anders willen. Zij dwingen dan minder gezag af en zijn minder sturend aanwezig. Zij kunnen nrealistisch en npraktisch zijn f laten dingen uit hun handen vallen. In hun enthusiasme vr iets nieuws zien zij niet altijd wat dit teweeg brengt bij anderen. Sms verliezen zij zich in al te filsfische beschuwingen f strten zich in desastreuze experimenten. Zij kunnen vergevelig zijn vr trends en nieuwe mdes, met relatief weinig g vr wat er al ged gaat. Zij zijn sms weinig materie-inhudelijk en weinig betrkken bij het wel en wee van cllega s. Zij zijn k betrekkelijk weinig gericht p (de regels van) de eigen rganisatie. Ok kunnen zij pprtunistisch en ppulistisch zijn. Accentverschuivingen De trends in leiderschap zijn: I) van linksbven naar balans, II) van alles naar verschil, III) van ieder vr zich naar verbinding en IV) van anderen veranderen naar zelf veranderen. Dit is het beeld dat mmenteel prijst uit tal van nderzeken en beschuwingen ver leiderschap en rganisatieverbetering. De achterliggende bdschap is: z zuden leiders meten veranderen die meegaan met de tijd. Kennelijk is sprake van het zeken naar een nieuwe balans in termen van het kwadrantenschema. Velen cnstateren dat in bestaande verbeterinitiatieven relatief veel accent ligt p intern regelen en beheersen (tpdwn / van buitenaf pgelegde sjablnen) en relatief weinig accent p de variëteit in bestaande handelingspraktijken (bttm-up / van binnenuit). Maar wie det daar wat aan? Wie neemt zelf initiatief en verantwrdelijkheid m deze accentverschuivingen mgelijk te maken? Hier lijkt in ieder geval geel leiderschap gebden: het drveren van vernieuwingen in de zin van veranderende gedragsrutines, geïnspireerd dr nden en beheften in de buitenwereld. Maar dit gele leiderschap kan niet znder leiderschapsaccenten uit de verige drie kwadranten. He geef je daar dan invulling aan? Je kunt je als individuele functinaris in de mderne verheidscntext een nbetekenend radertje in een nmetelijk grte machine velen. Naast ju zijn er vele anderen die iets willen en die iets te betekenen hebben: vlksvertegenwrdigers al dan niet geestverwant, bestuurders, managers, ambtenaren, burgers, vertegenwrdigers van maatschappelijke rganisaties. Waar begin je? En he pak je het aan? Laten we met dergelijke vragen in het achterhfd de vier genemde accentverschuivingen eens aan een nadere verkenning nderwerpen: I) van linksbven naar balans, II) 12

van alles naar verschil, III) van ieder vr zich naar verbinding en IV) van anderen veranderen naar zelf veranderen. I) Van linksbven naar balans Van linksbven naar balans betekent: minder regelen en beheersen, meer daadwerkelijke actie (rechtsbven) in aansluiting p zingeving van betrkkenen (linksnder) en maatschappelijke nden en beheften (rechtsnder). Zu dat mgelijk zijn? Het hedendaagse penbaar bestuur is drdrenkt van regelen en beheersen. Vr alle srten verheidsrganisaties geldt mmenteel dat zeer veel vrmvereisten zijn geïntrduceerd waaraan met wrden vldaan, in de vernderstelling dat dit uiteindelijk het echte werk ten gede zal kmen. De vrm is belangrijker gewrden dan de nrm, stelde Drien Pessers vast. 43 Dat geldt k tussen verheidsrganisaties nderling. Den Haag bepaalt tt in detail wat bijvrbeeld gemeenten meten den. Uitverende rganisaties in de zrg, in het nderwijs en p andere beleidsterreinen hebben te maken met zeer gedetailleerde plan- en verantwrdingvrschriften. Dat rept weerstand p bij prfessinals p werkvleren en bij burgers, maar geeft k te denken wat betreft de cmplexiteit van het leiderschap in het heden. Welke mgelijkheden hebben leiders bij gemeenten? Het patrn is steeds dat in bvenstrmen (in dit geval Den Haag ) nieuwe gedragsnrmen wrden bedacht (linksnder) die de nderstrmen in feite niet wil (linksbven). Dr z te den ben je niet deltreffend (rechtsbven) en k niet delmatig (rechtsnder). Minder regelen en beheersen, zu dat mgelijk zijn? De wil is er wel, bij nageneg alle actren, althans p nderstrmenniveau, als je mensen k plitici in een veilige setting spreekt. Uit nderzeken blijkt dat veel leiders mmenteel het gevel hebben dat hun meeste tijd pgaat aan het regelen en beheersen van het linksbven kwadrant en dat zij liever hun tijd zuden besteden aan activiteiten die samenhangen met de drie andere kwadranten. 44 Vanuit de therie en in de praktijk wrdt mmenteel althans in wrd vlp herstel van balans geprpageerd, dikwijls in termen van verticaal naar hrizntaal. 45 De wil lijkt er wel te zijn, maar het vermgen is er veelal (ng) niet. 46 Om tt minder regelen en beheersen te kmen wrden vaak denkbeelden gelanceerd en maatregelen genmen die in hge mate nrmerend en divergerend van aard zijn (zals hierver vergaderen en besluiten nemen, flappen en lijstjes met gede vrnemens maken, nta s schrijven, nieuwe kernwaarden en structuurveranderingen inveren), waarmee men in feite weer vervalt tt linksbven gedrag. De vrbeelden van gedbedelde maar tt mislukken gedemde verbeterinitiatieven zijn talrijk. De dualisering was bedeld m de plitiek vr de burgers duidelijker te maken en de klf tussen verheid en burger te verkleinen (= rechtsnder), maar de wijze waarp een en ander werd geïmplementeerd had in hge mate een blauwdrukachtig 13

karakter (= linksbven). Daardr blijkt per sald de vlksvertegenwrdigende functie van raadsleden niet te zijn versterkt. Planning & cntrl is ndig en nuttig: het is ged m te weten waar je heen wilt en dienvereenkmst te presteren (= rechtsbven), maar het accent ligt daarbij vaak p prcedures, frmats en veel wrden en cijfers waar mensen iets mee meten den (= linksbven). Cmpetentiemanagement is bedeld m het beste uit mensen te halen in vereenstemming met de rganisatiedelstellingen (= linksnder), maar vaak ligt het accent daarbij p nrmatieve cmpetenties en gedragscdes (= linksbven). En allerlei interacties tussen mensen zwel buiten als binnen een vergadersetting wrden gekenmerkt dr eenzijdige beheersing van de situatie dr één der gesprekspartners (dikwijls de hiërarchisch hgste in rang), zals veel praten en niet f nvldende luisteren, wat in feite neerkmt p een vrm van tp-dwn nrmatieve nderdrukking. Kan dat anders? Het is van belang m te zien dat linksbven niet verkeerd is f niet meer zu mgen. Het is niet z dat vrtaan alleen de andere drie kwadranten ged zijn. Balans betekent een evenwichtige verbinding tussen alle vier kwadranten. Een vrbeeld: betrkkenen in een rerganisatieprces ervaren meestal juist een ernstig gebrek aan huvast: wat gaat er met mij en mijn psitie gebeuren, waar km ik terecht, met wie km ik te werken? Nrmen uit de bvenstrmen wrden in de nderstrmen dikwijls juist niet als het huvast ervaren dat men ndig heeft. En dan creëert men daar wel z n eigen huvast, znder dat de bvenstrmen het zien. Z ntstaan de gescheiden circuits en eilandgedrag. Het gaat er dus niet m dat regelen niet meer zu mgen, maar dat een srt anders regelen gebden is. Dat wil zeggen een zdanig regelen dat het peratinele werk daarvan huvast en duidelijkheid ndervindt, in plaats van last en nrust. He de je dat? Dat kan bijvrbeeld dr in rechtstreekse cntacten veranderingen f pdrachten z te cmmuniceren dat mensen daarvan de vrdelen vr het eigen werk(resultaat) kunnen zien. Dat betekent: praten vanuit de burgers vr wie je het det en p het niveau van je gesprekspartners, niet prberen te vertuigen vanuit een vringenmen abstract (ideaal)beeld, maar prberen te vrzien in hun reële behefte aan richting en huvast in relatie tt het eigen werk. Dit is dus luisterend praten, f inspireren vanuit cntact. Mensen zullen zich pas geïnspireerd velen als ze een prikkel velen die met hun eigen situatie te maken heeft. Het is een tegenwrdig ppulair misverstand m te menen dat prfessinals geen leiding ndig zuden hebben. 47 Met succes een team leiden in een innvatietraject vraagt juist m een zeer inhudelijke betrkkenheid en een zeer cntactrijke manier van leidinggeven. 48 In termen van het kwadrantenschema is dan sprake van balans: het echte werk vanuit de buitenwereld staat centraal (rechtsnder), er wrdt geïnspireerd en gepresteerd (rechtsbven), er wrdt anders geregeld en gehlpen (linksbven) en er wrdt geluisterd, cntact gemaakt (linksnder). Cncreet zu dit 14

k kunnen betekenen: de interne en externe uitverders in een z vreg mgelijk stadium betrekken bij beleidsntwikkeling. 49 Dit impliceert dus geen systeemmaatregel, maar det een appel p persnlijk leiderschap. Het kan vr vlksvertegenwrdigers, bestuurders en managers bij de verheid nuttig zijn m eens zelfreflecterend te fcussen p het eigen aandeel in de (bven)strm van beleid, nrmen, planning & cntrl: iets teweegbrengen dr jezelf een spiegel vr te huden en bijvrbeeld iets cncreets te den in termen van lastenvermindering vr de nderstrmen. Daarmee wrdt in zekere zin het mgekeerde begd van het vertellen dr de bvenstrmen aan de nderstrmen he het werk met gebeuren. Uiteraard niet dr pvattingen uit de nderstrmen tt nieuwe nrm te verheffen, want dan zu ng steeds geen sprake zijn van een verbeterde verbinding. Het gaat m iets anders. De kritische geluiden en wellicht juist de pijnlijke stilte vanuit de nderstrmen kunnen vr de bvenstrmen aanleiding zijn m de tegevegde waarde van alle bvenstrmenactiviteiten en - prducten eens kritisch tegen het licht te huden en waar mgelijk af te schaffen. De bvenstrmen snijdt in eigen vlees. Niet realistische nrmeringen verdwijnen. Bazen hebben dan meer tijd vr gewn cntact ver wat er peratineel gebeurt. Enkele vrbeelden deels passeerden ze in het vrgaande al de revue. Denk aan in gang gezette initiatieven zals het verminderen van regeldruk en administratieve lastenverlichting. En aan het vereenvudigen van de P&C cyclus: het vrtgaande interactieprces de ruimte geven, in Den Haag bepleiten dat kan wrden vlstaan met één stllingsmment per jaar in de vrm van een gecmbineerde begrting en rekening en vr het verige de digitale vrtgangsinfrmatie verbeteren, zdat de infrmatie de je ndig hebt met één druk p de knp beschikbaar is zdra iets speelt. Je zu SMART alleen kunnen eisen waar dat reëel mgelijk is. Denk aan het vereenvudigen en leesbaarder maken van teksten. Denk k aan beleidsbeëindiging en niet alleen aan stapeling van beleidsntwikkeling. 50 Je zu kunnen stppen met nwaarachtige burgerparticipaties en weer gewn kunnen gaan debatteren. Je zu de vergaderfrequentie kunnen reduceren en de structurering van vergaderingen kunnen versimpelen. Je zu wethuders tt directeur kunnen benemen, mdat ze immers tch al minder plitieke functinarissen zijn en directeuren vr de veten lpen. Je zu in de vrgeschreven inhud van de begrtingen kunnen sneien. Je zu kunnen prberen meer de plitieke kern te pakken in plaats van technischratinele perfectie na te streven. Tch heeft dit alles geen zin als er nvldende verbinding is met wat in nderstrmen gebeurt en aan beelden rndgaat, zelfs niet als de vrtgang in cijfers f kil s papier kan wrden uitgedrukt (= linksbven in het schema). Het gaat erm f degenen in de buitenwereld en p werkvleren die in de praktijk met de regels en lasten te maken hebben een reductie ervaren en het gemakkelijker krijgen liever 15

ng: gefaciliteerd en gehlpen wrden (= rechtsnder). Het zu kunnen zijn dat alleen regels zijn afgeschaft die in de praktijk tch al geen functie (meer) hadden. Of dat de gescheiden circuits zich swies nbereikbaar hebben gemaakt. Het heeft geen zin m scenaristudies te den (= rechtsnder) waar mensen elkaar niet vertruwen en niet penstaan vr gedragsverandering (= linksnder). Het zu k kunnen zijn dat de reductiemaatregelen he succesvl p zichzelf k slechts geknutsel aan de achterkant zijn en een ndernsje van vakgenten, terwijl aan de vrkant in het plitiek-bestuurlijke circuit ng steeds ieder incident znder terughudendheid tt nieuw beleid f een nieuwe regel wrdt verheven (= weer terug bij linksbven). Uiteindelijk gaat het erm dat in de buitenwereld en p werkvleren het nauwelijks meetbare gevóel ntstaat dat er iets wezenlijks ten gede aan het veranderen is, te beginnen bij het gedrag van plitici, bestuurders en managers zelf. Bijvrbeeld dr niet alles (anderen) vrtdurend te willen veranderen en regelen. Aardig in dit verband is de parallel met het leiderschap van een kudde paarden: Als de leider regelmatig nndig een huding heeft die gecncentreerd is, dan velt de kudde dat ze steeds klaar met staan m te vluchten. Ok agressief ptreden wrdt niet p prijs gesteld. Dit alles geeft nrust, leidt af van het grazen en wrdt dr paarden daarm beschuwd als slecht leiderschap. Een gede leider is pmerkzaam maar ntspannen, tenzij er echt iets aan de hand is. Hij verspilt geen energie dr te tiranniseren f pzichtig zijn kracht te tnen maar ndigt zijn kuddeleden als het ware uit m hem te vlgen. 51 II) Van alles naar verschil Mede als reactie p het NPM-tijdperk zien we in de literatuur mmenteel een ware hausse in de richting van verschil. 52 Er lijkt een nieuw tverwrd gebren. Sms heet het k wel diversiteit f variëteit. Het cmpetentiemanagement zals dat mmenteel in de meeste verheidsrganisaties is en wrdt ingeverd, is echter gebaseerd p de wens van de leiding m de mensen binnen de rganisatie z te mdelleren dat zij zullen wrden zals de leiding dat graag ziet. In de meeste gevallen betekent dat het vaststellen van cmpetentieprfielen die z ngeveer alles bevatten wat in het kwadrantenschema zit. Vervlgens wrden assessments en trainingen tegepast m de betrkkenen daadwerkelijk te transfrmeren. Op basis van empirisch nderzek wrdt inmiddels ingezien dat dit nmgelijk is. 53 Schapen met vijf pten bestaan niet en in feite is cmpetentiemanagement dan een beheersingsinstrument van de tp vlgens de NPM-traditie. Mensen zullen zich afvragen f zij dat alles wel kunnen en willen. Dr schapen met vijf pten te willen zijn f dat van anderen te eisen den we nszelf en die anderen ernstig tekrt. Want dan frceren we ns m te wrden wie we niet zijn en we verwaarlzen nze kernkwaliteiten. We den alsóf we alles kunnen. We huden elkaar vr de gek en creëren daarmee afstand. De ene mens is de andere niet, zals k rganisaties, werkterreinen, psities en mstandigheden verschillen. Of zij beijveren zich in ntsnappingstechnieken. Intussen ntstaan de pijnlijke stiltes tussen tp en werkvler waardr gulzige instituties wrden gekenmerkt. 54 Het líjkt als f 16

iedereen braaf meewerkt, maar intussen kan nderhuids een rganisatiecarcinm wekeren, aldus Sctt-Mrgan. 55 Kan dat anders? Als het vr een leider nmgelijk is m alle cmpetenties zelf in huis te hebben, dan met hij zrgen dat hij mringd wrdt dr mensen die hem cmpenseren in die kwaliteiten waar hij zelf minder ged in is, z wrdt alm gesteld in het vetspr van Belbin. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar in de praktijk leren de ervaringen meer in het algemeen dat de meeste mensen zich liever met ja-knikkers dan met andersdenkenden mringen. Waar dit prces zich bijvrbeeld binnen een plitieke partij min f meer nbelemmerd drzet, in relatieve afzndering van de wereld buiten de clan, daar kan z n partij verwrden tt een club van pluchezitters en zelfverrijkers. 56 In de rganisatie- en veranderkunde wrdt het geheim van leren en veranderen steeds nadrukkelijker aan de binnenkant en bttm-up gezcht. De werkelijke verandermtrtjes zuden niet in de bvenstrmen, maar vral in de nderstrmen zitten. Dáár bepalen mensen in heverre zij de fficieel vastgestelde cmpetenties al dan niet in eigen gedrag zullen vertalen. Er zu daarm vlgens deze denkrichting meer g meten zijn vr het Ist : de werkelijke leer- en veranderprcessen van mensen in het hier en nu, die slechts in beperkte mate wrden beïnvled dr het Sll. Dr terughudender te zijn met nrmen van bven en tegelijk de binnen de clan levende ideeën te respecteren en te ntsluiten ntstaat een lerende rganisatie. De beweging is van mnvcaal (één geluid, één visie, één cllectieve ambitie, alle neuzen dezelfde kant p ) naar plyvcaal: een sfeer waarin meerstemmigheid mag, sterker ng: aangemedigd wrdt. 57 Kan dat? Ok in een plitiek-bestuurlijke cntext? Ja, natuurlijk, k en juist binnen een plitiek-bestuurlijke cntext! Plitiek is een vrtdurende cnfrntatie van verschillen. Juist daardr merk je wie het meest gelijkgezind is met wie en ntstaat partij- en fractievrming. Om plitiek levend te huden is het van het grtste belang m de cnfrntatie van verschillen gaande te huden, zwel tussen partij, fractie, calitie en mgeving als daarbinnen. Inhudelijk bijvrbeeld dr een peridieke kerntakendiscussie te veren: ieder brengt in wat hij / zij belangrijk vindt, het geheel wrdt drgediscussieerd en met behulp van pririteringstechnieken gereduceerd tt een uitkmst die gegeven de financiële en andere randvrwaarden uiteindelijk vr een ieder aanvaardbaar is. En bijvrbeeld dr te spelen met verschillende kwaliteiten, talenten, disciplines en stijlen in gespecialiseerde teams en besturen. En k dr anders denken in te schakelen: de verschillen binnen te halen en p te pken waar deze dreigen te veel te wrden gladgestreken. Dit lijkt te meer ndzakelijk in een tijd waarin de partij-idelgische verschillen steeds kleiner wrden. En dit is niet alleen iets van partijen en grepen, maar k van individuen. Vernieuwen en leren ntstaan niet dr je p vrhand af te zetten tegen andere ideeën (zals in de plitiek ng wel veel vrkmt), maar die vrtdurend p hun waarde te tetsen dr ze te spiegelen aan je eigen innerlijke ntwikkelprces. Het 17

gaat er dus niet m nderstrmen te nderdrukken wat veel vrkmt, k in de plitiek maar deze juist te faciliteren. Deze lijn drtrekkend: je met dus niet zeggen dat achterkamertjes en waan van de dag niet mgen, want die vrmen juist de essentie van plitiek bedrijven. 58 Het helpt niet m ze te verbieden. Ze blijven tch. Het is verstandiger m ze te erkennen dat scheelt energie en bevrdert vertruwen. Juist in de betrekkelijke veiligheid van achterkamertjes kun je nbespied leren luisteren en anderen leren kennen, znder druk van de camera f schrijvende jurnalisten. Daar de je zaken met elkaar. Je kunt daar bepaalde anderen bij inschakelen. Anders gefrmuleerd: de gekzenen meten hun werk mgen den, znder dat de kiezers zich daar vrtdurend mee mgen bemeien. Het plitieke debat wrdt p vele niveaus gespeeld: dr de telefn, in fractiekamers, p papier en als je durft in de plitieke arena. Zals het wrd verschil een tverwrd is gewrden, z is k het maken van verschil een gevleugelde uitdrukking gewrden. Deze uitdrukking betekent: je psitief nderscheiden van anderen, die zich kennelijk meer in de luwte van de heersende mres phuden. Het verschil maken is vral k het verschil dúrven maken. Als cultuur een stelsel van vrspelbare gedragspatrnen is, met een sterke mate van clancntrl, 59 dan is daar alleen bven uit te stijgen dr iets anders te den dan degenen die met ju in de cultuur zitten van ju verwachten. Dan maak je het verschil. Samenvattend, van alles naar verschil betekent: minder denken vóór iedereen met unifrme slgans, sjablnen en frmats, meer g vr verschillen in drives, talenten en werksrten en deze binnen bepaalde kaders de ruimte geven. III) Van ieder vr zich naar verbinding Zals het wrd verschil een tverwrd lijkt te zijn gewrden, z is het wrd (ver)binding dat eigenlijk k. Vele stukken die tt del hebben m grepen te inspireren hebben het ver binden en verbinden. Verschil en verbinding daar zit natuurlijk een samenhang tussen. Wat uit elkaar getrkken wrdt, dat heeft elkaar k weer ndig. Wat met er dan wrden verbnden en he de je dat? Het gaat niet zzeer m het verbinden van bvenstrmen en nderstrmen, althans niet met de bedeling m het nderscheid p te heffen f het een te diskwalificeren ten faveure van het ander. Bvenstrmen en nderstrmen hebben verschillende, ieder vr zich nuttige functies die gerespecteerd en behuden meten blijven, k al kan het ndig zijn m aan herstel van balans te den. En het gaat k niet m verbinding in de zin dat leiders van bven de clans aan de basis kmen penbreken. In de plezierige luwte van de clan zit men daar natuurlijk niet p te wachten. Men is er ver het algemeen juist zeer bedreven in geraakt m die bemeials van bven p afstand te huden gehlpen dr NPM principes als sturen p hfdlijnen en afrekenen p plannen. Zdra de baas binnenkmt gaat het 18

peens ver iets anders f wrden hfden afgewend. En dankzij dit gebruik gaan de dingen tch ng ged. Maar k zien we in tenemende mate het fenmeen gescheiden circuits en de nadelen die daaraan kleven: inefficiëntie en negatieve beeldvrming. En de paradx van de angst- en nn-interventiecultuur die daarmheen hangt in relatie tt de behefte aan aandacht, meedenken en cmplimenten die tegelijk k bij prfessinals bestaat. 60 Dus er is wél werk aan de winkel. Wat ndig lijkt te zijn is verbindend leiderschap, 61 in de zin van terug naar de zingeving, back t basics en verbrd wat niet werkt en waarp niet wrdt gestuurd f wat tt last is. Dát faciliteert nderstrmen. Als er, zals in de tegenwrdige tijd, kennelijk nbalans bestaat tussen bvenstrmen en nderstrmen, dan dienen bvenstrmen een kpje kleiner te wrden gemaakt en dienen nderstrmen te wrden pgewaardeerd. Bijvrbeeld stppen met al te veel te plannen en mensen en rganisaties daar p afrekenen. Tegelijkertijd dienen de heilige huisjes van de bvenstrmen en daarmee samenhangende tabes bespreekbaar te wrden gemaakt. Ok is van belang dat de baas de basis aanvelt, drziet en de taal spreekt die daar wrdt gebezigd. Van ieder vr zich naar verbinding betekent dus vral: minder dreiging m persnlijk afgerekend te wrden p het nmgelijke, meer grensverschrijdend cntact en elkaars beleving ntdekken, meer aandacht, meedenken, cmplimenten. Verbindend leiderschap is daarmee niet iets sfts, want het stelt juist in de gelegenheid m te leiden, m knpen dr te hakken en (indien ndig hard) in te grijpen waar dat ndig is. Wie p afstand en p hfdlijnen blijft, heeft geen g vr de sms drziekende testanden die iedereen ziet, behalve de (afwezige, hg bven de markt hangende) leidinggevende. De dialg ntbreekt, schrijft Jeekel ver de rijksdienst. 62 Het is van belang m p een f andere manier cntact te rganiseren tussen de verschillende niveaus en clans, zals tussen plitiek, bestuur en ambtelijke rganisatie en je daar zelf in te manifesteren. 63 Dr te erkennen dat plitiek en rganisatie een verschillend srt utput hebben en mgen hebben, waarbij men elkaar niet zal huden aan het nmgelijke (te hgdravende planning) kan de angst verminderen die beide kampen nu p zichzelf terugwerpt. Dr erkenning van het verschil wrdt de verbinding mgelijk! Daarnaast is het belangrijk m te prberen het ambitieniveau meer realistisch te maken. Dat kan alleen als je weet wat wel en wat niet reëel uitverbaar is. Hier is cntact met en veding vanuit externe en interne netwerken vr ndig: de buitenwereld zwel als de peratinele uitveringsrganisatie. Dus juist niet p hfdlijnen en p afstand vanuit de vergaderkamer, maar in verbinding met wat dagelijks gebeurt, anders weet je het niet. Dit verbindend leiderschap kan van leidinggevenden een andere dan de gebruikelijke agenda vergen (nu dikwijls van 9 tt 5 vlgepland f p de hei), maar 19

k van cntrllers en andere ndersteuners: niet het vullen van de P&C-cyclus als het hgste ged zien, maar het adviseren en nderbuwen van beslissers in het spel dat gespeeld wrdt. Dus niet p afstand feteren p nverantwrde ad hc besluitvrming en stapeling van beleid, maar tegengas durven geven en zndig persisteren bij een nderbuwd Nee, kan niet. Dit vraagt dus van alle betrkkenen (vlksvertegenwrdigers, bestuurders, managers, cntrllers) verbindend leiderschap in de zin van het met eigen gedrag aan de kaak durven stellen van systeemcnfrmisme en vastzittende cultuurpatrnen. Dus niet: Z gaat het hier nu eenmaal, want dan de je er zelf aan mee. Dr verbindend leiderschap z vr te stellen ntstaat een verbinding tussen alle vier kwadranten van het schema. Je ntwikkelt je en experimenteert met eigen ander gedrag, dat zit in de rtnde in het midden. Je manifesteert je in vrtgaande handelingspraktijken, dat zit rechtsbven. Je det dat dr cntact te rganiseren en te maken met externe en interne netwerken, dat zit respectievelijk rechtsnder en linksnder. Je verschaft daarmee huvast en duidelijkheid, dat zit linksbven. Dr middel van het kwadrantenschema kunnen we k de verschillende lgica s van de technische en de plitiek-menselijke ratinaliteit verbinden, ftewel zals Kuypers het nemde het uitdenken en het uitvechten. 64 Het schema bevat allerlei elementen die p het eerste gezicht meilijk verenigbaar lijken: intern versus extern, hard versus zacht, tp-dwn versus bttm-up, nrmen versus waarden, frmeel versus infrmeel, vraag versus aanbd. In de dagelijkse praktijk is het vral de kunst m te kunnen spelen met paradxen. Met andere wrden, het zijn niet zzeer dilemma s ( f-f ), het zijn veeleer verschillende accenten sms letterlijk belichaamd in verschillende persnlijke karakters die in de praktijk met elkaar meten wrden verzend en dr slim spel wellicht zelfs tt synergie leiden ( enen, win-win ). Het schema kan beheden vr eenzijdige percepties en stellingnames. Leiderschap is meer dan alleen afgesprken prestaties leveren (rechtsbven) en meer dan alleen vergaderen (linksbven). En dus k meer dan alleen cntact met de werkvler (linksnder) f alleen een antenne vr de buitenwereld (rechtsnder). Hiermee zijn we in staat m te zien dat bijvrbeeld een tt p heden min f meer heilig verklaard klassiek leermdel als dat van Deming ( Plan D Check Act ) 65 in feite een een-tweetje tussen de bvenste twee kwadranten impliceert. In het mdel van Deming zijn het burgergerichte kwadrant (het vragen) en het cllegagerichte kwadrant (het (aan)velen) niet vanzelfsprekend in beeld. Dat valt te begrijpen tegen de achtergrnd van de meer ratinalistische tijd waarin het mdel kn ntstaan. In de huidige tijd staan echter juist de mgeving en de gevelsdimensie in veel benaderingen centraal. De huidige tijd vraagt wellicht k een herbezinning p de vraag wat leren eigenlijk is. Tegenwrdig wrdt benadrukt dat met name geleerd wrdt van verschillende pvattingen en kwaliteiten die dr andersdenkenden wrden ingebracht (= rechtsnder). 20