One size fits not all

Transcriptie

1 archtectuur One sze fts not all Methoden voor enterprsearchtectuur Welke maner van archtectuur bedrjven past het best bj een organsate? Een (onderzoeks)rchtng om meer grp te krjgen op bepalende factoren bj het npassen van werken onder archtectuur n verschllende soorten organsates. Ra van Rjn Een van de laatste opmerkngen n de recente herzene utgave van het boek Wegwjzer voor methoden bj enterprse-archtectuur s dat er meer onderzoek nodg s naar de maner van veranderen n organsates: Welke maner van het bedrjven van enterprse-archtectuur past het beste bj een organsate, gelet op aspecten als cultuur en volwassenhed van de organsate? Opmerkeljk genoeg stond dezelfde zn ook n de eerste druk ut In de tussentjd s er weng gebeurd op dt gebed. (Gelukkg staan er n dt themanummer van Informate enkele artkelen de er wel aandacht aan besteden.) Welke maner van archtectuur bedrjven past het beste bj een organsate? Dat wordt bepaald door factoren de nauweljks met cultuur te maken hebben en alles met structuur: Waar n de organsate vndt strategevormng plaats? Hoe worden veranderngen geïmplementeerd? Welk type archtectuur wordt geïmplementeerd en hoe wordt deze bestuurd? Dt artkel s net»het s belangrjk vast te stellen we verantwoordeljk s voor de strategevormng«utputtend, maar wl een (onderzoeks)rchtng aangeven waarmee het voor methoden en voor archtecten mogeljk wordt om meer grp te krjgen op bepalende factoren bj het npassen van werken onder archtectuur n verschllende soorten organsates. Strategevormng Wl archtectuur kunnen fungeren als nstrument bj het sturen van veranderngen, dan s het belangrjk vast te stellen we verantwoordeljk s voor de strategevormng. Want hoe kun je als archtectuurfuncte succesvol bjdragen aan het mplementeren van de organsatestratege als je pas betrokken wordt als alle ICT-projecten al gepland zjn? Henry Mntzberg heeft verschedene boeken gepublceerd over strategevormng. Hj besteedt vooral aandacht aan de praktjk. Het heersende beeld s dat het management aan analyse en plannng doet. De realtet s dat ze daar zelden aan toe komen. In plaats daarvan zjn managers vooral bezg met een enorme hoeveelhed zaken de allemaal kort aandacht vragen en waarop ze snel moeten reageren. Bovenden hebben ze een groot aantal vaste taken, de vooral bestaan ut contact met hun omgevng en ut verplchtngen. Ze hebben een voorkeur voor mondelnge nformate en maken nauweljks gebruk van formele rapportages. Het s n 11

2 archtectuur Samenvattng Welke maner van archtectuur bedrjven past het best bj een organsate? Dat wordt bepaald door factoren de nauweljks met cultuur te maken hebben en alles met structuur. Besturng s geen vast gegeven. Elke fase verest een andere vorm. Het one sze fts all -denken geeft een archtect te weng houvast. Een (onderzoeks)rchtng om meer grp te krjgen op het npassen van werken onder archtectuur. hun belang om alles zo vroeg mogeljk, lefst als eerste, te weten en ze slaan al deze nformate op n hun hoofd. Mntzberg noemt managen vooral een ambacht. Het s weng systematsch en analytsch werk, s vooral ntuïtef op bass van mondelnge nformate en bestaat ut veel korte taken per dag. Volgens Mntzberg s de stratege van een organsate net het resultaat van analyse en plannng,»op elke organsate worden vjf krachten utgeoefend«maar komt een stratege veel meer voort ut een oorspronkeljk dee, een rchtng de wordt utgezet door praktsch expermenteren en daarvan leren, wat vervolgens wordt omgezet n concrete stappen. Dt staat bjna haaks op gangbare beelden over strategeontwkkelng. Deze beelden maken volgens Mntzberg een aantal essentële denkfouten: de toekomst s voorspelbaar; denken en doen kan gescheden worden; stratege bepalen s een formeel proces dat door mddel van een gestructureerde methode kan worden utgevoerd. Structuur van organsates Behalve onderzoek naar het handelen van managers deed Mntzberg ook onderzoek naar de structuur van organsates. Hj beeldt de onderdelen van een organsate af n een standaardmodel (fguur 1). De meeste onderdelen spreken voor zch. De technostructuur houdt zch bezg met het analyseren van het functoneren van de organsate en het standaardseren van werkprocessen, resultaten of vaardgheden van medewerkers. De structuur van een organsate kan worden gedefneerd als de wjzen waarop arbed s verdeeld en de wjzen waarop tussen de taken wordt gecoördneerd. Mntzberg onderschedt dre coördnatemechansmen (fguur 2). Bj onderlnge afstemmng (a) zjn het utvoerende medewerkers de n onderlng overleg afspreken hoe zj hun werkzaamheden coördneren. Bj rechtstreeks toezcht (b) komt deze afstemmng tot stand va het management. Bj standaardsate (c) bepaalt de technostructuur hoe de werkzaamheden tussen de utvoerende medewerkers gecoördneerd worden, door mddel van standaardsate van nput, vaardgheden en/of output. Ook de mate van (de)centralsate s een belangrjke factor n de structuur. Centralsate s de strakste maner om besluten te nemen. Maar n complexe omstandgheden ledt dt al snel tot nformate-overload bj het management. Door te decentralseren kan de organsate sneller reageren. Ook standaardsate dent om nformate-overload bj de top te voorkomen. Daartoe wordt een deel van de macht van het mddenmanagement overgedragen aan de technostructuur. Standaardsate draagt daardoor bj aan een grotere centralsate. Elk organsateonderdeel oefent een specfeke kracht ut op een organsate n veranderng (fguur 3). Organsatetypen en strategevormng Door de vorm van de arbedsdelng en de keuze van het coördnatemechansme ljken alle organsates op één van de volgende typen: Smple structure De stratege wordt utslutend door de drecteur van de organsate bepaald en bestuurd. De gekozen stratege s vaak een drecte utdrukkng van zjn of haar persoonljke overtugngen over de plaats van de organsate n haar omgevng. 12

3 strategc apex Fguur 1. De vjf bassonderdelen van een organsate technostructure mddle lne support staff operatng core manager analyst operator nput sklls work processes outputs (a) Mutal Adjustment (b) Drect Supervson (c) Standardzaton Fguur 2. Coördnatemechansmen pull to centralze Fguur 3. De vjf krachten de op een organsate worden utgeoefend pull to standardze pull to balkanze pull to professonalze pull to collaborate 13

4 archtectuur Machnebureaucrate Veranderen s bj de machnebureaucrate een top-downgebeuren met een zware nadruk op het plannen van actvteten. Er s een scherp ondersched tussen het formuleren van de stratege door de top en het mplementeren van de stratege door het mddenmanagement. Het mddenmanagement vertaalt de stratege n programma s en plannen. De technostructuur advseert hen herbj. Echter: zonder standaardsate van het werkproces kan de organsate net functoneren. Dt ledt ertoe dat de technostructuur behoorljk wat nformele macht heeft bj het plannen van veranderngen.»hoe vaak kon een stratege net geïmplementeerd worden omdat de organsate veranderngen net kon absorberen?«dvsestructuur De strategsche top bepaalt de strategsche agenda en ontwerpt het controlesysteem, waarmee zj de resultaten van de dvses montort. Veranderngen worden geïmplementeerd door de dvsemanagers. Dt doen zj zoals de machnebureaucrate: top-down met een zware nadruk op het plannen van actvteten. Ook her s er een scherp ondersched tussen het formuleren en mplementeren van de stratege: de stratege wordt mmers door het hoofdkwarter geformuleerd. Doordat de dvses mn of meer zelfstandg opereren kunnen ze veranderngen ook zelfstandg mplementeren. Professonele bureaucrate Strategeontwkkelng speelt geen dudeljke rol n deze organsates. In fete ontwkkelt edere professonal zjn of haar egen stratege. Vaak selecteren ze hun egen klanten en hun egen werkwjze. De stratege wordt eerder beïnvloed door ontwkkelngen n de beroepsgroep als geheel dan door de egen organsate. Wel zjn de professonals afhankeljk van wat Mntzberg een fulltme admnstrateur noemt. Deze neemt ntateven tot strategsche veranderngen n het admnstrateve systeem. Maar omdat hj geen formele macht heeft, moet hj voorzchtg te werk gaan. Er zjn relatef weng werkprocessen geautomatseerd. De professonals hebben weerstand tegen het automatseren van hun processen, omdat dat de bass van hun autonome aantast (automatseren s mmers vaak ook standaardseren). Adhocrate Het s net geheel dudeljk waar de strategevormng plaatsvndt. Stratege wordt egenljk al werkende geformuleerd op bass van genomen besluten op allerle nveaus. Doordat de organsate zo n losse structuur heeft en weng gecentralseerd s, s zj ook weng bureaucratsch. Echter: dt type organsate kent ook veel verwarrng en ambguïtet. Herdoor s dt type organsate het meest poltek van alle typen organsates. Conflct en agresse zjn noodzakeljke elementen n de adhocrate. Het s de taak van het management deze te kanalseren naar producteve doelen. Concluse over strategevormng Ut de typerng van Mntzberg bljkt dat een aantal typen organsates egenljk helemaal net aan strategevormng doet. Bj de smpele structuur bepaalt de leder wat er gebeurt. Soms s een half woord n de lft al genoeg om hem of haar een beslut te laten nemen over een strategsche koerswjzgng. Bj de professonele bureaucrate s het egenljk meer de beroepsgroep de strategsche wjzgngen nteert. Los daarvan kan n een professonele bureaucrate ook de admnstrateur koerswjzgngen ntëren, maar dan vooral op het domen van de bedrjfsvoerng. Bj een adhocrate worden strategsche besluten overal en nergens genomen. Maar dt alles betekent net dat dt soort organsates nets aan archtectuur heeft. Alleen net op de maner de we gewend zjn (ze bjvoorbeeld Ingelbeen en Bernaert voor een aanpak n het MKB). Typen archtecturen en hun besturng In Enterprse Archtecture as Strategy constateren Ross et al. dat alle organsates een conss- 14

5 Fguur 4. Overzcht van aspecten van de besturng per fase tent patroon volgen n het utbouwen van hun enterprsearchtecturen. Zj noemen dt de four stages of archtecture maturty. Dt patroon doet zch steeds opneuw voor. Dt komt doordat organsates allemaal voor dezelfde utdagngen staan. Neuwe technologe, ketensamenwerkng en globalserng creëren neuwe kansen. Maar bestaande processen en systemen vormen obstakels voor de mplementate van een neuwe stratege. Processen en systemen moeten herontworpen en geïmplementeerd worden zonder dat de dageljkse operates stagneren: verbouwen met de wnkel open. Ross et al onderscheden ver fasen (fguur 4): Busness Slos: organsates beogen de (functonele) behoeften van ndvduele organsate-eenheden te maxmalseren. Standardzed Technology: organsates voorzen n IT-effcënte door technologsche standaardsate en toenemende centralsate van technologemanagement. Optmzed Core: organsates voorzen n organsatebrede gegevens en processtandaardsate, passend bj het bedrjfsmodel. 15

6 archtectuur net over de stratege en de besturng de nodg s voor het organsatebreed standaardseren van processen of gegevens. 16 Busness Modularty: organsates beheren en hergebruken los gekoppelde, door IT ondersteunde procescomponenten om organsatebrede standaards te behouden en tegeljkertjd lokale verschllen mogeljk te maken. Elke fase vertegenwoordgt een andere bedrjfsstratege. En voor het mplementeren van deze neuwe stratege s steeds een ander soort besturng nodg. Het onder de kne krjgen van de besturng kost een organsate meerdere jaren. Elke fase bouwt voort op de fundamenten van de vorge fase, nclusef de van de besturngspraktjk. Organsates de fase 4 wllen bereken, hebben dus een» One sze fts all -denken geeft een archtect te weng houvast«flnke weg te gaan. Managers en andere medewerkers moeten neuw gedrag leren, wat tjd kost en wat het behalen van de voordelen vertraagt. Hoe vaak s net gebleken dat een stratege net geïmplementeerd kon worden omdat de organsate net n staat bleek de veranderngen te absorberen? Ut het onderzoek van Ross et al. s ook gebleken, dat geen enkele organsate ern geslaagd s een fase over te slaan. Technsch kan natuurljk bjna alles, maar het overslaan van een fase vraagt kenneljk een zo grote veranderng n de besturng dat dt het verandervermogen van een organsate ver te boven gaat. Concluse over typen archtectuur Besturng s geen vast gegeven, elke fase verest een andere vorm. De archtectuurfuncte heeft n elke fase een andere plaats en functe. Archtectuur als mddel om ICT te standaardseren s bjvoorbeeld typsch voor fase 2. Werken onder archtectuur mplementeren lukt daarom alleen als dat past bj de stratege en de besturng van de fase waarn de organsate zch bevndt. Een organsate de nog volop n fase 1 zt, beschkt Geen one sze fts all De maner van archtectuur bedrjven de past bj een organsate kan goed worden getypeerd met nstrumenten zoals de van Mntzberg en van Ross et al. Echter: archtectuurmethoden beschrjven de strategevormng en besturng waarn archtectuur moet worden ngepast vaak alsof alle organsates n fase 3 of 4 ztten en een archtectuurfuncte n de technostructuur hebben de standaardsate kan afdwngen. Afwjkngen worden vaak afgedaan als cultuur (ze als voorbeeld de Data Prncples van TOGAF n paragraaf en tel het aantal keren dat gesproken wordt over cultural change of educatonal task. Inmddels begrjpt u hopeljk wat het echte probleem s). Dt soort one sze fts all -denken geeft een archtect te weng houvast bj het succesvol bedrjven van archtectuur n andere typen organsates en/of organsates n een andere fase. Methoden de archtectuur postoneren als managementnstrument bj het sturen van veranderngen zouden zch dt moeten aantrekken. Dt geldt voor TOGAF, maar ook voor de Nederlandse methoden DYA, de Novus Archtectuur Methode, Dragon1, DEMO en GEA. Het zou moo zjn als we n 2017 bj het schrjven van de derde herzene druk van de Wegwjzer het boek op dt punt flnk moeten aanpassen. Drs. Ra van Rjn s senor nformatearchtect bj Ateler Helder Informate Archtecten BV. E-mal: ravanrjn@atelerhelder.nl Referentes Ingelbeen, Denns en Maxme Bernaert, EASE s de archtect voor het MKB, Informate, jul Mntzberg, Henry, Structures n fves: desgnng effectve organzatons, Prentce Hall. Rjn, Ra van, et al, Wegwjzer voor methoden bj enterprse-archtectuur, tweede herzene druk, VHP, Ross, Jeanne W., Peter Well, Davd C. Robertson, Enterprse archtecture as a strategy, Creatng a foundaton for busness executon, Harvard Busness Press, 2006.