Strategsch Beledsplan 2019 Msse en Hoofddoelstellng Strategsche doelstellngen en ambtes INK Managementmodel
Inhoudsopgave Navgate Voorwoord Hoofdstuk 1 Inledng 1.1. Proces 1.2. Context 1.3. Bedrjfsvoerng Hoofdstuk 2 Msse en Hoofddoelstellng 2.1. Organsate en besturngsflosofe 2.2. Msse 2.3. Hoofddoelstellng en bestuursakkoord PO Hoofdstuk 3 Strategsche doelstellngen en ambtes 3.1. Doelstellng 1 3.2. Doelstellng 2 3.3. Doelstellng 3 Bjlage INK Managementmodel versenummer: 1.1 datum: 03-11-2015
Voorwoord Voorwoord De afgelopen jaren hebben vooral n het teken gestaan van de doorontwkkelng van zaken de vanut het Strategsch Beledsplan 2011-2015 n gang zjn gezet. Belangrjke thema s voor MosaLra zjn herbj de kwaltetsverbeterng van het onderwjs, de vormng van kndcentra, de nvoerng van Passend Onderwjs en de optmalserng van de bedrjfsvoerng geweest. MosaLra heeft reeds jaren geleden besloten dat alles erop gercht moet zjn om de organsate toekomstbestendg te maken. Er lagen en lggen grote utdagngen n het voorutzcht en deze veresen een verdere versterkng en professonalserng van de organsate. Zowel kwaltatef als ook fnanceel zet het er goed ut, maar dat betekent net dat wj klaar zjn. De hudge maatschappj en omgevng veranderen dusdang snel dat een contnue ontwkkelng van de organsate en ndvduele medewerkers absoluut noodzakeljk bljft. De normen en esen worden vanut de maatschappj steeds verder opgeschroefd, maar ook onze egen ambtes zjn hoog. We hebben nameljk met z n allen afgesproken dat we voor eder knd de maxmale leeropbrengst n de breedste zn van het woord wllen realseren. Dt vraagt van edereen een uterste betrokkenhed, nspannng en prestate. Het werken aan de doelstellngen verbeterng van het onderwjs- en ondersteunngsaanbod voor knderen, versterkng van de professonele cultuur en het persoonljke meesterschap bljven prortet houden. Ondertussen s en bljft het een utdagng om met de beschkbare voorzenngen en mddelen zo optmaal mogeljke omstandgheden te creëren voor leerlngen, ouders en personeelsleden. In dt Strategsch Beledsplan 2015-2019 leggen we de ambtes en ontwkkelrchtng van onze organsate vast. De concretserng van de doelen en nterventes wordt vastgelegd n en utgevoerd aan de hand van plannen op stchtngs- en schoolnveau. Wj hebben er veel vertrouwen n dat MosaLra n deze planperode weer een behoorljke stap voorwaarts zet n haar ontwkkelng en de doelstellng om ut alle knderen te halen wat ern zt n de breedste zn van het woord. Het College van Bestuur, 23 jun 2015 Theo van Mulken Dave Huntjens Voorztter College van Bestuur Ld College van Bestuur
Hoofdstuk 1 Inledng 1.1. Proces In het proces om te komen tot dt Strategsch Beledsplan s gestreefd naar een zo breed mogeljke nbreng om een zo hoog mogeljke kwaltet en een zo groot mogeljk draagvlak te realseren. De nhoud van dt beledsplan s onder verantwoordeljkhed van het College van Bestuur (herna: CvB) tot stand gekomen vanut de nput de gegeven s door drecteuren, leden van de Raad van Toezcht (herna: RvT), ouders van de (gemeenschappeljke) medezeggenschapsraden (herna: GMR), personeelsleden en externe stakeholders. De laatste groep bestond ut vertegenwoordgers van andere onderwjsnstellngen, gemeente, provnce, peuterspeelzaalwerk, knderopvang, welzjn, wetenschappeljk onderzoek en commercële denstverlenng. In dt Strategsch Beledsplan beschrjft MosaLra haar stratege voor de perode 2015-2019. Dt document s bedoeld als ledraad voor alle belanghebbenden bnnen en rondom MosaLra. MosaLra handhaaft de msse, hoofddoelstellng en de dre strategsche doelstellngen van het vorge Strategsch Beledsplan. Deze zjn derhalve onverkort overgenomen. Iedere strategsche doelstellng s n dt plan voorzen van ambtes. Iedere ambte s ngebed n een context. De ambtes en context zjn bepaald door de respondenten n bovengenoemde nventarsateronde de n december 2014 heeft plaatsgevonden. Het strategsche kader en de doelen worden door scholen gebrukt om hun ontwkkel- en schoolplannen vorm te geven. In deze plannen wordt de plannng & control cyclus volledg utgewerkt. De mplementate van de plannen bestrjkt steeds een perode van twee jaren. Per jaar worden de doelen vertaald n concrete nterventes en voorzen van krtsche prestate-ndcatoren per perode. De plannen zjn opgebouwd rondom hetzelfde format en bevatten mnmaal: Een zo volledg mogeljke beschrjvng van de utgangsstuate. De doelstellngen gekoppeld aan mjlpalen of deadlnes, waarbj de doelstellngen mnmaal dekkend zjn voor de utgangsstuate. Prestate-ndcatoren om tjdg te kunnen vaststellen of de beoogde doelstellngen gerealseerd worden bnnen de gestelde perode. Het mplementatetraject, zodat dudeljk s welke nterventes wanneer en hoe plaatsvnden om het gewenste daadwerkeljk te realseren. De evaluate, met name hoe en wat er geëvalueerd gaat worden en wat er met de utkomsten gaat gebeuren. De borgng om te voorkomen dat berekte doelen of ontwkkelde producten verloren gaan. De wjze en frequente van de communcate, gercht op relevante doelgroepen. Een begrotng om te kunnen bepalen of de plannen fnanceel haalbaar zjn en om aantoonbaar te maken welke mddelen nodg zjn om de geformuleerde doelstellngen te realseren.
Hoofdstuk 1 Inledng Bnnen MosaLra wordt het INK managementmodel gebrukt als kwaltetsnstrument (ze bjlage). Dt model wordt ngezet om de prestates van de organsate te plannen en evalueren. De scholen van MosaLra krjgen hermee zowel een dudeljke ontwkkelrchtng als een kader voor evaluate aangeboden. 1.2. Context Zoals n de vorge paragraaf al genoemd, zjn alle ambtes ut dt Strategsch Beledsplan benoemd en bepaald vanut de context waarbnnen MosaLra opereert. Zowel externe als ook nterne factoren en ontwkkelngen zjn voor ons van groot belang. Extern zjn de nhoud van het bestuursakkoord PO en de wet op Passend Onderwjs zeer bepalend, maar natuurljk zjn ook zaken als krmp van het leerlngenaantal, de vormng van ntegrale kndcentra en de doordecentralsate van het butenonderhoud relevant voor onze agenda s van de komende jaren. Wj zjn er verder van overtugd dat opbrengstgercht werken n de brede zn van het woord (leerresultaten, welbevnden, burgerschapsvormng, socaal emotonele ontwkkelng e.d.) en doorgaande leerljnen crucaal zjn voor de ontwkkelng van knderen. Professonele en ntenseve samenwerkng met ouders, kndpartners en andere partjen bnnen kndcentra s herbj een utgangspunt. Dt verest een bepaalde mnmum omvang van een school en goede gebouweljke en facltare voorzenngen. Door het maken en mplementeren van een ntegraal husvestngsplan bnnen de gemeente Maastrcht proberen we gezamenljk met gemeente en collega besturen een kwaltets- en effcencyslag te realseren n de husvestng. Op bass van dt plan gaat er geïnvesteerd worden n het onderwjs van de toekomst. MosaLra wenst meer naar buten te treden en heeft de ntente de relate met de partners n de omgevng te ntensveren en te versterken. Ouders hebben vooral de relate met de school van hun knderen, maar wj zouden de naam MosaLra toch graag geassoceerd zen met kwaltet, betrouwbaarhed en degeljkhed. Een soort keurmerk dat vertrouwen geeft voor ouders, partners en personeelsleden. In onze nterne en externe communcatestratege zal dt streven verder vorm gaan krjgen.
Hoofdstuk 1 Inledng Intern zen we de laatste jaren vooral de kosten stjgen, budgetten slnken, de vergrjzng toenemen en de nstroom van jonge mensen stagneren. Er wordt n de veranderende maatschappj steeds meer gevraagd van onderwjs en met name van de leerkrachten en de verantwoordngsplcht neemt op alle nveaus verder toe. Flexbltet van de organsate en medewerkers wordt derhalve steeds belangrjker. Dt betekent dat er geïnvesteerd moet worden n het toekomstbestendg maken van de organsate. Vanut onze gezonde fnancële poste hebben we de mogeljkhed te nvesteren n de kwaltet van personeel en matereel. We constateren op veel plekken onvoldoende matchngsmogeljkheden tussen beschkbare en benodgde capactet, zowel n kwanttet als n kwaltet. Ook de afstemmng en communcate tussen bestuur en scholen of drecteur en team behoeft verbeterng. Belangrjke punten voor de nabje toekomst. 1.3. Bedrjfsvoerng MosaLra streeft naar een kwaltatef sterk, gezond en gemotveerd medewerkersbestand waarn rumte s voor de professonele ontwkkelng van medewerkers de past bj hun leeftjdsfase en vaardgheden. In het personeelsbeled worden punten opgepakt als persoonljke meesterschap, het reduceren van werkstress en het faclteren en bevorderen van nstroom, doorstroom en utstroom passend bj onze doelstellngen. Dt beled slut naadloos aan bj bestaande en neuwe wet- en regelgevng en het bestuursakkoord PO. Fnanceel s MosaLra een gezonde stchtng, de de negateve effecten van krmp, de decentralsate van het butenonderhoud en de verevenngseffecten van Passend Onderwjs kan opvangen. Het fnancële beled s echter gercht op het behouden van een gezonde fnancële hushoudng. Vanwege de bestaande rsco s s er beperkte rumte om langjarge nvesterngen te doen of verplchtngen aan te gaan. In overleg met de dverse grema worden keuzes gemaakt voor nvesterngen en projecten de de realsate van het Strategsch Beledsplan ondersteunen. Vanut het concept
Hoofdstuk 1 Inledng van ntegraal management zjn scholen verantwoordeljk voor de utvoerng van hun taken bnnen de vastgestelde (meerjarge en) jaarbegrotngen. ICT s en bljft voor MosaLra een belangrjk speerpunt. Onderwjs s de prmare taak van de stchtng en de ICT voorzenngen denen dt te steunen. Herbj hoort de volgende vse: MosaLra beredt leerlngen voor op een nformate- en netwerkmaatschappj. Dt vraagt om andere vaardgheden dan voorheen. Het pakket van vaardgheden waar je n deze 21ste eeuw mee verder kunt komen, noemen we 21st century sklls. Dat zjn samenwerken, creatvtet, ct-geletterdhed, communceren, probleemoplossend vermogen, krtsch denken en socale en culturele vaardgheden. Vanaf 1 januar 2015 zjn schoolbesturen ook verantwoordeljk voor de bekostgng van het zogenaamde groot (vervangend) onderhoud van de gebouwen. Dt betekent dat er neuwe meerjaren onderhoudsplannen zjn gemaakt en n de meerjaren begrotng rekenng s gehouden met extra kosten voor onderhoud. De organsate van het gebouwenbeheer s ntern geregeld. Er wordt met andere schoolbesturen overleg gevoerd hoe ook her een verdere kwaltets- en effcencyslag gemaakt kan worden. De vormng van kndcentra stelt andere en soms bjzondere esen aan de husvestng van scholen. Bj de vormng van elk kndcentrum wordt opneuw bekeken welke consequentes dt heeft op de hudge gebouwen en welke nvesterngen noodzakeljk zjn. Voor de fnancële dekkng hervan maken gemeente, partners en MosaLra vervolgens (maatwerk)afspraken. In het komende jaar zal de beheers- en organsatestructuur van ICT (hardware, nfrastructuur en systeembeheer) opneuw worden ngercht. Het s nog net dudeljk welke fnancële gevolgen dt heeft. Neuwe ontwkkelngen denen bnnen de hudge kaders en met de beschkbare budgetten gerealseerd te worden.
Hoofdstuk 2 Msse en hoofddoelstellng 2.1. Organsate en besturngsflosofe MosaLra s het bevoegd gezag van 17 scholen voor bassonderwjs, twee scholen voor specaal bassonderwjs, dre voorzenngen voor specaal onderwjs en UWCM (prmary). Op onze scholen werken crca 700 personeelsleden voor rum 5.400 leerlngen. Het marktaandeel van MosaLra bnnen het bassonderwjs n Maastrcht s bjna 64%. De stchtng heeft zonder wnstoogmerk ten doel het geven van bassonderwjs, specaal bassonderwjs, specaal onderwjs en voortgezet specaal onderwjs van een of meer rchtngen n afzonderljke scholen n Maastrcht en omgevng. Daarnaast heeft MosaLra ten doel het verzorgen van knderopvang, peuterspeelzaalwerk en overge pedagogsche begeledngsactvteten. Dt heeft geled tot een beled dat zch rcht op IKC vormng. Door de gemeente, de kndpartners en de schoolbesturen s daartoe op 25 me 2011 het Manjefek akkoord ondertekend. Het onderwjs bnnen alle MosaLra scholen wordt gegeven met aandacht voor de godsdenstge, levensbeschouweljke en maatschappeljke waarden zoals de leven n de Nederlandse samenlevng en met onderkennng van de betekens van de verschedenhed van de waarden. Herbj wordt geen ondersched gemaakt tussen katholeke, protestants-chrsteljke, nterconfessonele, algemeen bjzondere of openbare scholen. Het utgangspunt voor de bestuurljke omgevng van MosaLra s de Code Goed Bestuur van de PO Raad. Wj delen de vse dat goed onderwjs vraagt om goed bestuur. In de Code Goed Bestuur, reeds n 2010 aangenomen door de algemene ledenvergaderng van de PO Raad, s vastgesteld wat verstaan wordt onder goed bestuur. Bestuurders en nterne toezchthouders toetsen de bestuurljke nrchtng en het bestuurljk functoneren aan de prncpes van deze code. Zo s de code een ledraad, een nstrument voor reflecte. De code nodgt ut om egen keuzes te maken en om deze keuzes te verantwoorden. Het CvB bestuurt vanut collegale geljkwaardghed zoals s vastgelegd n de statuten en het managemenstatuut van de stchtng. De leden van het CvB dragen derhalve gezamenljke verantwoor-
Hoofdstuk 2 Msse en hoofddoelstellng deljkhed voor het gehele beled en de explotate van MosaLra. Bj het staken van de stemmen beslst de voorztter. Met behoud van de gezamenljke verantwoordeljkhed hebben de leden eder hun aandachtsgebeden waarvoor zj prmar verantwoordeljk zjn. De verdelng van de aandachtsgebeden en de wjzgng daarn wordt door het CvB vastgesteld en ter kenns gebracht van de RvT. De RvT zet erop toe dat de doelstellngen van MosaLra op verantwoorde wjze worden berekt door mddel van het utoefenen van zjn taken en bevoegdheden. Bnnen MosaLra wordt gewerkt met zogenaamde themagroepen. De themagroepen worden gevormd door drecteuren en hebben een beledsvoorberedende, beledsadvserende en beledsmontorende functe op stchtngsnveau. De montorng en de daarut voortkomende analyses kunnen leden tot neuwe beledsadvezen voor het CvB. De voorberedngen en advezen worden na accorderng door het CvB besproken n het drecteurenberaad. Na eventuele aanpassngen door het drecteurenberaad neemt het CvB een beslut over de voorlggende beledsadvezen. Worden de advezen omgezet n concreet beled dan wordt dt voorgelegd aan de GMR. De themagroep volgt het mplementateproces en koppelt haar bevndngen, eventueel voorzen van advezen, terug aan het CvB. Er zjn nmddels themagroepen op onderwjs (nclusef ICT), personeel, professonalserng en educatef partnerschap ouders. Daarnaast functoneert bnnen de nterconfessonele stchtng MosaLra de Commsse Onderwjs en Identtet. Deze heeft als taak de levensbeschouweljke orëntate van het onderwjs op alle katholeke scholen van MosaLra te stmuleren, te versterken, te begeleden en te ondersteunen. Deze taak voert de commsse ut vanut de aanname dat levensbeschouweljke orëntate de bass en toetssteen vormt voor een waarden gestuurde ontwkkelng. Een verhelderng van de onderlggende mens- en levensvse draagt bj aan de doorwerkng van de sturende waarden n het denken en handelen van alle betrokkenen. Als grootste onderwjsorgansate voor (specaal-)bassonderwjs n Maastrcht speelt MosaLra een belangrjke rol n de ontwkkelng van jonge mensen de n de nabje toekomst de stad en rego mede zullen
Hoofdstuk 2 Msse en hoofddoelstellng vormgeven. MosaLra laat zch n haar verantwoordeljkhed leden door haar msse en zoekt waar nodg en gewenst de samenwerkng met partners. 2.2. Msse De msse van MosaLra s en bljft: MosaLra bedt een velge utdagende leeromgevng waarn knderen zch ontwkkelen tot verantwoordeljke en succesvolle medeburgers. Ouders zjn partners bj het onderwjs. Persoonljke talenten, respect voor elkaar en een duurzame samenlevng zjn voor MosaLra ledend. Om de energe bnnen de organsate te kunnen rchten en gedrag te kunnen veranderen heeft MosaLra getracht n dt Strategsch Beledsplan helder en bondg te beschrjven waar de organsate over een vertal jaren dent te staan. In haar vse brengt MosaLra de volgende nformate bj elkaar: Relevante veranderngen n de omgevng. Breed gedragen wensen van ouders. Proflerng van de organsate. Extern gewenst gedrag op bass van landeljk en regonaal beled. Intern gewenst beled (en gedrag) op bass van de nventarsaterondes voor dt SBP, tevredenhedsonderzoeken en andere nformate. Strategsche doelen. Het drecteurenberaad en CvB van MosaLra hebben n hun toekomstvse rchtng 2025 de onderstaande rchtnggevende utgangspunten geformuleerd. Deze punten vormen de stp op de horzon waar naartoe gewerkt wordt en zullen derhalve bepalend zjn bj alle nog te nemen besluten. De talentontwkkelng van knderen wordt zoveel als mogeljk vormgegeven n een ncluseve settng, waarbj alle beschkbare expertse en mddelen worden ngezet om knderen passend en thusnabj n hun onderwjs- en ondersteunngsbehoefte te kunnen bedenen. Krachtge samenwerkng op alle nveaus bnnen MosaLra (CvB, drecteuren, scholen, teams, ouders, knderen) en met relevante exter
Hoofdstuk 2 Msse en hoofddoelstellng ne partners (provnce, gemeente, SWV-en, andere schoolbesturen) achten we noodzakeljk om het landeljke, regonale en/of MosaLra beled te realseren. Dt betekent concreet dat MosaLra net kest voor een concurrentemodel maar voor een samenwerkngsmodel. Het professonalserngsbeled s gercht op de contnue ontwkkelng en kwaltetsverbeterng van zowel de organsate als van ndvduele personeelsleden. Het personeelsbeled, onder andere mobltet en scholng, s gercht op een evenwchtge verdelng op bass van leeftjd, expertse en duurzame nzetbaarhed. De omvang en organsate van scholen en de stchtng zjn passend bj een effecteve en effcënte nzet van mddelen en de realsate van de gestelde doelen en maatschappeljke opdracht. Het bepalen van de vse vormt het startpunt voor de nterne daloog en zal voor edere school van MosaLra het startpunt vormen voor het maken van het egen verjarge schoolplan (2015-2019). Bnnen MosaLra wordt van de schoolledng verwacht dat zj n daloog met de medewerkers en overge belanghebbenden zorgt voor: Orëntate op de omgevng en de ontwkkelngen daarn. Defnërng van de bestaansreden en uneke kracht van de organsate. Verankerng en realsate van de ambtes voor de toekomst. Er wordt aandacht besteed aan de orëntate op de omgevng waarn men werkt of wl werken en het dentfceren van behoeften en kansen, het bepalen van de uneke kracht en de kerncompetentes van de organsate en het nspreren en moblseren van medewerkers en andere belanghebbenden tot het bjdragen aan de realsate van de msse en vse. Van alle scholen wordt een dudeljke en constante blk naar buten verwacht. MosaLra s ervan overtugd dat de hoofddoelstellng net gerealseerd kan worden als ouders net nadrukkeljk als partners gepostoneerd worden en geen gebruk gemaakt wordt van de expertse en capacteten van externe partners als andere onderwjsorgansates, peuterspeelzaalwerk, knderopvang, welzjnswerk, gemeente en provnce. Bnnen de organsate zullen de strategsche doelen ut dt Strategsch Beledsplan het kader vormen waarbnnen de scholen met behoud van de egen denttet zodang kunnen werken dat de stchtng en
Hoofdstuk 2 Msse en hoofddoelstellng de scholen elkaar wederzjds zullen versterken. De drecteuren zjn verantwoordeljk voor de mplementate van de egen plannen bnnen de gestelde nhoudeljke en fnancële kaders. Lederschap s dus essenteel. Het hebben van een gezamenljk doel en het besef dat eders ndvduele bjdrage er toe doet om dat doel te bereken bepalen het succes van de mplementate en de organsate. Om tot een succesvolle mplementate van het strategsche beledsplan te komen zal er gestuurd worden met een sterke focus op de geformuleerde doelen. Er zal geprobeerd worden geen energe meer te laten weglekken n actvteten de onvoldoende bjdragen aan het behalen van deze strategsche doelen. Voor wat betreft de gestelde doelen en onderlggende mjlpalen geldt een resultaatverplchtng van de verantwoordeljke. Acceptate vooraf van het resultaat, schedng tussen het wat en het hoe, ondersteunend lederschap en een gezonde daloog over de resultaten zjn daarn belangrjk. Het CvB en het drecteurenberaad zullen door mddel van doordachte en eendudge communcate va gerchte nterventes ervoor zorgdragen dat alle medewerkers met veel energe en plezer een bjdrage kunnen leveren aan het realseren van het strategsch beled. Tussentjdse metngen geven zcht op de voortgang. Waar nodg zal adequaat worden bjgestuurd. De structuur en cultuur bnnen de organsate nclusef de aanwezge capactet en competentes zullen dusdang op elkaar afgestemd worden dat de vastgestelde msse, vse, waarden en ambtes gerealseerd kunnen worden. Iedere lednggevende bnnen MosaLra zal zch persoonljk betrokken tonen en nspannen om de organsate contnu te verbeteren en daarbj medewerkers en partners te nspreren en te moblseren. In het streven naar een sterke organsate zullen het CvB en de drecteuren zorgen voor een eendudge vse en aandacht besteden aan: Het utdragen van de msse en vse. Het maken van heldere keuzes en stellen van prorteten n de dageljkse praktjk, geënt op de doelstellngen van de organsate. Het betrekken van ouders als partner bj de ontwkkelng van hun knd. Het samenwerken met externe partners met als doel gebruk te maken van eders kwalteten.
Hoofdstuk 2 Msse en hoofddoelstellng Het tonen van voorbeeldgedrag dat past bj de waarden en de doelen van de organsate en dat bjdraagt aan het verwezenljken van de ambtes. Het nspreren en moblseren van medewerkers n het meedenken over organsate ontwkkelng en het leveren van een bjdrage daaraan n de praktjk. Het stmuleren van en openstaan voor feedback over plannen, doelen en prestates. Het laten zen van keuzes, resultaten en geleverde bjdragen en het veren van succes. Het beoordelen van de effectvtet van het lederschap en antcperen op toekomstg te stellen esen aan lederschap. 2.3. Hoofddoelstellng en bestuursakkoord PO Bj het bepalen van de stratege en vse s het belangrjk zowel nterne als externe nformate te verzamelen en nsprate te zoeken voor het vaststellen van de juste ambtes en het te ontwkkelen beled. Op bass van de resultaten van het doorlopen proces om tot dt Strategsch Beledsplan te komen, heeft MosaLra ervoor gekozen haar hoofddoelstellng te handhaven. MosaLra streeft naar het behalen van maxmale leeropbrengst voor eder knd, waarbj n een waardengerchte benaderng de vormng en het welbevnden van het gehele knd centraal staat. In 2014 hebben het mnstere van OCW en de PO Raad, als sectororgansate en belangenbehartger van schoolbesturen n het prmar onderwjs, gezamenljk het zogenaamde Bestuursakkoord PO gesloten. Bnnen het prmar onderwjs s jarenlang hard gewerkt aan de verbeterng van het onderwjs. Met de afspraken ut het bestuursakkoord wl men graag een volgende stap zetten n de onderwjsverbeterng en n de nrchtng van het onderwjs om leerlngen toe te rusten voor de samenlevng van de 21e eeuw. Het bestuursakkoord bouwt voort op de ngeslagen weg van kwaltetsverbeterng en s het vervolg op het Bestuursakkoord PO van januar 2012. Met het neuwe akkoord wordt tevens nvullng gegeven
Hoofdstuk 2 Msse en hoofddoelstellng aan de ambtes de zjn geformuleerd n het Regeerakkoord en zjn beschreven n het Natonaal Onderwjsakkoord. Het akkoord slut aan bj de Lerarenagenda van de mnster en staatssecretars van OCW. De afspraken ut het bestuursakkoord PO worden ook ngegeven door de Strategsche Beledsagenda van de PO-Raad, Om de leerlng (november 2013). In deze beledsagenda beschrjft de sector welke ver thema s ertoe doen n de verdere ontwkkelng van de sector: nnovate en ICT, kenns en onderzoek, de verbndng met de omgevng van de school en goed bestuur. Deze ver thema s zjn terug te vnden n het bestuursakkoord, als onderdeel van de vervolgstappen de noodzakeljk zjn op weg naar de school van 2020. De leerlngen n het prmar onderwjs van nu, zjn de burgers de straks de samenlevng verder vormgeven. Hoe de samenlevng er over een aantal jaren utzet, kan nemand voorspellen. Wel weten we dat de hudge trends zullen leden tot een nformate- en netwerkmaatschappj waar we de jeugd op moeten voorbereden. De school van 2020 beredt leerlngen herop voor. Dt betekent dat: De school voor utdagend en toekomstgercht onderwjs zorgt dat nspeelt op de talenten en leerbehoeften van alle ndvduele leerlngen. De school onderwjs van hoge kwaltet bedt. Dt begnt met de bassvaardgheden de alle leerlngen n alle tjden nodg hebben. Ook s er aandacht voor een brede persoonljke en maatschappeljke vormng. In scholen leraren, onderwjsondersteunend personeel en schoolleders werken de zch zowel ndvdueel als collectef ontwkkelen n hun professonaltet. Deze teams maken de school van 2020 mogeljk. De school de leerlng centraal stelt en aan doorgaande leer- en ontwkkelljnen bjdraagt. Het bestuursakkoord bevat de volgende ver acteljnen: 1. Talentontwkkelng door utdagend onderwjs. 2. Een brede aanpak voor duurzame onderwjsverbeterng. 3. Professonele scholen. 4. Doorgaande ontwkkelljnen.
Hoofdstuk 2 Msse en hoofddoelstellng Bj alle ver de acteljnen s de onderwjssector zelf aan zet. We zch egenaar weet van veranderng, zal deze veranderng met energe nzetten. Het egenaarschap van de onderwjsontwkkelng lgt bj de teams op scholen, de schoolleders en de besturen. De afspraken zjn vooral gercht op het scheppen van kansen en mogeljkheden. Het akkoord s dan ook geen blauwdruk. Het bedt rumte aan teams, schoolleders en besturen om verbeterngen te realseren passend bj hun opvattngen over goed onderwjs en de weg daarheen. Bnnen MosaLra hebben we dezelfde nsteek gekozen voor wat betreft de nhoud en realsate van dt Strategsch Beledsplan. Om de ambtes en afspraken ut dt Strategsch Beledsplan en het bestuursakkoord te realseren zjn nspannngen nodg van het bestuur en de scholen. Het s dan ook van belang dat er gezamenljk aan gewerkt gaat worden. De ambtes worden vertaald naar concrete doelstellngen. In het jaarverslag verantwoorden scholen en bestuur zch over de gemaakte keuzes, gepleegde nspannngen en geboekte resultaten. Het Strategsch Beledsplan en het jaarverslag maken deel ut van de regulere verantwoordngscyclus. Daarnaast worden de nspannngen en resultaten zchtbaar gemaakt voor ouders en andere betrokkenen va onder andere de ndcatoren van Vensters PO.
Hoofdstuk 3 Strategsche doelstellngen en ambtes In deze paragraaf wordt de nhoud van ons Strategsch Beledsplan verder utgewerkt. Ten aanzen van edere strategsche doelstellng zjn ambtes geformuleerd. Iedere ambte s daarbj gekoppeld aan de bjbehorende acteljnen ut het Bestuursakkoord PO. Herdoor kunnen we bewaken dat de juste dngen gebeuren en alle plannen en actvteten passen bj de ontwkkelng de we voorstaan. Zoals n paragraaf 2 beschreven, worden deze ambtes op stchtngsnveau door de themagroepen en op schoolnveau door de ontwkkelteams bnnen scholen verwerkt n concrete plannen. Het CvB s endverantwoordeljk en zal de plannen krtsch bekjken ten aanzen van de aangegeven doelen, de utgangsstuate en dus haalbaarhed bnnen de planperode en de geldende kaders. Na accorderng zal de mplementate en realsate nauwgezet en planmatg gevolgd en geëvalueerd worden. 3.1 Doelstellng 1: Beter benutten breed onderwjsaanbod en goede kwaltetszorg Bnnen deze doelstellng zjn dre ambtes geformuleerd. Deze worden n deze paragraaf utgewerkt. AMBITIE 1 Scholen groeen door tot volwaardge kndcentra bnnen de context van passend onderwjs, met een organsate de zodang s ngercht dat de juste mensen op de juste plaats ztten. Denkend vanut de onderwjs- en ondersteunngsbehoefte van de leerlng en denkend vanut de mogeljkheden van de school c.q. de professonal n de klas zal er voor eder knd een bj het ndvduele ontwkkelngsperspectef passend aanbod zjn, zodat het knd zch zo maxmaal mogeljk kan ontwkkelen n de thusnabje school. Dat betekent dat:
Hoofdstuk 3 Strategsche doelstellngen en ambtes 1. Scholen kndpartners kezen de bered zjn een bjdrage te leveren aan de onderwjs-, ondersteunngs- en ontwkkelbehoeften van knderen. 2. Scholen kndpartners kezen de bered zjn actef te partcperen bnnen een kndcentrum. 3. Scholen (pro)actef het partnerschap met ouders stmuleren en versterken. 4. Scholen (pro)actef gebruk maken van de capactet en expertse bnnen het specaal (bass)onderwjs en ondersteunende densten bnnen en buten MosaLra. 5. Leerkrachten zch voldoende professonalseren. (mnmaal voldoen aan de esen de n de geldende cao zjn beschreven). 6. Leerkrachten voldoende ondersteunng n de klas krjgen. 7. Er een dudeljke overleg- en organsatestructuur s bnnen MosaLra de deze doelstellng ondersteunt. 8. Er bj voortdurng een professonele daloog plaatsvndt met alle actoren. 9. Er sprake s van een dudeljke regevoerng. 10. Alle scholen toptalenten herkennen en hen een utdagend onderwjsaanbod beden. 11. Voor elke leerlng een passend onderwjsaanbod gerealseerd wordt. 12. Geen knd langer thus zt dan dre maanden als gevolg van het ontbreken van een passend onderwjsaanbod. 13. Het percentage zttenbljvers n de bassschoolperode n 2020 s teruggebracht van 3% naar 2% per jaar, met name door het verlagen van het aantal zttenbljvers n de onderbouw. AMBITIE 2 Alle scholen hebben een aan de onderwjsvse gerelateerde vse op ICT. ICT s een mddel om optmale leerresultaten te bereken. Alle scholen gebruken dgtaal leermateraal n het prmare proces, waardoor knderen dageljks mddels ICT kunnen leren. ICT en dgtalserng n bredere zn wordt gezen als een ondersteunend mddel n de klas en n de totale organsate. Dgtalserng betekent vooral een veranderng van de rol van de leerkracht. Dt betekent dat n 2019:
Hoofdstuk 3 Strategsche doelstellngen en ambtes 1. Alle scholen een mplementate- en nvesterngsplan met betrekkng tot ICT gebaseerd op hun onderwjsvse hebben. 2. Er n eder gebouw een effcënte en kwaltatef goede nfrastructuur s. 3. Alle personeelsleden voldoende kenns van de mogeljkheden van ICT en vaardgheden hebben om deze n hun dageljkse praktjk n te zetten. 4. 100% van de scholen n 2019 dageljks dgtaal leermateraal n het prmar proces gebrukt. 5. De leraren daartoe voldoende ICT-bassvaardgheden hebben en ze deze n hun lespraktjk nzetten. Op stchtngsnveau zjn de kaders waarbnnen scholen kunnen opereren vastgelegd. MosaLra heeft ervoor gekozen de succesvolle nzet van ICT te baseren op het Ver-n-balans prncpe. Dt wl zeggen dat bnnen het ICT plan van de school mnmaal aandacht moet zjn voor de ver aspecten vse, deskundghed, dgtaal leermateraal en nfrastructuur. Belangrjke onderdelen en nden nodg c.q. mogeljk worden op stchtngsnveau collectef bepaald en vastgelegd. Tevens wordt er veel aandacht besteed aan velghed, medawjshed en de gedragscode. AMBITIE 3 De scholen dragen zorg voor de brede ontwkkelng van leerlngen. Alle leerlngen moeten zch op cogntef, socaal emotoneel, cultureel en motorsch gebed optmaal kunnen ontplooen. Scholen leggen bj dt alles hun egen accenten. Opbrengstgercht werken s voor alle betrokkenen rondom school een belangrjk thema. Opbrengsten moeten daarbj n brede termen worden vervat. Dus net alleen test- en toetsresultaten, maar zeer zeker ook de net zo meetbare zaken als welbevnden, burgerschapsvormng, createve vormng en gezondhed. Dt betekent dat: 1. Iedere medewerker op zoek gaat naar het talent van eder knd en de opdracht heeft ervoor te zorgen dat knderen lol hebben n leren. 2. Onderzoek en ontwkkelng van leerkrachten en leerlngen gestmuleerd en gefaclteerd worden.
Hoofdstuk 3 Strategsche doelstellngen en ambtes 3. Scholen het onderzoekend leren van leerlngen bevorderen, onder andere door een aanbod op het gebed van wetenschap en technologe, zoals afgesproken s n het Technekpact. 4. Scholen de kwaltet van cultuureducate verbeteren door utvoerng van het programma Cultuureducate met kwaltet en het utvoeren van afspraken ut het Bestuurljk kader Cultuur en Onderwjs. 5. Scholen zch rchten op de doelen ut de agenda Sport en Bewegen. 6. In 2017 op lokaal nveau afspraken zjn gemaakt met als utgangspunt het streven naar méér bewegngsonderwjs en een versterkng van het butenschoolse aanbod. 3.2 Doelstellng 2: Versterken van de professonele cultuur AMBITIE 4 MosaLra s een goed geolede organsate waar dverse geledngen op bass van gedeelde verantwoordeljkheden (met zcht op elkaars rollen en taken) vanut een collecteve ambte, gezamenljke vse en een helder plan van aanpak (met een goede prorterng) werken aan kwaltatef goed onderwjs. Voor MosaLra s het heel dudeljk dat zj haar ambtes n de hudge omgevng utslutend kan realseren als er verder gewerkt wordt aan het versterken van de professonele cultuur. Mede-egenaarschap vormt hern een belangrjk element. MosaLra s ervan overtugd dat alleen n een organsate waarn mensen zch mede-egenaar voelen een natuurljke houdng ontstaat de gercht s op kwaltetsverbeterng de er voor zorgt dat mensen hun kwalteten maxmaal n denst
Hoofdstuk 3 Strategsche doelstellngen en ambtes stellen van de organsate. Mede-egenaarschap ledt tot medewerkers de zch voortdurend afvragen of ze de goede dngen doen en of ze deze dngen goed doen. Er zal stchtngsbreed gewerkt worden om het gedrag beter te laten aansluten bj wat er doorgaans onder een professonele cultuur verstaan wordt. (beter worden vanut de bass de er bnnen MosaLra s). MosaLra s een belangrjke speler n het educateve krachtenveld. De hudge maatschappeljke onderwjs-context noopt tot de ontwkkelng van netwerkorgansates. MosaLra zal deze ontwkkelngen volgen. Er moet een dudeljke verbndng zjn tussen wat op stchtngs nveau beslst wordt en wat op schoolnveau wordt utgevoerd. Het ondernemerschap en egenaarschap worden op alle nveaus gestmuleerd. Door de combnate van onderwjs en ondernemen ontstaan er tal van neuwe vormen van ondernemerschap de het onderwjs verneuwen. Her lggen dan ook voor leerkrachten kansen voor de ontwkkelng van hun beroepsutoefenng. We vnden het belangrjk dat alle medewerkers deel ut maken van en nvloed hebben op het proces van gedragsveranderng. Een belangrjke factor daarn s dat men n het proces ook alle aspecten kan bespreken de nvloed hebben op gedrag. Just de openhed motveert medewerkers zch persoonljk n te spannen de transte tot een succes te maken. Bovenstaande betekent dat n 2019: 1. Drecteuren zjn gemandateerd en gefaclteerd en ondersteund worden vanut vertrouwen en het geven van kredet. 2. Kaders op alle nveaus dudeljk zjn en bnnen deze nhoudeljke en fnancële kaders medewerkers autonoom kunnen opereren en werken aan de gezamenljk geformuleerde doelen. 3. Eenhed bevorderd wordt, maar verschedenhed en verschllen erkend worden. Net alles samen, maar samen alles. 4. Moed en creatvtet worden gewaardeerd en ondernemerschap wordt gestmuleerd. 5. Iedere medewerker de MosaLra organsate en zjn/haar professonele rol daarbnnen kent (weet met andere woorden goed wat er van hem/haar verwacht wordt). 6. De vse van de organsate bj edereen bekend s en de persoon-
Hoofdstuk 3 Strategsche doelstellngen en ambtes ljke rol van de ndvduele medewerker daarn een vast onderwerp van gesprek s met de lednggevende. 7. De medewerker nvloed heeft op wat er dent te gebeuren (nvullng van de egen poste om gebruk makend van zjn/haar talenten een herkenbare bjdrage te leveren aan de msse, vse en doelstellngen van de organsate). Door voor edere hërarchsche laag een ondersched te maken tussen het wat en het hoe kan verantwoordeljkhed voor de utvoerng op een nveau worden gebracht waarop de medewerker maxmale nvloed heeft op de realsate. 8. De medewerker belang heeft bj de utkomsten van zjn of haar nspannngen (fnanceel, waarderng, ontwkkelng of anderzjds). Het dent dudeljk te zjn aan welke utkomsten edere ndvduele medewerker het meeste belang hecht. Dan kunnen de worden gevolgd en onderwerp van gesprek zjn n de gesprekscyclus tussen lednggevende en medewerker. Kwaltatef goed onderwjs vraagt om samenwerkng en een contnue verbeteraanpak op alle nveaus van de organsate. Dt betekent dat n 2019: 9. MosaLra aantoonbaar gebruk maakt van de kracht en aanwezghed van externe partners. 10. Samenwerkng met ouders n de vorm van partnershp op alle scholen vorm heeft gekregen. Dt ut zch n hogere tevredenhedsscores. 11. Er gewerkt wordt volgens een planmatge cyclus van kwaltetszorg. 12. Scholen samen met het CvB een operatoneel systeem van krtsche vrenden hebben georganseerd (bnnen en buten de nstellng). 13. Alle scholen groe laten zen n hun waarderng van de nspecte. 14. Alle MosaLra scholen deelnemen aan Vensters Prmar Onderwjs, ook met het oog op de egen beledsvormng van de schoolbesturen. Alle scholen zjn hermee transparant en plaatsen de ndcatoren met egen toelchtngen zoveel mogeljk n hun lokale context. 15. MosaLra deelneemt aan een vstatestelsel dat ontwkkeld en utgevoerd wordt door verschllende schoolbesturen.
Hoofdstuk 3 Strategsche doelstellngen en ambtes 3.3 Doelstellng 3: Versterken van het persoonljk meesterschap Bj de doelstellng professonele cultuur s reeds gesproken over het mede-egenaarschap. Mede-egenaarschap s tevens een belangrjke voorwaarde om tot persoonljk meesterschap te komen. Het zorgt nameljk voor een stmulans n de persoonljke ontwkkelng, doordat persoonljke doelen en organsatedoelen meer met elkaar n ljn komen te lggen. MosaLra wl nvesteren n haar medewerkers. Dat s net vrjbljvend, net voor MosaLra en net voor haar medewerkers. Iedereen dent zch voortdurend bewust te zjn van de organsateontwkkelng, de egen ontwkkelng en dent daar ook de verantwoordeljkhed voor te nemen. AMBITIE 5 De professonals van MosaLra zjn medeverantwoordeljk voor hun egen professonalserng, waarbj het denkkader van de professonele cultuur ledend s. De gemddelde leeftjd van het personeel van MosaLra s de afgelopen jaren toegenomen. We moeten tevens rekenng houden met vergrjzng van de omgevng en rego. Dat betekent mnder knderen en meer leerkrachten op leeftjd. Het leeftjdsbewust personeelsbeled s derhalve belangrjk ten behoeve van de duurzame en optmale nzetbaarhed van alle medewerkers. Leeftjdsbewust wl zeggen dat er rekenng gehouden wordt met de dynamek van de levensfases en de daaraan gekoppelde behoeften en mogeljkheden van werknemers. Het vak van leerkracht moet nteressant zjn en bljven. Dt betekent dat: 1. Medewerkers gefaclteerd en gestmuleerd worden om hun ambtes op egen deskundghed, professonaltet en ondernemerschap gestalte te geven.
Hoofdstuk 3 Strategsche doelstellngen en ambtes 2. Medewerkers gefaclteerd en gestmuleerd worden om kansen te grjpen, lef te tonen en hun creatvtet te exploreren. 3. Rumte gecreëerd wordt om dudeljke keuzes te maken om zo zelf weer ondernemend te mogen zjn. 4. Er een onderzoekende houdng gevraagd wordt bj het utvoeren van taken op alle nveaus. 5. Er focus moet zjn op het leggen van verbndngen. Oog voor alle partners bnnen en buten de egen (school)organsate. 6. Er een budget s voor het werken aan persoonljk meesterschap gerelateerd aan een persoonljk ontwkkelplan en de schoolontwkkelng. 7. Teamscholng voor 100% ten densten staat van het school(ontwkkelngs)plan. 8. Alle leerkrachten n 2019 de dfferentatevaardgheden beheersen, vakbekwaam, breed en flexbel nzetbaar zjn. 9. Stchtngsbreed gebruk gemaakt wordt van een gevaldeerd nstrument waarmee de ddactsche en pedagogsche vaardgheden van leerkrachten n beeld gebracht worden. 10. Startende leerkrachten n maxmaal dre jaren bassbekwaam zjn. 11. In 2019 30% van alle medewerkers een wo-bachelor of een hbo / unverstare master heeft afgerond. 12. Alle schoolleders aan het onderhoud werken van hun bekwaamhed en zch geregstreerd hebben n het schoolledersregster PO. 13. Het MosaLra opledngsaanbod goed s afgestemd op de vraag van scholen en medewerkers. AMBITIE 6 Kenns en expertse worden bnnen MosaLra met elkaar gedeeld. De bass van de professonele ontwkkelng bnnen MosaLra moet behouden bljven. Specale zorg moet worden besteed aan de goede begeledng van jonge leerkrachten. Zj geven vooral extra mpuls aan de ontwkkelng van MosaLra. Met name leerkrachten en drecteuren zjn van menng dat persoonljk meesterschap zal moeten worden versterkt. Het werken n professonele leer- gemeenschappen verdent extra aandacht. In toenemende
Hoofdstuk 3 Strategsche doelstellngen en ambtes mate zal MosaLra zch moeten ontwkkelen als netwerkorgansate. Bovenstaande betekent dat n 2019: 1. Er een MosaLra leerlandschap s ontwkkeld zodat: a. Elke professonal van MosaLra actef deelneemt aan een lerend netwerk bnnen of buten MosaLra. b. Leren gercht s op het prmare proces. c. Er een overzcht beschkbaar s van de aanwezge expertse bnnen de stchtng. d. Er een helder kader s betreffende de wjze van faclterng en nzet van personeel aangaande leren van en met elkaar. 2. Het functehus zodang ngercht s dat alle benodgde functes bnnen MosaLra aanwezg zjn om (nclusef passend) onderwjs vorm te geven. 3. Alle leerkrachten worden betrokken n het proces om te komen tot persoonljk meesterschap. 4. Er een systeem s ontwkkeld voor de waarderng van ndvduele prestates. 5. Heldere, meetbare en transparante crtera n ljn zjn met de vastgestelde doelstellngen en gewenst gedrag. Her hoort bj het erkennen van de expertse van de medewerkers op school- en stchtngsnveau en het zoeken naar maneren om daar het beste gebruk van te maken als onderdeel van de IPB cyclus. 6. Er gebruk wordt gemaakt van ntervse. 7. Drecteuren en managementleden vaardg zjn op het gebed van gespreks- en communcatetechneken. 8. Er communtes of practse functoneren en mensen contnu gestmuleerd worden hern actef te partcperen.
BIJLAGE Het INK Managementmodel Lederschap Bnnen MosaLra wordt het INK Managementmodel gehanteerd als kwaltetsnstrument. Dt model s bedoeld als hulp voor de scholen om perodek de verbndng te kunnen leggen tussen de egen specfeke stuate en de te behalen doelen n het schoolplan. Hermee kunnen de scholen derhalve: Management van medewerkers Stratege & beled Management van mddelen Organsate Management van Processen Verbeteren en verneuwen Medewerkers klanten en partners Maatschappj Resultaat Bestuur en fnancers 1. processen perodek doorlchten en analyseren op de bjdrage aan de msse en vse; 2. prestate-ndcatoren toetsen vanut klant-, nterne en maatschappj optek; 3. vergeljkngen maken tussen nput versus output, kosten versus opbrengsten, resultaat versus doelstellng, normafwjkngen en ontwerpfouten, concurrentekracht; 4. beschkbaarhed van de benodgde professonaltet bepalen; 5. effectvtet, effcency, flexbltet en nnovate onderzoeken; 6. medewerkers nspreren en betrekken bj het doorlchten en verbeteren van processen; 7. klanten, partners en andere belanghebbenden betrekken bj het veranderen en verneuwen van processen, werkmethoden, producten en densten.