Inhudspgave Achtergrnd infrmatie Hfdstuk 1: Leeswijzer 2 Hfdstuk 2: Kmen tt een functiegebuw 13 Hfdstuk 3: Het functiebuwwerk en taak-, functie- en belningsdifferentiatie 17 Hfdstuk 4: Wat is functiewaardering? 22 Hfdstuk 5: Functiewaardering in het primair nderwijs met behulp van het Fuwa-PO 25 Hfdstuk 6: Wet- en regelgeving in relatie tt het functiebuwwerk en functiewaardering 28 Hfdstuk 7: Financiële cnsequenties 37 Functies I. Onderwijs en zrg A. Uitvering B. Ontwikkeling en cördinatie II. Ondersteuning A. Onderwijs en zrg B. Administratie, beheer en beleid III. Leidinggeven A. Bvenschls niveau B. Schlniveau C. Deelschlniveau Naar een flexibel functiebuwwerk SBO Interstudie NDO 1
Hfdstuk 1 Leeswijzer: he m te gaan met deze klapper In deze klapper is veel verschillende infrmatie pgenmen. Een deel bestaat uit dcumenten die ingaan p de achtergrnden van functiebeschrijving en waardering. Dit wrdt breder getrkken richting het inrichten van het functiegebuw en er wrden uitstapjes gemaakt naar het inrichtingsprces, integraal persneelsbeleid, belangrijke persneelsinstrumenten, belningsdifferentiatie, de financiële cmpnent en relevante wet- en regelgeving. Het andere deel bestaat uit een grt aantal vrbeeldfuncties. In ttaal gaat het m 74 functies (exclusief taakprfielen) die zich richten p alle terreinen binnen een schl vr primair nderwijs f binnen een bvenschlse rganisatie vr primair nderwijs. Deze functies kunnen wrden gebruikt bij de inrichting van het eigen functiebuwwerk, maar k m zelf nieuwe functies samen te stellen. Vanwege het grte aantal functies en de cmplexiteit van het functiebeschrijvings- en waarderingsprces is tegankelijkheid en gebruiksgemak van grt belang. Hiernder vlgt een telichting p de indeling, pbuw en het gebruik van het materiaal. De achtergrndinfrmatie Uitgangspunt bij het ntwikkelen van het achtergrndmateriaal is uiteraard het nderwerp functiebeschrijving en waardering. In de verschillende bijeenkmsten en vanuit de ervaringen in het veld blijkt dat, gekppeld aan dit nderwerp, snel andere thema s een rl gaan spelen. Dit zijn bijvrbeeld de relatie met het rganisatiebeleid, de relatie met persneelsbeleid f andere persneelsinstrumenten. Echter k meer cncrete thema s en vragen kmen snel naar vren. Vrbeelden zijn vragen als: wat is functiewaardering eigenlijk, waarm is het ndig f wat is het Fuwa-PO nu precies? De verschillende vragen zijn geïnventariseerd, gerubriceerd en vervlgens is vr alle vragen in deze klapper infrmatie pgenmen. Niet met de pretentie m de vragen vlledig te beantwrden, wel m inzicht te verschaffen, aan te scherpen en aan het denken te zetten in relatie tt vertaling naar de eigen schlrganisatie. Als het bij de vertaling gaat m invering van een nieuw functiegebuw (f aanverwante thema s) in de eigen rganisatie, dan is daarte eveneens aanvullende infrmatie pgenmen. Een pasklaar antwrd vr iedere schl bestaat uiteraard niet, maar de infrmatie geeft wel inzicht in mgelijke aanpakken, d s en dnt s, risic s etc. Geprbeerd is de infrmatie z cncreet en handzaam mgelijk weer te geven en z min mgelijk te verzanden in theretische f al te abstracte verhandelingen. Daarm zijn we tt de vlgende pbuw gekmen: De pbuw van de infrmatie is als vlgt: Hfdstuk 1: Leeswijzer De achtergrndinfrmatie De vrbeeldfuncties Cncrete telichting p de vrbeeldfuncties Directiefuncties Leerkrachtfuncties Onderwijsndersteunende functies Opzeken van vrbeeldfuncties De nummering van de functies He (flexibel) met de functies m te gaan Aanpassen van een functiebeschrijving Aanpassen van taken in de functie Aanpassen van verige nderdelen Hfdstuk 2: Kmen tt een functiegebuw Opstellen van een functiegebuw: een geïntegreerd prces Integraal persneelsbeleid en functiegebuw Kmen tt een samenhangend functiebuwwerk Cncrete stappen bij invering van het functiebuwwerk Enkele attentiepunten in het prces (zie tevens hfdstuk) Naar een flexibel functiebuwwerk SBO Interstudie NDO 2
Hfdstuk 3: Het functiebuwwerk en taak-, functie- en belningsdifferentiatie Taak-, functie- en belningsdifferentiatie in het algemeen Functiedifferentiatie Taakdifferentiatie Belningsdifferentiatie: Externe arbeidsmarkt Intere arbeidsmarkt Belningsdifferentiatie: kritische succesfactren Belningsgrnden Belningsvrmen Belningstypen Hfdstuk 4: Wat is functiewaardering? Geschiedenis functiewaardering Wat zijn functiebeschrijvingen en welke srten zijn er? Wat is functiewaardering Wat zijn verschillen tussen de diverse functiewaarderingssystemen? Wat det een functiewaarderingscmmissie en een bezwarencmmissie? Relatie functiewaardering met verige persneelsinstrumenten Functineringsgesprekken Berdeling Werving en selectie Opleiding Lpbaanntwikkeling Organisatieanalyse Hfdstuk 5: Functiewaardering in het primair nderwijs met behulp van het Fuwa-PO Basis van het functiegebuw in het primair nderwijs Functiewaardering is niet gelijk aan persneelswaardering Wat is het Fuwa-PO? De functiebeschrijving De functiewaardering De vrbeeldfuncties en aanvullende vrbeeldfuncties in dit bekwerk Hfdstuk 6: Wet- en regelgeving in relatie tt het functiebuwwerk en functiewaardering Relevante artikelen uit de CAO-PO 2006 2008 2: arbeidsdruur en frmatiebeleid 5: functies en functiewaardering 6: salaris 9: schling en prfessinele ntwikkeling 11: verige rechten en plichten Hfdstuk 7: Financiële cnsequenties Drie manieren m te kijken naar ksten van een hgere waardering Opmerkingen bij de GPL Salarisksten Verschil in maximumschaal Naar een flexibel functiebuwwerk SBO Interstudie NDO 3
De vrbeeldfuncties De kern van deze klapper bestaat uit de vrbeeldfuncties. Deze zijn, p het mment dat de functie aansluit bij het (gewenste) functiebuwwerk, een-p-een ver te nemen. De functies zijn beschreven en gewaardeerd dr een SPO-gecertificeerd functiewaardeerder. De functies zijn echter k te gebruiken als lsse buwstenen vr het ntwikkelen van eigen functies. De status van de vrbeeldfuncties kan gezien wrden als: wanneer je de verzameling taken, verantwrdelijkheden, bevegdheden, etc. nderbrengt in een functiebeschrijving zals in de (aanvullende) vrbeeldfuncties dan is de waardering van tepassing zals bij de functie is aangegeven. De vrbeeldfuncties hebben als del: het aanreiken van (elementen van) functiebeschrijvingen die gebruikers kunnen verwerken in eigen functiebeschrijvingen c.q aanpassen aan de eigen situatie. Dr te vergelijken met andere, vergelijkbare functies kan k een eerste beeld van de waardering wrden verkregen. het aanreiken van vergelijkingsmateriaal waaraan gebruikers de inschaling van zelfgemaakte functiebeschrijvingen en waarderingen kunnen tetsen; Deze vrbeeldfuncties zijn geen nrmfuncties. Het zijn vrbeelden van functies die regelmatig in het primair nderwijs vrkmen. Organisaties zijn dus niet verplicht m uit de vrbeelden te kiezen en kunnen nieuwe functies maken, functies cmbineren etc. Wanneer echter grte wijzigingen wrden drgeverd (met name wanneer in functiebeschrijvingen taken wrden tegevegd) dan is een herwaardering ndzakelijk dr een gecertificeerde functiewaardeerder. Dit is verigens, bij gebruikmaking van teksten uit de vrbeeldfuncties, ver het algemeen iets dat vrij snel kan wrden gedaan en dus een beperkte tijdsinvestering kent. Cncrete telichting p de vrbeeldfuncties In het vrbeeldmateriaal zijn directiefuncties, leerkrachtfuncties en nderwijsndersteunende functies pgenmen. Directiefuncties De directiefuncties in het vrbeeldmateriaal bestaan uit (bvenschlse) directiefuncties en de functie van adjunct-directeur. De functie directeur en algemeen directeur zijn p drie niveaus (respectievelijk de schalen DA, DB en DC en de schalen DC, DD en DE) pgenmen. Het verschil in inschaling wrdt nder meer verrzaakt dr: rl bestuur (beleidsbepalend/tezichthudend) en het mandaat van de (algemeen) directeur; cmplexiteit van de rganisatie waaraan leiding wrdt gegeven. Overigens, het geautmatiseerde systeem FUWA PO geeft bij gebruik vr de directiefuncties als uitkmst de schalen 10 tt en met 14 weer. Deze schalen meten vertaald wrden naar de schalen vr directeuren: - schaal 10 = DA - schaal 11 = DB - schaal 12 = DC - schaal 13 = DD - schaal 14 = DE Ontwikkelingen als schaalgrtte, tegenmen cmplexiteit, deregulering in cmbinatie met de rl van het bestuur (Raad van Tezicht-mdel) kunnen aanleiding geven tt de vraag f schaal 14 de leidinggevende eindschaal zu meten. Het aanpakken van dit vraagstuk vraagt echter m een gedegen, afgewgen en zrgvuldige maatwerkaanpak. Naar een flexibel functiebuwwerk SBO Interstudie NDO 4
Leerkrachtfuncties In de leerkrachtenfuncties nemen uitverende taken (nderwijs en zrg) en ntwikkelende taken een belangrijke plaats in. Tch zien we dat er vanuit de (brede en allrund) leerkrachtfunctie k behefte is aan drgrei en specialisatie. We hebben het dan ver differentiatie. Bij differentiatie kan gedacht wrden aan een verticale differentiatie, waarbij er functies als startbekwame, ervaren en excellente leerkracht ntstaan. Hierbij zijn functiemschrijvingen als het ware een cumulatief aan elkaar. De cmplexiteit in de functies neemt te en daarmee het niveau f de inschaling. Naast verticale differentiatie is k hrizntale differentiatie mgelijk waarbij de leerkrachten zich specialiseren. Hierbij kan gedacht wrden aan functies als een leerkracht als cach, cördinerende taken etc. Hrizntale differentiatie heft niet perse te leiden tt een hgere verall cmplexiteit. Het kan echter wel en dan spreken we ver de cmbinatie van hrizntale en verticale differentiatie. In dit bekwerk zijn meerdere leerkrachtfuncties pgenmen waarbij zwel sprake is van verticale als hrizntale differentiatie. Vr een uitgebreide telichting daarp verwijzen we naar het nderdeel functiebeschrijvingen (nderwijs en zrg; uitvering / ntwikkeling en cördinatie; functiemschrijvingen leerkrachtfuncties). Ok bij de leerkrachtfuncties geldt verigens dat bij gebruik van het systeem FUWA PO vr de lerarenfuncties de schalen 9 tt en met 11 wrden weergegeven. Deze schalen meten vertaald wrden naar de schalen vr leraren: - schaal 9 = LA - schaal 10 = LB - schaal 11 = LC Onderwijsndersteunende functies De nderwijsndersteunende functies kunnen nderverdeeld wrden in functies ter ndersteuning van het primair prces en algemeen ndersteunende functies. In het nderwijsprces spelen functies ter ndersteuning van het primair prces een belangrijke rl. In deze functiecategrie zijn versschillende functies pgenmen van verschillende niveaus (van klassenassistent tt lerarenndersteuner)t. Naast deze functies is er een aantal specialistische functies pgenmen dat het nderwijsprces in het algemeen ndersteunt, zals psychdiagnstisch medewerker, expressietherapeut, lgpedist etc. Daarnaast is vrbeeldmateriaal pgenmen ten aanzien van (brede) beheersmatige, administratieve en beleidsmatige ndersteuning, bijvrbeeld cnciërge, administratief medewerker, beleidsmedewerker, persneelsfunctinaris, cntrller etc. Naar een flexibel functiebuwwerk SBO Interstudie NDO 5
Opzeken van (vrbeeldfuncties) Om dit bekwerk z handzaam en praktisch mgelijk te huden en m de vele pgenmen vrbeeldfuncties tch ged bereikbaar te maken, is ervr gekzen m de vrbeeldfuncties p twee manieren tegankelijk te maken: 1 Dr middel van een ttaalverzicht 2 Dr middel van een strmschema A.d. 1. Dr middel van een ttaalverzicht Het ttaalverzicht biedt een meer gestructureerde mgelijkheid m zelf te grasduinen in de verschillende functies. Het is in feite een vlledig genummerde lijst van de vrbeeldfuncties. Deze functies zijn gegrepeerd naar verkepelende taakgebieden. Binnen deze verkepelende taakgebieden zijn de functies uitgesplitst in subgebieden. Met in het achterhfd belangrijke kenmerken van de gewenste functiebeschrijving, kan via de verkepelende taakgebieden en subtaakgebieden tt mgelijk geschikte functiebeschrijvingen wrden gekmen. De hfdindeling is als vlgt: - I. Onderwijs en zrg A. Uitvering B. Ontwikkeling en cördinatie - II. Ondersteuning A. Onderwijs en zrg B. Administratie, beheer en beleid - III. Leidinggeven A. Bvenschls niveau B. Schlniveau C. Deelschlniveau Vanaf bladzijde 7 tt bladzijde 11 staat het vlledige verzicht, inclusief nummering aangegeven. De nummering p het verzicht crrespndeert met de nummering van de functies. A.d. 2 Dr middel van een strmschema Het drnemen van het verzicht en de map met functies kan tijdrvend zijn. Zeker wanneer in de lp der tijd ng meer functies wrden tegevegd. Met het strmschema wrdt u via eenvudige keuzevragen dr de inhud van de map geleid. Dr het beantwrden van de vragen kmt men bij een beperkt aantal functies uit. Deze functies vlden allemaal aan de vrwaarden die in het strmschema zijn pgegeven. Op deze wijze heven niet steeds alle 74 functies drgelezen te wrden en kan gerichter wrden gezcht naar specifieke verkepelende taken en subtaken. Dit strmschema is als ls dcument/instrument bijgevegd De nummering van de functies Zwel het ttaalverzicht als het strmschema maken gebruik van een en dezelfde nummering m tt de functies te kmen. Alle functies zijn genummerd met drie tekens: een Rmeins cijfer, een letter en een cijfer. Het eerste teken (I t/m III) staat vr het verkepelende taakgebied. Het tweede teken (A t/m C) staat vr het subtaakgebied dat zich binnen het betreffende hfdgebied bevindt. Het derde teken tensltte staat vr het cncrete functienummer. Bijvrbeeld: I.B.4. Dit betekent dat je bij het Overkepelende taakgebied I. Onderwijs en zrg, met kijken achter de functies met het subgebied B. Ontwikkeling en cördinatie, naar functienummer 4. Op deze manier km je bij de functiemschrijving van remedial teacher. Naar een flexibel functiebuwwerk SBO Interstudie NDO 6
He (flexibel) met de functies m te gaan? Wanneer een van de vrbeeldfuncties vr (nageneg) 100% aansluit bij de gewenste f huidige situatie binnen het functiebuwwerk, kan de functie een-p-een wrden vergenmen. Wanneer dit niet het geval is, kan ervr gekzen wrden m een functiebeschrijving aan te passen. Bijvrbeeld wanneer een cmbinatie van enkele functies meer passend is f wanneer het tevegen van enkele taken aan een van de vrbeeldfuncties een beter passende functiebeschrijving plevert. Aanpassen van een functiebeschrijving De stelregel bij het pstellen van de functiebeschrijving is dat deze herkenbaar met zijn, maar niet te gedetailleerd. Dit betekent dat niet alle taken en werkzaamheden pgenmen te heven wrden: het heft geen uitputtende beschrijving f takenlijst te zijn. Glbaal kan gezegd wrden dat de meest zware en cmplexe taken pgenmen meten zijn en de taken die een medewerker gedurende een dag f week de meeste tijd ksten. Bij het tevegen van taken gaat het er dus m dat alleen die zaken wrden tegevegd die k echt van belang zijn. Sms zal dat verigens niet zzeer vanuit inhudelijke mtieven het geval zijn, maar vanuit psychlgische mtieven. Aanpassen van taken (werkzaamheden/resultaatgebieden) in de functie Een vrbeeldfunctie kan wrden aangepast dr bepaalde taken en werkzaamheden te te vegen. Vr de tevegingen kan gebruik gemaakt wrden van andere vrbeeldfuncties, maar er kunnen k zelf zaken wrden gefrmuleerd. Bij het aanpassen van de beschrijving is een tets p de waardering ndig van een gecertificeerde functiewaardeerder. Bij grte aanpassingen is het zinvl deze k te betrekken bij het beschrijvingsprces. De tets p de waardering dr de functiewaardeerder gaat uiteraard sneller wanneer gebruik wrdt gemaakt van teksten uit de aangeleverde vrbeeldfuncties. Het meest eenvudig gaat dit dr allereerst te fcussen p de taken in de functie (nderdeel werkzaamheden/resultaatgebieden in de functiebeschrijving). Taken kunnen eenvudig wrden bijgesteld f aangevuld. Wanneer daarbij gebruik wrdt gemaakt van verschillende functies, met een gelijke waardering (schaalniveau) is de kans p verschuivingen in de waardering klein. Een tets dr een gecertificeerd functiewaardeerder blijft echter ndig. Het is uiteraard niet z dat een nieuwe gecmbineerde functie als administratief-cnciërge in schaal 3 valt mdat er taken inzitten van de administratief en secretarieel medewerker in schaal 5 en ng wat schnmaakwerkzaamheden vanuit de schaal 1,. De zwaarste werkzaamheden zij bepalend vr de waardering. Aanpassen van verige nderdelen De verige nderdelen uit de functiebeschrijving ( kader, bevegdheden en verantwrdelijkheden, kennis en vaardigheden, cntacten ) zullen vaak k aangepast meten wrden als de taken veranderen. Hierbij geldt als stelregel dat deze nderdelen gehandhaafd blijven vanuit de functie waarin de aanpassingen plaatsvinden. Er kunnen delen vervallen als k de vereenkmstige taken vervallen (bijvrbeeld: niet werken met Excel, dan is k geen kennis van Excel ndig). Er meten ver het algemeen delen wrden tegevegd als er k substantieel taken wrden tegevegd. Het is het handigst m te kijken naar deze nderdelen in de functie van waaruit wijzigingen wrden vergenmen. Staat in de nderdelen kader, bevegdheden en verantwrdelijkheden, kennis en vaardigheden, cntacten zaken genemd die te maken hebben met de vergenmen taken? Dan is het van belang die zaken k in de vereenkmstige hfdstukje te te vegen. De uiteindelijke beschrijving met getetst wrden dr een gecertificeerd functiewaardeerder., Naar een flexibel functiebuwwerk SBO Interstudie NDO 7
Naar een flexibel functiebuwwerk primair nderwijs Bvenschls niveau Leidinggeven Ondersteuning Onderwijs & Zrg Ondersteuning Schl niveau Leidinggeven Overkepelende taakgebieden p twee verschillende niveaus Schlniveau Onderwijs en zrg Ondersteuning Leidinggeven Bvenschls niveau Onderwijs en zrg Ondersteuning Leidinggeven Naar een flexibel functiebuwwerk SBO Interstudie NDO 8
Overkepelende taakgebieden in subgebieden en cncrete functies I. Onderwijs en zrg (OP) A. Uitvering 1. Leerkracht startbekwaam 2. Leerkracht ervaren 3. Leerkracht excellent 4. Leerkracht excellent cach 5. Leerkracht excellent cördinatr 6. Leerkracht BO 7. Leerkracht SBO-SO 8. Senir leerkracht basisnderwijs 9. Senir leerkracht (vrtgezet) speciaal nderwijs B. Ontwikkeling en cördinatie 1. (Buw)cördinatr / Lid MT 2. Bvenschl ICT cördinatr schaal 9 3. Bvenschl ICT cördinatr schaal 10 4. Remedial teacher 5. Intern Begeleider 6. (bvenschl) Intern begeleider 7. Ambulant nderwijskundig begeleider 8. Prjectleider (alleen takenprfiel?) Naar een flexibel functiebuwwerk SBO Interstudie NDO 9
II. Ondersteuning (OOP) A. Onderwijs en zrg (functies ndersteunend aan nderwijs f zrg) 1. Klassenassistent 2. Onderwijsassistent 1 3. Onderwijsassistent 2 4. Onderwijsassistent 3 5. Leraarndersteuner 6. Technisch assistent 7. Medewerker mediatheek 8. Expressietherapeut 9. Ergtherapeut 10. Fysitherapeut 11. Lgpedist 12. Orthpedagg / psychlg 13. Paramedisch medewerker 14. Psychdiagnstisch medewerker 15. Schlmaatschappelijk werker Naar een flexibel functiebuwwerk SBO Interstudie NDO 10
II. Ondersteuning (OOP) (vervlg) B. Administratie, beheer en beleid (functies ndersteunend aan beheer) 1. Medewerker schnmaak 2. Facilitair medewerker 3. Cnciërge 4. Onderhudsmedewerker / cnciërge 5. Hfdcnciërge 6. Medewerker technische dienst / stringsmnteur 7. Assisterende administratief medewerker 8. Administratief medewerker 9. Administratief en secretarieel medewerker 10. Secretaresse 11. Directiesecreteresse 12. Managementassistent 13. Beleidsndersteunend managementassistent 14. Beleidsmedewerker 15. Medewerker bekhuding 16. Financieel administratief medewerker 17. Medewerker financiële administratie 18. Senir medewerker (financiële) administratie 19. Eerste medewerker financiële administratie 20. Hfd financiële administratie 21. Beleidsndersteunend medewerker financiën 22. Stafmedewerker financiën 23. Directeur financiën & beheer 24. Medewerker ICT -1 25. Medewerker ICT -2 26. Systeembeheerder 27. Systeem- en netwerkbeheerder 28. Stafmedewerker autmatisering 29. Persneel administratief medewerker 30. Medewerker persneelszaken 31. Persneelsfunctinaris 32. Stafmedewerker persneel 33. Huisvestingsmedewerker 34. Stafmedewerker huisvesting 35. Directeur financiën en beheer Naar een flexibel functiebuwwerk SBO Interstudie NDO 11
III. Leidinggeven (directie) A. Bvenschls niveau 1. Algemeen directeur 15 (tezichthudend bestuur / RvT)? 2. Algemeen directeur 14 (tezichthudend bestuur) 3. Algemeen directeur 13 (tezichthudend bestuur) 4. Algemeen directeur 13 (beleidsbepalend bestuur) 5. Algemeen directeur 12 (beleidsbepalend bestuur) 6. Clusterdirecteur 13? 7. Clusterdirecteur 12? B. Schlniveau 1. Directeur 12 (tezichthudend bestuur) 2. Directeur 12 (beleidsbepalend bestuur) 3. Directeur 11 4. Directeur 10 5. Lcatieleider (integraal / niet integraal)? C. Deelschlniveau 1. Adjunct-directeur 2. Buwcördinatr / lid MT 3. Prjectleider Naar een flexibel functiebuwwerk SBO Interstudie NDO 12
Hfdstuk 2: Kmen tt een functiegebuw Over het algemeen ligt het vr de hand m vanuit de visie van de schl en het schlplan (en de daarnder liggende kansen en bedreigingen, sterkte- en zwakte analyses en gewenste f ndzakelijke ntwikkelingsrichtingen) een ged en passend functiegebuw p te zetten. Tch is de uiteindelijke ttstandkming van een functiegebuw vaak wat minder eenvudig. We wrden gecnfrnteerd met de huidige situatie, (n)mgelijkheden, wettelijke kaders etc. Daarnaast heeft een nderwijsrganisatie natuurlijk te maken met budgetten en financiële kaders waarbinnen het (nieuwe) functiegebuw met passen. Ok spelen er vaak nder medewerkers bepaalde wensen en verwachtingen die het functiegebuw kunnen beïnvleden. Een rganisatie kan en met daarm afwegingen en keuzes maken in het inrichten van het functiegebuw en bij het ernder liggende prces van functie-, taak-, f belningsdifferentiatie. Maar waar hebben we het dan precies ver? In dit dcument gaan we in p de stappen m te kmen tt een functiegebuw. Allereerst zmen we ng even in p de samenhang met andere prcessen Opstellen van het functiegebuw: een geïntegreerd prces Het functiegebuw in een rganisatie is, als het ged is, niet een lsstaand iets. Het is een vrtvleisel uit het beleid van de rganisatie: pririteiten, plannen, keuzes etc. die zijn gemaakt m kwaliteit te brgen en gewenste delen te behalen. Op basis daarvan wrdt inzichtelijk welke taken verricht meten wrden: nu en in de tekmst. Het greperen van deze taken in lgisch bij elkaar hrende eenheden leveren, heel eenvudig gezegd, functies p. Wanneer we p basis daarvan de stap maken naar de kwaliteiten (kennis, vaardigheden, gedrag) die ndig zijn m die taken ged te vervullen, kmen we al snel p het werken met cmpetenties. Het inrichten van een functiegebuw is met andere wrden een geïntegreerd en cyclisch prces. Niet een eenmalige activiteit, maar een cntinue afstemming van de interne rganisatie p de mgeving en gewenste ntwikkelingen. De link met prcessen van (strategische) beleidsvrming (planningscyclus) en Integraal Persneels Beleid ligt vr de hand. Een rganisatie richt zich p de tekmst en inventariseert te verwachten f wenselijke ntwikkelingen, kansen en bedreigingen. Daarbij is de huidige interne situatie een belangrijk gegeven (sterktes en zwaktes, mede in relatie tt tekmstige ntwikkelingen). Na definiëring van de gewenste situatie is het belangrijk m ervr te zrgen dat er ntwikkeling plaatsvindt. Plannen wrden gemaakt (verkepelend en vr de verschillende beleidsterreinen), uitgeverd en gemnitrd. Evaluatie leidt tt bijstelling f wellicht nieuwe pririteiten. Het drlpen van deze planningscyclus gebeurt aan elkaar gekppeld, als het ged is p alle niveaus (van bestuur/bvenschls management in het bestuursplan tt leerkracht in het POP. Zie k nderstaand figuur de planningscuclys p bestuurlijk niveau, schlniveau, deelschlniveau (buw) en dcentniveau en plannen respectievelijk (strategisch bestuursplan, schlplan, buwplannen, POP s). Aangezien het in het nderwijs draait m mensen en inzet en kwaliteiten van mensen, raken we daarbij vrtdurend het persneelsbeleid. Gezien het belang van dit beleidsterrein, gaan we daar ng wat dieper p in. Verbeteren Schl Bestuur Plannen Op elk rganisatrisch niveau wrdt een cyclus drlpen van plannen, uitveren, evalueren en verbeteren. Het niveau daarbven tetst p resultaat (daar waar de cirkels elkaar raken). Evalueren en tetsen gebeurt p basis van duidelijke en vraf gefrmuleerde criteria. Buw Medewerker Naar een flexibel functiebuwwerk SBO Uitveren Interstudie NDO 13 Evalueren
Integraal Persneels Beleid en functiegebuw Vanuit diverse invalsheken is de laatste jaren gewerkt aan de invering van Integraal Persneels Beleid (IPB). Of de invalshek nu is m meer ntwikkelmgelijkheden te creëren vr medewerkers, m de rganisatie slagvaardiger te maken f mdat het met (denk aan het werken met SBL cmpetenties en bekwaamheidsdssiers) het veren van Integraal Persneels Beleid heeft nmiskenbaar veel vrdelen vr de rganisatie en vr medewerkers. Wat betreft vrdelen f het waarm van IPB zuden we kunnen wijzen p de snel veranderende maatschappij (en daardr de veranderende wensen f eisen richting het nderwijsprces), de veranderende arbeidsmarkt (verwachte tekrten aan medewerkers in het nderwijs) en andere verwachtingen van jngeren aan hun (lp)baan. Er zijn meer ntwikkelingen te bedenken, maar vereenkmstig hebben zij dat erp zal meten wrden ingespeeld en dat IPB daarin een belangrijke rl kan vervullen. In essentie hebben we het bij IPB ver niets meer en minder dan systematische persneelsplanning: het afstemmen van kwantiteit en kwaliteit van medewerkers p (tekmstgerichte) delstellingen van de rganisatie. De delstellingen van de schl vrmen dan het kader vr persneelsbeleid. Het gaat er breder gezien m dat systematisch wrdt gekeken naar de tekmst, dat dit wrdt gerelateerd aan de huidige situatie en wrdt vertaald naar cncrete acties en maatregelen p alle beleidsgebieden (met de nadruk p het persnele terrein). Meer praktisch gezien gaat het k m het binden (aantrekken) en beien (behuden) van medewerkers met investeren in ntwikkeling van kwaliteiten. De ndzaak hieraan te werken is ng eens nderstreept dr recente ntwikkelingen (cnvenant Plassterk) gericht p het, p diverse manieren, aantrekkelijker maken van het leraarberep. Krtm geneg redenen m iets met f aan IPB te den. Een sectr als nderwijs die z sterk afhankelijk is van haar menselijk kapitaal, met immers alles in het werk stellen m dit kapitaal te kesteren en z ged mgelijk te benutten en te ntwikkelen. Het gaat dan m primaire en secundaire arbeidsvrwaarden, maar k m inhud: keer p keer blijkt dat leraren vral k behefte hebben aan herwaardering van hun prfessie: inhudelijk interessant en beiend werk, vldende uitdaging, gewaardeerd wrden p deskundigheid, kansen m kwaliteiten te laten zien en te benutten etc. De uitdaging van de nderwijssectr is het ntwikkelen van IPB met een arbeidsmarktinstrumentarium dat de sectr aantrekkelijk prfileert en het ntwikkelen van beleid m leerkrachten te behuden, te laten presteren en te ntwikkelen. Het mge duidelijk zijn dat we hiermee autmatisch aanbelanden bij het functiebuwwerk in de schl (welke functies er zijn, heveel) en bij daaraan verbnden zaken als taak-, functie- en belningsdifferentiatie. Hiernder richten we ns verder p het kmen tt een functiebuwwerk. De nderwerpen taak-, functie- en belningsdifferentatie wrden daarna uitgewerkt. Kmen tt een samenhangend functiebuwwerk Samenhang bereikt de schl dus dr te werken vanuit een kader f visie. Dit vrmt de richting vr het strategisch beleid en de vertaling daarvan in strategische en rganisatrische delstellingen vr de schl, vastgesteld in het schlplan en de schlgids. Hieraan ntleent de schl delstellingen vr het persneelsbeleid en de inzet van de verschillende persneelsinstrumenten gericht p het bereiken van die delstellingen. In het he en waarm liggen keuzes, evenals bij het inrichten van het functiebuwwerk. De schl maakt ten aanzien van functies (inhud, aantal) keuzes die passen bij de schl, met als kader de gewenste delen. Met behulp van de ntwikkelde vrbeeldfuncties kunt u uw eigen functiebuwwerk ntwikkelen. Dit prces vraagt m zrgvuldigheid, structurering en fasering. Cncrete stappen zijn hierna weergegeven. Naar een flexibel functiebuwwerk SBO Interstudie NDO 14
Cncrete stappen bij invering van het functiebuwwerk De basis vr de invering van een nieuw functiegebuw dient een besluit van het bevegd gezag (in de praktijk veelal het management) te zijn m vr de rganisatie / schl te kmen tt het instellen van nieuwe en/f het herzien van bestaande functies en taken. De redenen kunnen uiteraard verschillend zijn (zie hiervr en tevens verplichte invering Fuwa-PO). Daarbij is het ged m een inveringsplan p te stellen, in verleg met de P(G)MR. Er kan k vr gekzen wrden m een werkgrep p te richten met vertegenwrdigers van diverse geledingen, die het functiebuwwerk mede ntwikkelt en/f tezicht hudt en/f klankbrd is etc. In het inveringsplan is aandacht vr: Aanleiding en del van de peratie Fasering van het prces en m welke functies het gaat Of het m herwaardering van bestaande functies gaat (technische mzetting van bestaande functies) f dat het k m nieuwe functies gaat. He er wrdt mgegaan met de tedeling van (nieuwe) functies Cncrete tijdsplanning van al de te ndernemen stappen Rechtspsitinele gevlgen Mgelijkheden vr bezwaar en berep: Het in beeld brengen van dit functiebuwwerk vindt plaats p basis van het frmatieplan, het beleidsplan en de rganisatie- en managementstructuur. Daarnaast zal bij de ntwikkeling van het functiebuwwerk k rekening gehuden meten wrden met de vrgeschreven wet- en regelgeving (zie hfdstuk 5 van de CAO). De werkgever en de P(G)MR maken p bestuursniveau afspraken ver de samenstelling van het functiebek en invulling van het functiebuwwerk: Geheel van functies naar srt, niveau en aantal p bestuursniveau. Begde inveringstraject (inclusief planning). De inrichting van het functiebuwwerk p schlniveau wrdt, binnen de kaders van het functiebek p bestuursniveau, besprken in samenhang met (meerjaren)frmatieplan. Het is ged medewerkers in een vreg stadium p de hgte te brengen van het prces, de te vlgen werkwijze en f er al dan niet wrdt samengewerkt met een extern bureau. Vr het beschrijven van functies kan gebruik gemaakt wrden van de vrbeeldfuncties en van reeds aanwezige functiebeschrijvingen. Vr meilijke f minder duidelijke functies kan het zinvl zijn m interviews te huden met functievervullers en leidinggevende (eventueel met behulp van een extern bureau) Cnceptfunctiebeschrijvingen dienen te wrden vrgelegd aan de functievervullers en leidinggevenden zdat zij cmmentaar kunnen aangeven. De werkgever beslist ver pgedragen taken en f wijzigingen dus al dat niet wrden pgenmen. Nieuwe en zelf ntwikkelde functiebeschrijvingen (niet een-p-een vergenmen uit het vrbeeldmateriaal) dienen te wrden gewaardeerd dr een SPO-gecertificeerd functiewaardeerder met behulp van het Fuwa-PO. Op basis van deze waardering en reacties van de functievervullers neemt de directie een beslissing ver de beschrijving, waardering en de inschaling en infrmeert de functievervuller. Na invering en inrichting van het functiebuwwerk zal de directie zrg dienen te dragen vr het nderhud ervan. Naar een flexibel functiebuwwerk SBO Interstudie NDO 15
Enkele (wettelijke) attentiepunten in het prces (zie k bijgevegde CAO infrmatie). Tedeling van functies Als het gaat m een mzetting van de bestaande situaties in de nieuwe systematiek (er ntstaan geen nieuwe functies en huidige taken wrden in de nieuwe systematiek beschreven), dan maakt de rganisatie als het ware een ft van de huidige werkelijkheid. Deze werkelijkheid wrdt gerelateerd aan het vrbeeldmateriaal en er wrdt beslist ver tedeling van functies. De werkgever baseert de tedeling dan p de aan de medewerker pgedragen taken. Aan elke medewerker wrdt een nieuwe akte van aanstelling/beneming uitgereikt. Als het gaat m de invering van nieuwe functies (functies die in die samenstelling ng niet wrden uitgeverd, maar wel wenselijk zijn), wrdt veelal een (interne) sllicitatieprcedure gevlgd. Wel f niet pgedragen taken In het beschrijven van de huidige situatie en mzetten ervan naar de nieuwe systematiek van het Fuwa-PO kan nduidelijkheid ntstaan ver taken die rsprnkelijk niet aan een medewerker zijn pgedragen, maar in de lp van der tijd wel bij de functie zijn gaan hren (dan wel iemand die zaken p eigen initiatief naar zich te heeft getrkken). Alhewel de werkgever beslist ver het functiebuwwerk en de inhud van functies, kan deze persnlijke situatie niet zmaar genegeerd wrden. Uit jurisprudentie blijkt dat als taken al langer dan een half jaar dr de medewerker wrden verricht en de rganisatie er gebruik van heeft gemaakt, deze taken meegenmen meten wrden in de beschrijving en waardering van de persnlijke situatie. De rganisatie kan dan weliswaar besluiten m de functie in deze vrm niet in het tekmstige buwwerk p te nemen, maar persnlijke rechten zijn dan leidend. Fasering Veelal wrdt een knip gemaakt in de beschrijving en waardering. Dat wil zeggen eerst de functies beschrijven en vrleggen aan leidinggevenden en functievervullers, vervlgens de mgelijkheid vr reactie, eventueel bijstellen van de functiebeschrijvingen en vervlgens waarderen. De gewaardeerde functiebeschrijving wrdt wederm aan de medewerker vrgelegd ter reactie en kennisneming. Bezwaar en berep De medewerker heeft de mgelijkheid m bezwaar aan te tekenen Dit bezwaar kan gericht zijn p de waardering van zijn functie f de beschrijving van zijn functie in relatie tt de pgedragen taken. Hierte is de rganisatie in ieder geval aangeslten bij een van de daarte ingestelde landelijke cmmissies functiewaardering. de Bezwarencmmissie Functiewaardering vr het Kathliek Basisnderwijs, (Vrtgezet) Speciaal Onderwijs, Vrtgezet Onderwijs en Centrale Diensten; de Bezwarencmmissie Functiewaardering vr het Christelijk en Algemeen Bijznder Primair en Vrtgezet Onderwijs; de Landelijke Bezwarencmmissie vr het penbaar en algemeen tegankelijk nderwijs inzake functiewaardering; de Algemene Bezwarencmmissie Functiewaardering van de Stichting Geschillencmmissie Onderwijs. De externe bezwarencmmissie heeft tt taak de werkgever te adviseren mtrent het bezwaar dat de medewerker heeft ingediend. Hierbij geldt vr het bijznder nderwijs dat de uitspraak van de cmmissie bindend is vr werkgever en werknemer. De werkgever kan, in verleg met de P(G)MR k besluiten tt het inrichten van een interne bezwarenprcedure. De keuze hiervr wrdt gemaakt vrafgaand aan het traject van beschrijven en waarderen van functies. Zie vr nadere telichting de CAO. Cnsequenties In het geval een medewerker dr tepassing van Fuwa-PO in een lagere functie wrdt geplaatst dan hij f zij vervulde dan wel wanneer de huidige functie lager wrdt gewaardeerd en ingeschaald, dan wrdt het salaris en salarisuitzicht behuden, zlang de medewerker in dienst is bij dezelfde werkgever. Naar een flexibel functiebuwwerk SBO Interstudie NDO 16
Hfdstuk 3: Het functiebuwwerk en taak-, functie- en belningsdifferentiatie Eerder gaven we aan dat er sprake is van een belangrijke relatie tussen de planningscyclus van de schl (vanuit visie planmatig werken aan ntwikkeling), het Integraal Persneels Beleid en het functiebuwwerk. Bij de inrichting van het functiebuwwerk zijn er belangrijke keuzes te maken, gebaseerd p strategische keuzes van de rganisatie. Het gaat m keuzes ver de inrichting van het functiebuwwerk gericht p het kunnen bereiken van de gestelde rganisatiedelen. De srt functies en aantallen zijn van belang, maar k de vraag f er überhaupt allemaal verschillende functies meten ntstaan f dat het wellicht beter is m via taakbeleid zaken te regelen? En met dit dan extra belnd wrden? Is (extra) belning niet swies een ged instrument m medewerkers te stimuleren en m als rganisatie de kwaliteit te verhgen? Is belning een belangrijk instrument bij binden en beien? Hiernder wrdt p bvenstaande vragen antwrd gegeven. Taakdifferentiatie, functiedifferentiatie en belningsdifferentiatie in het algemeen Een sectr als nderwijs die z sterk afhankelijk van haar menselijk kapitaal, met alles in het werk stellen m dit kapitaal te kesteren en z ged mgelijk te benutten en te ntwikkelen. Het gaat dan m primaire en secundaire arbeidsvrwaarden, maar k m inhud: keer p keer blijkt dat leraren vral k behefte hebben aan herwaardering van hun prfessie: inhudelijk interessant en beiend werk, vldende uitdaging, gewaardeerd wrden p deskundigheid, kansen m kwaliteiten te laten zien en te benutten etc. De uitdaging van de nderwijssectr is het ntwikkelen van Integraal Persneels Beleid met een (arbeidsmarkt)instrumentarium dat de sectr aantrekkelijk prfileert en m beleid m leerkrachten te behuden, te laten presteren en te ntwikkelen. Het functiebuwwerk kan hierbij een belangrijk instrument zijn en vral de daarnder liggende aspecten van taak-, functie- en belningsdifferentiatie. Maar waar hebben we het dan eigenlijk precies ver? Taakdifferentiatie kan.a. leiden tt delmatiger werken, geeft een inhudelijke variatie en biedt ntwikkelmgelijkheden. Functiedifferentiatie kan lpbaanperspectieven bieden vr startende leraren en bied ntwikkelingsperspectief vr zittende leraren. Belningsdifferentiatie biedt mgelijkheden vr het tegemet kmen aan verschillen per regi, vakgebied, leerlingppulatie etc. (externe arbeidsmarkt) en kan tt extra mtivatie leiden, versterking van prestaties, stimulering van excellent presterenden etc. (interne arbeidsmarkt). Het differentiëren tussen medewerkers wrdt sms als nieuwe ntwikkeling gezien, maar in essentie wrdt er al lange tijd gedifferentieerd. Op basis van functieniveau en zaken als pleiding, ervaring, anciënniteit wrdt een inschaling bepaald en daarmee verschil tussen medewerkers. Ok taakbeleid is een al lang bekend fenmeen. Het functieniveau; zwaarte van het takenpakket en bevegdheden en verantwrdelijkheden die daarbij hren, wrdt bepaald dr functiewaardering. Het differentiëren binnen een grep medewerkers met dezelfde functie, ervaring, leeftijd etc. is van meer recente datum. Het is echter een lgische ntwikkeling. De waarde van een medewerker vr de rganisatie wrdt immers niet alleen bepaald dr de zwaarte van de functie, maar k dr he de medewerker functineert. De schl kan dat tt uitdrukking brengen met belningsdifferentiatie. Functiedifferentiatie Van udsher wrdt het nderwijs gezien als een sectr met een platte rganisatie. In het PO werd vr het primaire prces eigenlijk maar één functie nderscheiden, namelijk die van de leerkracht. Schlen hebben nu de mgelijkheid m af te wijken van de vrgeschreven nrmfuncties Zij kunnen functiedifferentiatie tepassen dr p de eigen situatie tegesneden functiebeschrijvingen p te stellen. Deze wrdt p basis van functiebeschrijving en waardering verbnden aan een eigen rechtspsitinele status en salarisschaal. Met functiedifferentiatie kan lpbaanperspectief wrden gebden, kan waardering getnd wrden vr taken van een ander niveau (waarvr andere cmpetenties ndig zijn) en kan efficiënter wrden gewerkt dr taken p niveau te clusteren en dr meer cntinuïteit. Naar een flexibel functiebuwwerk SBO Interstudie NDO 17
Ok geeft het een kader m belningsverschillen te rechtvaardigen en de gewenste ntwikkeling van de schl te faciliteren. Nadelen zijn dat de rganisatie minder flexibel kan wrden en dat specialisatie de rganisatie kwetsbaarder kan maken. Ok is het aantal functies beperkt en kan er frustratie bij medewerkers ntstaan die niet in aanmerking kmen vr een andere functie. Alhewel het verbeteren van de huidige drgreimgelijkheden in de prfessie van leerkracht van belang is, is een aandachtspunt m niet te sterk te differentiëren waardr een wud aan verschillende functies en een ndrzichtig functiebuwwerk ntstaan. Functiedifferentiatie zu daarmee in de plaats kmen van taakdifferentiatie. De heersende pvatting is dat, met de kmst van het Fuwa-PO, er vldende mgelijkheden zijn m leerkrachten lpbaanperspectief te bieden. Wel kunnen deze mgelijkheden beter benut wrden dr duidelijke leerkrachtfuncties vast te stellen p de verschillende niveaus, vrzien van duidelijke criteria p basis waarvan grei mgelijk is (geen autmatisme). Het leggen van een kppeling met persnlijke wensen en ambities van leerkrachten is van belang. Aan de basis staat een duidelijke ntwikkelcyclus (POP s, functinerings-, vrtgangs- en berdelingsgesprekken etc.). Taakdifferentiatie Bij taakdifferentiatie wrden verschillende taken verdeeld ver mensen met een zelfde functie, znder dat een nieuwe functie ntstaat. Dit kan alleen in situaties waarin sprake is van brede functies. Hierbij wrdt ervan uitgegaan dat taken (ngeveer) van hetzelfde niveau zijn. Het veranderen van het takenpakket leidt niet tt een andere inschaling. Het fundament vr taakdifferentiatie ligt in een ged taakbeleid. Bij taakdifferentiatie kunnen taken ruleren. Dit kan aantrekkelijk zijn vr medewerkers (afwisseling) en vr de rganisatie (flexibiliteit). Ok heft er geen discussie te wrden geverd ver het niveau van de taken. Nadelen zijn dat taken vaak niet nderbuwd wrden verdeeld, dat het vrnemen tt ruleren niet altijd wrdt gerealiseerd en dat er weinig recht wrdt gedaan aan ervaren verschillen tussen taken binnen één functie. Ter verduidelijking staan hiernder in schema verschillen tussen taak- en functiedifferentiatie p rij. Taakdifferentiatie Werknemers huden dezelfde functie Taken wrden flexibel verdeeld De taken vlgen uit het taakbeleid van de schl De invulling van de taken kan een tijdelijk karakter hebben Bij teruglp in frmatie kunnen taken weer wrden ntnmen aan medewerkers De nieuwe taken zijn niet duidelijk zwaarder f lichter dan de verige taken De salarisschaal verandert niet Functiedifferentiatie Er ntstaan nieuwe functies De nieuwe functie heeft een vast takenpakket De functie vlgt uit de delstellingen van de schl en wrden pgenmen in het frmatiebeleid De invulling van de functie heeft een duurzaam karakter Bij teruglp in frmatie hebben medewerkers een hgere mate van rechtszekerheid Vr de functie kunnen specifieke cmpetenties ndig zijn die misschien ng niet in de schl aanwezig zijn De nieuwe functie kan qua salarisniveau afwijken van de nrmfuncties Belningsdifferentiatie Bij belningsdifferentiatie gaat het m het nderscheid maken in belning tussen medewerkers p basis van prfessineel functineren. Of, uitgebreider (Nta werken in het Onderwijs 2005), ver het tekennen van extra bnussen, telagen, peridieken, premies f nkstenvergedingen in verband met ged functineren, het leveren van een bijzndere prestatie f het uitveren van bijzndere taken, f het hnreren van (nbetaalde)ervaring bij (her)indiensttreding. Dit nderscheid heeft dus niet te maken met de afgesprken salarisstructuur (functiebuwwerk). Naar een flexibel functiebuwwerk SBO Interstudie NDO 18
Belningsdifferentiatie is een thema dat in de nderwijssectr vlp in beweging is en veelvuldig p de agenda wrdt gezet. De mate waarin het wrdt tegepast is ng beperkt, maar steeds meer is de cnclusie dat belningsdifferentiatie een waardevl IPB-instrument is in relatie tt.a. arbeidsmarkt (cncurrentie), mtivatie, het daadwerkelijk medewerkers kunnen belnen vr hun bijdrage aan de rganisatiedelen (resultaatgericht werken), betere sturingsmgelijkheden vr de directie en meer kansen vr medewerkers. Nadelen zijn dat het lastig is m cncrete grndslagen vr differentiatie te bepalen, het vraagt van leidinggevenden de vaardigheden en de durf m p deze basis nderscheid te maken tussen medewerkers (en dit uit te leggen) en het kan demtiverend werken vr medewerkers die niet in aanmerking kmen. Ok sluit het veelal ng niet aan bij de huidige cultuur in schlen en is het een extra kstenpst. Bij belningsdifferentiatie kunnen we een nderscheid maken naar de externe arbeidsmarkt en de interne arbeidsmarkt. We stippen de externe arbeidsmarkt hier krt aan en werken de interne arbeidsmarkt verder uit. De externe arbeidsmarkt Belningsdifferentiatie p de externe arbeidsmarkt is erp gericht m verschillen tussen vraag en aanbd te verkleinen. Neemt de vraag naar nderwijspersneel te dan zal het ln, uitgegaan van het eenvudige ecnmische mdel van vraag en aanbd, meten stijgen m vldende mensen te interesseren vr een nderwijsbaan. Het nderwijs heeft te maken met specifieke tekrten: per vak, per regi, naar gelang het type leerling e.d. Er is dus sprake van deelmarkten met verschillen in vraag en aanbd. Zlang er sprake is van een generieke belning kunnen die verschillen niet in evenwicht wrden gebracht. Belningsdifferentiatie naar sectr, vakgebied, regi en leerlingppulatie zu vraag en aanbd beter in evenwicht kunnen brengen en specifieke tekrten aan nderwijspersneel kunnen wegnemen. Hier ligt vral een taak vr (landelijke en reginale) verheden en verkepelende besturen en samenwerkingsrganisaties van schlen en besturen. De interne arbeidsmarkt Belningsdifferentiatie p de interne arbeidsmarkt (in de schl zelf) vindt plaats in het bestaande functiebuwwerk. Het kan verigens wrden tegepast bij zwel taakdifferentiatie als functiedifferentiatie. Belningsdifferentiatie is het tt uitdrukking brengen van prfessineel functineren van een medewerker; de inzet die hij f zij levert en de resultaten die wrden behaald. Inzet (inspanning, intensiteit, betrkkenheid) is meilijk meetbaar en leidt veelal tt een subjectieve berdeling. Wel bjectief meetbaar is het resultaat van de inzet. In het nderwijs gaat het dan bijvrbeeld m tevredenheid van uders en leerlingen, CITO-scres, drstrmpercentages e.d. Vr medewerkers geldt veelal dat het rechtvaardig wrd gezien als (extra) inspanningen en resultaten wrden belnd, maar dat er k behefte is aan (bestaans) zekerheid. De uitdaging is m tt een cmbinatie te kmen. Een cmbinatie van vast ln (functiezwaarte) en resultaatgerichte belningsdifferentiatie lijkt daarbij een ptimale vrm. Belningsdifferentiatie; kritische succesfactren Een verhging van resultaten kmt in het nderwijs veelal neer p een verhging van kwaliteit van nderwijs. Een resultaatsafhankelijke belning is daarmee een manier m de werkelijke en extra bijdrage die een medewerker levert aan de kwaliteit van het nderwijs tt uitdrukking te laten kmen. Daarnaast wrden hgere inzet en hgere resultaten gekppeld aan een hgere belning waardr het nderwijs zich als aantrekkelijk werkgever kan prfileren. Recent nderzek tnt aan dat belningsdifferentiatie inderdaad mtiverend kan werken, dat resultaatgericht werken wrdt versterkt (en feitelijke resultaten / kwaliteit tenemen) en dat het gemakkelijker is m medewerkers aan te trekken. Vr leidinggevenden wrdt het gemakkelijker m verschillen in inzet en kwaliteit tt uitdrukking te laten kmen en deze beter te benutten. Tegelijkertijd blijken er k behrlijke valkuilen. Eerder zijn al enkele genemd. Uit nderzek en praktijkervaringen blijken kritische succesfactren vr invering van belningsdifferentiatie. Cruciaal daarbij is dat belningsdifferentiatie geen del p zich is, maar een middel m tt een del te kmen. Znder een gede inbedding in het persneelsbeleid is een fcus p belningsdifferentiatie iets dat meer schade plevert dan vrdeel. Dit betekent praktisch dat er in ieder geval een ged systeem met zijn van functinerings-, ntwikkel- en berdelingsgesprekken. Invering en functineren daarvan dient vraf te gaan aan invering van belningsdifferentiatie. Naar een flexibel functiebuwwerk SBO Interstudie NDO 19
Ander belangrijke factren zijn: Een z simpel en transparant mgelijke systematiek met de juiste belningsvrmen en belningsgrnden. Indien ndig een geleidelijke invering; stap vr stap, m te wennen aan werkwijze en cultuur. Een eerste experimentele fase is van belang waarbij wrdt geëvalueerd en bijgesteld als blijkt dat het in de praktijk ng niet ged functineert. Organiseren van draagvlak. Dit betekent vrlichting, maar k verleg in de schl (MR) ver de invering, ver te hanteren prcedures en ver belningsgrnden en belningsvrmen. Benadrukken van psitieve kanten van belningsdifferentiatie, het inzetten als een stimuleringsinstrument, het erkennen van mgelijke negatieve effecten en zichtbare inspanningen m die te ndervangen. Extra belning is incidenteel, p basis van uitznderlijke prestaties die peridiek wrden berdeeld. Vrkmen van intersubjectiviteit. Traditineel berdeelt alleen het management medewerkers. Als belningsdifferentiatie is ingebed in een systeem van bijvrbeeld 360 graden feedback, prtfli-pbuw, leerling- en uderevaluaties etc. draagt dat bij aan gevel van bjectiviteit en draagvlak. De leidinggevende is en blijft de eindverantwrdelijke berdelaar. Leidinggevenden meten durven en kunnen differentiëren. Vaak is extra schling gewenst. Ok met er de bereidheid zijn m leerkrachten te helpen resultaten te behalen (de leidinggevende als cach/facilitatr). Dat wil tevens zeggen investeren in schling en ntwikkeling van leerkrachten. Duidelijke en transparante prcedures. Bijvrbeeld: een cyclus van maximaal 2 jaar Start met een functinerings- en planningsgesprek (pstellen ntwikkelplan) Een keer per half tt een jaar een vrtgangsgesprek Afsluiting met een berdelingsgesprek Belningsgrnden Ten aanzien van de grnden waarp extra wrdt belnd, is het belangrijk m heldere en aanvaard(bar)e criteria vast te leggen die draagvlak hebben binnen de schl. Bijtijds verleg met de geledingen is van belang en deze kunnen k uitgedaagd wrden m mee te denken. Het gaat m grndslagen die het verschillen aangeven tussen nrmaal functineren en ged f excellent functineren. Daarbij dienen grndslagen k realistisch en dus haalbaar te zijn. Leerkrachten meten in staat zijn de resultaten zelf te beïnvleden. Vrbeelden zijn: extra inspanning (prject, waarnemen bij ziekte, extra pgedragen taken), (extra) bijdrage aan de rganisatie in de vrm van? cmpetentientwikkeling (in de beschikbare cmpetentieprfielen kritieke cmpetenties definiëren en gewenste niveaus bepalen), algehele functineren (cmpetentieprfiel; zeker wanneer deze resultaatgericht beschreven zijn) cncrete resultaten als CITO-scres, drstmpercentages, tevredenheidscijfers, inspectierapprten etc.. Belningsvrmen Wat betreft belningsvrmen kunnen we een nderscheid maken naar materiële en immateriële vrmen: extra (faciliteiten), schlingsmgelijkheden, secundaire arbeidsvrwaarden en bnussen, telages etc. Van belang is dat de aanvullende belning passend is. Passend in de zin dat deze wrdt geaccepteerd in de schl, in verhuding staat tt de gefrmuleerde resultaten f delen, een vldende mvang heeft en financieel haalbaar is. Mgelijkheden kunnen in de rganisatie wrden nderzcht, in verleg met de MR. Gedacht kan wrden aan zaken als een (duurdere) pleiding f een geldbedrag van bijvrbeeld 500 eur e.d. Naar een flexibel functiebuwwerk SBO Interstudie NDO 20