topc beheerarchtectuur Zonder besturng wordt IT noot een enabler Beheren onder archtectuur Bnnen veel bedrjven s men op drectenveau eager om strategsch te denken als het gaat om (neuwe) producten en densten de men n de markt kan zetten. De ICT s herbj steeds vaker een enabler, opent neuwe markten voor de busness en ondersteunt neuwe producten en densten. Verwonderljk s het dan dat veel beheerorgansates net n staat bljken met deze strategsche ontwkkelngen mee te gaan. Er ontbreekt op dt nveau nog veel besturng. In dt artkel bespreekt Bart de Best een oplossngsrchtng om dt spannngsveld op te heffen: beheerarchtectuur. Bart de Best De meeste Nederlandse organsates hebben de afgelopen jaren ITIL-best practces met succes toegepast voor hun ICT-servceverlenng en hebben daar de vruchten van geplukt. Dt s net zonder slag of stoot gegaan. Voor het nakomen van de sla-afspraken bleek veel meer nodg dan best practces ten aanzen van het verrchten van beheertaken. Veel organsates hebben dan ook veel tjd en geld besteed aan de besturng van de beheerorgansate door het nrchten van beheerprocessen, waarbnnen de ITIL-best practces het best tot hun recht komen. Markant genoeg zetten net veel organsates na de stappen verrchten en nrchten de derde en laatste stap, het rchtng geven aan de nrchtng van de beheerorgansates. Daardoor voeren veel beheerorgansates een zwalkend beled, dat hen per saldo net veel verder helpt. Just deze rchtnggevende stap maakt het mogeljk om een koers ut te stppelen en deze te bewaken. Het rchtng geven aan een beheerorgansate bljkt n de praktjk goed mogeljk door: het stellen van langere- en kortetermjndoelen n bjvoorbeeld een koersnota de geënt s op de busnessdoelen; het jaarljks opstellen van een ICTbeled gebaseerd op de Busness Balanced Score Card, met bjvoorbeeld volwassenhedsdoelen; het opstellen en bewaken van een referentearchtectuur met archtectuurprncpes de n het verlengde lggen van de nnovate de de busness verest; het defnëren en bewaken van een beheerorgansateblauwdruk de meegaat n de ontwkkelngen van de bedrjfsprocessen; het opstellen en bewaken van beheerprocesontwerpcrtera de nvullng geven aan de behoefte van de bedrjfsprocessen. Beheerarchtectuur Al deze rchtnggevende maatregelen en het effectueren ervan n de beheerorgansate wordt n dt artkel beheren onder archtectuur genoemd of kortweg beheerarchtectuur. Herbj s beheerarchtectuur als volgt gedefneerd: Beheerarchtectuur schept de kaders waarbnnen de beheerorgansate wordt vormgegeven. Herbnnen wordt tevens een rchtng aangegeven om te komen tot een consstente, toekomstvaste en voor de busness brukbare beheerorgansate, de afgestemd s op het busnessbeled. Herbj vormt beheerarchtectuur een aspectgebed van het totale werkterren van archtectuur. 5 jun 2007 43
topc beheerarchtectuur In dt artkel wordt eerst verder ngegaan op de bassbegrppen rchten, nrchten en verrchten. Daarna wordt het begrp beheerarchtectuur uteengezet aan de hand van een framework. Vervolgens worden de taken, verantwoordeljkheden en bevoegdheden besproken de aan beheerarchtectuur zjn gerelateerd en wordt n het kort ngegaan op archtectuurprncpes en de toepassng ervan. Ten slotte wordt ngegaan op het profel en de postonerng van het boegbeeld van beheerarchtectuur n een organsate: de beheerarchtect. Volwassenhed De dre stappen verrchten, nrchten en rchten zjn af te beelden op het INKvolwassenhedsmodel 1. Hern wordt het volgende groepad van organsatevolwassenhed onderkend: actvtetgeorënteerd (verrchten; utvoeren vanut de egen scope: ad hoc); procesgeorënteerd (nrchten; taken, verantwoordeljkheden en bevoegdheden); systeemgeorënteerd (nrchten; samenwerkng van processen); ketengeorënteerd (rchten; afstemmen op de rest van de keten); excellente en transformate (rchten; de kunst van het veranderen s meester gemaakt). Het s dus mogeljk om verrchten, nrchten en rchten te beschouwen als dre volwassenhedsfasen. Van een beheerorgansate s meestal vrj snel vast te stellen n welke fase deze verkeert. Een organsate de geen bestuurljk vermogen heeft en dus alleen gercht s op het verrchten van de beheertaken kenmerkt zch doordat: de beheerorgansate taakgeorënteerd s; de beheertaken voornameljk operatoneel van aard zjn; er geen procesmanagers zjn de doelen nastreven; er geen sla s zjn, of sla s de alleen gercht zjn op best effort zonder dat er sturng utgaat naar procesmanagers. Organsates de wel bestuurljk vermogen hebben en de het verrchten van beheertaken dus aansturen op bass van ngerchte beheerprocessen, kenmerken zch doordat: de organsate procesgeorënteerd s; de beheertaken zowel operatoneel als tactsch van aard zjn; er procesmanagers zjn de SMART doelen nastreven; de SMART doelen zjn afgestemd op de afgesloten sla s. De beheerorgansates de rchtng geven aan het verrchten en nrchten kenmerken zch doordat naast bovenstaande: de beheerorgansate (systeem- en/of keten)georënteerd s; de beheertaken ook strategsch van aard zjn; er een beheerarchtect s de de beheerorgansate op koers houdt; SMART doelen zjn afgestemd op de Busness Balanced Score Card en net utslutend op de egen Balanced Score Card van een ICT-afdelng. Organsates de het rchten nog net helemaal n de vngers hebben, ljden veelal aan het zogenaamde Alce n Wonderland-syndroom: wel de weg vragen maar net weten waar je heen wlt. Elke weg s dan de juste weg, ofwel: je bent dwalend. De beheerarchtect s degene de Alce ledt vanut een vse op beheer de afgestemd s op de behoeften van de busness. Hj borgt hermee dat de ngeslagen weg ledt tot een ngerchte beheerorgansate, afgestemd op de behoeften van de busness. Veel organsates volgen bovenstaande groestappen. De meeste daarvan verkeren nog n de nrchtngsfase en sommge staan aan de vooravond van de rchtngsfase. De groestappen ljken dan ook beheerarchtectuur voor veel organsates ut te sluten als ware het een brug te ver, omdat de beheerorgansate er nog net aan toe s. De concluse s echter net just. Beheerarchtectuur kan wel degeljk toegevoegde waarde beden aan een beheerorgansate, ongeacht het volwassenhedsstadum waarn deze verkeert. Zo kan een beheerarchtect de organsate n haar volwassenwordng begeleden door deze zch n de juste rchtng te laten ontwkkelen en te borgen dat de juste structuren worden gekozen bnnen de procesnrchtng. Hermee wordt het bottom-up nrchten veel meer top-down nrchten. Het toepassen van beheerarchtectuur n een onvolwassen organsate heeft wel een beperkng: er s veelal weng draagvlak voor. Dt draagvlak moet gevoed worden door het bewustzjn dat beheerarchtectuur waarde toevoegt aan de vormgevng en utvoerng van de beheerorgansate. Daarnaast heeft het toepassen van beheerarchtectuur n een volwassen organsate als voordeel dat er organsatestructuren zjn de de beheerarchtect kan hanteren om de organsate een bepaalde kant op te krjgen. Zo kunnen veranderngen n een portfolo van beheermddelen makkeljker worden doorgevoerd als er een proces Change Management s ngercht dat toezet op het hanteren van het portfolo. De volwassenhed van de organsate s dus geen voorwaarde voor het toepassen van beheerarchtectuur. Dt s dan ook geen graadmeter voor de vaststellng of een organsate qua beheerarchtectuur goed aan de weg tmmert. Symptomen De onderstaande symptomen zjn ndcatef voor het ontbreken van beheren onder archtectuur: De beheertaken zjn onevenwchtg verdeeld over functes en afdelngen, waardoor werkzaamheden vertragng oplopen. 44 5 jun 2007
Beheerarchtectuur Rchten Beeld ICT-beled & archtectuur 1. ICT-beled 2. Referentearchtectuur 3. Blauwdruk beheerorgansate Beheermddelen sluten net aan op de behoeften van beheerders. Er zjn talloze beheertools, de net op elkaar aansluten. Het s net mogeljk om hermee een totaalbeeld te geven van de status van de denstverlenng. Communcateljnen zjn onvolledg en ongestructureerd. De net of matg gedefneerde nterface tussen de projectorgansate en de beheerorgansate ledt tot spannng, op zowel operatoneel, tactsch als strategsch nveau. Bnnen het beheerdomen s er geen dudeljke afbakenng van beheeraspectgebeden zoals functoneel beheer, applcatebeheer en technsch beheer, waardoor beheertaken net eendudg belegd zjn. De strategsche beheerprocessen van ITIL (oude verse), BSL en ASL hebben geen voedngsbodem en worden hoogut ad hoc toegepast. Er s geen dudeljke opdelng n demand- en supplyketens, bjvoorbeeld n de vorm van een blauwdruk. Er zjn geen archtectuurprncpes onderkend op het gebed van beheer. Herdoor worden keer op keer constructefouten gemaakt bj de nrchtng van beheerprocessen en de beheermddelen. Voorbeelden zjn: Een verdelng van taken, verantwoordeljkheden en bevoegdheden ontbreekt, waardoor bjvoorbeeld een servce level manager geen maatregelen kan treffen bj een sla-normafwjkng omdat hj hervoor te weng bevoegdheden heeft. De afstemmng tussen beheerprocessen zoals sla versus cmdb s net slutend, waardoor ncdenten net te relateren zjn aan confguratetems. Er s een matge of helemaal geen afstemmng tussen een beschkbaarhedplan en de bjhorende montorng, waardoor er geen feedbackmechansme s voor het proces Avalablty Management. Inrchten Verrchten Macht Organsate Resources Fguur 1 Framework beheerarchtectuur Processtructuur Organsatestructuur Het ICT-beled geeft geen sturng aan het verbeteren van beheer of rept er n het geheel net over. Er s geen vastgesteld beled (koersnota, et cetera) voor de nrchtng van de beheerorgansate voor de komende jaren. Herdoor s busness algnment ver te zoeken. Wanneer een organsate een aantal van deze symptomen kent, s het verstandg om eens stl te staan bj de vraag of en hoe er meer rchtng aan de beheerorgansate gegeven kan worden. Framework beheerarchtectuur Het framework n fguur 1 geeft een nadere nvullng aan het rchten, nrchten en verrchten van een beheerorgansate. Bnnen dt framework vertegenwoordgen de termen rchten, nrchten en verrchten aspectgebeden van een beheerorgansate; ze representeren geen volwassenhedsfasen. Dt omdat, zoals eerder geconstateerd, beheerarchtectuur n elk aspectgebed een belangrjke rol kan spelen, ongeacht de volwassenhed van de organsate op dt gebed. Naast de dre aspectgebeden s dt beheerarchtectuurframework gebaseerd op het veranderparadgma (ze kader Het paradgma van de verandermanager ). De aspectgebeden passen prma bj de ndelng beeld macht organsate resources. Het rchten geeft een beeld, het nrchten defneert de organsatestructuur en de processtructuur. Het Mensen & mddelen 4. Organgram 5. Rolverdelng 6. Doelen stellen en bewaken 7. Beheerrequrements 8. Procesontwerp 9. Procesnrchtng 10. Procesaudt en -revew 11. Tools 12. Medewerkers verrchten geeft nvullng aan de mensen mddelenkant. Per stap n het veranderparadgma zjn n het framework ook de belangrjkste mjlpalen gedefneerd de bj het rchten, nrchten en verrchten worden opgeleverd dan wel onderhouden (de nummers 1 t/m 12). Aspectgebed rchten Het management van een organsate stelt aan de hand van een vse de busnessdoelen vast en kest daarbj een stratege. Op bass hervan stelt de ICT-manager n samenspraak met de (beheer)archtecten een rchtnggevend ICT-beled vast. De beheerarchtect vertaalt het ICT-beled naar archtectuurprncpes en eventuele aanpassngen n de blauwdruk van de ICT-organsate. De servce manager, bjgestaan door de procesmanagers, geven her nvullng aan met methoden, mensen en mddelen. Op deze wjze s er een evenwcht gekomen dat doet denken aan de tras poltca van Charles Montesqueu. Er s nameljk een schedng gekomen tussen de wetgevende macht (de beheerarchtect), de rechtsprekende macht (de ICTmanager) en de utvoerende macht (de servce manager bjgestaan door procesmanagers) 3. Het rchten gebeurt door de wetgevende en rechtsprekende macht, het nrchten en verrchten door de utvoerende macht. De delverables van het aspectgebed rchten zjn: 5 jun 2007 45
topc beheerarchtectuur 1 ICT-beled. Het beled doet utspraken over de nfrastructuur, applcates, nformate, gegevens, bevelgng en beheer. Van het opgestelde ICT-beled moeten de mpact en de rsco s worden bepaald. Ook moet het ICT-beled op nconsstente met de referentearchtectuur worden getoetst. De beheerarchtect s herbj het geweten van de ICT-manager en geeft aan welke rsco s en welke mpact zjn beled heeft op de beheerorgansate. Hj geeft ook archtectuurprncpes de de rscobeheersng borgen. 2 Referentearchtectuur. Op bass van het procesontwerp en het ontwerp van de beheermddelen worden veranderngen getoetst aan de referentearchtectuur. Dt s een verzamelng van modellen en archtectuurprncpes de maatregelen beschrjven voor onderkende rsco s, het hergebruk van oplossngen bevorderen en kwaltet beheersen. Uteraard s een toetsng op bass van de referentearchtectuur achteraf een formele stap, de voorafgegaan kan worden door een proacteve partcpate van een beheerarchtect n een servce-mprovementproject. De referentearchtectuur geeft dus een nvullng aan het rchten (de beeldvormng) en bedt de mogeljkhed tot gefaseerd en beheerst veranderen (nrchten). Veel organsates hanteren al een referentearchtectuur, maar her ontbreekt het vaak aan beheerarchtectuur. 3 Blauwdruk. De veranderngen n de procesnrchtng moeten overeenkomen met de bassafspraken, zoals procesdemarcate en besturngsljnen, de gedefneerd zjn n de blauwdruk. Het hanteren van een blauwdruk s bjvoorbeeld beschreven n IT Beheer Magazne 10/2006 4. Aspectgebed nrchten Op bass van de afgestemde beeldvormng wordt de beheerorgansate vormgegeven of worden wjzgngen doorgevoerd. Hertoe worden zowel nterne als externe afspraken gemaakt over de neuwe of gewjzgde denstverlenng. De delverables van het aspectgebed nrchten zjn: 4 Organgram. De organsatestructuur (het harkje ) wordt vastgesteld rekenng houdend met de kaders van de referentearchtectuur en de blauwdruk. Deze delverable s bj de stap macht gepostoneerd vanwege het ndelen van de staffunctes, ljnfunctes en echelons waarut de escalateljnen en de rapportageljnen voortvloeen. 5 Rolverdelng. De rolverdelng bestaat ut het toekennen van taken, verantwoordeljkheden en bevoegdheden, kortom het functehus. Aan processen worden bjvoorbeeld één procesegenaar, één procesmanager en een of meer procesutvoerenden toegekend. 6 Doelen stellen en bewaken. De ICTmanager stelt de beheerprocesvolwassenhedsdoelen vast. De servce manager stelt de functonele doelen vast. De servce level manager levert nput voor de SMART doelen voor de beheerprocessen. En de beheerarchtect bewaakt de volwassenwordng. Ook borgt hj door mddel van archtectuurprncpes dat de volwassenhedsdoelen, de SMART doelen en functo- Het paradgma van de verandermanager Dt paradgma van de verandermanager (ze fguur 2) leert ons dat organsateveranderngen het best kunnen plaatsvnden door vanut een gemeenschappeljk beeld nvullng te geven aan het aspect macht (verantwoordeljkheden en bevoegdheden). Pas als deze vastgesteld zjn, kan gestart worden met de nrchtng van de organsate. Het bemensen en aanpassen van de mddelen volgt her weer op (resources). De pjlen omhoog geven aan waarnaartoe bj dscusses terug moet worden gekeerd. Beeld Macht Organsate Fguur 2 Paradgma van de verandermanager Resources Van nature zjn veel organsates gewend om veranderngen n de omgekeerde volgorde door te voeren. Dt ledt echter tot conflcten op hogere lagen. Ook ledt het bottum-up nrchten van de beheerorgansate mogeljk tot een kloof tussen de bedrjfs- en de beheerprocessen, omdat de beheerorgansate zch n een andere rchtng ontwkkelt dat de busness. Bron: IT Beheer Magazne 1/2006 2 46 5 jun 2007
Servce manager Beheerarchtect Procesegenaar IT-manager Beheerder Bestuur nele doelen op elkaar zjn afgestemd en realseerbaar zjn. 7 Beheerrequrements. De servce manager zet erop toe dat de procesegenaren de beheerprocessen correct nrchten. Hertoe stelt hj samen met de beheerarchtect genereke en specfeke acceptatecrtera op. De specfeke acceptatecrtera zjn gebaseerd op de rsco s de de ICTmanager, de beheerarchtect, de servce manager en de procesegenaren n rscosesses hebben onderkend. Herdoor worden fouten n beheerprocesnrchtng voorkomen. De genereke acceptatecrtera beschrjven de mnmale functonaltet de de beheerprocessen moeten beden om nvullng te geven aan de functonele doelen. 8 Procesontwerp. Het procesontwerp geeft nvullng aan de gewenste beheerfunctonaltet, vaak aan de hand van een procesflow (of swmmng lane). Het procesontwerp moet voldoen aan de beheerrequrements 9 Procesnrchtng. Veranderngen de nodg zjn om aan de gekozen rchtng nvullng te geven moeten conform het procesontwerp worden geëffectueerd n de beheerprocessen. 10 Procesaudt en -revew. Nadat een proces s vormgegeven, moeten de volwassenhed (audt) en de utvoerng van de afgesproken procedures en werknstructes (revew) worden bewaakt. Aspectgebed verrchten Het aspectgebed verrchten omvat het afstemmen van de benodgde resources (mensen en mddelen) om het proces daadwerkeljk goed te laten verlopen. Dt aspectgebed borgt dat mensen met de vastgestelde methoden de (juste) mddelen gebruken. De delverables van het aspectgebed verrchten zjn: 11 Tools. De tools worden vormgegeven, zodat deze goed passen op de gekozen procesnrchtng. Borgng Beeld Macht Organsate Resources Responsble Accountable Supportve Consulted Informed Borgng 1. ICT-beled 2. Referentearchtectuur 3. Blauwdruk beheerorgansate 4. Organgram 5. Rolverdelng 6. Doelen stellen & bewaken 7. Beheerrequrements 8. Procesontwerp 9. Procesnrchtng 12 Medewerkers. De mensen worden getrand om te werken conform de werknstructes, de sjablonen en de tools. Taken, verantwoordeljkheden en bevoegdheden Net als bj bouwen onder archtectuur s voor beheren onder archtectuur ook een boegbeeld nodg. Er s een beheerarchtect nodg om deze rol n de beheerorgansate te borgen. Utgaande van het beheerarchtectuurframework s een RASCI-tabel (Responsble, Accountable, Supportve, Consulted, Informed) samengesteld (ze fguur 3). Verantwoordeljkhed Verantwoordeljkhed A RS C C I I - A RS C I I - A RS C I I - A C RS C I - A C RS C C A RS C RS C I - CS AS RS S C - C C AC RS C C C AC RS C 10. Procesaudt 1) en revew 2) - A 1) RS 1) A 2) RS 2) C 11. Tools - - C A RS C 12. Medewerkers - - C A RS C Degene de (1) verantwoordeljk s voor het proces en/of het resultaat (procesegenaar) Degene de (1) de procesegenaar ter verantwoordng kan roepen over het resultaat Degene de (>1) produceert, de procesegenaar helpt bj totstandkomng van het resultaat Degene de (>1) geraadpleegd wordt vooraf: kan resultaat beïnvloeden (R,A,S,C, mplceren I) Degene de (>1) geïnformeerd wordt achteraf: kan resultaat net meer beïnvloeden Fguur 3 RASCI-tabel van een beheerarchtect (bron: Bll Veltrop, Internatonal Centre for Organzaton Desgn te Soquel) ID Toelchtng Te beheersen rsco Fguur 4 Template voor archtectuurprncpes Het prncpe n een onelner formaat Utleg van het archtectuurprncpe De delverables van de beheerarchtect zjn dus de referentearchtectuur, de blauwdruk, de beheerrequrements en de audt. Verder geeft de beheerarchtect adves aan de ICT-manager over het ICTbeled, waarbj hj aangeeft welke rsco s gelopen worden bj het gekozen beled. Ook probeert hj de eerder utgezette koers (het beled) voor de beheerorgansate aan te houden, om een zwalkend beled te voorkomen. Herdoor wordt voorkomen dat gedane nvesterngen volledg tenet worden gedaan. Verder advseert de beheerarchtect bj het vormgeven van de beheerorgansate (nrchten), maar ook bj het verrchten. Hj zet er ook op toe dat de servce manager de onderkende beheerprocesnrchtngsrsco s voldoende beheerst. Bj het opstellen van de RASCI moet goed gelet worden op functeschedng tussen de ICT-manager, de beheerarchtect en de servce manager. Methoden en techneken Na het vaststellen van de rol van de beheerarchtect wordt het tjd om stl Toelchtng op de rsco s de door het archtectuurprncpe moeten worden beheerst 5 jun 2007 47
topc beheerarchtectuur te staan bj de methoden en techneken de de beheerarchtect ten denste staan. Hj toetst of wjzgngen en nnovates n het verlengde lggen van de afgesproken ontwkkelrchtng. Herbj s de referentearchtectuur een belangrjk toetsmddel. Zoals eerder gesteld s de referentearchtectuur een verzamelng van modellen en archtectuurprncpes. Daarom s het belangrjk om het begrp archtectuurprncpe nader te duden en met voorbeelden toe te lchten. Vanut beheerarchtectuur bezen s een archtectuurprncpe een rchtljn of utgangspunt voor een servce manager, procesegenaar of beheerder de moet worden gehanteerd bj het nrchten van de beheerorgansate, het veranderen daarvan en verrchten van beheertaken. Een mogeljke template voor deze archtectuurprncpes s weergegeven n fguur 4. Aan elk prncpe wordt een unek nummer gegeven. Dt kan een betekensvol of betekensloos ID zjn. Het prncpe zelf s een onelner, de scherp verwoordt wat de bedoelng s. Belangrjk s dat het prncpe goed wordt begrepen en dat n de loop van de tjd onthouden wordt waarom het prncpe s bedacht. Daarom moet de onelner toegelcht worden en Symbool Klasse Omschrjvng De jure De facto Adves Fguur 5 Classfcate archtectuurprncpes (1) Wet- en regelgevng Symbool Klasse Omschrjvng Standaard Utgangspunt Fguur 6 Classfcate archtectuurprncpes (2) moet worden aangegeven welk rsco hermee beheerst wordt. De classfcate van archtectuurprncpes s belangrjk om aan te geven wat het belang s van de prncpes. Hertoe kan goed gebruk worden gemaakt van de classfcate de n de Nederlandse Overhed Referentearchtectuur (NORA) wordt onderkend (ze fguur 5). De jure, de facto en advserende prncpes kunnen daarnaast ook betrekkng hebben op een standaard of een utgangspunt. De symbolen hervoor zjn weergegeven n fguur 6. Voor enkele voorbeelden van archtectuurprncpes ze het kader Archtectuurprncpes. Profel en postonerng De rol van beheerarchtect verest veel verschllende competentes. Ten eerste wordt van hem net alleen verwacht dat hj een vse op beheer voor een organsate kan ontwkkelen n het verlengde van de busnesswensen, maar ook dat hj het doorvoeren ervan n een organsate kan bewaken vanaf het topmanagement tot en met de werkvloer. Tevens moet deze medewerker standvastg zjn en overtugngskracht beztten. Hj moet gedoogbeled zen te voorkomen en n Ontleend aan goede en al bestaande praktjk Het al dan net volgen van het adves s een verantwoordeljkhed van de betreffende beheerorgansate Ontleend aan standaarden waarbj de voorkeur lgt (n volgorde van afnemende voorkeur) voor nternatonaal, Europees, natonaal (Fundamenteel) utgangspunt gehanteerd door de beheerorgansate; andere utgangspunten zjn hervan afgeled conflcterende stuates kunnen ngrjpen. Het beste kan deze rol zo hoog mogeljk n de organsate worden ngevuld, bj voorkeur als staf van de drecte zelf. Op het moment dat deze rol als staf van de ICT-manager wordt gedefneerd, wordt het gewcht dat de archtect n de weegschaal kan leggen ernstg ngeperkt. Aandachtspunten Bj het ntroduceren van beheerarchtectuur kan men net over één nacht js gaan. In de praktjk zjn er vele voetangels en klemmen waar een toekomstg beheerarchtect op bedacht op moet zjn. Herbj de belangrjkste vjf aandachtspunten: Tras poltca. Het utbalanceren van tras poltca stut normalter op veel verzet, omdat bepaalde personen ngeperkt worden qua bevoegdheden, bewegngsvrjhed, status, et cetera. Het belang van een utgebalanceerde functeschedng moet tot n de top van een de organsate geborgd zjn. Keuzevrjheden. Een archtectrol s n wezen bedoeld om rchtng te geven. Dt rchtng geven mplceert een nperkng van de keuzevrjheden. Het belang van deze beperkng moet dudeljk gecommunceerd worden. Wetboek. Een document met archtectuurprncpes kan leden tot een wetboek dat nemand kent en dat als bureaucratsch wordt ervaren. De archtectuurprncpes moeten dan ook geclassfceerd worden naar belang en toepassngsgebed. Herdoor kan per stuate een beperkte set gehanteerd worden. Het nakomen van prncpes en rchtljnen wordt vergemakkeljkt als de archtectuurprncpes vroegtjdg bj de veranderngen worden besproken. Gedoogbeled. Meer dan eens wordt een busnesscase gevonden om af te wjken van een archtectuurprncpe. Herbj ontstaat veelal de negng om deze afwjkngen toe te laten (of tolereren). Het werkwoord gedogen valt dan al snel. Gedoogbeled s net verkeerd, mts tjdeljk van aard. Dt moet 48 5 jun 2007
aan banden gelegd worden door bjvoorbeeld een maxmumperode van zes maanden aan te houden en de extra kosten aan de afwjker door te belasten. Sponsor. Beheerarchtectuur kan zeer pragmatsch en ad hoc worden ngezet om constructefouten op te sporen of just te voorkomen. Toch vnden veel organsates een beheerarchtect overbodg, onder het motto: we zouden al blj zjn als we de branden kunnen blussen. Herbj wordt echter voorbjgegaan aan het fet dat het wegnemen van de oorzaak van de brand vaak sneller en goedkoper s dan het blussen en repareren. De sponsor van beheerarchtectuur moet dan ook gezocht worden n de top van een organsate. Vandaarut moet het toepassen van beheerarchtectuur actef gepromoot worden. Geweten van de beheerorgansate Beheerarchtectuur behoort het rchtnggevende geweten te zjn van een beheerorgansate. Dt geweten moet worden ngezet bj het beheersen van de rsco s ten aanzen van organsateveranderngen op zowel strategsch, tactsch als operatoneel nveau. De beheerarchtect stppelt een koers ut waarlangs de beheerprocessen zch n het verlengde van de bedrjfsprocessen ontwkkelen en bewaakt dat deze busness algnment gerealseerd wordt. Herbj zet hj erop toe dat constructefouten worden voorkomen. Een van de belangrjkste delverables s de referentearchtectuur de de prncpes defneert waarmee de onderkende rsco s beheerst worden. De poste van de beheerarchtect moet zorgvuldg worden gekozen om een zo hoog mogeljk effect te verkrjgen. Archtectuurprncpes Enkele voorbeelden van archtectuurprncpes: SM-001 Toelchtng Te beheersen rsco s SM-002 Toelchtng Te beheersen rsco s SM-003 Toelchtng Te beheersen rsco s Bj het vormgeven van een beheerorgansate s tras poltca een randvoorwaarde. Het vakgebed van de ICT-manager, de beheerarchtect en de servce manager mogen net gecombneerd worden n één persoon, omdat de rscobeheersng dan mplcet en ntern georganseerd s. Door deze rollen aan verschllende personen toe te kennen en hen op een prestate af te rekenen worden de rsco s explcet en extern bewaakt. Als de ICT-manager tevens archtect s, kunnen ondoordachte besluten worden genomen de op korte termjn voordelg zjn maar op mddellange termjn desastreus. Zo kan hj bjvoorbeeld besluten om bezungngen door te voeren de bnnen enkele jaren vele malen moeten worden terugbetaald. Hetzelfde geldt voor een servce manager de het rekencentrum opneuw nrcht om bepaalde sla-gebreken op te lossen. Taken, verantwoordeljkheden en bevoegdheden moeten met elkaar n balans zjn om een proces effectef en effcënt te krjgen en te houden. Veel organsates vergeten dat verantwoordeljkheden en bevoegdheden hand n hand moeten gaan. Als een servce level manager wel verantwoordeljk wordt gesteld voor het halen van sla-normen maar geen bevoegdhed krjgt om n te grjpen bj het net-halen van een norm, dan heeft hj steeds te maken met rodestoplchtrapportages. Voorkomen dat een procesmanager verantwoordeljk wordt voor een msson mpossble. Als het verloop van procesmanagers erg hoog s, kan dt kenmerkend voor zo n stuate. Voor alle beheerprocessen geldt de demand-supplyndelng. Het ndelen van de beheerprocessen n demand- en supplyprocessen geeft de mogeljkhed om beheerdomenen te defnëren. De verdelng van beheerprocessen over beheerdomenen geeft een dudeljke demarcateljn (schedngsljn) tussen de klant en de leverancers. Beheerketens worden zo snel nzchteljk gemaakt. Vooral bj utbestedng van beheer s het noodzakeljk dat er een heldere schedng s tussen hetgeen s utbesteed en hetgeen de beheerorgansate zelf utvoert. Anders ontstaat er een onevenwchtge samenwerkng. Dt rsco s ook aanwezg bj het ntern verkeerd verdelen van processen over afdelngen. De klant moet zch concentreren op de demandprocessen en de leverancer op de supplyprocessen. Anders wordt het prncpe van beschkken, bewaken en besturen net nagekomen en kan ongewenste belangenverstrengelng optreden. Met dank aan de vele revewers van dt artkel, met name Steven van der Lnden, Lous van Hemmen, Pascal Hujbers en Maarten As. Drs. Ing. B. de Best RI Reactes zjn welkom op bartb@qforce.nl. Noten 1 http://nl.wkpeda.org/wk/ink-model 2 Lnden, S. van de, Bj Forts bepaalt de klant de organsate, n: IT Beheer Magazne 1/2006 3 http://nl.wkpeda.org/wk/charles_montesqueu 4 Best, B. de, Drevoudg demand en supply, n: IT Beheer Magazne 10/2006 5 jun 2007 49