Persoonlijk Memorabel Duurzaam

Transcriptie

1 Performance Customer Interactions 2012 Benchmark Service Providers Nederland Katja van Wel Persoonlijk Memorabel Duurzaam

2 Inhoudsopgave Voorwoord... 1 Samenvatting... 2 Over het onderzoek.5 Doel... 5 Aanpak... 5 Onderzoeksresultaten Strategie en doelen van sourcing Budget Prijsmodellen en KPI s Performance Dashboard uitbesteed versus inhuis Dashboard SNT Dashboard Unamic/HCN Dashboard Cendris Dashboard Teleperformance Vergelijking externe service providers Bijlage 1. Definities Over TOTE-M Over de auteur... 50

3 Pagina 1 van 50 Voorwoord In 2012 is voor de vierde maal het onderzoek Performance Customer Interactions uitgevoerd. Dit onafhankelijke onderzoek heeft tot doel transparantie in sourcing-markt te creëren door een benchmark te geven tussen interne en externe dienstverlening rond klantinteracties èn tussen externe service providers onderling. Dit onderzoek vormt daarmee een prikkel tot verdere professionalisering van klantinteracties en uitbesteding, uiteindelijk leidend tot een betere klantcontactafhandeling wat resulteert in een hogere opdrachtgevertevredenheid en tevredenheid bij de eindklanten. Onze dank gaat uit naar onze aanbevelingspartners: Klantenservice Federatie, CCMA, Beeckestijn Business School, PIM en Platform Klantgericht Ondernemen voor het aanbevelen van dit onderzoek aan hun leden en relaties. Daarnaast danken wij Customer Talk, onze partner die zorg heeft gedragen voor het Customer Service Congres op. Op dit congres zijn de resultaten van dit onderzoek gepresenteerd door TOTE-M, tevens sponsor van dit congres. Wij streven ernaar dit onderzoek jaarlijks te verbeteren. Graag vernemen wij uw suggesties om dit onderzoek verder te ontwikkelen. Neem daarvoor s.v.p. contact op met TOTE-M via nl.info@tote-m.com. Hartelijke groeten en veel leesplezier, TOTE-M Drs. Kees Kerkvliet Managing Partner Katja van Wel Senior Consultant

4 Pagina 2 van 50 Samenvatting Verschillende respondenten met verantwoordelijkheid over klantcontact uit 67 bedrijven hebben het onderzoek dit jaar ingevuld en zo hun beoordeling gegeven over de service providers die het klantcontact afhandelen. TOTE-M is er trots op dat zoveel veel gerenommeerde bedrijven hun mening geven waardoor een relevant inzicht verkregen wordt in de contactcenterbranche. Uit de onderzoeksresultaten valt dit jaar op dat vooral inhuis contactcenters zich hebben verbeterd ten opzichte van vorig jaar. Inhuis wordt op de verbeterpunten van vorig jaar -klantgerichtheid (eindklant/consument) en het behalen doelstellingen- het beste beoordeeld. Aangezien uit het onderzoek van vorig jaar bleek dat de correlatie tussen NPS en klantgerichtheid heel hoog is, vertaalt dit zich dan ook in een hoge opdrachtgevertevredenheid van 7,9 en een positieve NPS. Deze is gestegen van +7% vorig jaar naar + 15% dit jaar. Een zelfde beweging is te zien bij de enige facilitaire partij die dit jaar en positieve NPS heeft, deze partij is SNT. Deze service provider wordt ook goed beoordeeld op klantgerichtheid door haar opdrachtgevers. De externe service providers zijn dit jaar over het geheel qua performance gedaald in de beoordelingen. Naast klantgerichtheid bleek vorig jaar dat ook het behalen van de langetermijndoelstellingen een hoge correlatie heeft met een positieve NPS. Aangezien uitbestedingpartijen volgens opdrachtgevers op beiden punten niet heel hoog scoren, krijgen de externe service providers dan

5 Pagina 3 van 50 ook een opdrachtgevertevredenheid van 6,6 waar die vorig jaar nog een 6,9 was. Ditzelfde is terug te zien in de NPS, deze is van -12% naar -20% gedaald. Overall blijken externe service providers vooral goed te zijn in het bieden van dienstverlening voor een goed prijs, een interessant dienstverleningsaanbod en daarnaast blijken zij sterk te zijn in partnershipmanagement. Klantgerichtheid wordt door opdrachtgevers genoemd als een voornaam punt dat ontbreekt in de uitbestedingmarkt. De voornaamste doelen die bedrijven stellen in hun sourcing-strategie zijn flexibiliteit, kostenreductie en verbetering van kwaliteit. In praktijk blijkt dat deze doelen in bijna 70% van de gevallen naar verwachting behaald worden. Op dit vlak zijn er dus weinig teleurstellingen maar ook weinig verrassingen in positieve zin. De directie van bedrijven is in 91% van de gevallen besluitvormer over eventuele uitbesteding van klantcontact. In het besluitvormingsproces is een mooie mix te zien van directie, marketing/sales-afdelingen en operationele afdelingen die hierbij betrokken zijn. Het komt nog maar zelden voor dat een afdeling zelfstandig hierover besluit. Dit alles is een indicatie dat over klantcontactafhandeling vaak op strategisch niveau visie- en besluitvorming plaats vindt. De prijsmodellen die gehanteerd worden zijn zowel inhuis als uitbesteed nog altijd vooral gericht op volume-afhandeling. Het zijn de 'ouderwetse' prijsmodellen zoals verrekening per call, per agent, per seat, per uur of grofmaziger zoals per maand of per jaar. Deze verrekenvormen geven geen focus op kwaliteit van afhandeling dus die moet verkregen worden door bijvoorbeeld bonus/malus-verrekeningen (25% bij uitbestedingafspraken) of door aansturing met gebruik van KPI's. De top 3 van Key Performance Indicators bestaat uit Service Level (bereikbaarheid), afhandeltijd (AHT) en klanttevredenheid en in feite geeft alleen deze laatste aandacht aan de kwaliteit van het klantcontact. Er is een lichte stijging te zien in het gebruik van andere kwaliteits-kpi's zoals First Contact Resolution en Net Promoter Score (NPS) maar deze beweging gaat vrij traag. Bij Inhuis valt met name op dat er meer gebruik gemaakt worden van sales-gerelateerde stuuritems zoals conversie, cross- & upsell, retentie/churn en marge per klant. Er blijkt bij veel opdrachtgevers weinig aanleiding te zijn om uit te breiden bij de huidige of een nieuwe sourcing-partner. Ruim 62% overweegt niet om uit te breiden en als voornaamste reden wordt hier gegeven dat het qua volume niet nodig is. Tevredenheid wordt niet vaak als reden gegeven om al dan niet uit te breiden maar wel blijkt uit de cijfers dat de respondenten die aangegeven niet te zullen uitbreiden, volgens de NPS 55% een passive en 32% een detractor is.

6 Pagina 4 van 50 Dit jaar hebben 4 externe service providers voldoende beoordelingen ontvangen om specifiek genoemd te worden: SNT, Unamic/HCN, Cendris en Teleperformance. Op het Customer Service Congres op zijn de onderzoeksresultaten gepresenteerd en zijn de awards voor PCI 2012 uitgereikt: SNT: Hoogste opdrachtgevertevredenheid en hoogste NPS Cendris: Grootste stijging NPS SNT: Meest transparante beoordeling In het verleden lag de professionaliteit van inhuis contactcenters vaak achter op dat van externe partijen die dit als hun core business hebben. Uit de resultaten van dit onderzoek kan geconcludeerd worden dat inhuis tegenwoordig minstens net zo professioneel is en een serieuze concurrent is voor de externe partijen. Om de concurrentie aan te kunnen gaan is het voor ieder contactcenter, inhuis of extern, van belang dat het sterk is in de punten die belangrijk zijn voor opdrachtgevers zoals klantgerichtheid. Daarnaast moeten zij zich onderscheiden door goede en bij voorkeur excellente performance te leveren op één of meer specialisaties.

7 Pagina 5 van 50 Over het onderzoek Doel Het doel van dit jaarlijkse onafhankelijke benchmark-onderzoek is het verhogen van de professionaliteit van het afhandelen van klantinteracties in Nederland en daarmee het verbeteren van de klantbeleving. Het onderzoek richt zich met name op de performance van de facilitaire contactcenters. De prestaties van de inhuis afhandeling van klantinteracties dienen als benchmark voor de externe partijen. Verhoging van professionaliteit kan bereikt worden door: Het vergroten van de transparantie in de prestaties van contactcenters (inhuis en uitbesteed) door het bieden van een jaarlijkse benchmark Het verkrijgen van dieper inzicht in: De markt: strategieën, spelers, diensten en omvang Het besluitvormingsproces rondom klantinteracties en uitbesteding De ontwikkeling van partnerships tussen service providers en opdracht- gevers, zowel intern als extern. Aanpak Vragenlijst Dit onderzoek is uitgevoerd aan de hand van een online vragenlijst van minimaal 26 vragen. Het exacte aantal vragen is afhankelijk van de rol van de respondent en de mogelijkheid om meerdere partijen te beoordelen. Onderzochte klantprocessen Klanten en organisaties maken gebruik van verschillende kanalen zoals face-toface, telefoon, , web selfservice, chat en social media voor de verschillende klantprocessen. In dit onderzoek is de volgende onderverdeling in klantprocessen gemaakt: Klantenservice/helpdesk Inbound campagnes Outbound campagnes Overige processen waaronder fulfilment, onderzoek en debiteurenbeheer Populatie Dit onderzoek betreft de Nederlandse markt, oftewel klantinteracties die plaatsvinden binnen Nederland bij nationale en internationale bedrijven. De onderzoekspopulatie is samengesteld uit respondenten van voorgaande jaren, respondenten aangedragen door de facilitaire contactcenters en relaties van TOTE-M. Het onderzoek is verspreid onder een gesloten groep van persoonlijk aangeschreven respondenten. Daarnaast kon aan het onderzoek

8 Pagina 6 van 50 deelgenomen worden door middel van een openbare link, die gepubliceerd is via de aanbevelingspartners. De anonimiteit van de respondenten is gegarandeerd. Respondenten Figuur 1. Aantal bedrijven dat een beoordeling heeft gegeven Dit jaar hebben 95 respondenten vanuit 67 verschillende bedrijven hun beoordeling gegeven in dit onderzoek. De respondenten zijn ingedeeld op basis van hun rol als opdrachtgever. Zij zijn beslisser c.q. eindverantwoordelijk of een belangrijke beïnvloeder in het beoordelen van de afhandeling van klantcontact, inhuis en/of uitbesteed. In tegenstelling tot veel andere onderzoeken waarbij managers van contactcenters informatie geven over hun eigen bedrijfsonderdeel of consumenten hunmening delen, geven opdrachtgevers hier een beoordeling over de uitvoering van klantcontact door interne en externe service providers. Vormen van sourcing 90% 80% 85% 70% 60% 70% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Inhuis Uitbesteed Figuur 2. Betrokkenheid van respondenten bij sourcing-vormen Bijna alle respondenten (85%) zijn vanuit hun rol betrokken bij de inhuisafhandeling van klantcontacten en 70% is betrokken bij uitbesteed klantcontact.

9 Pagina 7 van 50 In 55% van de gevallen is de respondent betrokken bij beide vormen van sourcing. Deelnemende organisaties De respondenten maken onderdeel uit van de volgende organisaties: Respondenten ABN AMRO IKEA REAAL AEGON ING Reader's Digest Agrovision KPN Robeco APG Kverneland Group ROC Midden Nederland Avéro Achmea Landal GreenParks RVS Verzekeringen Axent LeasePlan Nederland Saltro Bol.com Louwman & Parqui - Toyota/Lexus Samsung Electronics Brabant Water Loyalty Management Netherlands Sanoma Media Netherlands Carglass Meeùs SNS Bank CCV Menzis Stichting Thuiszorg Rotterdam Cisco Nijestee Tele2 Consumentenbond NS T-Mobile DAS NS hispeed Transavia De Nederlandsche Bank Nuon Triodos Bank DELA Online (T-Mobile) T-Systems Deli XL ONVZ Zorgverzekeraar Univé Delta Lloyd/OHRA Oxfam Novib Van Lanschot Bankiers DPD PGGM WestlandUtrecht Bank E.ON Philips WWAV Electrabel Phone House Ziggo Gemeente Amsterdam PostNL Zorg en Zekerheid Greenwheels Postcodeloterij CAK Rabobank Tabel organisaties die een beoordeling hebben gegeven Beoordeelde facilitaire partijen Een beoordeling van een externe service provider is pas representatief als voldoende respondenten hun mening geven. In dit onderzoek worden daarom alleen de resultaten van externe service providers met minimaal vier beoordelingen afzonderlijk weergegeven. In Error! Reference source not found.figuur 3 staan de facilitaire contactcenters vermeld die beoordeeld zijn in dit onderzoek, onderverdeeld in 4 of meer beoordelingen en minder dan 4 beoordelingen. Vier beoordelingen is relatief laag voor een onderzoek, maar hierbij dient opgemerkt te worden dat de allergrootste service providers maximaal enkele tientallen opdrachtgevers hebben waarvan 2 tot 3 verantwoordelijk zijn voor het overgrote deel van de omzet.

10 Pagina 8 van 50 Figuur 3. Service providers met 4 beoordelingen Figuur 4. Beoordeelde externe service providers < 4 beoordelingen Dit jaar zijn er minder partijen die minimaal 4 beoordelingen hebben ontvangen dan vorig jaar. In het hoofdstuk Performance is de performance van Unamic/HCN, Teleperformance, Cendris en SNT specifiek uitgewerkt. De andere externe service providers (zie Figuur 4) hebben onvoldoende

11 Pagina 9 van 50 beoordelingen (< 4) gekregen om een goed beeld te vormen van de individuele performance. Hier kunnen verschillende oorzaken aan ten grondslag liggen. Wellicht vinden externe service providers het lastig om aan al hun opdrachtgevers te vragen hoe de performance ervaren wordt. Ook kan meespelen dat potentiële respondenten het invullen van dit onderzoek teveel tijd vinden kosten. Sommige service providers hebben aangegeven dat zij vanwege organisatieveranderingen pas volgend jaar actief willen meedoen met het werven van respondenten. Transparantie We nodigen alle externe service providers uit om zich verder in te spannen bij het volgende onderzoek al hun opdrachtgevers enthousiast te maken om deel te nemen aan dit onderzoek zodat een compleet beeld verkregen kan worden van de performance op het gebied van klantinteracties. De transparantie is daarmee zeer gediend.

12 Pagina 10 van 50 Onderzoeksresultaten De resultaten van dit onderzoek zijn opgedeeld in algemene resultaten welke beschreven zijn in dit hoofdstuk en in specifieke performanceresultaten van contactcenters. Deze zijn terug te vinden in het volgende hoofdstuk 'Performance'. Strategie en doelen van sourcing Sourcing 3% Procurement 22% Finance 25% Marketing & Sales Operations & Service 48% 52% PCI2012 Directie 91% Anders 3% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Figuur 5. Afdelingen die beslissen over (eventuele) uitbesteding, PCI2012 Bij deze vraag is de optie Directie en Procurement dit jaar voor het eerst geboden naast de andere antwoorden in het onderzoek, dus er is geen vergelijking met voorgaande jaren mogelijk voor deze antwoorden. In Figuur 6 is de vergelijking tussen PCI2011 en PCI2010 te zien.

13 Pagina 11 van 50 Sourcing 6% 5% Finance 9% 29% Marketing & Sales Operations & Service 64% 65% 76% 79% PCI2010 PCI2011 Anders 9% 42% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Figuur 6. Afdelingen die beslissen over (eventuele) uitbesteding, 2011 en 2010 De sterke opmars die Marketing, Sales en Finance vorig jaar maakten bij het meebeslissen over uitbesteding is dit jaar gestagneerd. Dit betekent echter niet dat besluitvorming nu minder vaak op hoog niveau plaatsvindt in organisaties. In ruim 9 van de 10 gevallen is Directie hier namelijk ook bij betrokken is (zie Figuur 5) en uit de onderzoeksdata blijkt verder dat in slechts 4% van de gevallende de afdeling Marketing alleen dit besluit neemt. Dit jaar is een mooi evenwicht te zien tussen de afdelingen. Directie heeft een prominente rol en zowel strategische (Marketing/Sales) als tactische afdelingen (Operations/Services) zijn in veel gevallen betrokken bij deze besluitvorming. Dit kan verschillende oorzaken hebben. Het lijkt erop dat bij veel organisaties het besef er is dat klantcontacten essentieel zijn voor de bedrijfsvoering en dat besluitvorming over de invulling hiervan op hoog niveau nodig is. Een andere uitleg hier is dat bedrijven vanuit strategische niveau op zoek zijn naar kostenbesparingen, wat in het verlengde ligt van het onderzoeksresultaat dat Reductie van operationele kosten op nummer 2 staat als belangrijkste sourcing-doel. Het een hoeft het ander in dit geval niet uit te sluiten, in de praktijk staat het doel van kostenreductie vaak naast het besef van de waarde van klantcontacten voor de organisatie. Uiteindelijke besluitvorming sourcing: Directie

14 Pagina 12 van 50 Anders 1% Sourcing Procurement Finance PCI2012 Operations en Service Marketing en Sales 11% 10% Directie 78% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Figuur 7. Organisatieniveau uiteindelijke besluitvorming sourcing Uit Figuur 5 komt naar voren dat Directie in 91% van de gevallen betrokken is bij de besluitvorming. In Figuur 7 is te zien dat de uiteindelijke besluitvorming wel vaak maar lang nog niet altijd bij Directie ligt.

15 Pagina 13 van 50 Belangrijkste doel sourcing: Flexibiliteit Reductie time to market 1% 3% Reductie mgtkosten (incl. HR) 2% 6% Reductie operationele risico s 6% Omzettoename 4% 7% Realiseren klantrelatie-/klantcontactstrategie Toegang tot kennis/vaardigheden Focus op kerncompetenties Kwaliteitsverbetering Reductie operationele kosten Flexibiliteit 14% 10% 10% 11% 11% 16% 16% 16% 16% 19% 21% Anders 0,5% 11% 0% 5% 10% 15% 20% 25% PCI2012 PCI2011 Figuur 8. Doelen sourcing-strategie overall 2012 versus 2011 Flexibiliteit blijkt voor de meeste organisaties het doel van sourcing te zijn. Reductie operationele kosten en Kwaliteitsverbetering worden daarnaast vaak als doel genoemd. Er zit nagenoeg geen verschil in de doelen in de sourcingstrategie bij bedrijven die klantcontact geheel of voornamelijk inhuis afhandelen en bedrijven die geheel of voornamelijk uitbesteden. Flexibiliteit en Reductie van operationele kosten komen ook naar voren in een outsourcing-onderzoek (Raassens, ), waarin reductie van loonkosten en beschikbaarheid van extra capaciteit genoemd worden als belangrijkste voordelen van outsourcing. Vorig jaar gaven respondenten al aan dat flexibiliteit in op- en afschalen vaak een belangrijke factor is geweest in de keuze om klantcontact uit te besteden. Flexibiliteit bleek toen ook een belangrijk verbeterpunt te zijn voor inhuis contactcenters. 1 Raassens, N. (2011) The Performance Implications of Outsourcing. Tilburg University.

16 Pagina 14 van 50 Doelen sourcing-strategie merendeels gehaald 100% 90% Beneden verwachting 80% 28% 10% 22% 15% 16% 70% 60% 50% Naar verwachting 40% 54% 77% 75% 65% 84% 30% 20% 10% Boven verwachting 0% 18% 13% 1. Flexibiliteit 2. Reductie op. kosten 3% 3. Kwaliteitsverbetering 20% 4. Focus op kerncompetenties 5. Toegang tot kennis/ vaardigheden Figuur 9. Top 5 behalen doelen sourcing-strategie De top 5 doelen uit die organisaties nastreven in hun sourcing-strategie blijken voornamelijk volgens of boven verwachting gerealiseerd te zijn. Flexibiliteit en Kwaliteitsverbetering worden echter nog altijd in circa 25% van de gevallen niet gehaald. De partij waaraan de klantcontacten worden toevertrouwd, wordt in deze gevallen dus niet ervaren als een service provider die de verwachtte flexibiliteit of kwaliteit toevoegt. Maar ook blijken Flexibiliteit en daarnaast Focus op kerncompetenties in circa 20% van de gevallen boven verwachting te worden gerealiseerd. Het doel Toegang tot kennis en vaardigheden wordt in de meeste gevallen naar verwachting behaald. Anderzijds blijkt dat Flexibiliteit naast Focus op kerncompetenties ook vaker boven verwachting behaald te worden (respectievelijk 18% en 20%). Als opdrachtgever is het zinvol om goed inzicht te krijgen in de flexibiliteit die een partij kan bieden en afspraken hierover vast te leggen zodat de verwachtingen duidelijk zijn.

17 Pagina 15 van 50 Langdurig partnership nog altijd belangrijkste reden keuze externe partner Culturele fit (klik) 3% 8% Aanbeveling door anderen 4% Implementatiemanagement 4% 4% Verplichte winkelnering 5% 4% Track record (behalen KPI's) 8% 7% Dienstverleningsaanbod 9% 9% Klantgerichtheid (eindklant/consument) 10% Prijs 4% 12% Professionaliteit Reeds langdurend partnership Anders 3% 14% Uitbesteed 2012 Uitbesteed % 26% 23% 24% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Figuur 10. Criteria keuze uitbestedingpartner Reeds langdurend partnership en Professionaliteit zijn net als vorig jaar de belangrijkste redenen voor de meeste organisaties om opnieuw voor de huidige uitbestedingpartner te kiezen. Onderzoek van de Universiteit van Amsterdam (Symbiosis, 2011) 2 laat zien dat uitbesteding 'tijd nodig heeft' om succesvol te worden. Bij een eerste uitbesteding is slechts 18% van de trajecten succesvol en bij een tweede uitbesteding is dit 65%. Dit onderzoek heeft zich geconcentreerd op IT-outsourcing maar blijkt veel parallellen te vertonen met outsourcing van klantcontact. De keuze van opdrachtgevers om vanwege langdurig partnership te kiezen voor de huidige partij, is dus een goede basis om er een succes van te kunnen maken. Een interessante bevinding in het hierboven genoemde onderzoek is dat het sturen op de relatie tussen de partijen effectiever is dan het sturen op afspraken: "Geven en nemen levert meer op dan het effectueren van boeteclausules". Waar vorig jaar Prijs zelden een rol speelde in de keuze van de externe service provider, is dit jaar te zien dat dit vaker als reden aangegeven wordt. Bij de keuze voor inhuis partijen zijn de voornaamste redenen Professionaliteit en Klantgerichtheid (eindklant/consument). Uitbesteders missen kwaliteit in de uitbestedingmarkt 2 Symbiosis-onderzoek van de Universiteit van Amsterdam, de Hogeschool van Amsterdam, de Vrije Universiteit en ICT-adviesbureau Verdonck, Klooster & Associates

18 Pagina 16 van 50 Op de vraag wat beter kan in de huidige uitbestedingmarkt, geven respondenten aan dat het vooral nog aan kwaliteit ontbreekt (29%) en aan partners die de klantrelatie (eindklant/consument) voorop stellen in plaats van bijvoorbeeld focus op 'calls per uur' (19%). Budget Grootste deel budget uitbesteding voor Klantenservice 40% 35% 30% 25% 17% 2% 20% 15% 2% 4% 3% 7% 2% 3% Meer dan % 5% 14% 14% 17% 15% tot Minder dan % Figuur 11. Budget op jaarbasis per klantproces (uitbesteed) Bedrijven die klantcontact extern beleggen, besteden de budgetten van meer dan 2 miljoen aan Klantenservice. De meeste respondenten beschikken voor hun uitbesteed klantcontact over budgetten lager dan op jaarbasis.

19 Pagina 17 van 50 35,0% Inhuis 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 12,1% 3,5% 0,7% 2,1% 2,8% 2,8% 12,8% 5,7% 18,4% 17,7% 12,8% 8,5% Meer dan tot Minder dan Figuur 12. Budget op jaarbasis per klantproces (inhuis) De meeste bedrijven die het klantcontact intern afhandelen, hebben voor Klantenservice een budget van meer dan beschikbaar. Verder valt op dat bij organisaties de budgetten lager dan vaker besteed worden aan Outbound campagnes en andere klantprocessen zoals fulfilment, onderzoek of debiteurenbeheer. Wijziging budgetten 40% 35% 30% 9% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 13% 14% 5% 11% 4% 4% 12% 9% 2% 13% 6% Hoger budget dan vorig jaar Budget gelijk aan vorig jaar Lager budget dan vorig jaar Figuur 13. Wijziging budget uitbesteed ten opzichte van vorig jaar

20 Pagina 18 van 50 Bij uitbesteed klantcontact is in 49% van de gevallen het budget ongewijzigd gebleven ten opzichte van vorig jaar en er is weinig verschil tussen de verschillende contactsoorten op dit vlak. Met name voor Klantenservice/helpdesk is het budget gewijzigd, het is lager dan vorig jaar. 40% 35% 30% 6% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 18% 10% 3% 2% 5% 13% 16% 13% 5% 4% 5% Hoger budget dan vorig jaar Budget gelijk aan vorig jaar Lager budget dan vorig jaar Figuur 14. Wijziging budget inhuis ten opzichte van vorig jaar Bij inhuis klantcontactafhandeling is het beeld ongeveer gelijk aan het uitbesteed klantcontact. Hier is iets vaker het budget gelijk gebleven (60%). Daarnaast is ook hier te zien dat het budget voor Klantenservice/helpdesk het meest gewijzigd is, waarbij het vaker lager dan vorig jaar is (10%).

21 Pagina 19 van 50 Vooral Klantenservice wordt uitbesteed Anders 1% 6% Inbound campagnes Outbound campagnes 10% 9% 16% 20% Inhuis Uitbesteed Klantenservice/helpdesk 14% 26% Figuur 15. Type klantcontactproces 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Aan de respondenten is gevraagd voor welke klantcontactprocessen zij hun huidige sourcing-partners inzetten. Hieruit blijkt dat Klantenservice het meest uitbesteed wordt. De 2 soorten campagnes (in- en outbound) gezamenlijk worden net zo vaak uitbesteed als Klantenservice.

22 Pagina 20 van 50 Prijsmodellen en KPI s Prijsmodellen Bij het uitbesteden van klantcontact wordt ook dit jaar nog voornamelijk gebruik gemaakt van een verrekening per agent, per uur, per seat of per call (zie Figuur 16). Inhuis contactcenters maken ook in ruim 1/3 van de gevallen gebruik van dit prijsmodel, maar de verrekening op basis van budget per tijdseenheid (maand, jaar) is hier het meest gehanteerde prijsmodel (zie Figuur 17). Dit laat zien dat de verrekenmethodieken die over de gehele linie het meest gebruikt worden, vooral gericht zijn op afhandeling van volume. Om de kwaliteit van deze klantcontacten zeker te stellen, zal dus op een andere wijze focus gelegd moeten worden op de inhoudelijke afhandeling. Dit kan onder andere door een bonus/malus-regeling toe te passen en/of door middel van Key Performance Indicators te sturen op kwaliteit. Bij 25% van de prijsmodellen wordt een bonus/malus-regeling gehanteerd voor de verrekening van uitbesteed klantcontact, terwijl dit bij inhuis slechts in 4% van de gevallen gebruikt wordt. Prijs per klant 4% 2% Prijs per sale 9% 11% Prijs per geleverd product/unit/box Prijs per agent/ uur/seat/call 14% 48% 57% PCI 2012 Uitbesteed PCI 2011 Uitbesteed Budget per eenheid (jaar, maand) 16% 12% Combinatie van factoren 27% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Figuur 16. Prijsmodellen uitbesteed 3 3 Vorig jaar is de optie 'Combinatie van factoren' veel gekozen door respondenten maar in deze vorm is onvoldoende bekend welke combinatie het meest gekozen is. Om die reden is dit jaar deze optie niet meegenomen als antwoord.

23 Pagina 21 van 50 Prijs per klant Prijs per sale 4% Prijs per geleverd product/unit/box Prijs per agent/ uur/seat/call 7% 27% 33% PCI 2012 Inhuis PCI 2011 Inhuis Budget per eenheid (jaar, maand) 20% 56% Combinatie van factoren 53% Figuur 17. Prijsmodellen inhuis 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Vorig jaar is in dit rapport aandacht besteed aan de veelgehoorde wens van zowel opdrachtgevers als service providers om over te gaan naar contractmodellen die meer gericht zijn op omzetbehoud en -toename. Zo gaf 24% van de respondenten in het vorige onderzoek aan dat zij verwachtten binnen 2 jaar een Prijs per klant te gaan hanteren, dit jaar is dit aantal verder gestegen naar 31%. 40% 30% 31% 20% 24% 10% 14% 0% PCI2010 PCI2011 PCI2012 Figuur 18. Verwachting 'Prijs per klant' toepassen < 2 jaar (bij uitbesteding) Met een Prijs per klant wordt bedoeld dat de uitvoerder een vast bedrag per klant betaald krijgt over een vastgestelde periode, ongeacht of die klant contact opneemt of niet. In deze vorm is het voor de uitvoerder interessant om zo min mogelijk klantcontact te hebben zodat er meer over blijft van dit bedrag. De uitvoerder wordt op deze manier beloond om mee te denken in het voorkomen van contacten en op zoek te gaan naar het verbeteren van processen en het inrichten van selfservice-functionaliteiten.

24 Pagina 22 van 50 30% 20% 10% 3% 2% 4% 0% PCI2010 PCI2011 PCI2012 Figuur 19. Gebruik Prijs per klant (bij uitbesteding) In de praktijk maken partijen bij uitbesteding slechts in 4% van de gevallen gebruik van Prijs per klant. Het gebruik hiervan is sinds 2010 nagenoeg gelijk gebleven. De aantallen van werkelijk gebruik zijn een stuk lager dan wat gewenst en verwacht is. Het blijkt in praktijk nog niet eenvoudig voor opdrachtgevers en opdrachtnemers om een sterk partnership op te bouwen. Deze vorm van samenwerking vereist een heldere structuur qua aansturing, verantwoordelijkheid en vooral betrouwbare metingen op omzet zodat deze aan de juiste partij toegewezen kan worden. Ook is een continue afstemming over bijvoorbeeld de marketingkalander nodig, openheid van zaken vanuit de opdrachtgever en wederzijds vertrouwen. De keuze om over te stappen naar deze verrekenmethode en dus nieuwe werkwijze wordt in praktijk vaak uitgesteld. Key Performance Indicators Service level en Klanttevredenheid overall meest gebruikt Uitbesteed Er zijn geen grote veranderingen waar te nemen in het gebruik van KPI's bij uitbesteding. Ook dit jaar bestaat de top 3 uit Service Level (SL), Klanttevredenheid (KTV) en Average Handling Time (AHT). Er is een lichte toename te zien in het gebruik van NPS (Net Promoter Score) waar dit vorig jaar nog gedaald was. Wat hier vooral opvalt, is dat er in feite zeer weinig veranderd is in de wijze van aansturing bij uitbesteding. De grootste wijzigingen zijn te zien bij Conversie (licht afgenomen) en NPS en FCR (First Contact Resolution), deze zijn beiden licht toegenomen.

25 Pagina 23 van 50 Naast de Klanttevredenheid die als enige in de top 3 input geeft over de kwaliteit van klantcontact, laten Service Level en Average Handling Time zien dat er nog altijd een sterke voorkeur is voor eenvoudig te meten KPI's zoals SL en AHT ondanks dat dit meer hygiënefactoren zijn in plaats van meet-items voor kwaliteit. In de grafieken voor uitbesteed en inhuis (Figuur 20 en Figuur 21) is te zien dat de Customer Effort Score (CES) niet gebruikt wordt, waar vorig jaar nog enkele respondenten aangaven deze wel te gebruiken. Dit meet-items geeft inzicht in hoeveel moeite de klant heeft moeten doen om zijn antwoord te krijgen en is een mooie indicatie van een goede keteninrichting. Anders 6% 2% Customer Effort Score (CES) 0% 4% Self Service ratio (call avoidance) 1% 1% Medewerkertevredenheid 2% 3% Marge per klant 2% 1% Netto contante waarde (per 2% 3% Retentie/Churn 3% 2% Aantal doorverbindingen 4% 6% Cross- en upsell ratios 5% 4% Net Promoter Score (NPS) 7% 4% Conversie 10% 13% First Contact Resolution (FCR) 10% 8% Average Handling Time (AHT) 13% 14% Klanttevredenheid (KTV) 17% 18% Service Level (availability) 18% 17% 0% 5% 10% 15% 20% PCI 2012 Uitbesteed PCI 2011 Uitbesteed Figuur 20. Meest gebruikte KPI s uitbesteding, 2012 versus 2011 Inhuis Bij inhuis afhandeling is de top 3 gelijk aan uitbesteed en ook hier zijn geen grote veranderingen te zien ten opzichte van Het gebruik van deze top 3 is iets afgenomen ten gunste van sales-gerelateerde KPI's. De toename in het gebruik van sales-gerelateerde KPI's Conversie,Cross & Upsell ratio en Retentie/churn valt bij inhuis op dit jaar. De verrekening van inhuis klantcontact mag dan nog niet erg sales-gericht zijn, de toegenomen aandacht hiervoor komt wel naar voren uit deze meet-items. De focus lijkt intern verlegd te zijn naar klantwinning maar vooral ook klantbehoud wat herkenbaar is als beweging in de markt in de afgelopen paar

26 Pagina 24 van 50 jaar: niet meer grenzeloos nieuwe klanten werven terwijl bestaande klanten massaal via de achterdeur verdwijnen. Anders 1% 1% Customer Effort Score (CES) 3% Self Service ratio (call avoidance) 2% 3% Marge per klant 2% 0% Netto contante waarde (per klant/product) 3% 2% Aantal doorverbindingen 4% 6% Cross- en upsell ratios 4% 1% Retentie/Churn 6% 3% Medewerkertevredenheid 7% 10% Conversie 9% 3% First Contact Resolution (FCR) 9% 12% Net Promoter Score (NPS) 9% 7% Average Handling Time (AHT) 13% 16% Klanttevredenheid (KTV) 15% 14% Service Level (availability) 16% 19% 0% 5% 10% 15% 20% PCI 2012 Inhuis PCI 2011 Inhuis Figuur 21. Meest gebruikte KPI s inhuis, 2011 versus 2010 Respondenten geven aan dat de top 3 van belangrijkste KPI's om op te sturen (gewenst) bestaat uit Service Level, Klanttevredenheid en First Contact Resolution (FCR). Deze laatste is dus een KPI die minder in gebruik is dan gewenst is en een goed stuurmechanisme is om kwaliteit van klantcontact te waarborgen. Ervaringen in de praktijk leren dat het goed meten van FCR lastig is als organisatie omdat er vaak over ketens heen gemeten moet worden. Veel bedrijven hebben nog geen optimale keteninrichting dus laat staan een goede meetwijze over ketens heen. Dit houdt dan ook vaak de wens tegen om op FCR te gaan meten en sturen. Overall is er een lichte beweging te zien naar meer sturing op kwaliteit, maar deze beweging zet zich nog niet zo hard door als wenselijk zou zijn.

27 Pagina 25 van 50 Performance Beoordeling performance Respondenten zijn gevraagd om 3 stellingen te kiezen uit onderstaande opsomming die het meest van toepassing zijn op de performance van hun huidige sourcing-partner: 1. Sourcing-partner X is goed in het managen van het partnership. 2. Sourcing-partner X is goed in het managen van implementatietrajecten. 3. Sourcing-partner X levert haar dienstverlening voor een goede prijs. 4. Sourcing-partner X heeft een goed dienstverleningsaanbod. 5. Sourcing-partner X is klantgericht (gericht op de eindklant/consument). 6. Sourcing-partner X haalt haar dagelijkse doelstellingen (bijvoorbeeld KPI s). 7. Sourcing-partner X haalt haar langetermijndoelstellingen. 8. Sourcing-partner X lost problemen tijdig en in één keer goed op. 9. Sourcing-partner X is proactief in haar dagelijkse operatie, zoals het geven van status-updates en escalaties. 10. Sourcing-partner X is proactief in het initiëren van langetermijninitiatieven, zoals structurele procesverbeteringen, innovaties, ontwikkeling van nieuwe diensten of de uitrol van best practice-ervaringen. 11. Anders, namelijk: Tevens is gevraagd naar een beoordeling op de volgende zaken voor de betreffende partij: Algemene tevredenheid Aanbeveling (resulteert in de Net Promoter Score, oftewel NPS) Overweging om uit te breiden Voornaamste verbeterpunten Het totaal aantal beoordelingen over inhuis contactcenters is qua performance vergeleken met het totaal aan uitbestede contactcenters in de eerste paragraaf van dit hoofdstuk. Daarna volgen de beoordelingen voor de externe service providers met voldoende beoordelingen waarbij de huidige performance is afgezet tegen de performance vorig jaar. Tenslotte volgt een paragraaf waarin het totaaloverzicht staat van de vergelijking tussen de externe service providers onderling.

28 Pagina 26 van 50 Dashboard uitbesteed versus inhuis Anders 1% 1% Proactief in langetermijninitiatieven 8% 5% Proactief in dagelijkse operatie 6% 11% Lost problemen tijdig en in 1x goed 6% 4% Behaalt langetermijndoelstellingen 5% 3% Behaalt dagelijkse doelstellingen 16% 11% Klantgericht (eindklant/consument) 27% 11% Goed dienstverleningsaanbod 8% 14% Dienstverlening voor goede prijs 6% 17% Goed 8% 11% Goed partnershipmanagement 8% 13% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Inhuis Uitbesteed Figuur 22. Beoordeling performance per stelling 8,0 7,5 7,9 7,0 6,5 6,9 6,9 6,9 6,6 6,8 6,0 5,5 Totaal 2012 vs 2011 Uitbesteed 2012 vs 2011 Inhuis 2012 vs 2011 Figuur 23. Algemene tevredenheid

29 Pagina 27 van 50 NPS overall 2012: -12% 2011: -9% NPS Uitbesteed 2012: -20% 2011: -12% NPS Inhuis: 2012: +15% 2011: +7% 100% 80% 13% 24% 8% 23% 31% 33% 60% 40% 62% 43% 64% 43% 54% 40% Promoters Passives Detractors 20% 0% 25% 33% 28% 34% 27% 15% Figuur 24. NPS 100% 90% 80% 70% 62% 62% 62% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 5% 4% 8% 33% 34% 31% Totaal 2012 Uitbesteed 2012 Inhuis 2012 Nee Ja, bij nieuwe sourcing partner(s) Ja, bij huidige sourcing partner Figuur 25. Opdrachtgever overweegt uitbreiding

30 Pagina 28 van 50 Ja, bij nieuwe partner want nodig Ja, bij nieuwe partner want gedw. winkelnering Ja, bij nieuwe partner <reden onbekend> 3% 1% 2% Ja, bij huidige partner want nodig Ja, bij huidige partner want tevreden Ja, bij huidige partner <reden onbekend> 1% 11% 21% Nee, want niet nodig Nee, want ontevreden Nee, want geen budget Nee, want gedw. winkelnering Nee, want tevreden Nee <reden onbekend> 4% 3% 1% 8% 10% 36% Figuur 26. Uitbreiden klantcontactafhandeling 0% 10% 20% 30% 40% Dienstverleningsaanbod 2% 2% Partnershipmanagement 2% 8% Implementatiemanagement 7% 5% Klantgerichtheid (eindklant/consument) 5% 8% Behalen langetermijndoelstellingen 8% 8% Prijs 10% 8% Tijdig/in 1x goed oplossen probleem 15% 13% Behalen dagelijkse doelstellingen 14% 12% Proactief dagelijkse operatie 17% 14% Proactief lange termijn 18% 20% Anders, namelijk: 2% 2% 0% 5% 10% 15% 20% 25% Inhuis 2012 Uitbesteed 2012 Figuur 27. Verbeterpunten uitbesteed & inhuis

31 Pagina 29 van 50 Performance uitbesteed en inhuis Tevredenheid Inhuis scoort qua algemene tevredenheid van opdrachtgevers een stuk beter dan uitbesteed. Zij krijgen gemiddeld een 7,9 ten opzichte van een 6,6 voor externe sourcing-partners. Uit recent onderzoek 4 blijkt dat consumenten contactcenters zelfs nog scherper beoordelen dan de opdrachtgevers: klantenservice krijgt gemiddeld (zowel inhuis als uitbesteed) een 6. Inhuis contactcenters worden door opdrachtgevers het beste beoordeeld op Klantgerichtheid (op de eindklant, de consument) en op het Behalen van dagelijks doelstellingen (KPI's). De externe service providers scoren vooral goed op Dienstverlening voor een goede prijs, Dienstverleningsaanbod en Partnershipmanagement. Eerder in dit rapport is al opgemerkt dat opdrachtgevers met name deze Klantgerichtheid missen in de uitbestedingmarkt. Dit alles voedt de gedachte dat interne contactcenters er beter in zijn zich in te leven in de wensen van de eindklant (de consument) omdat dit de klanten van hun eigen organisatie zijn. Angst dat de eindklant uit het oog verloren wordt, is dan ook een veelgehoorde reden om niet uit te besteden. Kennelijk is dit ook de ervaring in de praktijk want dit komt ook naar voren in een onderzoek rondom outsourcing 5 waarin gemeld wordt dat gebrek aan controle als voornaamste nadeel ervaren wordt bij uitbesteding. Externe service providers hebben echter wel bewezen dat dit niet waar hoeft te zijn. Een bekend voorbeeld is de samenwerking tussen Bol.com en Unamic/HCN waarvoor zij in de afgelopen 5 jaar tweemaal de NCCA Partnership-award gewonnen hebben en Bol.com in de overall top 5 is geëindigd van de Customer Performance Award voor beste dienstverlener (RUG). De winnaar wordt bepaald door consumenten waarmee aangetoond wordt dat externe service providers wel degelijk in staat zijn de wensen van de eindklant goed in te vullen. Opdrachtgevers vinden over het algemeen dat externe service providers een goede dienstverlening bieden voor een goede prijs. Terugkijkend naar de vraag in hoeverre de gestelde sourcing-doelen behaald zijn, komt naar voren dat in 75% van de gevallen het doel om kwaliteitsverbetering te behalen ook gerealiseerd is. 4 Klantenserviceonderzoek Trinicom onder 500 consumenten, april Néomie Raassens van de Universiteit van Tilburg, 2011

32 Pagina 30 van 50 NPS De NPS voor externe service providers is gedaald van -12% vorig jaar naar -20% dit jaar. Inhuis laat een tegengestelde beweging zien, hier stijgt de NPS van +7% vorig jaar naar +15% dit jaar. Overall daalt de NPS licht van -9% in 2011 naar - 12% dit jaar. Ook ditmaal wordt net als vorig jaar hier de kanttekening gemaakt dat opdrachtgevers genegen zijn om een milder oordeel te vellen over het interne contactcenter dan over een externe partij, aangezien het de eigen organisatie betreft. Desondanks is het verschil tussen inhuis en uitbesteed opmerkelijk hoog, -20% versus +15%. Enkele externe service providers laten een mooie stijging in NPS zien, maar over het algemeen is de NPS sterk gedaald binnen deze groep. Aangezien opdrachtgevers vanuit hun sourcing-strategie vooral op zoek gaan naar Flexibiliteit en Operationele kostenreductie, zijn dit de zaken waar de facilitaire partijen tenminste goed in moeten zijn om in aanmerking te komen. Ook moeten zij minimaal kunnen concurreren met inhuis contactcenters op het gebied van Klantgerichtheid aangezien inhuis hier goed in blijkt te zijn en dit een hoge correlatie heeft met de Net Promoter Score. Daarnaast moeten facilitaire contactcenters op zoek gaan naar hun eigen onderscheidend vermogen op het gebied van innovatie en specialisatie bijvoorbeeld in online selfservice, social media, cross channel-opties. Dit wordt gesterkt door de beweging die opdrachtgevers laten zien dat in bijna driekwart van de gevallen calls afnemen ten gunste van online klantcontacten zoals selfservice of webcare. In de markt is te zien dat een aantal facilitaire partijen zich meer te gaan richten op retentie en klantbehoud (mede doordat grootschalig outbound bellen steeds verder ingeperkt wordt) zoals Annie Connect en KSi Shared Services. SNT heeft onlangs gemeld dat het meer nadruk gaat leggen op online klantcontact. Uitbreiden Er zit nagenoeg geen verschil tussen inhuis of uitbesteed in de intentie om klantcontactafhandeling uit te breiden bij de huidige of een andere partij. In ca. 60% van de gevallen geven opdrachtgevers aan geen uitbreiding te voorzien. Omdat vorig jaar de correlatie tussen de bereidheid tot uitbreiden en NPS laag was, is dit jaar in het onderzoek navraag gedaan wat de redenen zijn om al dan niet uit te breiden en of dit dan bij de huidige partner is of dat er een nieuwe partner gekozen wordt. Slechts 6% heeft de intentie om uit te breiden bij een nieuwe sourcing-partner en 33% bij de huidige partner. Als reden voor uitbreiding bij een nieuwe partner wordt niet vermeld dat men ontevreden is over de huidige partner(s), maar verplichte winkelnering en noodzaak worden als reden gemeld. Ontevredenheid over de huidige partner of geen beschikking hebben over

33 Pagina 31 van 50 budget blijken niet de voornaamste redenen te zijn om niet uit te breiden (respectievelijk 10% en 4%). De voornaamste reden is dat het niet nodig is (36%): er is geen behoefte aan uitbreiding en er wordt geen volumestijging voorzien. Overigens valt hierbij op dat van de respondenten die aangeven niet te gaan uitbreiden, 55% een 'passive' is volgens de NPS en 32% een 'detractor'. Opdrachtgevers geven weliswaar aan dat het niet gaat om ontevredenheid, maar uit deze NPS-score komt wel naar voren dat zij meestal geen aanbeveler zijn en een derde deel is zelfs een afrader. Verbeterpunten Inhuis partners laten zien zich te verbeteren aan de hand van de terugkoppeling die zij krijgen van de opdrachtgever. Waar vorig jaar Klantgerichtheid en het Behalen van doelstellingen de voornaamste verbeterpunten waren, blijken dit de punten te zijn waarop inhuis dit jaar het beste scoort. De verbeterpunten liggen dit jaar op het vlak van een Proactieve houding op korte en lange termijn. Dit geldt zowel voor inhuis als externe partijen. Voor externe partijen waren het Behalen van doelstellingen en Proactiviteit vorig jaar de voornaamste verbeterpunten, dit jaar zijn dit nog altijd de punten waar deze partijen in de performance niet in uitblinken. Correlatie Performance met NPS Uit het onderzoek in 2011 is gebleken dat zowel Behalen van langetermijndoelstellingen als Klantgerichtheid de hoogste correlatie hebben met de NPS. Uitbestedingpartners worden dit jaar op beide stellingen niet goed beoordeeld: 11% is goed in Klantgerichtheid en slechts 3% in het Behalen van de doelstellingen. Inhuis partijen doen het weliswaar met 5% niet heel veel beter op het Behalen van de doelstellingen, maar op Klantgerichtheid scoren zij het hoogst (27%). Dit onderbouwt grotendeels het verschil in NPS tussen inhuis (+15% en uitbesteed van -20%). Opvallend is dat inhuis niet goed scoort op de stelling met de hoogste correlatie (Behalen langetermijndoelstellingen) maar desondanks toch een goede NPS laat zien. Ditzelfde is ook terug te zien bij SNT, deze partij scoort goed op Klantgerichtheid maar niet goed op Behalen van langetermijndoelstellingen en hebben een positieve NPS. Kennelijk maakt de klantgerichte houding veel goed.

34 Pagina 32 van 50 Dashboard SNT Anders Proactief in langetermijninitiatieven 2% Lost problemen tijdig en in 1x goed op 2% Behaalt langetermijndoelstellingen 4% Proactief in dagelijkse operatie 9% Goed dienstverleningsaanbod 11% Goed implementatietrajectmanagement 11% Behaalt dagelijkse doelstellingen (bv KPI s) 13% Klantgericht (eindklant/consument) 16% Dienstverlening voor goede prijs 16% Goed partnershipmanagement 16% Figuur 28. Beoordeling performance per stelling 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 100% 80% NPS 2012: +7% 2011: -7% 13% 36% 60% 40% 80% 21% Promoters Passives Detractors 20% 43% 0% 7% SNT 2012 SNT 2011 Figuur 29. NPS (afgerond)

35 Pagina 33 van % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 53% 47% SNT Nee Ja, bij nieuwe sourcing partner(s) Ja, bij huidige sourcing partner Figuur 30. Opdrachtgever overweegt uitbreiding Performance SNT Transparantie Vorig jaar was SNT de facilitaire partij met het grootste aantal beoordelingen, namelijk 13. En ook dit jaar blijkt dat veel opdrachtgevers van SNT bereid zijn hun beoordeling te geven over deze partij, in totaal zijn er weer beoordelingen van 13 bedrijven ontvangen. Hiermee is SNT net als vorig jaar de meest transparante partij en heeft hiervoor de PCI-award ontvangen. Klanttevredenheid (opdrachtgever) De sterk stijgende lijn in performance die vorig jaar is ingezet, heeft zich dit jaar doorgezet want SNT krijgt dit jaar gemiddeld een 7,5 voor klanttevredenheid, een mooie verbetering ten opzichte van de 6,7 vorig jaar. SNT blijkt ook dit jaar goed te zijn in Klantgerichtheid (eindklant) en daarnaast scoort zij hoog op Dienstverlening voor een goede prijs en Goed partnershipmanagement. Een Proactieve houding op de lange termijn blijft ook dit jaar een punt waar SNT het minst goed op scoort, naast Problemen in 1x oplossen en Behalen van

36 Pagina 34 van 50 langetermijndoelstellingen. NPS De verbeterde performance is terug te zien in een gestegen NPS van -7% in 2011 naar +7% in De indrukwekkende verbetering van -71% in 2010 naar -7% in 2011 heeft zich daadwerkelijk doorgezet en wordt beloond met een positieve NPS dit jaar. SNT is dit jaar de enige externe service provider die een positieve NPS laat zien. Hiermee heeft SNT dan ook de PCI2012-award gewonnen voor beste performance en hoogste NPS. Uitbreiden Bij de vraag of de opdrachtgever van plan is uit te breiden, komt mooi naar voren dat klanten van SNT niet overwegen naar een andere partij over te stappen. Zij voorzien uitbreiding bij SNT of geen uitbreiding waarbij als voornaamste reden genoemd wordt dat dit niet nodig is (qua volume). Verbeterpunten Verder blijkt dit jaar een Proactieve houding voor SNT een belangrijk verbeterpunt, met name in het initiëren van langetermijninitiatieven zoals structurele procesverbeteringen, innovaties, ontwikkeling van nieuwe diensten of de uitrol van best practice-ervaringen. Daarnaast is Problemen in 1x en goed oplossen ook een aandachtspunt dat genoemd wordt door opdrachtgevers.

37 Pagina 35 van 50 Dashboard Unamic/HCN Anders Proactief in langetermijninitiatieven Lost problemen tijdig en in 1x goed op Behaalt langetermijndoelstellingen Goed implementatietrajectmanagement 6% Behaalt dagelijkse doelstellingen (bv KPI s) 12% Klantgericht (eindklant/consument) 12% Goed partnershipmanagement 13% Proactief in dagelijkse operatie 19% Goed dienstverleningsaanbod 19% Dienstverlening voor goede prijs 19% Figuur 31. Beoordeling performance per stelling 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% 100% NPS 2012: -14% 2011: +20% 80% 40% 60% 40% 20% 0% 86% 14% 40% 20% Promoters Passives Detractors Figuur 32. NPS (afgerond)

38 Pagina 36 van % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 71% 14% 14% Unamic/HCN Nee Ja, bij nieuwe sourcing partner(s) Ja, bij huidige sourcing partner Figuur 33. Opdrachtgever overweegt uitbreiding Performance Unamic/HCN Transparantie Unamic/HCN heeft dit jaar 6 beoordelingen ontvangen, de variatie per jaar is voor deze partij niet heel groot, vorig jaar 7 stuks en het jaar ervoor 5. Klanttevredenheid (opdrachtgever) Helaas is er een daling te zien in de tevredenheid van opdrachtgevers over deze partij dit jaar. Waar Unamic/HCN vorig jaar een 7,8 scoorden, krijgt deze partij dit jaar een 6,7. De top 3 waar Unamic/HCN het sterkste in is, is Dienstverlening voor een goed prijs, een Goed dienstverleningsaanbod en een Proactieve houding in de dagelijkse operatie. NPS In het onderzoek van 2010 bleek Unamic/HCN geen detractors en promoters te hebben, wat vorig jaar goed werd gemaakt doordat er meer promoters dan detractors bleken te zijn. Dit jaar lijkt de situatie langzaam aan weer terug te keren naar de status van 2 jaar geleden, aangezien er geen promoters zijn. Doordat er wel een klein aantal detractors zijn, komt de NPS dit jaar negatief uit op -14%. Voor deze partij is het dus zaak zich te richten op de opdrachtgevers die zich in de 'passive-zone' bevinden met als doel hen zodanig tevreden te maken dat zij de intentie hebben om Unamic/HCN te zullen aanbevelen (NPS meet de promotie-intentie).

39 Pagina 37 van 50 Uitbreiden Ondanks dat er geen opdrachtgevers zijn met de intentie om Unamic/HCN aan te bevelen, is er toch de bereidheid om de business bij deze partij uit te breiden omdat dit nodig is (qua volume) en zij toch voldoende tevreden zijn over de performance van deze partij. Het overgrote deel is echter niet van plan uit te breiden, waarbij ook hier weer vermeld dient te worden dat de voornaamste reden hiervoor is dat het niet nodig is omdat er geen volumestijgingen voorzien worden. Verbeterpunten Belangrijkste verbeterpunten voor Unamic/HCN zijn Klantgerichtheid (gericht op de eindklant/consument) en net als vorig jaar een Proactieve houding in het initiëren van langetermijninitiatieven. Zoals eerder gemeld is de correlatie tussen Klantgerichtheid en een positieve aanbeveling hoog, wat ook hier weer tot uiting komt: Unamic/HCN heeft dit als verbeterpunt en blijkt geen aanbevelers te hebben.

40 Pagina 38 van 50 Dashboard Cendris Anders 2% Lost problemen tijdig en in 1x goed op 2% Behaalt langetermijndoelstellingen 2% Klantgericht (eindklant/consument) 4% Behaalt dagelijkse doelstellingen (bv KPI s) 7% Proactief in langetermijninitiatieven 9% Proactief in dagelijkse operatie 9% Dienstverlening voor goede prijs 13% Goed implementatietrajectmanagement 13% Goed partnershipmanagement 17% Goed dienstverleningsaanbod 22% Figuur 34. Beoordeling performance per stelling 0% 5% 10% 15% 20% 25% 100% NPS 2012: -16% 2011: -36% 11% 9% 80% 60% 63% 45% Promoters 40% Passives Detractors 20% 26% 45% 0% Cendris 2012 Cendris 2011 Figuur 35. NPS (afgerond)