De enterprisearchitect als coach

Transcriptie

1 archtectuur De enterprsearchtect als coach Naar een vloeende samenwerkng tussen enterprseen projectarchtecten Grotere organsates kennen vaak een (te strkte) schedng tussen enterprse- en projectarchtecten. Dat ledt tot neffcënte en past net bj deze tjd. Hoe s verbeterng mogeljk met lessen ut agle denken? Ramond Brookman en Wouter Roelofs 34 De praktjk n veel (vooral grotere) organsates s om veel structuur aan te brengen en daarn verantwoordeljkheden zoveel mogeljk te scheden. Dt resulteert dan bjvoorbeeld n de volgende structuur. Ten eerste s er een strategsche archtectuurgroep de zch rcht op de lange termjn. Daarbj lgt de nadruk op de veranderngen de op de organsates af komen en op de problemen n de organsate en IT-nrchtng de moeten worden aangepakt om met al de veranderngen om te kunnen gaan. Dt ledt vooral tot prncpële utspraken en het schetsen van een toekomstbeeld. Daarnaast zjn er domengerchte archtectuurgroepen de de langetermjnrchtng vertalen naar beled bnnen het betreffende domen. Denk herbj aan domenen als procesarchtectuur, nformatearchtectuur, softwarearchtectuur, nfrastructuurarchtectuur en data-archtectuur. Ten slotte s er een groep archtecten de concreet bnnen projecten aan de slag zjn om nhoudeljk te bepalen hoe de oplossng erut gaat zen om de projectdoelen te bereken. Deze passen daarbj de archtectuurkaders toe. Vaak vndt er ook al concreet archtectuurwerk plaats n de ntatefase van een project. Dt krjgt dan vorm n de Project Start uur (PSA). Opvallend s dat deze stap procesmatg op veel verschllende maneren plaatsvndt en dat organsates daarn zeer verschllende keuzen maken, met uteraard bjbehorende voor- en nadelen. Wat herbj opvalt, s dat er vaak sprake s van een top-down approach. Enterprsearchtecten zetten op enterprsenveau kaders neer en zjn dan klaar met hun werk. Vervolgens mogen de projectarchtecten met deze kaders aan de slag om projectarchtectuur te maken en zjn zj klaar met hun werk. En ga zo maar door. Er s net of nauweljks sprake van een opwaartse stroom van feedback. Veel voorkomende problemen Deze maner van archtectuur bedrjven kan leden tot een aantal problemen. Deze bljven vaak net beperkt tot een bepaald abstractenveau, maar zjn door de hele keten voelbaar. Herdoor lopen projecten en dus de busness schade op door onnodge kosten, een neffcënte werkwjze of zelfs door rondut falen. We noemen enkele voorbeelden van problemen de regelmatg voorkomen n de praktjk. Het eerste probleem s dat het wel opneuw wordt utgevonden. Omdat archtectuur op enterprsenveau vaak puur kaderend s, moeten projectarchtecten nog veel concrete keuzen maken. Eenmaal gemaakt zjn deze keuzen vaak ook toepasbaar op andere projecten of vervolgprojecten. Helaas gebeurt het maar al te vaak dat deze nuttge vondsten het projectnveau net ontstjgen, omdat er onvoldoende communcate s met de enterprsearchtecten. Herdoor maken

2 Samenvattng Grote organsates kennen vaak een schedng tussen enterprse- en projectarchtecten. Enterprsearchtecten geven kaders mee, maar de kunnen projectarchtecten net altjd drect toepassen. Ze kunnen samen flnke verbeterng realseren door opneuw te kjken naar de maner van samenwerken en deze lean n te rchten. Dt vergt andere competentes van zowel enterprse- als projectarchtecten. andere projectarchtecten opneuw soortgeljke keuzen. Dt s net alleen neffcënt, maar ledt regelmatg ook tot wldgroe n oplossngsrchtngen. Het tweede probleem s de nvloed van projectdruk. Projecten zjn tjdg van aard en hebben vaak te maken met strakke deadlnes. Enterprsearchtectuur vndt echter vaak op projectoverstjgend nveau plaats en heeft een meer contnu karakter. Deze verschllen n druk kunnen botsen, waardoor projectarchtecten door de tjdsdruk zelf keuzen gaan maken of forceren. Terwjl beslutvormng herbj just n een breder kader moet plaatsvnden. Het derde probleem s gebrekkge overdracht. Vaak zjn enterprsearchtecten slechts bj de opstart van een project betrokken en vertrekken zj nog voordat de projectarchtect aan de slag s. 35

3 archtectuur Als enge vorm van overdracht hebben ze dan de PSA. Herut bljkt lang net altjd welke keuzen de enterprsearchtect heeft gemaakt of welke deeën hj had bj deze keuzen. De projectarchtect moet vervolgens tjd en energe steken n het ontcjferen van de beschkbare documentate en doet zo werk dubbel of nterpreteert zaken anders. Ant-patronen De oorzaken van de genoemde problemen zjn te vnden n de volgende vjf ant-patronen: Ivoren toren denken: De strategsche groep staat los van de projecten, denkt te ver voorut en denkt te veel n deaalbeelden de ver van de werkeljkhed staan. De te volgen tussenstappen zjn ondudeljk. Copy-pastearchtectuur en archtectuurproces: - De organsate benoemd een standaard zoals TOGAF tot de neuwe maner van werken zonder daarbj een mplementatetraject n te gaan, terwjl dt soort standaarden just aangeven dat een organsatespecfeke nrchtng heel belangrjk s. - Eén-op-ééntoepassng van een referentearchtectuur (denk bjvoorbeeld aan overhed: NORA en afgeleden) zonder naar de organsatespecfeke stuate te kjken. Net-gedragen kaders: - Hanteren van prncpes omdat framework X dat zegt zonder dat de voordelen en de mplcates dudeljk zjn of bedscusseerd bnnen de organsate. - Kaders de wel moeten maar net kunnen: enterprsearchtecten spreken kaders onvoldoende door met mensen de ze moeten toepassen. Desondanks bekrachtgt het management ze. Dt legt onhaalbare doelen bj projecten neer. Projecten plaatsen deze doelen vervolgens ergens tjdens het traject buten scope. Een ander effect kan zjn dat projectarchtecturen n de regel veel toegestane afwjkngen hebben op de kaders waardoor de kaders geen toegevoegde waarde meer beden. Slagboomarchtectuur: archtecten leggen de nadruk op wat allemaal net mag en acteren vooral als een schedsrechter rchtng projecten, de de boel zo goed mogeljk n de gaten houdt en kaarten utdeelt bj overtredngen. Maar er s vaak just behoefte aan meedenken over hoe een project zo goed mogeljk zjn doelstellngen kan halen en tegeljk zoveel mogeljk n de gewenste strategsche rchtng beweegt. Kortom: veel onderwerpen zjn net zwart-wt, maar kennen gradates. Wollge documentate: hervan s sprake op dverse gebeden, zoals kaders, referentearchtectuur en projectarchtectuurdocumenten. Documentate bevat vaak grote hoeveelheden aanledng, hstore, gevolgd proces en utleg van allerhande gehanteerde termen en patronen n plaats van helder te communceren wat de gemaakte keuzen zjn en wat de achterlggende motvate s. Dt begnt vaak al n documenttemplates met grote hoeveelheden tekst. Ook vndt er vaak veel herhalng plaats door ut dverse brondocumentate ntegrale hoofdstukken over te nemen zonder specfek aan te geven waarom dt n de context van het project nteressant s en wat dat betekent. Lessen ut agle denken Het agle manfesto voor software development (Beck et al, 2001) zegt het volgende: Indvduals and nteractons over processes and tools. Workng software over comprehensve documentaton. Customer collaboraton over contract negotaton. Respondng to change over followng a plan. Deze zaken kunnen we ook toepassen op het archtectuurproces: Indvduals and nteractons. In plaats van alles te communceren va documenten en modelleertools s het van belang om face to face en n workshops gezamenljk zaken aan te pakken en ut te werken. Een andere valkul s om heel strkt n alle gevallen het proces te wllen volgen, terwjl nu eenmaal net alle stuates daarbnnen passen. Workng software. Iets algemener kun je dt vertalen naar werkende oplossngen, aangezen projecten vaak net alleen een IT-component maar ook procesmatge veranderngen kennen, wat n zjn geheel moet samenwerken. Kortom: meet succes af aan het toepassen van de oplossng bnnen de organsate en aan de daarmee geleverde busness value, net aan de hoeveelhed geproduceerd paper. 36

4 Customer collaboraton. In plaats van harde kaders neer te zetten en daaraan vast te houden, moeten project- en enterprse-archtecten samenwerken om de best haalbare oplossng te realseren. Dt betekent ook dat er een contnue betrokkenhed s n plaats van te denken n afzonderljke taken en doorgeeflukjes. Respondng to change. Just omdat er n het begn van een project nog veel ondudeljkheden zjn, s het net realstsch om te verwachten dat kaders al heel preces dudeljk zjn. Een archtectuurdocument (zoals een PSA) dent al wel voldoende helder te zjn om vanut een eendudge vse een project te kunnen starten, maar er zullen zeker nog veranderngen plaatsvnden. Ook her moet het doel net zjn om kehard vast te houden aan het ntële plan, maar om bnnen de beperkngen van het project te komen tot een adequate oplossng. Negeer veranderngen n de context van het project net, maar neem ze mee n te maken keuzen en laat de archtectuur evolueren, zoals ook een busnesscase zch gedurende het project ontwkkelt. Lessen ut agle practces Aanvullend zjn er nog een aantal agle prncples en practces de je ets genereker dan puur vanut softwaredevelopment op de volgende maner kan utleggen. YAGNI : You An t Gonna Need It (Jeffres et al, 2001). Te ver voorutdenken s gevaarljk. Steeds snellere veranderngen n de omgevng maken dat plannen al achterhaald kunnen zjn voordat ze af zjn. Laat staan dat je ze kunt utvoeren. Het gedetalleerd uttekenen van een SOLL-archtectuur voor de lange termjn s dan ook ongewenst. Ook s het net znvol om kaders neer te zetten en ut te schrjven de nog net vanut een projectcontext nodg zjn. DRY : Don t Repeat Yourself (Hunt & Thomas, 1999). Alhoewel het gewenst s om een dudeljk en volledg verhaal te hebben, s het net znvol om documenten bj elkaar te copy-pasten. Herhalen van zaken de al ergens vastlggen s onnodg. Bovenden kan dt erg foutgevoelg zjn als de waarhed nmddels achterhaald s en het net nzchteljk s op hoeveel plekken bepaalde nformate voorkomt. In deze tjd, waarn de noodzaak tot het gebruk van paper (gelukkg) steeds verder afneemt, s het ook steeds eenvoudger om verwjzngen te leggen naar achterlggende documentate met meer gedetalleerde beschrjvngen of referentemateraal, voor we daar n geïnteresseerd s. Even doorklkken op de tablet s dan vele malen handger dan edereen grote hoeveelheden hergebrukte tekst voor te schotelen. Tegeljkertjd s het ook handg om essentële onderwerpen just wél vast te leggen. Sommgen denken bj agle aan we documenteren net meer. Dt prncpe zegt just: leg zaken vast de je anders keer op keer utlegt of de je uttekent op een blaadje of een whteboard. Travel lght : Reduceer beschrjvngen tot de essente (Ambler, 2004). Geef eerder de voorkeur aan platen dan aan tekst. Vastleggng hoeft net formeel te zjn n een modelleer taal of tool als dat nets toevoegt op langere termjn. Aan de andere kant kunnen modellen n één oogopslag veel dudeljk maken waar anders vele pagna s tekst voor nodg zjn. Ook voor latere analyse kan het belangrjk zjn om te modelleren, maar pas op voor syntactsche dscusses of helge oorlogen over hoe je de modelleertaal preces toepast.»agle lessen toepassen ledt tot een neuwe wjze van enterprsearchtectuur bedrjven«whole team : In plaats van verschllende groepen de georganseerd zjn naar dscplne, s het belangrjk om een multdscplnar team te hebben met leden de samen de verantwoordeljkhed voelen om een werkende oplossng te realseren (Jeffres et al, 2001). Dt betekent betrokkenhed van een busnessegenaar, maar ook een enterprsearchtect. Bovenden kan het perspectef van andere dscplnes toegevoegde waarde hebben voor de archtectuur zelf. Informaton radators : Crucale nformate kun je het best beschkbaar stellen va grote posters aan de muur (Cockburn, 2001). Het s een stuk eenvoudger om naar een poster te lopen en op bass daarvan dngen ut te leggen, dan dat je eerst een tool moet openen, naar de juste plek moet navgeren en vervolgens met een beperkt scherm rumte nzchteljk moet maken. Ook geeft het de mogeljkhed er even snel wat bj te schrjven of te tekenen als meer utleg van dat onderdeel of aanpassng nodg s. Deze nformaton radators zjn bjvoorbeeld prma toepasbaar om de referentearchtectuur en de archtectuur- 37

5 archtectuur prncpes te delen of om dudeljk te maken hoe de projectspecfeke archtectuur erut zet. Enterprsearchtectuur neuwe stjl De eerder genoemde agle lessen zjn samen te vatten tot een paar essentële thema s: Samenwerkng, communcate en gezamenljke verantwoordeljkhed (ndvduals & nteractons, customer collaboraton, whole team, nformaton radators) Focus op busness value (workng software) Just Enough ure (YAGNI, DRY, travel lght) Omarmen van veranderng en dynamek (respondng to change). Wanneer we dt toepassen, komen we tot een neuwe wjze om enterprsearchtectuur te bedrjven. Fguur 1 geeft dt proces weer. Fguur 2 toont hoe bnnen dt proces de betrokkenhed van de enterprse- en de projectarchtect nu vaak s en wat de gewenste stuate s. We lchten dt proces toe en benoemen daarbj de belangrjke momenten (genummerd n bede fguren). Strategsch afspraken maken (1) Breng n kaart welke wjzgngen de organsate op zch af zet komen. Identfceer daarbj op hoofdljnen waar dat mpact gaat hebben zonder al een gewenste endnrchtng te bepalen. Dt betekent tegeljkertjd ook referenteplaten op hoog nveau om de mpact op n te tekenen. Breng n kaart welke hardnekkge problemen de organsate kent. Dt zjn problemen waar de organsate al tjden mee worstelt en keer op keer net op kan lossen. Breng n relate tot de bovenstaande punten de prncpes n kaart de de organsate belangrjk vndt en waarlangs zj zch wl bewegen. De kracht s om het aantal prncpes te beperken en de concrete vertalng pas te maken op het moment dat het nodg s. Zorg wel voor een dudeljke beschrjvng van de motvate en de mplcates, zodat wel dudeljk s wat de potentële gevolgen kunnen zjn en waarvoor men kest. Nadruk leggen op de komende veranderngen en hardnekkge problemen voorkomt dat je allerle open deur -prncpes beschrjft over zaken de normalter egenljk wel goed gaan. Haak herbj maxmaal aan bj ondernemngsplannen en strategsche doelstellngen. Voer deze actes ut met zowel het hoger management als met key players de vaak een rol hebben bj organsatorsche en IT-veranderngen (waaronder projectarchtecten). Herbj s een contnue daloog erg belangrjk. Besteed her net te veel tjd aan, compleethed s geen doel op zch. Zaken de echt belangrjk zjn komen wel boven en laaghangend frut komt op een later moment vanzelf langs. Vul strategsche afspraken n op tactsch nveau. Daar bljkt dan of de stratege helder genoeg s om concreet toe te passen en dt levert feedback op over de vraag of bjstellng nodg s. Tactsch concretseren Het s goed om voor het komende jaar te prorteren welke veranderngen het belangrjkst zjn. Deze prorterng dent plaats te vnden op bass van busness benefts. Daarnaast s er ook een categore projecten de soweso moet gebeuren, bjvoorbeeld omdat deze gerelateerd zjn aan wetgevng. Beschouw deze ljst echter net als volledg defntef. Gaandeweg het jaar kunnen prorteten veranderen en het s goed om daarn mee te kunnen gaan. (2) Cluster gerelateerde veranderngen tot projecten, waarbj klenere projecten de voorkeur hebben boven grote projecten de alles n één keer proberen op te lossen. Enterprsearchtecten spelen hern een belangrjke rol om nzcht te krjgen n de samenhang. (3) Maak op bass van de geselecteerde projecten en hun globale mpact een nschattng van de mate waarn deze bnnen de bestaande archtecturen en kaders passen. Dan s dudeljk welke kaders aanvullng of utbreden veresen. Ook her s dus een feedback-loop aanwezg om de enterprsearchtectuur te laten evolueren. (3) Enterprsearchtecten kunnen her alvast mogeljke oplossngsrchtngen verkennen n relate tot de afgesproken prncpes. (3) Voer voor complexere projecten eventueel een vooronderzoek ut en stel een schetsmatge PSA op, zodat het project vanut een concrete oplossngsrchtng kan vertrekken. Herbj s samenwerkng tussen de enterprsearchtect en de projectarchtect essenteel. De projectarchtect kan mogeljkheden schetsen, waarbj de enterprsearchtect het geweten van de organsate s voor de lange termjn en de projectarchtect 38

6 projectfaserng archtectuuractvteten Strategsche afspraken maken (jaarljks bjstellen) 1 Strategsche daloog voeren en afspraken vertalen naar prncpes Project Identfcate 2 Advseren m.b.t. waarde en rsco van projecten Revew / mpactbepalng changes Producte draaen 7 portfolomanagement (jaarljks) Project Vooronderzoek enterprse kaders en modellen 3 Utvoeren vooronderzoek, advseren programmabundelng Project Voorberedng programma en projectmanagement (per project/ release) 6 Borgen van lessons-learned / aanscherpng van kaders en referentearchtctuur Project/Programma Transte Opstellen Project Start uur 4 sprnt 5 Project Utvoerng Revews/sparrng m.b.t. detal archtectuurkeuzen Fguur 1. Het contnuous archtectuurproces 100% betrokkenhed Enterprse HUIDIG Project 100% betrokkenhed Enterprse GEWENST Project 0% % Vooronderzoek PSA Borgng? Vooronderzoek PSA Borgng! Project uur Project uur Fguur 2. Mate van betrokkenhed archtecten n het proces coacht bnnen de gewenste rchtng. Het resulterende archtectuurdocument s utvoerbaar door de projectarchtect en verkoopbaar door de enterprsearchtect aan de rest van het enterprsearchtectuurteam. Concreet toepassen van de kaders maakt helder waar nog aanvullng of aanscherpng moet plaatsvnden. Door herover mondelng afspraken te maken, kan het project van start gaan terwjl parallel utwerkng van de kaders plaatsvndt. (3) 39

7 archtectuur Operatoneel nvullen Bnnen een project voert de projectarchtect de hoofdmoot van het archtectuurwerk ut. Bj ondudeljkheden betrekt hj de enterprsearchtect voor sparrng en adves. (4) Enterprsearchtecten nemen ook zelf ntatef om op de hoogte te bljven van de voortgang en ssues bnnen het project. Daarvoor zoeken zj persoonljk contact. (5) Enterprsearchtecten leggen de kaders afdoende vast, zodat de projectarchtect daaraan kan refereren. (5) Aanscherpngen en afwjkngen van kaders neemt de enterprsearchtect mee terug om de kaders te kunnen aanvullen voor volgende projecten. (6) De enterprsearchtect bredt de referentearchtectuur ut op bass van het projectresultaat, zodat deze door de tjd heen groet, steeds volledger wordt, maar ook bljvend meebeweegt met de veranderende koers de de organsate volgt. (6) Enterprsearchtecten hebben ook buten projecten een rol om changes n het changemanagementproces te bewaken door deze op archtectuurmpact te wegen. Deze werkwjze borgt dat changes met een hoge mpact n projectvorm plaatsvnden, met bjbehorende archtectuuractvteten. (7) Andere rollen Samenvattend betekent dt n plaats van een top-down stratege het veel meer volgen van een mddle-out stratege. Enterprsebreed de archtectuur en kaders op hoofdljnen schetsen en dt vervolgens vanut concrete projecten nkleuren. Dt verest een veel nauwere samenwerkng tussen enterprse en projectarchtecten. De projectarchtect geeft nvullng aan de archtectuurkeuzen en verfjnt deze steeds verder. De enterprsearchtect heeft herbj veel meer een coachende rol om te borgen dat deze archtectuurkeuzen n ljn zjn en bljven met de strategsche rchtng. Dt betekent ook dat een enterprsearchtect vertrouwen moet geven aan de projectarchtect om de juste keuzen te maken. En een projectarchtect moet accepteren dat een aantal zaken nteel nog ondudeljk s en sommge keuzen nog net gemaakt zjn. Maar dat maakt het proces wel veel effcënter en, naar onze menng, ook leuker. Projectarchtecten zjn eerder betrokken en enterprsearchtecten kunnen de realsatefase met een gerust hart aan de projectarchtect overlaten. Aanbevelngen Uteraard s het net mogeljk om n één dag over te gaan op deze werkwjze. Hervoor moet geledeljk een aantal veranderngen plaatsvnden, n zowel de werkwjze van de verschllende dscplnes van archtectuur als n de organsate en haar processen zelf. Wj geven hervoor de volgende aanbevelngen: Geef de enterprsearchtecten de rumte en tjd om (deels) betrokken te bljven bj projecten. Een coachende rol (n plaats van schedsrechter) s daarbj heel belangrjk. Geef de projectarchtecten de rumte en het vertrouwen om nvullng te geven aan nog onbeantwoorde stukken enterprsearchtectuur. Ga na welke documentate daadwerkeljk nodg s om (project-) doelen te behalen en pas dt waar nodg aan voor specfeke stuates. Accepteer ook dat documentate net drect compleet s en alle antwoorden bevat. Het hoeft de voortgang net n de weg te staan. Rcht structurele feedbackloops n tussen de verschllende nveaus van archtectuur (strategsche, tactsch en operatoneel) om zo enerzjds contnu te kunnen leren ut de praktjk en anderzjds contnu de kaders actueel te kunnen houden. Bekjk met regelmaat of de hudge prncpes, kaders en projectportfolo nog aansluten bj de actuele wensen van de organsate. Ing. Ramond Brookman s Prncpal bj Info Support. E-mal: Ramond.Brookman@nfosupport.com Wouter Roelofs MSc s IT-consultant bj Info Support. E-mal: Wouter.Roelofs@nfosupport.com Lteratuur Beck, Kent et al (2001). Manfesto for Agle Software Development, aglemanfesto.org Jeffres, Ronald E. et al (2001). Extreme Programmng Installed. Hunt, Andrew & Thomas, Davd (1999). The Pragmatc Programmer. Ambler, Scott W. (2004). The Object Prmer: Agle Model- Drven Development wth UML 2.0. Cockburn, Alstar (2001). Agle Software Development. 40