WHITE PAPER PRONTO : BPM-AANPAK SOGETI. auteur Bert Noorman

Transcriptie

1 WHITE PAPER PRONTO : BPM-AANPAK SOGETI auteur Bert Nrman

2 Versie 2.0 / juni 2008 pagina 2

3 White Paper Prnt : BPM-aanpak van Sgeti Bert Nrman Versie 2.0 / juni 2008 Cpyright Sgeti Nederland B.V. te Vianen Niets uit deze uitgave mag verveelvudigd en/f penbaar wrden gemaakt (vr willekeurig welke deleinden) dr middel van druk, ftkpie, micrfilm, geluidsband, elektrnisch f p welke andere wijze dan k znder vrafgaande schriftelijke testemming van Sgeti Nederland B.V. Prnt en DYA zijn geregistreerde merknamen van Sgeti. Versie 2.0 / juni 2008 pagina 3

4 Versie 2.0 / juni 2008 pagina 4

5 INHOUDSOPGAVE 1 INLEIDING Achtergrnd Leeswijzer white paper 2 2 NIEUWE BPM-AANPAK BPM en flwcharts Klantgerichte prcessen Prcesketens Business essentie als basis Prcessen en Businessdmeinen Business / IT alignment Van dingen den naar zaken den 16 3 DE AANPAK: PRONTO Transactiecncept Basiscncept: businessdmeinen en verantwrdelijkheden Prcessen vanuit drie gezichtspunten Vlwassenheid in BPM Business Essentie KIM: Klantinteractiemdel PIM: Prcesinteractiemdel BAM: Businessactiemdel BOM: Businessbjectenmdel Aanvullende nderwerpen 29 Versie 2.0 / juni 2008 pagina 5

6 3.6 Cntrl Structuur Stappen Aandachtspunten Werkprcessen 32 4 DE TOEPASSING VAN PRONTO Bestaande situatie f greenfield De stappen Betrkkenen He te beginnen 37 5 BPM IN CONTEXT Managementlagen Srten prcessen BPM, prtfli management en architectuur Business issues 42 6 TOEGEVOEGDE WAARDE VAN PRONTO Enterprise Ontlgy als slide basis Basisvragen bij prcesmdellering Kernpunten Prnt aanpak Praktijkvrbeelden 48 7 SAMENVATTING / AFSLUITING Wat is in Prnt anders? Wat levert deze aanpak p? 53 A BIJLAGE: DE DEMO METHODOLOGY 54 B BIJLAGE: PRONTOLOGIE EN COMMUNICATIE 60 Versie 2.0 / juni 2008 pagina 6

7 1 INLEIDING Dit dcument geeft de visie van Sgeti weer met betrekking tt Business Prcess Management (BPM) en de manier waarp de tegevegde waarde van BPM vergrt kan wrden. Op basis van deze visie heeft Sgeti in 2006 een nieuwe aanpak ntwikkeld: Prnt. In 2007 is deze vernieuwde benadering in de praktijk tegepast, getetst en verder aangescherpt. De achtergrnd en de kern van de nieuwe aanpak wrden in deze white paper beschreven. 1.1 Achtergrnd Rendement van BPM. Kijkend naar de huidige prces management praktijk, vallen drie dingen p: 1. Belang van prcessen. (Business) prcessen zijn in tenemende mate van belang bij het adresseren van actuele nderwerpen, zals gvernance, cmpliance, surcing, ITalignment, Service Oriëntatie en SOA s, fusies en vernames. Deze en dergelijke nderwerpen vragen als het ware m een benadering p basis van prcessen. 2. Belang van BPM. Business Prcess Management (BPM) is een ndzakelijke vrwaarde vr de effectieve tepassing van prcessen en het behalen van het begde rendement. Het belang van BPM staat nauwelijks ng ter discussie. 3. Tegevegde waarde. Hewel er veel wrdt gepubliceerd ver BPM en daaraan verwante nderwerpen, is het vr veel rganisaties ng nduidelijk wat BPM precies vr hen kan betekenen. Vaak beperkt BPM zich tt peratinele (sub)ptimalisatie van prcessen en wrdt de tegevegde waarde van prcessen als strategisch stuurmiddel niet f nauwelijks benut. Cnclusie: het belang van prcessen en prces management wrdt breed herkend, maar het rendement p investeringen in prcessen en in BPM kan en met veel hger dan nu het geval is. Versie 2.0 / juni 2008 pagina 1

8 Dat kan relatief eenvudig wrden bereikt dr p een andere manier naar de prcessen te kijken: primair vanuit business en management ptiek en pas in een later stadium vanuit het gpunt van peratinele ptimalisatie. Relatie met Business Analyse. Business Analyse krijgt steeds meer aandacht en prcessen en BPM spelen daarin een belangrijke rl. Het is daarbij ndzakelijk BPM in een bredere cntext te plaatsen van bedrijfsdelen en bedrijfsstrategie, management sturing en in cntrl zijn, klantgerichtheid en ketenbenadering, maar k van rganisatie- en infrmatiestructuren (IT), met architecturen en met wrkflw en (peratinele) werkprcessen en werkinstructies. Het is bij uitstek de taak van de business analist deze punten p een gestructureerde en samenhangende manier te adresseren. Nieuwe aanpak Een belangrijke delstelling bij de ntwikkeling van de nieuwe aanpak is een integrale visie te ntwikkelen, waarin de genemde aspecten een duidelijke plaats hebben ten pzichte van elkaar en waarin k de nderlinge relaties beter zichtbaar wrden. Daarmee wrdt de tegevegde waarde van prcessen en business prcess management veel cncreter gemaakt en sterk vergrt. Ok wrdt de rl van een business analist duidelijk gepsitineerd in relatie tt bij vrbeeld de rl van infrmatieanalist f de rl van architect. 1.2 Leeswijzer white paper Deze white paper is een intrductie in Prnt 1, de nieuwe BPM aanpak van Sgeti. Dit dcument is bedeld vr iedereen die meer wil weten ver deze aanpak en de achterliggende therieën en ideeën. Hfdstuk 2 is een terreinverkenning en geeft een eerste aanzet tt de in Prnt gekzen plssingsrichting. Hfdstuk 3 zet de belangrijkste nderdelen van de Prnt -aanpak p een rij en hfdstuk 4 gaat in p de manier waarp BPM en Prnt in de praktijk wrden gebracht. Hfdstuk 5 behandelt een aantal begrippen uit de cntext van BPM en beschrijft de samenhang van deze begrippen met BPM/Prnt. Hfdstuk 6 tensltte zet vanuit 1 Zie vr een nadere telichting p deze naam bijlage A. Versie 2.0 / juni 2008 pagina 2

9 verschillende invalsheken de belangrijkste vrdelen van Prnt ng eens p een rij. Prnt is gebaseerd p de therie, die is beschreven in het bek Enterprise Ontlgy van Jan L.G. Dietz. In bijlage A wrdt deze therie en de relatie met Prnt krt tegelicht. Nb. begrippen tussen enkele aanhalingstekens wrden in dit dcument p een specifieke manier gebruikt en wrden elders in het dcument tegelicht; begrippen tussen dubbele aanhalingstekens zijn illustratief bedeld en wrden niet nader gedefinieerd. Versie 2.0 / juni 2008 pagina 3

10 2 NIEUWE BPM-AANPAK Dit hfdstuk geeft p een aantal hfdlijnen weer, waarm Sgeti een nieuwe BPMaanpak heeft ntwikkeld. Bij de gehanteerde vrbeelden wrdt alvast een vrscht genmen p de hfdstukken 3 en 4, waarin de achterliggende therie en de nieuwe aanpak zelf wrden tegelicht. 2.1 BPM en flwcharts Business Prcess Management (BPM) wrdt in de praktijk vaak geasscieerd met het maken en nderhuden van flwcharts. Flwcharts zijn er in verschillende smaken. De verschijningsvrm hangt in belangrijke mate af van de gekzen ndersteunende tling en de vrkeuren van de analisten. De essentie is echter steeds hetzelfde: een weergave in de vrm BPM = flw- charts van wie-det-wat-in-welke-vlgrde, primair gericht p adequate peratinele uitvering en de bijbehrende rllen p de werkvler. Een gebruikelijke manier m dit srt schema s en uitwerkingen te maken, is dr interviews f wrkshps met de direct betrkkenen te rganiseren. Dit is ver het algemeen een tijdrvende bezigheid met veel afstemming, zwel inhudelijk als qua besluitvrming. Bvendien: gaat in de discussie de grte lijn vaak verlren in een grte heveelheid (peratinele) details en wrdt veel tijd besteed aan het bespreken van alle mgelijke uitznderingen; zijn ptimalisaties met direct betrkkenen ged bespreekbaar, maar is het realiseren van échte innvatie in deze setting een stuk lastiger; is het meilijk betrkkenheid te krijgen van de verantwrdelijke business manager (eigenaar, eindverantwrdelijke vr het betreffende prces) en is het lastig te bewaken f en in heverre de uitgewerkte prcessen in lijn blijven met de business delen en de bedrijfsstrategie. Een belangrijke vraag is: waarm investeren we in prcessen en in prces management?. Waarmee kunnen we de tijd en inspanning die in BPM wrden gestken rechtvaardigen? Versie 2.0 / juni 2008 pagina 4

11 Prcessen zijn een belangrijke schakel in de bedrijfsvering. De figuur hiernaast geeft een vrbeeld van de manier waarp een nderneming in een aantal managementlagen is weer te geven. Elke nderneming heeft delstellingen en een bedrijfsstrategie, waarmee de richting is bepaald. Dr vr een bepaalde markt en bepaalde klantgrepen prducten en diensten te definiëren krijgt de strategie cncreet vrm. De prcessen geven aan he de prducten en diensten in de markt wrden gezet en welke infrmatiebehefte daarbij hrt. Vervlgens zijn er mensen (rganisatie) en middelen m de prcessen uit te veren. Een belangrijk deel van de middelen wrdt gevrmd dr IT: applicaties en data en de nderliggende infrastructuur. strategie prducten prcessen applicaties infrastr. Prcessen zijn hèt middel vr een rganisatie m de delen en de strategie dr te vertalen naar alle geledingen van die rganisatie en p die manier te zrgen, dat elk rganisatienderdeel ptimaal bijdraagt aan de realisatie daarvan. Prcessen zijn in ptentie dan k een krachtig stuurmiddel vr management. Er is behefte aan verschillende vrmen van sturing: 1. Vanuit de ndernemer: p business hfdlijnen, met als uitgangspunt realisatie van bedrijfsdelen en strategie; 2. Gericht p specifieke (interne f externe) stakehlders, zals de verheid, die eist dat wrdt vldaan aan wet- en regelgeving; 3. Gericht p de werkvler, m te zrgen dat alle medewerkers de gede dingen ged den. De eerder genemde flwcharts richten zich met name p het derde besturingsniveau. In de praktijk maken de heveelheid flwcharts en de mate van detail in die flwcharts het sturen p de eerste twee niveaus lastig, z niet nmgelijk. Een gevlg hiervan is weer dat het verantwrdelijke management nvldende betrkken is bij de prcessen en het managen daarvan. 2.2 Klantgerichte prcessen Kernvraag vr elke nderneming is: waarm bestaat de nderneming? He zien missie en visie eruit? Welk business mdel wrdt gehanteerd, wat zijn de bedrijfsdelstellingen en wat de gekzen strategie? Versie 2.0 / juni 2008 pagina 5

12 Anders gezegd: welke zaken wil de nderneming den en met wie? Wie is / zijn de klant(en) en wat willen die klanten eigenlijk? Klantgerichtheid is een algemeen geaccepteerde waarde. Het is dan k van belang prcessen p te zetten vanuit de klant: van buiten naar binnen en niet andersm. Te vaak wrden prcessen ingericht met de blik naar binnen; del lijkt dan vral het verder ptimaliseren van de eigen werkzaamheden, znder de fundamentele vraag te stellen f dat wel de juiste werkzaamheden zijn. Vrbeeld: Schadeverzekeraar. cnsument Het bestaansrecht van een schadeverzekeraar is het verkpen van schadeverzekeringen. Een klant wil in essentie gedekt zijn vr bepaalde risic s en dat vertaalt zich ruwweg in 2 dingen: een verzekering kunnen afsluiten (en kunnen wijzigen f beëindigen) en in vrkmende gevallen van schade een vergeding krijgen. Dit wrdt geïllustreerd in de figuur hiernaast 2 : de cnsument kan een verzekering afsluiten met de schadeverzekeraar en kan een schade verged krijgen. afsluiten verzekering vergeden van schade schadeverz. Hiermee is de basis gelegd vr het inrichten van de business prcessen! Alle andere activiteiten zuden een afgeleide meten zijn van deze twee basisactiviteiten. Een belangrijk vrdeel van deze benadering is, dat de klant per definitie als vertrekpunt wrdt genmen van de prcesanalyse. Het symbl links is een transactie -symbl. Het geeft aan dat <naam> er zaken wrden gedaan: de éne partij (de initiatr, in het vrbeeld de cnsument) wil iets en de andere partij (de uitverder, in het vrbeeld de schadeverzekeraar) zrgt dat aan die wens wrdt vldaan. Kenmerk is, dat de transactie eindigt bij de partij waar hij k begn: de klant (de initiatr van de transactie, intern f extern). 2 Zie vr een nadere telichting p de aanpak en de gebruikte symblen hfdstuk 5. Versie 2.0 / juni 2008 pagina 6

13 Welke prcessen? Een belangrijke vraag bij het inrichten van prcessen: welke zijn de prcessen die ingericht meten wrden? Het antwrd p die vraag is minder triviaal dan wellicht p het eerste gezicht lijkt. Het kmt regelmatig vr, dat prcessen wrden gemdelleerd, die bij nadere beschuwing eigenlijk niet als aparte prcessen bekeken zuden meten wrden (vrbeelden: het CRM-prces, de ITIL prcessen ). Dr de prcessen te identificeren p basis van de eerder geschetste aanpak (startend bij de interne f externe klant!) en deze prcessen vervlgens verder uit te werken, wrdt dit prbleem pgelst. De bendigde ndersteunende prcessen kmen in een later stadium vanzelf naar vren. Klant als vertrekpunt. De in deze paragraaf geïntrduceerde benadering is net z relevant vr delen van een nderneming: een divisie, een business unit, de IT afdeling f de pstkamer als vr de nderneming als geheel. Ok vr bedrijfsnderdelen kan vanuit dezelfde vraagstelling de prcesstructuur wrden bepaald: wie zijn de klanten?, wat willen die klanten? en wat wil het bedrijfsnderdeel vr die klanten betekenen? Het begrip klant kan dus betrekking hebben p een externe klant, maar k p een interne klant (de éne afdeling als klant van de andere!). De klant is in feite de bestaansreden van het bekeken dmein 3 en daarm het lgische vertrekpunt van de prcesmdellering. 2.3 Prcesketens De ketenbenadering is een algemeen geaccepteerde manier m prcessen te analyseren en te ntwikkelen. Het lastige van prcesketens is, dat uiteindelijk alle prcessen in een rganisatie met elkaar te maken hebben en dat prcesketens vaak ver meerdere nderdelen van een nderneming heen liggen. Wat zijn dan de relevante ketens, he meten die wrden uitgewerkt en he zit het met het eigenaarschap? 3 Nader tegelicht in hfdstuk 5 Versie 2.0 / juni 2008 pagina 7

14 De waardeketen (value chain) is een bekende manier m naar prcessen te kijken; hiernder staat een generiek vrbeeld van een dergelijke prcesketen. inkp markt bew. prduct verkp assemblage servicing Bij het bekijken van deze waardeketen kmen verschillende vragen p: Waar is de klant gebleven? In de vrige paragraaf hebben we gesteld, dat de klant het vertrekpunt zu meten zijn van een prcesanalyse. In de waardeketen is de rl van de klant niet p vrhand duidelijk. Welke zijn de uit te werken prcessen? He identificeer je / benem je vanuit de waardeketen de individuele prcessen, die uitgewerkt meten wrden? Kmen de vijf schakels vereen met even zvele individuele prcessen? Of is een andere pdeling wenselijk? Wie det zaken met wie? Is de hele bedrijfsvering in één prcesketen te mdelleren (als in de figuur) f is een verdere pdeling handiger? Welke (interne f externe) partijen den zaken met elkaar en he liggen daarbij de nderlinge verantwrdelijkheden? Vr deze en dergelijke vragen biedt de value-chain weinig huvast. Tch is een ged gefundeerd antwrd ndig p de hierbven gefrmuleerde vragen, vrdat de prcessen p een tekmstvaste manier uitgewerkt kunnen wrden. Vrbeeld: Schadeverzekeraar. De schadeverzekeraar uit het vrbeeld in de vrige paragraaf verkpt verzekeringen via tussenpersnen en via internet. De twee transacties met de klant uit het vrbeeld kunnen wrden uitgewerkt in een keten. De keten geeft weer welke partijen een rl spelen bij het realiseren van de (klant)transactie. Daarbij wrdt k meteen duidelijk wie zaken det met wie en he de verantwrdelijkheden liggen. Versie 2.0 / juni 2008 pagina 8

15 In de situatie met de tussenpersn ziet de keten er bij vrbeeld als vlgt uit 4 : cnsument tussenpersn frntffice backffice afsluiten verzekering accepteren verzekering administreren verzekering De klant det zaken met de tussenpersn ( Afsluiten Verzekering ), de tussenpersn met de frntffice van de verzekeraar ( Accepteren Verzekering ) en de frntffice weer met de backffice ( Administreren Verzekering ). Deze keten kan wrden beschuwd als één prces: alle weergegeven transacties zijn ndig m de eerste transactie met de klant ( Afsluiten Verzekering ) succesvl af te kunnen rnden. Ok de tweede klanttransactie uit de vrige paragraaf ( Claimen Schade ) kan p die manier wrden uitgewerkt in een prcesketen. Essentie van de prcesketen is, dat alle partijen waarmee zaken wrdt gedaan (wie-det-welkezaken-met-wie) en hun nderlinge verhudingen / verantwrdelijkheden duidelijk wrden. 2.4 Business essentie als basis Prcessen hebben een functie als stuurmiddel vr management (zie paragraaf 2.1). Sturen gebeurt in het algemeen p hfdlijnen. Dat wil zeggen, dat m te kunnen sturen die hfdlijnen in de prcessen duidelijk zichtbaar meten blijven. Business essentie is daarbij het kernbegrip. De hfdlijn van een prces bestaat uit zaken den. Welke zaken zijn dat, welke partijen zijn daarbij betrkken en he den die partijen zaken met elkaar? Het schema in het vrbeeld van de schadeverzekeraar geeft een deel van deze business essentie weer: welke partijen zijn betrkken bij het afsluiten van een verzekering en wie det daarbij zaken met wie? Bij de verdere uitwerking van de transacties uit het schema wrdt duidelijk he de partijen zaken met elkaar den (zie hfdstuk 4). Een andere manier van kijken. Prcessen benaderen vanuit de business essentie betekent niet, dat prcessen pnieuw meten wrden ntwrpen en dat reeds bestaande prcessen niet meer 4 Deze weergave is ng niet wat we uiteindelijk willen, zals in paragraaf 2.4 nder implementatie nafhankelijk verder wrdt tegelicht! Versie 2.0 / juni 2008 pagina 9

16 bruikbaar zijn. Het betekent wel, dat eerst de zakelijke hfdlijnen van de prcessen wrden bekeken. Op basis daarvan kan blijken, dat de nderliggende bestaande werkprcessen aangepast meten wrden, meestal mdat de essentiële sturingselementen van de business essentie nvldende terugkmen in deze werkprcessen. Mcht dat ndig blijken, dan is k meteen duidelijk waarm en kan een gede afweging wrden gemaakt f en wanneer deze aanpassingen gedaan gaan wrden. De besturingsstructuur als basis vr de werkprcessen mvat: De business essentie (p basis van de hiervr geschetste transactiebenadering) en De cntrl structuur, waarmee de eisen van alle relevante stakehlders hanteerbaar wrden gemaakt ( requirementsmanagement ). Deze eisen kmen dus niet direct vanuit de business essentie naar vren, maar vanuit de cntext waarin deze business essentie bestaat (vrbeeld: de eis van de verheid te vlden aan privacy wetgeving). Dr business essentie en cntrl structuur apart en na elkaar te bekijken wrdt de prblematiek hanteerbaar gemaakt, zwel initieel als bij later nderhud van de prcessen. Meer ver de cntrl structuur in hfdstuk 3. Implementatie nafhankelijk. De prcesmdellen zuden nafhankelijk meten zijn van de manier waarp ze geïmplementeerd zijn. Dat betekent bij vrbeeld, dat in deze mdellen ng geen IT plssingen zichtbaar wrden (geen applicaties, databases, etc.). Het betekent k, dat de prcesketen uit het vrbeeld van paragraaf 2.3 niet helemaal vldet. De tussenpersn in dat vrbeeld is feitelijk geen echte zakenpartner 5, maar eerder een (verkp)kanaal; de klant kan de verzekering k via internet afsluiten en daarmee verandert het business prces in feite niet. cnsument frntffice backffice afsluiten verzekering administreren verzekering 5 Vruitlpend p de therie in hfdstuk 3: zaken den betekent cmmitments aangaan, beslissingen nemen. De tussenpersn mag dat in dit vrbeeld niet zelf den, maar vert slechts een deel van het prces van de verzekeraar uit. Versie 2.0 / juni 2008 pagina 10

17 De business essentie laat dit kanaal dan k ng niet zien. De klant det zaken met de frntffice van de verzekeraar; de tussenpersn is daarin slechts faciliterend. Dat betekent, dat de business essentie van Afsluiten Verzekering wrdt bepaald dr (de frntffice van) de verzekeraar; dit frntffice bepaalt he er zaken wrden gedaan (he het prces er p hfdlijnen uit ziet) en niet de tussenpersn. Anders gezegd: het frntffice is hier de prceseigenaar. De rl van de tussenpersn wrdt wel zichtbaar in de verdere uitwerking van de business essentie in de werkprcessen. Dit werkprcesniveau is zndig p nderdelen wel kanaalspecifiek. Wat is de Business Essentie? De kunst is dus tijdens de analyse van prcessen de business essentie te nderscheiden van de (peratinele) details. De therie van hfdstuk 3 biedt daarvr het handvat en het cncept transactie speelt daarbij een centrale rl. In hfdstuk 4 wrdt beschreven he deze therie in de Prnt aanpak als basis is gebruikt. 2.5 Prcessen en Businessdmeinen Een essentieel cncept bij BPM is eigenaarschap. Wie is eigenaar van een bepaald prces en wie is daarmee uiteindelijk verantwrdelijk vr en aanspreekbaar p de inhud en de resultaten? Deze vraag is in de praktijk niet altijd eenvudig te beantwrden, mdat prcessen (prcesketens) vaak dwars dr een rganisatie heenlpen. Het cncept dmein 6 (beter: businessdmein) biedt daarbij het gewenste huvast. Dmeinen en verantwrdelijkheden Een nderneming mvat meestal meerdere businessdmeinen: een businessdmein is hier een eenheid van besturing 7 (met eigen beleid, prcessen, rganisatie, infrmatie, etc.). Kenmerk van een businessdmein is, dat het verantwrdelijk is vr (de inrichting van) haar eigen prcessen. 6 7 Het bek De knikkers en het spel (Klinkenberg en Rietveld) beschrijft p duidelijke wijze de betekenis en de tepassing van dmeinen. Een dmein kan weer nderverdeeld zijn in subdmeinen; het subdmein valt dan nder de besturing van het bvenliggende dmein, maar is daarbinnen weer autnm. Versie 2.0 / juni 2008 pagina 11

18 In het vrbeeld van de Verzekeraar is sprake van drie businessdmeinen. Frntffice en backffice zijn in feite subdmeinen van Schadeverzekeraar. cnsument frntffice backffice afsluiten verzekering administreren verzekering Zals gezegd geeft bvenstaande keten een prces weer; dit prces lpt dus ver meerdere businessdmeinen heen (zals de meeste prcessen). Waar ligt nu het eigenaarschap? Een eigenaar vr het ttale prces is alleen te vinden dr mhg te gaan in de rganisatrische hiërarchie. Deze benadering kan er te leiden, dat het eigenaarschap van veel prcessen p directieniveau kmt te liggen. Dat is niet praktisch en gelukkig k niet ndig. De weergave van het prces in de figuur suggereert een andere plssing. Het prces bestaat uit een keten van transacties. Het eigenaarschap van een transactie is veel makkelijker te te kennen: de uitverende partij is eigenaar en daarmee verantwrdelijk vr die transactie. Er is dus feitelijk niet één eigenaar van de prcesketen, maar het eigenaarschap is verdeeld ver meerdere businessdmeinen (in dit geval frntffice en backffice). Elk businessdmein is zelf verantwrdelijk vr de uitwerking van de eigen transacties, maar met daarbij rekening huden met: de vraag van haar eigen klant en de manier waarp het businessdmein (in het vrbeeld de fntffice) daar wel f niet aan wil vlden en p basis van die klantverantwrdelijkheid de te stellen eisen aan andere partijen (de leveranciers, in dit geval de backffice). De eindklant heeft daarmee één duidelijk aanspreekpunt en geen directe relatie met de backffice. De frntffice is (vr dit prces) de klant van de backffice. Businessdmeinen, ndernemerschap en empwerment. Dr tenemende glbalisering en het ntstaan van steeds meer regelgeving neemt de cmplexiteit in de bedrijfsvering vrtdurend te. Ok ntstaan steeds meer netwerkrganisaties; relatief kleine, flexibele partijen (businessdmeinen!), die zaken met elkaar den (bijvrbeeld via internet). Versie 2.0 / juni 2008 pagina 12

19 Elk businessdmein kan wrden gezien als een zelfstandige nderneming, die veelal nderdeel uitmaakt van een keten. Ok binnen grtere ndernemingen is er in verband met de tenemende cmplexiteit de wens (ndzaak) ndernemerschap binnen de nderneming zveel mgelijk te stimuleren en dus te streven naar kleinere businessdmeinen (p basis van eigen verantwrdelijkheid en mandaat). Deze zienswijze sluit ged aan bij de hiervr beschreven benadering. Businessdmeinen zijn in dit kader een belangrijk cncept. Binnen een businessdmein kan maximaal invulling wrden gegeven aan ndernemerschap,.a. drdat het businessdmein zelf verantwrdelijk is vr haar resultaten en haar prcessen. De aansluiting van het businessdmein met andere businessdmeinen kan via transacties wrden zeker gesteld, zdat het ttale prces (de keten, waar het businessdmein een schakel in is) z ptimaal mgelijk wrdt ingericht. Deze inrichting werkt van links naar rechts. Daarmee zijn de verantwrdelijkheden heel duidelijk belegd en ligt de ttale ketenverantwrdelijkheid de-fact bij de partij aan het begin van de keten. Bij het maken van prcesschema s (zie de eerdere figuren) is het wenselijk de businessdmeinen z laag mgelijk in de rganisatiehiërarchie te zeken. Daarmee ntstaat ptimale duidelijkheid, wrdt inhud gegeven aan eigenaarschap en verantwrdelijkheid en wrdt het ndernemerschap gestimuleerd (empwerment). Services en utsurcing 8. Transacties beschrijven he partijen zaken met elkaar den. Elke transactie is in feite een servicestructuur: de éne partij vraagt, de andere levert. Ok kan bij elke transactie de vraag wrden gesteld f de leverende partij eventueel k een externe partij zu kunnen zijn. Met andere wrden: is ut-surcing vr deze transactie een ptie? Ok demand-supply verhudingen kunnen met transacties wrden weergegeven. Transacties beschrijven de interfaces tussen businessdmeinen. Het helder uitwerken van deze relaties leidt tt een sterke beperking van de prcesmatige risic s en maakt de prcessen beter beheersbaar. Het maakt daarbij in essentie niet uit f de businessdmeinen binnen één rganisatie liggen f niet. 8 Of andere variaties van surcing (ff-shring, in-surcing, etc. etc.) Versie 2.0 / juni 2008 pagina 13

20 Prcessen en de ketenregisseur. Het nderkennen en definiëren van de businessdmeinen en de verantwrdelijkheden is een basisvrwaarde vr het inrichten en beheersen van prcessen. Tch wrdt deze activiteit in de praktijk vaak nvldende uitgewerkt en sms zelfs geheel vergeslagen! Prcessen hebben dan maar beperkte waarde. Sms zijn cmpenserende maatregelen ndig, zals het aanstellen van een ketenregisseur. Deze kan het feitelijke prbleem vaak k niet plssen, al was het alleen maar mdat de zeggenschap met betrekking tt de aansturing van de betrkken businessdmeinen en hun nderlinge samenwerking ntbreekt. 2.6 Business / IT alignment Het alude prbleem van business en IT alignment uit zich p verschillende manieren. IT requirements Bij elk prject, waarin nieuwe ndersteunende systemen wrden ntwikkeld f waarin bestaande systemen meten wrden aangepast, rganiseren we sessies met gebruikers m de eisen en wensen bven tafel te krijgen. Dit zijn tijdrvende bezigheden, die bvendien vaak niet leiden tt het gewenste resultaat: crrecte en stabiele specificaties p basis waarvan het systeem snel gemaakt kan wrden. Ged gedefinieerde en gemdelleerde prcessen maken deze exercitie vr een belangrijk deel verbdig. De eisen en wensen zijn in grte lijnen rechtstreeks af te leiden uit de prcesmdellen. Ze meten uiteraard ng wel vertaald wrden naar IT en k meten de gebruikers de details ng invullen (gebruikerseisen en -wensen); dit kan echter in een later stadium en binnen de al beschreven prceskaders. Op deze manier is veel tijd te besparen en bvendien is het resultaat kwalitatief beter. Vrdelen zijn met name: Omdat de uitwerking per businessdmein plaats kan vinden is het aantal betrkkenen beperkt en de activiteit daardr veel efficiënter in te richten; De gedetailleerde requirements wrden niet van scratch pgesteld; er is slechts een uitwerking ndig van de reeds in de prcessen ingekaderde business essentie. De aansluiting van business naar IT is daarmee veel beter gebrgd; De feitelijke strategie en eventuele innvatieve aspecten zijn al uitgewerkt in de prceskaders met een kleine grep business architecten en business Versie 2.0 / juni 2008 pagina 14

21 analisten; de gebruikers vegen daar later de specifieke gebruikerswensen aan te. De in hfdstuk 3 te intrduceren Prnt aanpak legt in de prcessen een slide basis vr de IT-plssingen, zdat de IT-prjecten een stuk efficiënter kunnen wrden uitgeverd. Service Oriëntatie en SOA s Service Oriëntatie wrdt snel ppulair. In therie is de business daarin leading; in de praktijk is het ng te vaak een IT-feestje. Een belangrijke reden daarvr is dat de prcessen zals we die kennen nvldende huvast bieden vr het bepalen van de gewenste servicestructuur. Het nadenken ver services begint dan pas p ITniveau. Dat leidt.a. tt discussies welke IT-services er meten kmen, ver granulariteit en tt prblemen met hergebruik. In de prcesstructuur vlgens Prnt zijn direct twee srten services zichtbaar: Business Services. Deze zijn direct gekppeld aan een transactie; elke transactie is in essentie een Service p business niveau; de éne partij vraagt een service, de andere partij verleent die. Infrmatie Services. Een prces maakt gebruik van business bjecten 9 (zals Klanten, Betalingen en Overeenkmsten). Elke keer dat vanuit een prces gebruik wrdt gemaakt van een dergelijk bject, is er sprake van een Service: een infrmatie service. Business bjecten wrden in het algemeen gerealiseerd in infrmatiesystemen. Business Services en Infrmatie Services zijn direct herkenbaar in de prcesmdellen van Prnt en vrmen samen de basis vr het ntwerp van IT Services; daarmee heeft de service structuur een fundament gekregen in de business en kmen de belfde vrdelen van service riëntatie binnen bereik. 10 Betrekken van de business Een ng niet genemd nadeel van de te gedetailleerde flwcharts en de prblemen rnd keteneigenaarschap is, dat de prceseigenaren in de business meilijk te bewegen zijn zich daadwerkelijk met de prcessen te bemeien. Deze zijn vr het management van te weinig tegevegde waarde. Het resultaat is te weinig 9 10 Business bjecten wrden nader tegelicht in hfdstuk 3. Zie vr een telichting het vrbeeld in paragraaf Versie 2.0 / juni 2008 pagina 15

22 betrkkenheid en gebrekkige invulling van het eigenaarschap. De benadering via de business essentie en transacties is p een niveau, waarp het verantwrdelijk management wèl betrkken kan wrden. De prcesbenadering van Prnt fcust met name p die nderwerpen, waarp het management wil f met sturen. Het management met daarin dan k nvermijdelijk actief betrkken zijn. Op basis daarvan kan eigenaarschap cncreet wrden gemaakt en heeft het k vr de betrkken manager directe tegevegde waarde. 2.7 Van dingen den naar zaken den Prnt benadert prcessen vanuit drie gezichtspunten: 1. business essentie; de prcessen p hfdlijnen, die rechtstreeks vrtvleien uit de bestaansreden van een rganisatie(nderdeel); dit gebeurt p basis van de eerder geïntrduceerde businessdmein- en transactiebenadering. 2. cntrl structuur; naast de business essentie zijn er diverse interne f externe stakehlders, die aanvullende eisen stellen (zals de verheid p basis van wet- en regelgeving f eisen m.b.t. managementrapprtages f perfrmance infrmatie); dit leidt tt extra maatregelen in de prcessen m ten aanzien van die eisen in cntrl te zijn en dat zndig k aan te kunnen tnen. 3. werkprcessen; hier wrden de peratinele details tegevegd, die p de werkvler nuttig en ndig zijn. Stap 1 en 2 leiden tt een prcesstructuur, waarin alle relevante besturingselementen expliciet zijn gemaakt p business niveau (de business prcessen). Deze zijn uiteindelijk vastgesteld dr de betreffende verantwrdelijke: de eigenaar van de transactie. Op basis daarvan vindt peratinalisering plaats, waarbij zaken als wrkflw, detaillering van rllen (meerdere rllen, delegatie e.d.) en eventuele werkinstructies wrden tegevegd (de werkprcessen). Werkprcessen zrgen ervr, dat p de werkvler de gede dingen p de gede manier wrden gedaan. Dit is nuttig en ndig, maar in eerste instantie met de Versie 2.0 / juni 2008 pagina 16

23 aandacht gericht zijn p de business aspecten van een prces: wat zijn vanuit besturingsptiek de essentiële businessactiviteiten in elk prces? De fcus wrdt dan verlegd van dingen den (flwcharts) naar zaken den (transacties) en he daar p gestuurd met wrden. Dat is wat Prnt wil faciliteren. Versie 2.0 / juni 2008 pagina 17

24 3 DE AANPAK: PRONTO Dit hfdstuk beschrijft de Prnt aanpak van Sgeti p hfdlijnen. Prnt staat vr Prcess Ontlgy. Daarmee geven we aan, dat de ntlgische vraagstelling ( waarm besta ik ) de basis is vr analyse en mdellering van prcessen. De mdellen, die we daarbij hanteren, zijn gebaseerd p de mdellen van DEMO en in essentie een vereenvudigde, sterk praktijkgerichte vrm daarvan. Del van deze vereenvudiging is een vergrting van de cmmunicatieve waarde van de mdellen en een sterkere fcus p kritische succesfactren, zals die in nze praktijkervaring naar vren zijn gekmen (vrbeelden: van buiten naar binnen denken en herkenbaarheid vr verantwrdelijke managers ). De Prnt mdellen zijn belangrijk als cmmunicatiemiddel. De mdellen zelf zijn relatief eenvudig, maar ze kunnen niet wrden gemaakt znder een aantal essentiële vragen te stellen en deze k beantwrd te krijgen. De aanpak leidt min f meer vanzelf tt het stellen van de juiste vragen. 3.1 Transactiecncept In hfdstuk 2 is het begrip transactie krt geïntrduceerd. Transactie is een belangrijk cncept binnen DEMO en (dus) binnen Prnt. Een transactie mdelleert het zakenden tussen twee partijen. De éne partij (de initiatr van de transactie) wil iets en de andere partij (de uitverder) biedt aan dat te den. De transactie geeft vrm en inhud aan de wederzijdse cmmitments bij het zaken den. klant leverancier transactie Een transactie eindigt waar hij begint: bij de klant (de initiatr). Elke transactie bestaat uit vijf stappen, die in een vaste vlgrde wrden drlpen: 1. de initiatr det een verzek, waarin helder wrdt wat de initiatr vraagt; 2. de uitverder bekijkt het verzek en besluit wel f niet aan het verzek te gaan vlden; hij det p basis daarvan een belfte aan de initiatr; Versie 2.0 / juni 2008 pagina 18

25 3. bij een succesvlle afrnding van de stappen 1 en 2 gaat de uitverende partij de ndzakelijk actie ndernemen m aan het verzek te vlden (zals belfd / vereengekmen); deze stap heet uitvering; 4. het resultaat wrdt aan de initiatr aangebden (plevering) en 5. de initiatr besluit tt acceptatie van het resultaat (f niet). Stap 1 en 2 leiden als het ged is tt wederzijdse vereenstemming en cmmitment. In stap 3 wrdt het verzek uitgeverd en stap 4 en 5 leiden tt een netjes afgernde transactie, waarmee beide partijen tevreden zijn. initiatr uitverder V B U A O Transacties kunnen p elk willekeurig mment dr één van beide partijen wrden afgebrken. In dat geval gelden een aantal afbreekscenari s ; deze zijn nderdeel van het transactiecncept en geven aan he het afbreken van een transactie in de verschillende stadia van afhandeling in z n werk gaat. In smmige transacties is een bepaalde stap impliciet f is het nderscheid tussen de verschillende stappen niet ged te maken. Wie een brd bestelt bij de bakker met een helder verzek den: welk srt brd, gesneden f ngesneden, enz. De bakker det echter niet eerst een expliciete belfte; hij pakt meteen het brd en verhandigt dat aan de klant. Echter: als de klant iets vraagt wat er niet is, wrdt de belfte al meer expliciet: er vlgt dan een negatieve belfte en de klant met een nieuw verzek den. Het is aan te bevelen vr elke transactie die wrdt gemdelleerd bewust na te gaan he het zit met de verschillende stappen. Wanneer heeft de uitverder feitelijk zijn belfte gedaan (impliciet f expliciet)? Wanneer heeft de klant geaccepteerd? Versie 2.0 / juni 2008 pagina 19

26 3.2 Basiscncept: businessdmeinen en verantwrdelijkheden Een essentieel aandachtspunt met betrekking tt prcessen en BPM is eigenaarschap. Dit eigenaarschap is gekppeld aan verantwrdelijkheid vr het prces (inhud, kwaliteit, tepassing, resultaat). Eigenaarschap is in de praktijk vaak een lastig prbleem: Prcessen lpen vaak dwars dr een nderneming heen, waardr het vinden / aanwijzen van één eigenaar meilijk is (tenzij je de eigenaar zekt p directieniveau, maar dat is m praktische redenen niet wenselijk); Vanwege het eerste punt, maar k mdat de uitwerking van prcessen vaak erg gedetailleerd is, is de prceseigenaar maar in beperkte mate betrkken en gecmmitteerd en wrdt de eigenaarrl nvldende ingevuld. klant frntffice backffice afsluiten verzekering administreren verzekering Met behulp van het cncept businessdmein kan dit prbleem praktisch hanteerbaar wrden gemaakt. Een prces bestaat uit een keten van transacties tussen verschillende businessdmeinen en deze businessdmeinen zijn de basis vr het tewijzen van eigenaarschap (zals beschreven in paragraaf 2.5). De businessdmeinen staan in een klant/leverancier relatie tt elkaar en maken in het algemeen nderling afspraken ver de inhud van de transactie (maar de leverancier is eigenaar ). Bijkmende vrdelen zijn al genemd in paragraaf 2.5 (duidelijke en gescheiden verantwrdelijkheden, stimuleren van ndernemerschap binnen businessdmeinen, beheersbare empwerment van werknemers) Het bepalen van de relevante businessdmeinen als basis vr prcesmdellering is dus cruciaal. Dit wrdt lastiger als een nieuwe gewenste situatie met wrden gemdelleerd, die ng niet helder is. De Prnt aanpak is erp gericht deze nieuwe business structuur snel en p een gestructureerde manier in kaart te brengen en de juiste vragen te stellen in een z vreg mgelijk stadium. Het is p z n zachtst gezegd vreemd, dat we prcessen mdelleren (vaak tt in de details), znder p de basisvragen met betrekking tt betrkken businessdmeinen en verantwrdelijkheden een helder antwrd te kunnen geven! Het gevlg is vaak, Versie 2.0 / juni 2008 pagina 20

27 dat (IT)prjecten ernstige vertraging plpen, drdat allerlei discussies ng geverd meten wrden tijdens het prject en de genmen besluiten steeds pnieuw weer ter discussie wrden gesteld. 3.3 Prcessen vanuit drie gezichtspunten Prnt gaat uit van een benadering vr het mdelleren van prcessen vanuit drie gezichtspunten (zie k paragraaf 2.7). vanuit de ndernemer vanuit de stakehlders vanuit de medewerkers Deze gezichtspunten zijn gerelateerd aan drie specifieke delen / delgrepen: 1. Business essentie. De leiding van de nderneming f van een deel daarvan (businessdmein!) wil prcessen gebruiken als middel m de eigen strategie te realiseren en daarp te kunnen sturen; anders gezegd: de (ntlgische) business essentie met wrden vastgesteld en vastgelegd. 2. Cntrl structuur. Naast de business essentie, die direct is gekppeld aan missie, visie en strategie, wrden andere eisen gesteld aan de nderneming. Er zijn meerdere stakehlders die eisen stellen, bijvrbeeld aan de manier waarp de financiën inzichtelijk wrden gemaakt. Dit kunnen interne f externe stakehlders zijn; belangrijk is, dat de nderneming extra dingen met den m aan deze eisen te kunnen vlden. 3. Werkprcessen. De basis vr sturing dr het verantwrdelijk management is vastgelegd. Binnen de kaders van deze managementbasis (de businessprcessen) is Versie 2.0 / juni 2008 pagina 21

28 een meer gedetailleerde uitwerking ndig, gericht p peratinele tepassing p de werkvler (de werkprcessen). Dat betekent het tevegen van veel implementatiedetails, zals flw, rllen en werkinstructies. In de BPM-praktijk blijkt de fcus vaak direct p werkprcessen te liggen. Dat wrdt nder andere zichtbaar drdat: Prcessen niet f nauwelijks wrden gebruikt m te sturen vanuit delen en strategie. De werkprcessen zijn vaak te gedetailleerd m effectief te kunnen sturen en k te gedetailleerd m een meer dan glbale betrkkenheid te krijgen van de eigenaar / manager van het prces. Bij nieuwe stakehlders f nieuwe regelgeving met vaak vanaf nul wrden begnnen met ntwerp, realisatie en implementatie; veranderingen betekenen niet zelden een cmpleet nieuw ntwikkeltraject. 3.4 Vlwassenheid in BPM Bij prcesmatig werken en business prcess management zijn in algemene zin drie vlwassenheidsstadia te herkennen: I. Vastleggen en gebruiken. Een rganisatie zal meten wennen aan prcesmatig werken; als er vldende bewustzijn, cmmitment en draagvlak is en de belangrijkste prcessen zijn ntwikkeld en vastgelegd, zal er ng enige tijd verheen gaan vrdat deze prcessen zijn ingebed en vldende stabiel zijn. II. Meten en (bij)sturen. Wanneer de prcessen min f meer stabiel zijn, wrdt het zinvl de prestaties van prcessen inzichtelijk te maken dr te meten en zndig bij te sturen p basis van de meetresultaten. III. Cntinu verbeteren. Uiteindelijk is het de bedeling vrtdurend inzichtelijk te hebben he een prces presteert en indien ndig snel en trefzeker aanpassingen te kunnen den, f deze nu vrtkmen uit verbetersuggesties f uit veranderingen in de mgeving. Prcessen wrden dan k een belangrijk middel m cllectieve kennis vast te leggen. Sleutelwrden zijn: flexibiliteit en leren. Versie 2.0 / juni 2008 pagina 22

29 Deze white paper richt zich met name p het eerste stadium. Daarmee wrdt een degelijk en ndzakelijk fundament gelegd m de vlgende stadia ged te kunnen invullen. Ok vr de realisatie van een effectief maar k flexibel business IT alignment is dit fundament vrwaardelijk. 3.5 Business Essentie De business essentie (BE) vangt de essentiële nderdelen van een prces, uitgaande van de ntlgische vraagstelling: waarm bestaat een nderneming f deel daarvan (businessdmein!) en met als belangrijkste vertrekpunt de richtinggevende strategie. De BE wrdt in vier cncrete mdellen vastgelegd. Deze mdellen kmen iteratief tt stand; het zal regelmatig vrkmen, dat p basis van vrtschrijdend inzicht bij de uitwerking van een mdel aanpassingen p reeds gemaakte mdellen ndig zijn. Het aantal iteraties zal vral afhangen van de mate van (n)duidelijkheid bij de start. klant interactiemdel prces interactie mdel business bjectenmdel actie mdel 0 Bvenstaande figuur geeft schematisch de vier basismdellen weer. In nder-staande paragrafen wrden de vier mdellen nader tegelicht. Versie 2.0 / juni 2008 pagina 23

30 3.5.1 KIM: Klantinteractiemdel Het Klantinteractiemdel (KIM) is een eerste mdel p weg naar het Prcesinteractiemdel. Binnen Prnt is dit een aparte stap m zeker te stellen dat de klant als vertrekpunt wrdt genmen (van-buiten-naar-binnen-denken en niet andersm). Sleutelwrden zijn bestaansrecht en klantgerichtheid. Vr het pstellen van het KIM meten de vlgende vragen wrden beantwrd: Wie is de klant / welke klanten wrden nderscheiden? Met wie (welke partij, welk businessdmein) det een klant feitelijk zaken? Welke transacties vinden er plaats tussen beide? Vrbeeld: Schadeverzekeraar cnsument frntffice afsluiten verzekering vergeden van schade Uitgaande van het vrbeeld van paragraaf 2.2 is vr beide transacties de cnsument de klant (een klant had bij vrbeeld k een zakelijke klant kunnen zijn). Uitverder van de transactie is hier de frntffice; blijkbaar is dat het businessdmein, dat namens de verzekeraar zaken det met de cnsument en daarmee bepaalt he dat zaken den vrm krijgt (eigenaarschap van de transacties). Klantfcus is hier dus belangrijk, maar k de invulling van de klantverantwrdelijkheid aan de uitverende kant. Waar ligt die precies? Met welk businessdmein det een klant zaken? Het gaat hier m het vinden van het subdmein, z laag mgelijk in de rganisatiestructuur, dat verantwrdelijk 11 is vr de transactie. Tensltte is het van belang elke transactie helder te definiëren in termen van resultaat en scpe. 11 Het gaat hier m inhudelijke verantwrdelijkheid, niet uitverende verantwrdelijkheid (accuntability i.p.v. respnsibility). Versie 2.0 / juni 2008 pagina 24

31 In het KIM wrdt k de grens aangegeven: het gebied waarbinnen de prcessen wrden bekeken en gemdelleerd. In het KIM staan alleen de transacties waarvan de klant de initiatr is. Vrbeeld: een transactie waarmee een cnsument een televisie kpt wrdt pgenmen in de KIM, de bijbehrende betaaltransactie niet. De betaaltransactie bestaat alleen als gevlg van de kptransactie (en bvendien is de klant niet de initiatr van de betaaltransactie; de leverende partij heeft hier de initiërende rl) PIM: Prcesinteractiemdel Het Prcesinteractiemdel (PIM) is in feite een uitbreiding van het Klantinteractiemdel. Vr de transacties uit het KIM wrden de bijbehrende ketens in kaart gebracht; elk businessdmein kent klanten, maar eventueel k leveranciers. In elke PIM-keten wrden alle leveranciers pgenmen, die van belang zijn vr een gede realisatie van de rsprnkelijke klanttransactie uit het KIM (de eerste van de keten). Sleutelwrden zijn ketenbenadering en verantwrdelijkheid. Vr het pstellen van het PIM meten per individuele klanttransactie uit het KIM de vlgende vragen wrden beantwrd: Welke partijen zijn ndig bij de realisatie en vr afrnding van de klanttransactie? (He ziet de keten er uit?) Welke transacties zijn er tussen de partijen in de keten? In de PIM staat de ketenbenadering centraal: welke partijen dragen in directe zin bij aan de realisatie van de klanttransactie? In directe zin betekent, dat als de transactie met de klant plaats vindt, k de transactie met die andere partij plaats vindt 12. Wanneer bij vrbeeld een winkel uit eigen vrraad verkpt, is er niet bij elke verkptransactie een inkptransactie ndig met de grthandel 13. Wanneer een winkel geen eigen vrraad heeft, verschijnt er wel een inkptransactie in de keten. Wanneer betaling vrwaardelijk is vr het afrnden van een kptransactie, verschijnt de betaaltransactie in de keten. Wanneer betaling later plaats vindt (nageznden factuur) verschijnt de betaaltransactie niet in de keten van de kptransactie (maar ntstaat er later alsng een apart betaalprces) Dit kan eventueel cnditineel zijn (zie nder BOM). Uiteraard is er in dat geval wel een apart inkpprces (waarver later meer: zie nder BOM). Versie 2.0 / juni 2008 pagina 25

32 Vrbeeld: Schadeverzekeraar klant frntffice backffice afsluiten verzekering administreren verzekering cnsument frntffice backffice backffice servicecntract sluiten schadeherstel bedrijf vergeden van schade afhandelen cmplexe schade schade herstellen De keten vr afsluiten verzekering is al eerder getnd in hfdstuk 2. Een schadeclaim wrdt in eenvudige gevallen afgehandeld dr de frntffice. Vr meer cmplexe situaties vindt afhandeling plaats in en dr de backffice; in bepaalde gevallen wrdt de cnsument naar een schadeherstelbedrijf verwezen. Daarmee heeft de backffice een verkepelend cntract geslten. He ver gaat het in kaart brengen van de keten? Zijn alle schakels van belang, k de leveranciers van de leveranciers f de nder-nder-nderaannemers? Het antwrd p die vraag is afhankelijk van twee srten afwegingen: In heverre heeft een businessdmein vertruwen in de eigen leveranciers en de manier waarp die mgaan met hún leveranciers? In heverre is het ndig f wenselijk meer van de keten te kunnen verzien in verband met risicbeheersing, analyse en ptimalisatie van de eigen prcessen? Als een lgistiek bedrijf hge eisen stelt aan tracking & tracing van gederen, dan zullen alle ketenpartners daar een bijdrage aan meten leveren. Het bedrijf kan ervr kiezen m dat via de directe partners te regelen f m daarver zelf afspraken te maken met alle ketenpartners. Het is bij dat srt afwegingen he dan k handig de gehele keten in kaart te hebben BAM: Businessactiemdel Het Businessactiemdel (BAM) is een uitwerking van elke individuele transactie uit het PIM. Transactie is daarmee k meteen de eenheid van hergebruik bij prcessen (meerdere prcessen zuden bij vrbeeld gebruik kunnen maken van dezelfde betaaltransactie). Versie 2.0 / juni 2008 pagina 26

33 Elke transactie wrdt uitgewerkt in directe afstemming met de eigenaar van die transactie: alle vr de eigenaar essentiële activiteiten wrden er in pgenmen. Del is een stuurmiddel te creëren, waarmee de eigenaar kan zrgen dat alle vr hem essentiële elementen in een transactie zijn pgenmen en k niet meer dan dat. Het is daarm essentieel, dat het mdel herkenbaar is vr de eigenaar. Sleutelbegrippen zijn eigenaarschap en sturing. Vrbeeld Schadeverzekeraar afsluiten verzekering schade prducten insturen aanvraagfrmulier V klanten cntrleren aanvraagfrmulier valideren klant vaststellen premie vereenkmsten acceptatie dr verzekeraar B administreren verzekering U administreren verzekering versturen dcumenten O premie betalingen acceptatie dr klant A De figuur tnt een uitwerking van de transactie afsluiten verzekering. De weergegeven acties zijn vastgesteld met en dr de eigenaar van deze transactie. Vrbeeld: de verzekstap wrdt gekenmerkt dr het invullen van een standaard aanvraagfrmulier; de streep daarnder geeft aan, dat daarmee de stap verzeken van de transactie als afgernd wrdt beschuwd. Vervlgens vert de frntffice Versie 2.0 / juni 2008 pagina 27

34 (uitverder van de transactie) een aantal acties uit m tt belfd te kmen en z verder. Business Services en Infrmatie Services. De feitelijke uitvering bestaat uit het administreren van de nieuwe verzekering; dat gebeurt dr een andere partij (de backffice) en deze wrdt aangestuurd met behulp van een andere transactie: administreren verzekering (zie k het PIM). Bij het uitveren van de verschillende acties zijn Businessbjecten ndig. In de figuur is een aantal businessbjecten weergegeven (klanten, vereenkmsten, e.d.). Vr het maken van een Businessactiemdel meten per transactie de vlgende vragen wrden beantwrd: Wat zijn de essentiële acties bij de uitvering van deze transactie? He zijn de kppelingen tussen de transactie en eventuele andere transacties uit de keten gerealiseerd? Welke businessbjecten zijn ndig vr de uitvering van de beschreven individuele acties? Zals beschreven in paragraaf 3.1 bestaat een transactie uit 5 stappen in een vaste vlgrde: Verzek, Belfte, Uitvering, Oplevering en Acceptatie. In het Businessactiemdel (BAM) van elke transactie wrden de essentiële acties benemd, die ndig zijn bij de uitvering van die transactie (bepaald dr en in termen van de verantwrdelijk eigenaar). Daarbij wrdt k aangegeven na welke actie een bepaalde transactiestap als afgeslten kan wrden beschuwd. Businessdmeinen wrden gekppeld via herbruikbare transacties ( eigen transacties f transacties van derden) f via gedeelde businessbjecten ( eigen bjecten f bjecten van derden) BOM: Businessbjectenmdel Het Businessbjectenmdel (BOM) biedt een verzicht van alle vr de business relevante bjecten, die wrden gebruikt in het kader van de uitvering van de prcessen. Gebruik heeft twee richtingen: een actie kan iets aan een businessbject veranderen (tevegen, wijzigen, verwijderen) f er iets uithalen vr gebruik. Een businessbject bestaat in de meeste gevallen uit infrmatie; een business bject is qua inhud de ptelsm van de bjecten uit de actiemdellen (de BAM s). De BOM is de neerslag van de ttale infrmatiebehefte van de prcessen p hfdlijnen. Sleutelbegrippen zijn cnslidatie en infrmatie. Versie 2.0 / juni 2008 pagina 28