Samen op weg. Kraamzorg. Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014

Transcriptie

1 Samen op weg Kraamzorg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014

2 ench mark in de orgin deze brochure leest u de belangrijkste uitkomsten van de ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 voor de kraamzorg. Een brochure en uitgebreide rapportage over de gehele benchmark vindt u op Wilt u deelnemen aan de Benchmark in de Zorg en bent u lid van ActiZ? Ga dan naar

3 In deze brochure leest u de uitkomsten van de ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 voor de kraamzorg. Informatie over de benchmark vindt u op Daar kunt u ook een brochure en achtergrondrapportage over de volledige benchmark downloaden. In de brochure zijn uitspraken van cliënten en medewerkers opgenomen, afkomstig uit de CQ-meting en uit de MedewerkerMonitor van de ActiZ Benchmark in de Zorg. Daarnaast zijn quotes opgenomen vanuit de twee duidingsbijeenkomsten: één met de commissie kraamzorg op 30 september 2014 en een met de kraamzorgleden op 6 november

4 Inhoud Introductie... 3 Kraamzorgorganisaties in voorhoede of middengroep van de benchmark... 5 Cliënten zeer positief over kraamzorg... 6 Net Promotor Score + 66; 70% van de cliënten beantwoordt de aanbevelingsvraag met een 9 0f Samenhang CQ en NPS verschilt sterk per indicatorn... 9 Scores zorginhoudelijke indicatoren gestegen Werkbeleving medewerkers kraamzorg als enige in de branche gestegen Medewerkers positief over toekomstgerichtheid organisatie Forse spreiding Werkgever NPS duidt leerpunten aan Rendement kraamzorg te bescheiden voor gezonde financiële positie Contributiemarge gemiddeld 20,6% met grote spreiding Gemiddelde verzorgingsduur stabiel, aantal kraamverzorgingen per fte neemt af Interne stuurvariabelen kunnen aanknopingspunten bieden voor verbetering bedrijfsvoering Totale formatie in 2013 toegenomen Gemiddelde contractomvang 18,4 uur per week Overuren en minuren per organisatie lopen ver uiteen, interpretatieverschillen niet uit te sluiten Personeelskosten per fte gemiddeld Productiviteit en ziekteverzuim beide gedaald Geen duidelijk verband tussen reiskosten en werkgebied Overhead in kraamzorg anders opgebouwd dan gemiddeld in de branche Wendbaarheid: geen eenduidig beeld kraamzorgorganisaties Bijlage

5 Introductie ActiZ voert jaarlijks voor al haar leden de Benchmark in de Zorg uit. In de rapportages komen ook de resultaten voor de kraamzorg aan de orde. Omdat de kraamzorg binnen de benchmark van ActiZ relatief klein van omvang is, wordt de kraamzorg om de drie jaar extra onder de loep genomen. Net als in 2011 is dat dus in het jaar 2014 het geval geweest. Een branchebrede benchmark is een belangrijk instrument. Voor de branche zelf is de benchmark een instrument om betrouwbare en actuele branche-informatie beschikbaar te hebben voor een actieve belangenbehartiging. Dit kan de positionering van de branche beïnvloeden en verbeteren. Voor de organisaties zelf is benchmarken belangrijk om inzicht te verkrijgen in de eigen bedrijfsresultaten op financieel, personeel en integraal gebied. Maar ook om deze uitkomsten te spiegelen aan die van vergelijkbare zorgorganisaties. Inzicht in eigen bedrijfsresultaten en in spiegelinformatie geeft zorgorganisaties ook de gelegenheid hun eigen belangenbehartiging op lokaal of inkoopniveau te versterken. Juist in een periode dat de ontwikkelingen in de geboortezorg enorm snel gaan, is het goed om zicht op de eigen uitgangspositie te hebben. Merkbaar is dat de kraamzorg de afgelopen jaren steeds meer wordt gezien als onderdeel van de geboortezorgketen. Zeker sinds het uitkomen van het advies van de Stuurgroep zwangerschap en geboorte dat begin 2010 verscheen heeft de geboortezorg zich enorm ontwikkeld. In dit advies zijn aanbevelingen opgenomen om de relatief hoge babysterfte in Nederland terug te dringen. De belangrijkste winst zit volgens dit advies in het versterken van de schakels in de keten geboortezorg door het verbeteren van de samenwerking tussen professionals richting integrale geboortezorg. Kraamzorg wordt inmiddels gezien als een essentiële schakel in de geboortezorg en moet dus meebewegen naar integrale organisaties. Er is vooral behoefte aan een stevige positionering van de kraamzorg in de keten geboortezorg. Kraamzorgondernemers zijn in transformatie naar integrale geboortezorg. Een ontwikkeling die hier in de visie van ActiZ moeilijk mee is te rijmen, is het feit dat minister Schippers van het ministerie van VWS aan het Zorginstituut heeft gevraagd om een advies uit te brengen of de vraag kraamzorg wel of niet in het basispakket zorgverzekeringen moet blijven. Deelname aan de ActiZ Benchmark in de Zorg In totaal hebben 16 kraamzorgleden van ActiZ dit jaar aan de benchmark deelgenomen. Van de 16 organisaties hebben er 13 aan alle benchmarkonderdelen (Cliënten, Medewerkers en Bedrijfsvoering) deelgenomen. 5 organisaties zijn onderdeel van een groter concern, 11 zijn stand alone. Van de 5 organisaties die onderdeel zijn van een groter concern, hebben er 2 deelgenomen als zelfstandige werkmaatschappij. De 16 leden vertegenwoordigen 44% van de omzet van alle kraamzorgleden van ActiZ. Daarmee zijn de cijfers in deze rapportage representatief voor alle kraamzorgleden van ActiZ en waarschijnlijk ook voor de gehele kraamzorgmarkt. De cijfers liggen goed in lijn met die van vorige jaren (met deels andere deelnemers) en de groep deelnemers omvat zowel grote als kleine en zowel stedelijke als minder stedelijke organisaties, verspreid over het hele land. CQ-gegevens zijn beschikbaar van cliënten. De MedewerkerMonitor is ingevuld door medewerkers in de kraamzorg, dat betekent een respons van 48%. 3

6 4

7 Kraamzorgorganisaties in voorhoede of middengroep van de benchmark Als we de benchmarkuitkomsten 1 vergelijken met die van alle deelnemers aan de Benchmark in de Zorg 2014, valt op dat kraamzorgorganisaties integraal tot betere prestaties komen dan de Jeugdgezondheidszorg (JGZ) en de Verpleging, Verzorging & Thuiszorg (VVT). Geen enkele kraamzorgorganisatie bevindt zich in de achterhoede van de benchmarkdeelnemers, dat wil zeggen vlak voor of in de staartgroep, zie de figuur hieronder. Het percentage in de voorhoede, dus de koplopers en de groep daar vlak achter, is vergelijkbaar met dat van de andere deelnemers. Figuur 1: Benchmarkposities kraamzorgorganisaties 1 Alleen van de 13 organisaties die aan alle benchmarkonderdelen hebben deelgenomen, kan de integrale benchmarkpositie worden bepaald. 5

8 Cliënten zeer positief over kraamzorg Dat cliënten zeer positief zijn over de kraamzorg die zij ontvangen, blijkt uit alles. Niet alleen de CQ-score is hoog, maar ook de Net Promoter Score is dat, en uit de antwoorden van cliënten op de open vragen komt waardering en enthousiasme naar voren. ActiZ ziet dit als een groot compliment aan de medewerkers. De CQ-totaalscore voor de kraamzorg is zoals gezegd 8,7. Daarmee is de score hoger dan in de VVT; voor de JGZ is geen score beschikbaar. Tabel 1: CQ-scores kraamzorg een VVT Vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten Intramurale cliënten verpleging en verzorging Cliëntgroep Kraamzorg Totaalscore CQ 8,7 7,8 8,5 8,2 Cliënten zorg thuis De scores van de individuele organisaties variëren van 7,9 tot 9,5. Dit betekent aan de ene kant dat een aantal organisaties nog zou kunnen leren van andere, maar aan de andere kant is er geen enkele organisatie die echt laag scoort. De totaalscore CQ is in de benchmark 2014 opgebouwd uit 8 indicatoren. Van deze 8 indicatoren zijn er maar liefst 6 die boven de 9 scoren, met de 9,6 voor de indicator bejegening als hoogste. Een bijzonder hoge score, die het hart van de zorg raakt: de directe relatie tussen professional en klant. Het volledige overzicht van de indicatoren 2 en de ontwikkeling tussen 2011 en 2013: Figuur 2: CQ-indicatoren 2011 en 2014 Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2011 en 2014 Een indicator die in het licht van de transitie naar integrale geboortezorg van extra belang is, is het effect van de kraamzorg. Deze indicator is gemeten met meerdere vragen, die ingaan op de door de cliënt ervaren deskundigheid, zelfstandigheid en oplettendheid bij problemen. De score is hoog: 9,2, en bovendien ten opzichte van de laatste meting nog iets gestegen. 2 De figuur laat de indicatoren uit 2014 zien, met daarnaast de scores uit 2011 voor zover die voldoende vergelijkbaar zijn. 6

9 Twee indicatoren blijven relatief achter: de ervaren continuïteit van zorg en de ervaren organisatie van de zorg. De door de cliënt ervaren continuïteit van de zorg is gemeten met behulp van één vraag: Had u tijdens de hele kraamperiode overdag dezelfde kraamverzorgende (de hulp tijdens de bevalling niet meerekenen)?. De 7,3 score is ten opzichte van de meest recente meting (2011) wel met 0,6 punt gestegen, maar de score blijft relatief laag. Uit de antwoorden op de open vragen blijkt dat cliënten dit aspect zeer belangrijk vinden. Verderop in dit rapport wordt de suggestie gedaan dat de terugloop in het aantal geboortes ertoe leidt dat kraamverzorgenden meer gelegenheid te hebben om zich op één gezin te richten. Een aantal uitspraken uit de ledenbijeenkomst en uit de open antwoorden van cliënten. Ledenbijeenkomst Cliënten Ervaren continuïteit van zorg Organisaties sturen nu meer op één verzorgende per gezin en dat heeft effect. We gaan er bewuster mee om. Binnen de cao is het niet altijd eenvoudig te regelen, één verzorgende per gezin. En de zorgverzekeraar heeft soms ook bezwaren. De nieuwe toetreders op de markt stimuleren je om het op dit punt zelf ook beter te doen. Bedenk wel: het gaat om continuïteit zoals die door de cliënt wordt ervaren. Misschien ziet de cliënt een wisseling van verzorgende die goed wordt gecommuniceerd en gepaard gaat met een goede overdracht, wel helemaal niet als een wisseling. Tweekraamverzorgenden is niet heel praktisch. Bij een eerste kind niet omdat je wat onzeker bent. En bij een tweede kind niet omdat er voor het oudste kind al zoveel verandert. Bij ons was het echt niet fijn voor ons oudste kindje. Mijn kraamhulp moest na een paar dagen onverwacht naar een ander gezin en ik voelde me er heel ongemakkelijk bij. Het was even bot gezegd míjn kraamweek en míjn kraamhulp. Die wilde ik niet delen met een ander gezin De door de cliënt ervaren organisatie van de zorg is eveneens gemeten met één vraag, en wel: Zijn er met u schriftelijke afspraken gemaakt over de kraamzorg die u van de kraamzorgaanbieder zou krijgen?. De vraag kan worden gesteld of deze vraag voldoende representatief is voor het oordeel van de cliënt over de organisatie van de zorg, maar dit is landelijk wel zo bepaald. Hoe dan ook, de score blijft met 6,3 duidelijk achter bij de andere indicatoren, en is daarnaast ten opzichte van 2011 iets gedaald. De scores per organisatie lopen ver uiteen, te weten van 3,8 tot 8,6. Ledenbijeenkomst Cliënten Ervaren organisatie van de zorg Ook al is de onderliggende vraag misschien niet representatief voor de indicator, het kan niet zo blijven dat cliënten hier minder tevreden over zijn. Aanpakken dus. Cliënten in de kraamzorg accepteren het niet als er iets niet in orde is. Terecht: het gaat om een heel belangrijke gebeurtenis. Duidelijkheid vooraf over aantal uren. Wij bleken achteraf een gedeelte niet vergoed te krijgen. Als we dat hadden geweten, hadden we waarschijnlijk voor minder uren gekozen. Bij de intake is niet aangegeven dat er een mogelijkheid was voor verschillende pakketten voor uren. Dan had ik in het begin al minder uren kunnen nemen. Nu gaf dat verwarring en onnodig veel uren kraamzorg. Voor cliënten speelt naast duidelijkheid over het aantal uren kraamzorg en de eigen bijdrage ook de communicatie over veranderingen in het aantal uren een belangrijke rol: het zonder overleg wijzigen van het aantal afgesproken uren wordt herhaaldelijk genoemd. 7

10 Net Promotor Score + 66; 70% van de cliënten beantwoordt de aanbevelingsvraag met een 9 0f 10 De Net Promoter Score (NPS) is een wereldwijd gebruikt instrument om te meten in hoeverre klanten zich ambassadeur voelen van de organisatie. De NPS wordt berekend op basis van de antwoorden op de zogeheten aanbevelingsvraag; voor de kraamzorg luidt die: In welke mate zou u deze kraamzorgorganisatie aanbevelen bij uw familie en vrienden?. De aanbevelingsvraag was in 2013/2014 onderdeel van de CQ-meting (in 2011 nog niet). De antwoorden worden gegeven op een vierpuntschaal die voor de weergave is vertaald naar de voor de NPS gebruikelijke schaal van De NPS (een netto score zoals de naam al zegt) wordt berekend door het percentage cliënten dat deze vraag beantwoordt met een 9 of 10 te verminderen met het percentage dat de vraag met een 6 of lager beantwoordt. Net Promoter Score = percentage promoters (9 of 10) minus het percentage criticasters (0 t/m 6) De NPS kan in theorie lopen van (alle cliënten promoter) tot 100 (alle cliënten criticaster). De gemiddelde NPS in de kraamzorg is 66. Dat is hoger dan de NPS in de VVT en ook hoger dan bijvoorbeeld de NPS in de ziekenhuiswereld, zie de figuur hierna. De NPS van Apple is in de figuur opgenomen als voorbeeld van een wereldwijd hoge score; de kraamzorg steekt Apple hierin naar de kroon. Ook een vergelijking met organisatie op het gebied van hospitality (zoals hotels, niet in de figuur opgenomen) geeft aan dat de kraamzorg hierin zeer goed mee kan komen. Figuur 3: NPS kraamzorg versus andere organisaties Bron: Independer ( ), onvz.nl, Satmetrix 2014 en ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 De NPS van kraamzorgorganisaties die onderdeel zijn van een concern en stand alone organisaties ontlopen elkaar niet veel: 65 respectievelijk 68. Ook tussen stedelijke en minder stedelijke organisaties is er weinig verschil, anders dan in de VVT, waar cliënten in stedelijke gebieden minder positief zijn. Van alle 16 organisaties is de laagste NPS + 47 en de hoogste Van alle cliënten die de aanbevelingsvraag hebben beantwoord, heeft maar liefst 70% dat gedaan met een 9 of een 10. Het percentage criticasters is laag: 4%. 26% van de cliënten geeft een 7 of een 8: dit zijn de cliënten die 8

11 positief zijn, maar zich nog niet direct ambassadeur voelen. Ter vergelijking in de tabel hierna de verdeling van de antwoorden in de kraamzorg en in de branche als geheel. Tabel 2: Opbouw NPS kraamzorg en branche Antwoord op de aanbevelingsvraag 9 of 10 (promoters) 7 of 8 6 of lager (criticasters) Kraamzorg 70% 26% 4% Branche (VVT, JGZ, Kraam) 40% 49% 11% Waar zijn cliënten in het bijzonder over te spreken en wat zijn verbeterpunten? In de CQ-meting spreken worden deze vragen aan cliënten gesteld; de antwoorden spreken duidelijke taal. Samenhang CQ en NPS verschilt sterk per indicatorn Gemiddeld genomen hangen CQ en NPS niet sterk met elkaar samen. Cliënten wegen bij het beantwoorden van de aanbevelingsvraag blijkbaar ook andere aspecten mee dan die in de CQ worden uitgevraagd. Toch zijn er indicatoren uit de CQ die wél sterk samenhangen met de NPS. Voor de kraamzorg zijn dat de ervaren hygiëne en begeleiding 3, het effect van de kraamzorg en de ervaren bejegening. De indicator organisatie van de zorg (dus de vraag naar de schriftelijke afspraken) hangt niet samen met de NPS. Dit aspect speelt dus gemiddeld gezien geen rol voor de cliënt bij het beantwoorden van de aanbevelingsvraag. De hygiëne en begeleiding is een aspect dat ook in de antwoorden op de open vragen frequent naar voren komt. Enkele voorbeelden: Ik ben erg tevreden over de persoon die de kraamtijd bij ons heeft geholpen. Ze heeft alle tijd genomen om mij te begeleiden bij het moederschap. Ze heeft me het vertrouwen gegeven om moeder te zijn en heeft me emotioneel heel goed bijgestaan. Ze was daar om al mijn vragen te beantwoorden. En heel belangrijk voor mij, ze heeft me geholpen de borstvoeding op gang te brengen. Dankzij haar heb ik de moed niet opgegeven en geef ik nu nog steeds mijn kindje de borst. Professionele houding van onze kraamverzorgende, ze was zeer vriendelijk maar niet nadrukkelijk aanwezig. Heel fijn was dat de kraamhulp direct handelde toen ons dochtertje een vreemd plekje op haar buik had terwijl er kraamvisite was geweest met krentenbaard. De wasmachine werd vaak aangezet tegen het einde van de dag. Uiteindelijk kon ik of mijn man de was ophangen. Ik had het ook wel fijn gevonden als de kraamverzorgster mee hielp met de voorbereidingen van het avondeten. De wc schoonmaken was alleen de een doekje over de wc-bril en een nieuw zakje in de prullenbak. De badkamer kreeg alleen een doekje over de wastafel en dat was het. De keuken alleen een doekje over het aanrecht. De meningen over de geboden huishoudelijke hulp verschillen sterk: sommigen zijn zeer enthousiast, maar anderen hadden verwacht dat de kraamhulp meer zou doen. Analyse van de antwoorden lijkt erop te wijzen dat verwachtingenmanagement bij een aantal organisaties meer aandacht nodig heeft. 3 Deze indicator omvat zowel vragen naar het zorgdragen voor de hygiëne van moeder, baby en omgeving als vragen naar de begeleiding door de kraamverzorgende in de omgang met de baby of het geven van advies en voorlichting. 9

12 Scores zorginhoudelijke indicatoren gestegen Behalve de CQ-meting zijn ook de zogeheten zorginhoudelijke indicatoren gemeten. Dat is ook in 2011 gebeurd, maar van de acht zorginhoudelijke indicatoren van 2013 zijn er vijf in beide jaren met vergelijkbare definities gemeten. Van deze vijf zijn er vier gestegen en is er één licht gedaald. Ook op het gebied van de zorginhoudelijke indicatoren is dus vooruitgang geboekt en ook hier geldt dat de scores al hoog waren en nu nog hoger zijn. Figuur 4: Zorginhoudelijke indicatoren 2011 en 2013 Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2011 en 2014 Het meest gestegen zijn de indicatoren tijdige intake (vóór week 36 van de zwangerschap) en continuïteit in persoon (waarmee in dit kader wordt bedoeld: maximaal twee verschillende kraamverzorgenden per gezin). De leden hierover: Tijdige intake Ledenbijeenkomst Wij hebben de intake vervroegd van de 32 e week naar de 30 e. Dat doen wij niet want dan zijn de ouders bijna nooit thuis omdat ze nog werken en het zwangerschapsverlof nog niet is ingegaan. Wij doen het dus later maar onze NPS is hoog! Ledenbijeenkomst Continuïteit in persoon Het aantal kraamverzorgingen loopt terug en daardoor is er een minder groot tekort aan kraamverzorgsters. Dat maakt het eenvoudiger om de continuïteit te borgen. Een goede overdracht is de bottleneck van de geboortezorg. Als je dat heel professioneel doet, is wisselen minder bezwaarlijk; dat zie je bijvoorbeeld ook bij verloskundigen. Het moeten wisselen is bezwaarlijker in een gezin met meer kinderen. Voor de vragen die tot de zorginhoudelijke indicatoren leiden, verwijzen wij naar de Indicatorengids kraamzorg 2012, te downloaden op 10

13 Werkbeleving medewerkers kraamzorg als enige in de branche gestegen Het benchmarkonderdeel Medewerkers wordt uitgevoerd via een raadpleging van in principe alle medewerkers via de MedewerkerMonitor. De werkbeleving in de kraamzorg is na een daling in 2012 gestegen in 2013 en De totaalscore bedraagt nu 7,9. Figuur 5: Werkbeleving medewerkers Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2010 tot en met 2014 De stijging is opvallend omdat voor de medewerkers in de kraamzorg de transitie naar geboortezorg onzekerheden met zich meebrengt. In de JGZ en VVT blijken de onzekerheden over de transitie in de zorg te leiden tot een daling van de scores ten opzichte van vorig jaar. De antwoorden op de open vragen in de JGZ en VVT weerspiegelen duidelijk de onzekerheid over alle veranderingen, inclusief mogelijk baanverlies. De antwoorden van de medewerkers in de kraamzorg noemen deze aspecten nauwelijks. Mogelijk komt dat omdat de veranderingen in de tijd nog wat verder weg liggen dan bijvoorbeeld in de zorg thuis, of omdat veranderingen in de kraamzorg meer als kans dan als bedreiging worden gezien. Figuur 6: Werkbeleving medewerkers VVT, JGZ en kraamzorg Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en

14 De werkbeleving loopt uiteen van 7,5 tot 8,7 zoals de navolgende figuur laat zien. Stedelijke en minder stedelijke organisaties zijn zowel in de top 3 als in de laagste 3 vertegenwoordigd: de mate van verstedelijking lijkt dus geen rol te spelen. In de VVT is dat wel het geval; medewerkers zijn daar minder positief in stedelijke gebieden. Het is uit de benchmark niet af te leiden waarom in de VVT wel en in de kraamzorg geen verschillen tussen stedelijke en minder stedelijke organisaties te zien zijn. Figuur 7: Scores op indicatoren werkbeleving 12

15 Medewerkers positief over toekomstgerichtheid organisatie De MedewerkerMonitor is opgebouwd uit vijf thema s,waarvan het thema werkbeleving ook geldt als totaalscore. Van de vijf thema s beoordelen medewerkers het thema cliëntgerichtheid (kwaliteit van de zorg en overleg met de cliënt) het meest positief. Het minst positief beoordelen zij de mogelijkheden tot verandering. Figuur 8: Scores op thema s werkbeleving Vergelijken we de themascores met die van vorig jaar, dan valt op dat alle scores wel iets zijn gestegen, maar dat de score op het thema toekomstgerichtheid niet minder dan 0,4 punt is gestegen: van 7,7 naar 8,1 dus. De stijging wordt vooral verklaard door de stijging van een van de onderliggende indicatoren: een door de gehele organisatie gedragen visie en ambitie: deze indicator stijgt van 7,3 naar 7,9. Blijkbaar slaagt het management erin de visie op de toekomst effectief te delen met de medewerkers. Daarbij kan helpen dat de kraamzorg weliswaar met veel veranderingen te maken krijgt, maar dat over de inhoud daarvan al veel bekend is. De figuur hierna laat de scores op de verschillende indicatoren van de MedewerkerMonitor. De figuur toont ook de scores die de medewerkers in de zorg thuis geven (het zorgtype in de VVT dat het meest op de kraamzorg lijkt). Richten we ons op de scores van de kraamzorgmedewerkers (de rechter oranje staven), dan valt op dat indicatoren die gericht zijn op verandering in de scores wat achterblijven. De indicator klimaat gericht op verbetering scoort met een 7,2 nog het minst hoog (zij het altijd nog hoger dan de gehele branche: 6,7). De indicator meet in hoeverre medewerkers het gevoel hebben dat hun inbreng ertoe doet en dat de organisatie voortdurend uit is op verbeteringen. Hier zou een leerpunt voor kraamzorgorganisaties kunnen liggen, mede gezien de komende veranderingen. 13

16 Uit nadere analyse blijkt dat de leeftijd van medewerkers in de kraamzorg van invloed is op de veranderbereidheid: hoe jonger de medewerkers, hoe meer veranderbereid ze zijn. Met een vergrijzende personeelsformatie kan dit een aandachtspunt worden. In eerdere benchmarks is overigens gebleken dat in de VVT de leeftijd juist nauwelijks van invloed is op veranderbereidheid. Figuur 9: Scores op verandervermogen per leeftijdsklasse medewerkers De medewerkers zijn gematigd positief over de werkdruk (7,6) en de score is ten opzichte van vorig jaar gestegen (in ,4; hoe hoger de score hoe acceptabeler de werkdruk). Dat valt op omdat in de open antwoorden de werkdruk herhaaldelijk wordt benoemd als negatief aspect aan het werk. De relatief hoge score voor de indicator sterke organisatiecultuur valt op omdat kraamzorgmedewerkers mogelijk door hun zelfstandige werk wat minder binding hebben met de organisatie. Blijkbaar zijn ze wel trots op hun organisatie en ervaren ze collegialiteit (hierover gaan de onderliggende vragen). Figuur 10: Scores indicatoren werkbeleving extramurale medewerkers AWBZ en medewerkers kraamzorg 14

17 De vergelijking tussen medewerkers in de kraamzorg en in de zorg thuis leert dat medewerkers in de kraamzorg over nagenoeg alle onderwerpen positiever zijn dan hun collega s in de zorg thuis. Twee verschillen springen eruit: de communicatie over veranderingen en de al genoemde gedragen visie en ambitie. Medewerkers in de kraamzorg waarderen de communicatie over veranderingen 1,2 punten hoger dan medewerkers in de zorg thuis: 7,6 versus 6,4. Voor de scores in de MedewerkerMonitor is dit een groot verschil. Dat geldt ook voor de indicator gedragen visie en ambitie: 6,8 versus 7,9. Medewerkers zeggen het zo: Ik werk zelfstandig, mijn leidinggevende heeft vertrouwen in mij. Het dagelijks omgaan met mensen is één groot feest, en altijd weer een uitdaging! Elke acht dagen wisselen van cliënt, dus veel variatie. Door veranderingstrajecten wordt een beroep op ieders ambitie en talent gedaan. Dit helpt de organisatie naar een hoger niveau. De werkdruk is regelmatig erg hoog waardoor er wordt gevraagd of je eerder wil beginnen of meerdere gezinnen wilt doen. Als kraamverzorgster heb je geen doorgroeimogelijkheden. Ik betaal me scheel aan opvang en als ik dan niet opgeroepen word, is dat zonde van mijn geld. Lange dagen, en veel achter elkaar. Uitspraken in de ledenbijeenkomst vullen aan. Ledenbijeenkomst Kraamverzorging is geen eenvoudig vak. Nachtwerk, wachten, en altijd een één-opéénrelatie; je moet er staan, ook als je je dag niet hebt. We dachten lang dat medewerkers op mbo-niveau hiërarchische leiding nodig hebben, maar dat is helemaal niet waar. Nu moeten we omschakelen naar coaching. Doorgroeimogelijkheden hebben we wel: in de breedte, specialisaties. Blijkbaar zien medewerkers dat toch minder als doorgroeien. De integrale geboortezorg biedt kraamverzorgenden interessante mogelijkheden om door te groeien via specialisatie. 15

18 Forse spreiding Werkgever NPS duidt leerpunten aan Op dezelfde manier als de NPS voor cliënten is uitgevraagd en berekend, is er dit jaar ook een NPS voor medewerkers. De vraag luidt: In welke mate zou u de kraamzorgorganisatie als werkgever aanbevelen aan familie en vrienden?. Tabel 3: Werkgever NPS kraamzorg en branche Werkgever NPS Kraamzorg + 37 Branche - 5 De Werkgever NPS is met + 37 in de kraamzorg aanzienlijk hoger dan in de branche als geheel. Daar is de Werkgever NPS zelfs (licht) negatief, er zijn dus meer criticasters dan promoters. Een aandachtspunt is de spreiding over de kraamzorgorganisaties: van 8 tot Er zijn dus enkele organisaties die hier nog een weg te gaan hebben en die kunnen leren van andere organisaties (en uiteraard ook van de antwoorden die de medewerkers geven op de open vragen). Figuur 11: Werkgever NPS per kraamzorgorganisatie Het verschil tussen stedelijke en minder stedelijke organisaties is te verwaarlozen. Dat geldt niet voor het verschil tussen organisaties die onderdeel zijn van een concern en stand alone organisaties: het verschil tussen de organisaties die een onderdeel zijn van grotere concerns en de van stand alone organisaties (gemiddeld + 22 versus + 49) is fors. De antwoorden op de open vragen spreken wijzen erop dat het voor medewerkers belangrijk is om het gevoel te hebben dat je er met de hele organisatie samen voor gaat. In een breder concern is dat blijkbaar minder eenvoudig. Medewerkers hebben de behoefte om de identiteit van de organisatie uit te stralen, zo valt in de antwoorden regelmatig te lezen. De figuur laat wel zien dat het zijn van een stand alone organisatie geen garantie is voor een hoge Werkgever NPS: een aantal stand alone organisaties scoort hier ook duidelijk ondergemiddeld en in één geval zelfs negatief. 56% van de respondenten in de MedewerkerMonitor kraamzorg werkt bij een stand alone organisatie, 44% bij een organisatie die onderdeel is van een groter concern. 16

19 De Werkgever NPS is opgebouwd zoals aangegeven in de volgende figuur. Op de horizontale as staan de cijfers die de medewerkers geven als antwoord op de aanbevelingsvraag, op de verticale as het percentage medewerkers dat het betreffende cijfer geeft. Bijna de helft van de medewerkers, 47,4%, geeft een 9 of een 10. Eén op de 10 medewerkers geeft echter een 6 of lager. Criticasters kunnen een reputatierisico vormen voor de organisatie, omdat zij mogelijk geneigd zijn hun negatieve ervaringen te delen met anderen of de publiciteit te zoeken voor hun klachten. In gesprek gaan met criticasters kan de organisatie dan ook veel opleveren. Figuur 12: Opbouw Werkgever NPS Hoe zijn de antwoorden verdeeld over de verschillende functiegroepen? Opnieuw zien we dat de kraamzorg hier een ander beeld laat zien dan de branche als geheel. In de branche is de Werkgever NPS (van uitvoerend medewerkers) globaal genomen lager naarmate het deskundigheidsniveau hoger is: zo is de NPS voor zorghulpen + 10, voor verzorgenden -3 en voor hbo-verpleegkundigen In de kraamzorg is geen relatie te zien tussen NPS en functieniveau; alle functiegroepen zijn gemiddeld genomen even positief. Wat wel te zien is, is een verschil tussen topmanagement (voor de kraamzorg), middenmanagement en uitvoerend medewerkers. Maar ook hier wijkt het beeld enigszins af van het branchebeeld. Topmanagers zijn het meest positief, dat geldt ook in de branche als geheel. In de kraamzorg is de Werkgever NPS van topmanagers Het middenmanagement is minder positief dan de topmanagers, net als in de branche; maar daar waar branchebreed het middenmanagement nog altijd hoger scoort dan de uitvoerend medewerkers, is dat in de kraamzorg niet het geval. De Werkgever NPS van het middenmanagement is 23; voor kraamverzorgenden (verreweg de grootste groep) is dat Overigens moet bij deze cijfers worden opgemerkt dat door de uitsplitsing de aantallen in de groepen top- en middenmanagement erg klein zijn geworden en dat deze cijfers daardoor niet representatief zijn. In de ledenbijeenkomst werd als mogelijk verklaring gewezen op de ontwikkelingen richting zelforganiserende teams en de onzekerheden die dit met zich meebrengt voor het middenmanagement: op zijn minst een andere manier van werken, en mogelijk zelfs baanverlies. 17

20 Rendement kraamzorg te bescheiden om duurzaam gezonde financiële positie mogelijk te maken Om de financiële positie van kraamzorgorganisaties 4 integraal in beeld te kunnen brengen, zijn in figuur 13 de nettomarge (het rendement), de liquiditeit en de solvabiliteit gecombineerd. Alle benchmarkdeelnemers zijn gepositioneerd in de matrix met op de horizontale as de nettomarge en op de verticale de liquiditeit. De vorm van de figuurtjes geeft aan of de solvabiliteit op orde is. De kraamzorgorganisaties zijn omcirkeld; twee ervan vallen buiten de figuur in verband met een zeer hoge liquiditeit. NB. Alle benchmarkcijfers voor het onderdeel Bedrijfsvoering hebben betrekking op verslagjaar Figuur 13: Financiële positie zorgorganisaties (kraamzorg omcirkeld, één organisatie is in verband met bijzondere waarden buiten de figuur gelaten) De financiële positie van de kraamzorg is over het geheel genomen iets minder gunstig dan elders in de branche. De liquiditeit is in de meeste organisaties na boven de als gezond beschouwde waarde van 1 5. Twee organisaties hebben een iets lagere liquiditeit, maar niet verontrustend laag. Ook de solvabiliteit is op orde. Het rendement van kraamzorgorganisaties is echter een aandachtspunt. Slechts een kleine minderheid slaagt erin een rendement van meer dan 2,5% te realiseren, en een rendement in die orde van grootte is nodig om in een periode van transitie voldoende slagkracht te hebben. Het gemiddelde rendement is 0,5%, dat is nog lager dan de 1,0% uit de vorige benchmarkronde. Er zijn vijf kraamzorgorganisaties met een negatieve nettomarge. Een verdere analyse van de bedrijfsvoering in de volgende paragraaf en volgende hoofdstukken geeft eerste aanwijzingen voor mogelijkheden om het rendement te verbeteren. Kraamzorgorganisaties verwachten overigens dat het rendement in 2014 door eenmalige meevallers wat hoger zal zijn, maar dat het in 2015 weer zal dalen. Organisaties die hun bedrijfsvoering dan niet op orde hebben, kunnen snel in de financiële problemen raken als er moet worden geïnvesteerd in veranderingen of als er personeel moet afvloeien. 4 De nettomarge is berekend voor de stand alone organisaties en door de kraamzorgorganisaties die als zelfstandige werkmaatschappij hebben deelgenomen. 5 Met een liquiditeit die duidelijk lager ligt dan 1 kunnen organisaties hun kortlopende schulden niet betalen uit hun vlottende activa; er moet dan (duur) geld worden geleend of er ontstaan zelfs betalingsproblemen. 18

21 Contributiemarge gemiddeld 20,6% met grote spreiding Om het rendement van alle kraamzorgorganisaties onderling goed te kunnen vergelijken, is dit jaar uitgegaan van de contributiemarge in plaats van de nettomarge. De nettomarge is namelijk het rendement dat wordt behaald als ook de overheadkosten en kapitaallasten zijn gedekt. Bij kraamzorgorganisaties die onderdeel zijn van een groter concern, zijn deze kosten niet scherp te berekenen en moeten aannames worden gedaan. Dit vertroebelt de vergelijking. De contributiemarge geeft aan wat het directe rendement is, zonder rekening te houden met overhead en kapitaallasten. Met andere woorden: de marge die de kraamzorg oplevert als bijdrage in de overhead en kapitaallasten, een bijdrage aan de eigen organisatie of aan het moederconcern. De contributiemarge wordt berekend door de opbrengsten van de kraamzorg te verminderen met de directe kosten (uitvoering zorg) en de direct toerekenbare kosten (zoals direct leidinggevenden). Gemiddeld is 20,6% van de kraamzorgopbrengsten beschikbaar voor kapitaallasten en overhead, dus een vijfde van de opbrengsten. Deze contributiemarge is goed vergelijkbaar met de 20,8% van zorg thuis in de VVT. Figuur 14: Contributiemarge per kraamzorgorganisatie Organisaties in minder stedelijke gebieden hebben gemiddeld een iets hogere contributiemarge dan organisaties in stedelijke gebieden. De contributiemarge van stand alone organisaties is gemiddeld 23,2%, de contributiemarge van organisaties onderdeel van een concern 18,1%. Geen groot verschil. De opbrengsten per kraamverzorgingsuur zijn gestegen door een tariefsverhoging. De opbrengst bedraagt in 2013 gemiddeld 46,83 tegen gemiddeld 45,91 een jaar eerder; een stijging van 2,0%. 19

22 Gemiddelde verzorgingsduur stabiel, aantal kraamverzorgingen per fte neemt af Efficiency in de bedrijfsvoering heeft onder meer te maken met het aantal uren kraamzorg per cliënt, de verzorgingsduur. Weinig uren per cliënt betekent meer kosten voor administratie en intake, en mogelijk meer leegloop in de uren van de kraamverzorgenden. Gemiddeld bedraagt de verzorgingsduur in ,0 uur; dat is nagenoeg evenveel als in 2012/2011: 40,1 uur 6. De verzorgingsduur is een van de weinige aspecten waar organisaties in de grote steden duidelijk afwijken van de andere organisaties: de verzorgingsduur is daar veel lager. Organisaties in grote steden geven aan dat ouders vaak hun financiële situatie aangeven als reden om te kiezen voor weinig uren. NB: een aantal zorgverzekeraars kent in de aanvullende verzekering pluspakketten, waarmee 15 uur extra kraamzorg kan worden ingezet. Daarmee kan de gemiddelde duur in organisaties die relatief veel cliënten met dit aanvullende pakket hebben, uitstijgen boven het reguliere basispakket in het indicatieprotocol (49 uur, op indicatie kunnen meer uren worden geboden). Figuur 15: Verzorgingsduur per kraamzorgorganisatie Binnen de gemiddelde verzorgingsduur van 40,0 uur is wel een verschuiving waar te nemen. Het percentage verzorgingen van minder dan 24 uur neemt ten opzichte van 2012/2011 af ten gunste van het percentage verzorgingen van meer dan 40 uur. Tabel 4: Opbouw verzorgingsduur Opbouw verzorgingsduur per kraamverzorging < 24 uur uur > 40 uur ,7% 21,5% 65,9% 2011/ ,2% 21,0% 56,8% 6 Er zijn echter signalen van individuele organisaties die een duidelijke stijging van de gemiddelde verzorgingsduur waarnemen. 20

23 Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg Kraamzorgorganisaties geven aan dat de daling van het aantal geboortes en de toename van de concurrentie duidelijk voelbaar is: het aantal kraamverzorgingen in veel organisaties neemt af. Omdat de afbouw van de personeelsformatie niet altijd in hetzelfde tempo kan verlopen (of omdat organisaties om andere redenen geen medewerkers willen laten afvloeien), neemt het aantal kraamverzorgingen per fte af. Dat betekent meer mogelijkheden om de continuïteit in persoon te borgen 7, maar wel een aanslag op het rendement. Tabel 5: aantal kraamverzorgingen per fte Jaar Aantal kraamverzorgingen per fte ,9 2011/ ,0 Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg Landelijk is 14,5% van alle bevallingen een thuisbevalling. Wordt het gemiddelde van de deelnemende organisaties berekend, dan komt dit uit op 29,5% thuisbevallingen, iets meer dan in de vorige meting (27,3%). 7 Het feit dat medewerkers de werkdruk in 2013 acceptabeler vinden dan in 2012 het geval was, ligt daarmee in lijn. De vele opmerkingen in de open antwoorden juist niet. Reden temeer om na te gaan hoe dit in de eigen organisatie ligt en waarom een aantal medewerkers een stijgende werkdruk ervaart. 21

24 Interne stuurvariabelen kunnen aanknopingspunten bieden voor verbetering bedrijfsvoering In de efficiency en rentabiliteit van kraamzorgorganisaties spelen niet alleen (min of meer externe) factoren als verzorgingsduur een rol, maar ook meer interne factoren als contractduur van de verzorgenden of ziekteverzuim. In dit hoofdstuk een overzicht. Individuele organisaties kunnen zich aan de branchecijfers spiegelen en op die manier hun positie en eventueel leerpotentieel bepalen. Totale formatie in 2013 toegenomen Anders dan in de VVT is in de kraamzorg in 2013 meer personeel ingestroomd dan uitgestroomd: 12,1% versus 10,4% in fte. Door de demografische ontwikkelingen en toegenomen concurrentie kunnen deze cijfers voor individuele organisaties heel verschillend liggen. Opbouw formatie naar wel en niet in loondienst: aandeel inhuur is gering Verreweg de meeste medewerkers van kraamzorgorganisaties zijn in loondienst. Tabel 6: Opbouw personeelsformatie Opbouw personeelsformatie (exclusief stagiaires beroepsopleidende leerweg) In loondienst Inhuur Stagiaires beroepsbegeleidende leerweg ,0% 1,9% 3,1% Gemiddelde contractomvang 18,4 uur per week Gemiddeld omvat het contract van kraamverzorgenden 18,4 uur per week, net iets meer dan in 2012 (18,3 uur). Het verschil tussen organisaties is aanzienlijk, mede afhankelijk van het aandeel nulurencontracten (deze contractvorm staat in zijn huidige vorm overigens ter discussie). Figuur 16: Contractomvang per kraamverzorgende in uren per week 22

25 In de ledenbijeenkomst van 6 november 2014 is hierover onder meer het volgende opgemerkt. Ledenbijeenkomst Contractomvang Een klein contract hoeft bepaald niet te betekenen dat de kwaliteit onder druk staat. Verzorgenden die maar twee gezinnen per maand helpen, gaan er juist helemaal voor. Een klein contract kan wel een bezwaar zijn als het gaat om ervaring opdoen en bijhouden in partusassistentie of hulp na een thuisbevalling of complexe bevalling. Kraamverzorgenden zouden hun kennis ook bij een klein contract op peil kunnen houden door te assisteren bij ziekenhuisbevallingen. De afspraken met ketenpartners lopen echter nog niet altijd soepel: het is echt wennen aan elkaar. Overuren en minuren per organisatie lopen ver uiteen, interpretatieverschillen niet uit te sluiten Voor kraamzorgorganisaties is het beheersen van het aantal overuren en minuren een hele puzzel. Beide zijn duur voor de organisatie, maar met name de inzet van overuren bieden de organisatie ook flexibiliteit. Uit de benchmark blijkt dat de aantallen overuren en minuren per organisatie zeer sterk uiteenlopen. Omdat hier mogelijk ook interpretatieverschillen bij de registratie een rol spelen (zoals het wel of niet registreren van gewerkte uren bij nulurencontracten als overuren), volstaan we hier met de weergave van de gemiddelden. Tabel 7: Overuren en minuren Afwijking van contractomvang Gemiddeld aantal uren per fte per jaar Overuren 50,4 Minuren 8,8 Het aantal overuren is ten opzichte van 2012 wel licht gedaald. Dit zal te maken hebben met de daling in het aantal verzorgingen. Personeelskosten per fte gemiddeld Gemiddeld bedragen de personeelskosten per fte in de zorguitvoering (dus exclusief staf en management) ; daarmee zijn de kosten 1,9% lager dan in 2011/2012 ( ). In de VVT zijn de kosten hoger: , maar dit kan met de opbouw van de formatie te maken hebben. De personeelskosten bestaan uit de salariskosten plus pensioenkosten, premies e.d. In de kraamzorg variëren de personeelskosten per fte in de zorg van tot per fte in de zorguitvoering. Een groot aantal oorzaken kan een rol spelen in het verklaren van deze verschillen: leeftijd en anciënniteit, deskundigheidsmix of afvloeiingskosten. Het percentage ingehuurde medewerkers daarentegen lijkt weinig verband te houden met de hoogte van de personeelskosten; wel is het zo dat in de twee organisaties met de hoogste personeelskosten een relatief hoog aandeel ingehuurd personeel wordt ingezet. Productiviteit en ziekteverzuim beide gedaald Het valt op dat in de kraamzorg zowel de productiviteit als het ziekteverzuim (normaal gesproken een belangrijke indicator voor productiviteit in 2013) zijn gedaald. Onder productiviteit wordt verstaan het aantal gedeclareerde uren in relatie tot het aantal contracturen van de personeelsformatie. Als mogelijke verklaring voor de gedaalde productiviteit is door de leden genoemd dat door de terugloop van het aantal kraamverzorgingen het aandeel oproepkrachten is gedaald (en deze zijn per definitie 100% productief). Tabel 8: Productiviteit en ziekteverzuim Jaar Productiviteit Ziekteverzuim ,9% 8 6,7% 2011/ ,9% 8,0% Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg Gemiddelde exclusief een uitbijter met zeer hoge productiviteit. 23

26 Het ziekteverzuim in de kraamzorg is hoger dan gemiddeld in de branche (5,7%), maar de verschillen worden steeds kleiner. Een daling in de kraamzorg met 1,3% is fors te noemen. Toch zijn er organisaties die erin slagen het verzuim beperkt te houden tot het branchegemiddelde of zelfs nog lager. Andere organisaties kunnen daar mogelijk nog weer van leren. Figuur 17: Ziekteverzuim per kraamzorgorganisatie Geen duidelijk verband tussen reiskosten en werkgebied Anders dan wel wordt verondersteld, is in de benchmark geen verband gevonden tussen wel of niet een stedelijk werkgebied en de hoogte van de reiskosten. Er is één uitzondering: een organisatie in Zeeland. Gemiddeld bedragen de reiskosten 1,72 per kraamverzorgingsuur. Dat is iets lager dan in 2011/2012 ( 1,78); mogelijk heeft dit te maken met de toename van het aandeel kraamverzorgingen van meer dan 40 uur, omdat er dan minder gereisd behoeft te worden. Overhead in kraamzorg anders opgebouwd dan gemiddeld in de branche Als laatste stuurvariabele de overheadkosten. Gemiddeld bedragen de overheadkosten als percentage van de totale kosten 17,1%. Dat is hoger dan gemiddeld in de branche: 12,6%, maar daarbij moet worden aangetekend dat in sommige grote VVT-organisaties overheadfuncties zijn gedecentraliseerd en dan niet in de concernoverhead worden meegerekend. Toch kunnen organisaties in de kraamzorg mogelijk leren van organisaties in de VVT. Maar ook binnen de kraamzorg zijn er good practices: de overhead varieert van 13,5% tot 25,3%. Een andere mogelijke verklaring voor hogere overheadkosten in de kraamzorg is de relatief kleine omvang van de organisaties. Ook in kleine VVT-organisaties is de overhead relatief hoog; daarbij kan een rol spelen dat ondanks de omvang van de organisatie een bepaalde minimumbezetting vereist is. Een uitsplitsing naar stand alone organisaties en organisaties die onderdeel zijn van een groter concern laat zien dat er tussen deze groepen nauwelijks verschil is. 24

27 De overhead is als volgt gedefinieerd: management en staf: de personeelskosten van de Raad van Bestuur / directie, de medewerkers die werkzaam zijn op het directiesecretariaat, beleidsmedewerkers, medewerkers innovatie, medewerkers kwaliteit; de personeelskosten van medewerkers die werkzaam zijn op de afdeling P&O; de personeelskosten van medewerkers die werkzaam zijn op de afdeling administratie (waartoe ook de cliëntadministratie, de salarisadministratie, de afdeling controlling en het bedrijfsbureau worden gerekend); de automatiseringskosten; de kosten van algemene ondersteuning, waaronder kosten voor telefonie en internet; dotatie/vrijval voorzieningen (saldo). In de Benchmark in de Zorg is dit jaar voor het eerst ook de opbouw van de overhead geïnventariseerd. Dit geeft concrete aanknopingspunten voor de sturing op overheadkosten. Vergelijking leert dat de opbouw in de kraamzorg afwijkt van die in de branche als geheel. Voor een zuivere vergelijking is uitgegaan van de stand alone organisaties. Figuur 18: Opbouw overhead kraamzorgorganisaties branche en kraamzorg Het aandeel kosten van management en staf in de overheadkosten is in de stand alone organisaties lager dan elders in de branche, maar het aandeel kosten van algemene ondersteuning is fors hoger. Opvallend is ook het lage percentage automatiseringskosten in de kraamzorg. 25

28 Wendbaarheid: geen eenduidig beeld kraamzorgorganisaties In een tijd waarin zoveel verandert, is aanpassingsvermogen van organisaties een belangrijke voorwaarde om te kunnen overleven. Dat geldt ook in de kraamzorg. Wendbare organisaties kunnen sneller en beter inspelen op de eisen van de omgeving. In de benchmark wordt een aantal indicatoren uitgevraagd die bij deze wendbaarheid een rol spelen. De wendbaarheid van organisaties wordt onderscheiden in de wendbaarheid van medewerkers en de wendbaarheid van de bedrijfsvoering. Figuur 19: Opbouw positie wendbaarheid organisatie Door de scores op de onderliggende indicatoren te combineren en vervolgens de instellingen te plaatsen in een matrix, kan de benchmark een eerste indicatieve inzicht bieden in de wendbaarheid. 26

29 In de figuur worden alle benchmarkdeelnemers getoond; de kraamzorgorganisaties met een x gemarkeerd. Figuur 20: Wendbaarheid branche en kraamzorg De wendbaarheid van kraamzorgorganisaties geeft een wisselend beeld. De wendbaarheid van de medewerkers is gemiddeld hoger dan die in de VVT, maar er zijn duidelijke onderlinge verschillen. De verschillen in de wendbaarheid van de bedrijfsvoering zijn nog groter. Individuele kraamzorgorganisaties kunnen met deze matrix hun positie ten opzichte van andere deelnemers bepalen en aan de hand van de scores op de onderliggende indicatoren nagaan hoe deze positie kan worden verklaard. 27

30 Bijlage Tabel 9: overzicht ontwikkelingen indicatoren Bedrijfsvoering Kraamzorg Stuurvariabelen Stuurvariabelen Contributiemarge (% van de opbrengsten) 20,6% Opbrengsten per kraamverzorging Totale kosten per kraamverzorging Directe kosten per kraamverzorging Direct toerekenbare kosten (locatiekosten) per kraamverzorging 145 Nettomarge (% van de opbrengsten) 0,5% 1,0% 2,0% 2,7% Aantal kraamverzorgingen per FTE 31,9 33,0 34,1 32,0 Verklaringsvariabelen Personeel Directe personeelskosten per kraamverzorgingsuur 33,20 32,67 33,26 31,15 Directe personeelskosten per FTE Inzetmix loondienst / ingehuurd / leerlingen 97,3% / 0,4% / 2,3% 93,2% / 2,2% / 4,6% 93,5% / 2,0% / 4,5% 88,9% / 3,3% / 7,8% Gemiddelde contractduur kraamverzorgenden (in uren) 18,5 18,3 17,7 19,0 Productiviteit 68,9% 71,9% 71,8% 67,7% Ziekteverzuim 6,7% 8,0% 7,3% 7,4% Aantal overuren per FTE kraamverzorgende 50,4 75,9 86,6 173,0 Aantal minuren per FTE kraamverzorgende 8,8 Percentage instroom kraamverzorgenden 12,1% Percentage uitstroom kraamverzorgenden 10,4% Openstaande vacatures einde verslagjaar 7,0 Productmix en financiering Percentage bevallingen thuis 29,5% 27,3% 24,8% 23,7% Verhouding bevalling thuis / poliklinisch / geboortecentra 14,5% / 84,7% / 0,8% Aantal partussen in percentages van intakes / inschrijvingen 18,2% / 18,3% Verhouding kraamverzorging / neventarieven / overig ( ) 91,8% / 5,6% / 2,8% 88,3% / 5,3% / 6,4% 88,2% / 5,4% / 6,4% 95,1% / 2,9% / 2% Overige Indirecte kosten per kraamverzorgingsuur 12,62 12,57 13,43 Reiskosten per kraamverzorgingsuur 1,72 1,76 1,80 1,87 Opbrengst per kraamverzorgingsuur 46,83 45,91 46,57 45,48 Percentage afboeking debiteuren tov opbrengsten 0,4% 0,2% 0,3% 1,1% Gemiddelde verzorgingsduur (in uren) 40,0 40,1 38,9 40,4 Gemiddelde verzorgingsduur (< 24uur / 24-40uur / > 40uur) 12,7% / 21,5% / 65,9% 18,2% / 21,0% / 56,8% 19,8% / 25,1% / 55,1% 8,7% / 33,6% / 57,7% 2013 (n=16) 2012 (n=6) 2011 (n=8) 2010 (n=6) 2009 (n=7) 28

31 Publicatienummer December 2014 Ontwerp - Cascade - visuele communicatie, Amsterdam ActiZ 2014 Deze uitgave mag zonder toestemming van ActiZ voor niet-commercieel gebruik worden gedownload en verveelvoudigd. Voorts alle rechten voorbehouden. Deze uitgave is met grote zorgvuldigheid en met gebruikmaking van de meest actuele gegevens tot stand gekomen. Het is echter niet geheel uitgesloten dat de informatie in deze uitgave onjuistheden en/of onvolkomenheden bevat. ActiZ aanvaardt geen aansprakelijkheid voor directe of indirecte schade ontstaan door eventuele onjuistheden en/of onvolkomenheden. Aan de inhoud van deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend.

32 ActiZ, organisatie van zorgondernemers Oudlaan GA Utrecht Postbus RG Utrecht (030) info@actiz.nl Dit rapport is tot stand gekomen i.s.m.