352),(/(1352*5(66,( ,QOHLGLQJ

Transcriptie

1 352),(/(1352*5(66,(,QOHLGLQJ Een pdracht van schlen is te kmen tt een bij de rganisatie passende systematiek van planning en cntrl. De bedrijfvering wrdt daarbij gezien als een afgeleide van de inhudelijke vrmgeving van de rganisatie. In deze ntitie wrdt een aantal vrstellen uitgewerkt in het kader van de inrichting van de bedrijfsvering vr de rganisatie. Dit wil met name zeggen: het ntwikkelen en implementeren van een passende systematiek vr planning en cntrl, waarin de cyclische besturingsinstrumenten in nderlinge samenhang en in samenhang met het kwaliteitszrgsysteem (INK/KC3) wrden geplaatst. Er bestaat een breed palet van besturingsinstrumenten vr rganisaties. Het merendeel van de instrumenten werkt vlgens het ramen vr bepaalde peride (de planning) en daarna het nagaan wat is gerealiseerd (de cntrl). Op een dergelijke wijze ntstaat een cyclus waarin terugkppeling ptreedt vr de planning in de vlgende peride. Een dergelijke cyclische aanpak ndigt uit m meer resultaatgericht naar de bedrijfsvering te kijken: welke resultaten willen we binnen de rganisatie realiseren? kmen de resultaten vereen met de verwachting? waardr wrden verschillen verrzaakt? welke verbeteringen zijn te maken? 9DQSODQQLQJ FRQWUROQDDUSURILHO SURJUHVVLH Bedrijfsvering - en zeker planning en cntrl wrdt dr menigeen snel geasscieerd met iets financieels en instrumenteels. Nu is het z dat in het verleden de financiële en instrumentele aspecten van prfiel en prgressie sterk zijn benadrukt. Meer traditinele aanpakken van planning en cntrl repen dan k hardnekkige assciaties p met veel papier, waaruit slechts mndjesmaat de bendigde (stuur-)infrmatie te halen valt. De ttstandkming van plannen en rapprtages kst veel tijd en energie, die ten kste gaat van het eigenlijke werk. Vervlgens verdwijnt het papier in een la en gaat men p alle niveaus weer ver tt de rde van de dag. In meer recente ntwikkelingen p het gebied van bedrijfsvering wrdt steeds meer ingezien dat het bij planning en cntrl gaat m de manier van mgaan met elkaar. Papierwerk is daarbij slechts een hulpmiddel en het dient z beperkt mgelijk te wrden gehuden tt de dr het CvB en de sectren (sectrdirecteuren) gevraagde stuurinfrmatie. Om de nieuwe accenten in prfiel en prgressie te symbliseren wrdt k wel gebruik gemaakt van de begrippen SURILHOHQSURJUHVVLH. Bij SURILHO gaat het m sturen p visie en beleid, het frmuleren van gezamenlijke delen, kwaliteitskenmerken en kernkwaliteiten en het maken van resultaatafspraken p alle niveaus. Het wrd prfiel leent zich bvendien vr samenvattingen van gemaakte afspraken ver het functineren van : het prfiel van het nderwijscentrum (de brede rganisatie), het prfiel van de sectren (schlen van het nderwijscentrum), het leiderschapsprfiel, de cmpetentieprfielen van alle medewerkers, enzvrts. In de werkwrdsvrm betekent prfileren k het bezitten van sprekende eigen trekken: de belichaming van een eigen gezamenlijke visie en het succesvl uiten daarvan. Bij SURJUHVVLH gaat het m de mate van realisering van gestelde delen, de vrtgang van gemaakte afspraken en m cmmunicatie ver de (al dan niet) gerealiseerde resultaten. De term cntrl det vaak denken aan ndergeschiktheid en aan cntrle: er wrdt je de maat genmen. In tenemende mate gaat het tegenwrdig echter meer m partijen die wederzijdse afspraken met elkaar maken (verticaal, hrizntaal, intern en extern). Afspraken maken betekent k: elkaar systematisch en recht te recht aan aanspreken p het nakmen van die afspraken. Vrtgangsbewaking en liever ng prgressie zijn dan wellicht passendere begrippen dan cntrle en afrekenen. Bij prgressie gaat het dan m vrtgangscmmunicatie (bijvrbeeld in managementrapprtages, functinerings- en berdelingsgesprekken, jaarverslagen f het schlverslag). 1

2 Kiezen vr de prfiel en prgressie benadering hudt nder andere in: sturen p visie: werken vanuit richtinggevende beleidsuitspraken, resultaatgerichte delen en afspraken; geen papieren tijger maar een attitude: zeggen wat je det en den wat je zegt; niet iets financieels f instrumenteels, maar inhudelijke afspraken met bijbehrende middelen; een eerste lijnsverantwrdelijkheid van het CvB, sectrdirecteuren en teamleiders; jaarcyclus: regie van plannen maken, regie van gespreksmmenten, afspraken vastleggen, analyseren en signaleren, vrtgangsverzichten. Het inveren van een systematiek van prfiel en prgressie kent nder andere de vlgende delstellingen: het bevrderen van sturen p basis van visie en beleidsdelstellingen dr het bestuur en sectrdirecteuren; vrzien in sturingsinstrumentarium vr het bestuur en de sectrdirecteuren; prfessinalisering van de bedrijfsvering dr het vertalen van visie en beleid in cncrete resultaatafspraken (inclusief het ntwikkelen van prestatie-indicatren gekppeld aan het kwaliteitzrgsysteem); naast het sturen p het prces dat belangrijk blijft het accent leggen p het sturen p utput/ resultaat (kwalitatief en kwantitatief); versterken van het crrigerend vermgen van de rganisatie, nder andere dr het geven van inzicht in de gevlgen van beleid en het mnitren van resultaatafspraken; het bevrderen van een prfessinele bedrijfscultuur binnen de rganisatie (geven van verantwrdelijkheid vr taakstellende resultaten en het afleggen van verantwrding). %HVWXULQJVLQVWUXPHQWDULXP In het kader van prfiel en prgressie wrdt drgaans gesprken van een prfiellijn en een prgressielijn. De prfiellijn vernderstelt p elkaar aansluitende plannen p de verschillende niveaus. De prgressielijn vernderstelt vrtgangscmmunicatie ver het verwerkelijken van deze plannen. Prfiellijn Meerjarenprgnse Meerjarenfrmatie meerjarenbegrting Investeringsplan Sectrspecifieke gedeelte Bedrijfsschlplan Beleidsagenda centrale plannen Planningsbrief Planningsbrief prjectplannen OZG- niveau FILTER Data: strategische analyse KC3 MIS vanuit schlen MT Sectrjaarplan Sectrjaarplan managementcntract managementcntract sectrdirecteur sectrdirecteur prjectplannen sectrniveau Teamjaarplan Teamjaarplan managementcntract managementcntract teamleider teamleider prjectplannen teamniveau 2

3 3URILHOOLMQ Bij het maken van de prfiellijn nemen de sectren en de teams binnen de sectren een belangrijke plaats in. Gegevens uit de cntext van de sectren, ntwikkelingen in het veld, data vanuit de sectren en teamgegevens vanuit het kwaliteitssysteem (Kc3), vrmen steeds input vr de gesprekken waarin plannen vr de tekmst wrden gemaakt f bijgesteld. In de prfiellijn wrdt een nderscheid gemaakt in plannen p diverse niveaus: 1. Het niveau van het nderwijscentrum: bedrijfs-/ schlplan, beleidsagenda, eventuele centrale plannen, planningsbrief en managementcntract bestuurder, 2. Sectrniveau: sectrjaarplan en managementcntract sectrdirecteur en 3. Teamniveau: teamjaarplan en managementcntract teamleiders. %HGULMIVSODQVFKRROSODQ Het bedrijfsplan/schlplan is het meerjarenbeleidplan het rganisatiebreed-niveau. In het bedrijfsplan wrdt het gemeenschappelijke gedeelte van het schlplan pgenmen en per sectr de belangrijkste specifieke beleidsvrnemens vr de kmende vier jaar. Richtinggevend vr het meerjarenbeleid is de cllectieve ambitie (missie, visie en ambities) vertaald in beleidsvrnemens vr de kmende vier jaar p bvensschls niveau. Deze vertaling van de cllectieve ambitie vindt plaats p de dmeinen uit het KC3-mdel. Het gaat daarbij m echte hfdlijnen, per dmein wrdt de mvang beperkt tt een mvang van maximaal twee A-4. In het bedrijfsplan/ schlplan wrden pgenmen: de missie, visie en belangrijkste ambities; een strategische analyse (een externe en interne analyse, gebruik makend van de gegevens vanuit Kc3); per dmein van het INK-mdel de belangrijkste hfdlijnen vr rganisatiebreed beleid; het gemeenschappelijk gedeelte van het schlplan; een sectrspecifiek deel van het schlplan (rekening hudend met strategische analyses p sectrniveau en de vertaling daarvan naar de belangrijkste beleidsvrnemens per sectr); een beleidsagenda: een verdeling (priritering) van de nderwerpen p een tijdpad van 4 jaar; beleidsinvesteringsplan: hierin wrdt aangegeven welke inzet van persneel/financiën vr het behalen van de delen ndzakelijk zijn, afgezet tegen de beschikbare middelen. Frequentie: een keer per vier jaar. De belangrijkste ingrediënten vr het bedrijfsplan wrden dr het MT in een tweedaagse vastgesteld (september/ktber). Eindverantwrdelijk vr het bedrijfsplan is de bestuurder. Het bedrijfs-/schlplan wrdt in het kader van frmele besluitvrming aan de Raad van Tezicht (gedkeuring) en de Medezeggenschapsraad vrgelegd (adviesrecht). Alvrens het Bestuur/MT de beleidsvrnemens kunnen mzetten in besluiten dienen deze eerst getetst te zijn aan: meerjarenleerlingprgnses (rganisatiebreed-niveau); een meerjarenfrmatieplanning (rganisatiebreed-niveau); een meerjarenbegrting (rganisatiebreed-niveau). &HQWUDOH SODQQHQ YDVWJHOHJG LQ GH PHHUMDUHQ EHOHLGVF\FOXV RS GLYHUVH EHOHLGVGRPHLQHQ ELMYRRUEHHOGSHUVRQHHOVSODQKXLVYHVWLQJVSODQHQ] In deze plannen wrden HYHQWXHHO per dmein de beleidsvrnemens uit het bedrijfsplan nader uitgewerkt. De plannen wrden nderbuwd met kwalitatieve en kwantitatieve analyses (INK/KC3) van de huidige stand van zaken, prgnses, enzvrts. In de plannen wrdt een meerjarenplanning pgenmen. 3ODQQLQJVEULHIEHVWXXU De bestuurder stelt jaarlijks p basis van het bedrijfsplan (en eventuele centrale beleidsplannen) en de meerjarenbeleidsagenda de cncreet te realiseren resultaten vr het eerstvlgende jaar vast in een planningsbrief. De planningsbrief is pgebuwd uit dezelfde dmeinen als de vrgaande dcumenten. De planningsbrief is dus een cncreet uitgewerkt jaarplan (smart-gefrmuleerde resultaten, wie, wanneer, middelen) p rganisatiebreed-niveau. Aan de planningsbrief wrdt de begrting gekppeld. 3

4 Frequentie: jaarlijks. Het MT stelt de planningsbrief tijdens een werkdag in nvember/december p. Eindverantwrdelijk vr de planningsbrief is de bestuurder. De planningsbrief wrdt ter gedkeuringen aan de Raad van Tezicht vrgelegd en ter infrmatie aan de MR. Vastlegging van afspraken ver de planningsbrief vindt plaats in een managementcntract (cntract tussen Raad van Tezicht en Bestuur). De planningsbrief gedgekeurd dr de Raad van Tezicht = het managementcntract van de bestuurder. -DDUSODQQHQRSVHFWRUHQWHDPQLYHDX In het sectrjaarplan verwerkt de sectrdirecteur de te realiseren delen vr de eigen sectr in een peratineel plan. Als afgeleide van dit sectrjaarplan maakt de teamleider een cncreet teamjaarplan. Aan deze jaarplannen wrden budgetten gekppeld. De jaarplannen buwen vrt p het bedrijfsplan, de beleidsagenda en de planningsbrief. In die zin gaat het in deze jaarplannen m sectrspecifieke, respectievelijk teamspecifieke ntwikkelingen. Frequentie plannen: jaarlijks. Het sectrjaarplan wrdt dr de sectrdirecteur samen met de teamleiders pgesteld (1 hele werkdag januari/februari). Het teamplan wrdt dr teamleiders besprken met medewerkers (peride maart/april). Vastlegging van afspraken ver het jaarplan vinden plaats in een managementcntract (cntract tussen bestuur en sectrdirecteur en sectrdirecteur met teamleiders.) Het jaarplan waarver wederzijds vereenstemming is bereikt = het managementcntract. 3URMHFWSODQQHQ In de planningsbrief f de diverse jaarplannen kunnen nderwerpen pgenmen zijn, die nader uitgewerkt wrden in een prjectgrep. Prjectgrepen werken p basis van een eenduidige aanpak prjectmatig. Prjectgrepen zijn tijdelijk van aard. 2YHULJHSODQQHQ In het nderwijs is een aantal dcumenten/plannen wettelijk verplicht. De meeste van deze dcumenten kunnen pgenmen wrden in de al besprken plannen in deze prfiellijn. Aandacht vr het nderbrengen van deze dcumenten in de prfiellijn is van belang. 3URJUHVVLHOLMQ ([WHUQHFRPPXQLFDWLH cmmunicatie ver alle ntwikkelingen, beleidsvrnemens en resultaten van beleid tussen de gehele rganisatie en de maatschappelijke cntext en het nderwijsveld, waarin men functineert. hulpmiddelen/instrumenten: extern cmmunicatieplan; jaarverslag/schlverslag. %HVWXXUVFRPPXQLFDWLH5DDGYDQ7RH]LFKWHQEHVWXXUHQWXVVHQEHVWXXUHQVHFWRUGLUHFWHXUHQ vrtgangscmmunicatie ten aanzien van het functineren van het bestuur, het bedrijfsplan en de planningsbrief tussen de Raad van Tezicht en het bestuur en tussen het bestuur en de sectrdirecteuren. Verdere infrmatie ver de wijze van het afleggen van verantwrding van de bestuurder staat mschreven in de statuten en het bestuursstatuut. hulpmiddelen/instrumenten: systematische agenda s Raad van Tezicht één keer per jaar vrtgangsrapprtage bestuur richting Raad van Tezicht (in de vrm van schlverslag (managementsrapprtage) / sciaal jaarverslag / jaarrekening twee keer per jaar vrtgangsrapprtage in MT (maart en juni). De bestuurder is verantwrdelijk vr deze rapprtage. 0DQDJHPHQWFRPPXQLFDWLHRSRUJDQLVDWLHQLYHDXVHFWRUMDDUSODQ vrtgangscmmunicatie ver het managementcntract p basis van planningsbrief en sectrjaarplannen (tussen bestuur en sectrdirecteuren, respectievelijk sectrdirecteuren met teamleiders). hulpmiddelen/instrumenten 4

5 tenminste twee keer per jaar managementrapprtage (sectrdirecteuren rapprteren aan bestuurder, teamleiders aan sectrdirecteur) 1 keer managementrapprtage = schlverslag het schlverslag wrdt k aan uders beschikbaar gesteld. &RPPXQLFDWLHRYHUSURMHFWHQ vrtgangscmmunicatie zals vrzien in de prjectpdracht en het prjectplan. 0DQDJHPHQWFRPPXQLFDWLHRSVHFWRUQLYHDXWHDPMDDUSODQ vrtgangscmmunicatie ver het teamjaarplan p basis van sectrjaarplannen (tussen sectrdirecteuren, respectievelijk sectrdirecteuren met teamleiders). hulpmiddelen/instrumenten tenminste twee keer per jaar managementrapprtage (teamleiders rapprteren aan sectrdirecteuren) zaken wrden gekppeld aan het POP van teamleiders. 3URILHOHQSURJUHVVLHHHQOLMQVYHUDQWZRRUGHOLMNKHLG Uitgangspunt vr de hier beschreven systematiek vr prfiel en prgressie is dat het MT integrale verantwrdelijkheid draagt vr de bedrijfsvering binnen het nderwijscentrum, de sectrdirecteuren vervlgens vr de bedrijfvering in de eigen sectr. Bij prfiel en prgressie staan de verantwrdelijkheid en attitude van de leidinggevenden in de rganisatie vrp. Mits p de gede manier pgezet betekent prfiel en prgressie: het beste halen uit mensen. Resultaatgericht werken, verantwrdelijkheid nemen en cmmuniceren. Krtm: prfiel en prgressie is in eerste instantie een lijnsverantwrdelijkheid. 5