Transitie naar toekomstbestendige zorg

Transcriptie

1 Transitie naar toekomstbestendige zorg Achtergrondrapportage Benchmark in de Zorg

2 Achtergrondrapportage Transitie naar toekomstbestendige zorg Inzichten uit de Benchmark in de Zorg 2010 laten het fundament onder de transitie zien Update Figuur 5-4 op pagina 41 in het rapport is geactualiseerd. Deze figuur, waarin klantervaring werd gekoppeld aan het uitleverpercentage van de indicatie, is nu gebaseerd op een groter aantal waarnemingen. De boodschap blijft dezelfde: klantervaring staat los van het uitleverpercentage. 1

3 ActiZ, organisatie van zorgondernemers Publicatienummer oktober

4 Inhoud Ter introductie 4 Samenvatting.6 1 De visie van ActiZ De ActiZ Benchmark in de Zorg Benchmarkonderzoek vernieuwd Benchmark geeft representatief beeld Benchmark kent duidelijke koplopers Genuanceerd beeld van effect omvang organisaties De cliënt in de regie? Cliënten waarderen zorgverlening Klantervaring in de regie relatief laag Klantervaring met directe zorg hoog: basis voor herstel autonome relatie Meer informatie over cliëntbehoefte nodig De sector in transitie? Medewerkeroordeel gestegen Veranderpotentie nog niet op orde Veranderpotentie het grootst in Wmo Borgen van veranderingen aandachtspunt Veranderpotentie geen geïsoleerd thema Hoge veranderpotentie en hoge werkbeleving gaan samen Veranderpotentie en zelfstandigheid medewerkers gaan samen Hoe hoger de veranderpotentie, hoe lager de vertrekgeneigdheid Verband tussen veranderpotentie en klantervaring beperkt zichtbaar Medewerkers ervaren hoge administratieve lasten Medewerkers sterk intrinsiek gemotiveerd Weinig medewerkers overwegen vertrek bij huidige werkgever Leidinggevenden cruciaal in transitieproces Bedrijfsvoering cruciaal voor succesvolle transitie Financiële positie sector verbeterd Grote organisaties behalen schaalvoordelen, maar benutten die nog niet Kapitaalslasten Investering in ICT blijft achter bij andere sectoren Omzet pluspakketten nog bescheiden, aantal cliënten substantieel Ondernemen 2010: de stand van zaken Cliënten onverminderd positief MedewerkerMonitor biedt aanknopingspunten voor verbeteren werkbeleving en veranderpotentie Werkbeleving positiever beoordeeld Veranderpotentie in ontwikkeling

5 6.2.3 Leegloop dreigt door vergrijzing Kracht diversiteit nog niet benut Onderzoek bedrijfsvoering Conceptueel model en definities Financiële prestaties verbeterd Benchmarkuitkomsten hangen onderling samen Jeugdgezondheidszorg nader bezien Kraamzorg nader bezien Genuanceerd beeld van effect omvang organisaties Vernieuwd benchmarkonderzoek biedt deelnemers inzicht op maat binnen enkele weken Door gebruik CQ-gegevens voor benchmarkonderdeel Cliënten geen additionele inspanning deelnemers nodig Digitale vragenlijsten maken MedewerkerMonitor aantrekkelijker Door vereenvoudigde aanlevering gegevens Bedrijfsvoering resultaten binnen twee dagen na accordering A Gedetailleerde scorecards Bedrijfsvoering

6 Ter introductie In het voorjaar van 2010 heeft ActiZ een visie op toekomstbestendige zorg gepubliceerd. Die visie koerst aan op een paradigmashift met nieuwe rollen voor alle partijen. In diezelfde periode werd de eerste ronde van de nieuwe ActiZ Benchmark in de Zorg uitgevoerd. De uitkomsten van deze benchmarkronde zijn nu beschikbaar, en bieden inzicht aan zowel de deelnemers als de gehele sector. De uitkomsten kunnen in verband worden gebracht met de nieuwe visie op zorg. Vinden cliënten dat ze al echt de regie hebben? Waar worden medewerkers door gemotiveerd? Hoe is het met de veranderpotentie van de sector gesteld? Hoe kan de bedrijfsvoering bijdragen aan de transitie? Vragen waar de benchmark antwoord op geeft, of in ieder geval meer inzicht in biedt. Zorgorganisaties kunnen van dit inzicht profiteren bij hun transitie naar maatschappelijke relevantie en transparantie. ActiZ wil het branche-inzicht delen en bespreken met de sector en met stakeholders zoals cliënten, beroepsverenigingen, verzekeraars, financiers en overheden. De paradigmashift vergt van de zorgorganisatie een flinke inspanning, en zij zijn bereid die te leveren. Maar:. dat kunnen wij niet alleen. ActiZ doet daarom een beroep op alle stakeholders om in beweging te komen en een bijdrage te leveren aan verandering en verbetering. Wie snel op de hoogte wil raken van de uitkomsten van de benchmark in relatie tot de visie van ActiZ, vindt op diverse presentaties waarin de inzichten op brancheniveau worden gevisualiseerd. Verder is een samenvatting uitgebracht, de brochure Transitie naar toekomstbestendige zorg, resultaten uit de Benchmark in de Zorg Deze publicaties brengen de boodschap van ActiZ beknopt over. Maar het kan zijn dat lezers behoefte hebben aan meer informatie, meer details. Voor hen is dit rapport geschreven. Het vertelt op brancheniveau het verhaal van de cliënt in de regie en de sector in transitie, met alle onderbouwingen die daarbij horen. Het rapport is ook bedoeld voor hen die zich alleen in een speciaal onderwerp willen verdiepen. In de gedetailleerde inhoudsopgave kunnen zij het onderwerp van hun interesse opzoeken. Dit rapport wordt niet in gedrukte vorm uitgebracht. De Benchmark in de Zorg wordt uitgevoerd door PwC. ActiZ wil graag met u het gesprek over de toekomstbestendige zorg en de weg daarheen aangaan. Daarom nodigen wij u uit om via de website uw op- of aanmerkingen aan ons te laten weten. Wij nemen dan contact met u op. 5

7 Leeswijzer Het rapport begint met een korte samenvatting, waarin vooral de conclusies uit de benchmark centraal staan. Vervolgens worden in deel 1 de benchmarkuitkomsten gekoppeld aan de visie op zorg. Hoofdstuk 1 geeft een korte impressie van de nieuwe visie van ActiZ. Hoofdstuk 2 gaat kort in op de benchmark als instrument voor spiegelinformatie en branche-inzicht. In hoofdstuk 3 tot en met 5 komen de uitkomsten van de benchmark in relatie tot de visie aan de orde: o in hoofdstuk 3 de cliënt in de regie: het oordeel van cliënten over inspraak en overleg, het oordeel van medewerkers over cliëntgerichte zorg; o in hoofdstuk 4 de veranderpotentie van de sector: kan en wil de sector veranderen, en hoe kan de veranderpotentie worden verhoogd? o in hoofdstuk 5 de gezonde bedrijfsvoering: de financiële positie, de kapitaalslasten, de invloed van de omvang van de organisatie op de bedrijfsvoering. In deel 2 van het rapport wordt ingegaan op de benchmarkuitkomsten sec. In hoofdstuk 6 vindt u de tot dan toe nog niet besproken uitkomsten uit de benchmark. Hoofdstuk 7 gaat in op het benchmarkproces: hoe verliep het onderzoek en wat zijn de effecten van de vernieuwde opzet? In bijlage A zijn aanvullende gegevens uit het benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering opgenomen. 6

8 Samenvatting De benchmarkuitkomsten bieden de deelnemers inzicht en aanknopingspunten om de nieuwe visie op toekomstbestendige zorg vorm te geven. Op brancheniveau biedt het aanknopingspunten voor acties op landelijk niveau. Cliënt in de regie betekent sector in transitie De VVT-sector groeit toe naar een nieuwe rolverdeling, waarin de cliënt de regie heeft, de medewerker als zelfstandig professional de cliënt hierin ondersteunt en de bedrijfsvoering gericht is op maatzorg. Dat betekent een transitieproces, waarvoor de sector zich graag inzet. ActiZ doet een beroep op stakeholders om zich daarbij aan te sluiten. Cliënten positief over zorgverlening Cliënten zijn positief over de directe zorgverlening, en ook medewerkers uiten zich daar positief over. Daarmee is een belangrijk fundament gelegd onder de ontwikkeling van een relatie die de regierol van cliënten de ruimte geeft. Ook het gegeven dat medewerkers positiever over hun werk zijn gaan denken, hoog gemotiveerd zijn door de inhoud van hun werk en weinig geneigd zijn om naar ander werk om te zien, maakt dat de komende tijd kan worden voortgebouwd op een stevige basis. De sector kan zich daarmee gelukkig prijzen. Om tot een nieuwe invulling van de relatie tussen cliënt en professional te komen, is het niet alleen nodig om te werken aan meer overleg met en inspraak van de cliënt, maar ook aan meer mogelijkheden voor de professional om zelfstandig haar werk te doen. Over deze aspecten zijn cliënten en medewerkers minder positief. Positief oordeel medewerkers over hun werk belangrijke basis voor verandering Het medewerkeroordeel is ten opzichte van eerdere benchmarkrondes gestegen. Medewerkers zijn positief over hun werk en slechts weinigen oriënteren zich op ander werk. Dat is een goed uitgangspunt voor het transitietraject. Medewerkers geven handreiking voor transitie De transitie in de sector vraagt om medewerkers die kunnen en willen veranderen. Op dit punt is werk aan de winkel; de veranderpotentie blijft achter. Medewerkers geven in de benchmark aan waar zij behoefte aan hebben. Revitaliseer het middenmanagement. Herstel het contact tussen leidinggevende en werkvloer, maar zet dit contact in om medewerkers te inspireren, niet om ze meer aan te sturen. Integendeel, gun medewerkers meer ruimte voor zelfstandigheid. Maak het 7

9 middenmanagement (weer) verantwoordelijk voor de veranderpotentie van hun medewerkers. Verbeter de communicatie met medewerkers, vooral ook de communicatie over veranderingen. Het borgen van veranderingen wordt breed herkend als knelpunt. Bedenk dat een verandering niet is geïmplementeerd als het management het besluit tot verandering heeft medegedeeld. Dan begint het pas. Begeleid de implementatie zorgvuldiger en evalueer de veranderingen. Zorg ervoor dat geen onnodig negatieve beelden van vorige veranderingen blijven hangen. Maak gebruik van kennis, ervaring van medewerkers vanaf het begin dat een verandering wordt overwogen: dus niet pas bij de implementatie van een genomen besluit. Onderzoek hoe medewerkers in de intramurale zorg kunnen leren van hun Wmo-collega s als het gaat om het kunnen veranderen. Zorg dat ook medewerkers met een klein contract of medewerkers die nog niet lang in dienst zijn, voldoende worden geïnformeerd over relevante ontwikkelingen, en vraag om hun mening. Versterk de medewerkers in hun motivatie voor hun werk, door waardering voor hun prestaties over te brengen. Besteed aandacht aan een goede werksfeer en een cultuur waarin de medewerkers trots zijn op hun organisatie. Deze factoren binden medewerkers aan de organisatie. Bedrijfsvoering verbeterd Een derde pijler onder de transitie is een gezonde bedrijfsvoering. Het is daarom goed nieuws dat de sector haar financiële positie heeft weten te verbeteren. Aandachtspunt blijft het feit dat bijna een vijfde van de organisaties nog geen duurzaam gezonde positie heeft bereikt. Aanknopingspunten voor de transitie zijn te vinden in de ontwikkelingen rond de grote organisaties. Er is een duidelijke verbetering in de prestaties zichtbaar. De uitdaging voor hen is om de schaalvoordelen te vertalen in directe beschikbaarheid van medewerkers voor de cliënten. De potentiële rol van ICT-toepassingen in de bedrijfsvoering en in de zorg vergt een verhoging van de investeringen in ICT. Aandacht voor de pluspakketten kan een belangrijke stimulans zijn op weg naar een systeem waarin de cliënt via bijvoorbeeld zorgvouchers zelf zijn zorg inkoopt. Het kapitaallastendossier wordt de komende jaren een belangrijk issue. Van zorgorganisaties worden fundamentele strategische keuzes verwacht. Benchmark toont fundament onder transitie De benchmark laat zien dat er positieve ontwikkelingen zijn, die een goed fundament onder de transitie leggen. Cliënten zijn positief over de directe zorg, medewerkers zijn positief over de inhoud van hun werk en de financiële prestaties zijn verbeterd. Op deze basis kan verder worden gebouwd, totdat een toekomstbestendige zorg is gerealiseerd. 8

10 Figuur S-1: Rolverdeling in toekomstbestendige zorg De spelers Cliënt Zorgprofessionals Middenkader Topmanagement Stuurt Sluit aan bij werkelijke cliëntbehoefte door vrije regelruimte Faciliteert en ondersteunt Inspirerende communicatie, visie, ambitie en noodzaak tot veranderen Duurzame bedrijfsvoering basis voor verandering Transitie Strategie ActiZ Stakeholders Borgen maatschappelijke impact en relevantie Iedere partij heeft zijn taak in het geheel, niet alleen de cliënt en de zorgaanbieder, maar ook de stakeholders. Zij zijn onmisbaar om de transitie tot een succes te maken, door de nieuwe verhoudingen te verankeren in regelgeving, financieringsarrangementen en overlegstructuren. Prestaties grote organisaties verbeterd Bleek in eerdere benchmarkrondes steevast dat grotere organisaties minder goede prestaties leverden dan kleinere, in deze benchmark komt een ander beeld naar voren. Cliënten zijn in grote organisaties even positief als in kleine, en dat geldt ook voor medewerkers. In financieel opzicht zijn het nog wel de kleine organisaties die het meeste rendement behalen en de meest stevige financiële positie hebben, maar grote organisaties weten in hun kostenstructuur en opbrengsten duidelijke schaalvoordelen te behalen. Vernieuwd benchmarkonderzoek leidt tot korte doorlooptijd en inzicht op maat In het nieuwe benchmarkonderzoek krijgen deelnemers enkele dagen tot hooguit twee weken nadat zij de gegevens hebben aangeleverd, hun resultaten terug. Daardoor kunnen zij snel aan de slag, met actuele inzichten. Bestuurders ontvangen een dashboard met stuurinformatie op hoofdlijnen, en voor een gedetailleerder inzicht zijn er de scorecards met overzichten van alle indicatoren en met verschillende vergelijkingen. In een bij het onderzoek behorend reflecterend consult kunnen deelnemers hun resultaten met het benchmarkteam bespreken en concrete acties benoemen. 9

11 Deel 1: de cliënt als regisseur, de sector in transitie 10

12 1 De visie van ActiZ Eind 2009 heeft ActiZ een onafhankelijke commissie van deskundigen gevraagd om suggesties te doen voor een toekomstbestendige zorg. Dat is zorg die waarde voor cliënten en maatschappij creëert, en tegelijkertijd betaalbaar blijft. Onder betaalbaar wordt verstaan: het draaglijk houden van de collectieve lasten. De commissie heeft geconcludeerd dat toekomstbestendige zorg niet vanzelf tot stand komt. Er is, zoals de commissie dat noemt, een paradigmashift nodig. Een nieuwe manier om naar de zorg te kijken. In het rapport Naar autonomie, verbondenheid en een gezond leven (te downloaden op heeft de commissie haar visie uiteengezet. ActiZ sluit zich bij deze visie aan. De paradigmashift: nieuwe rollen voor alle partijen Wat betekent dat, een nieuwe manier om naar zorg te kijken? Kort samengevat dit: De cliënt echt in de regie; De medewerker weer autonoom en zelfstandig; De zorgaanbieder draagt maximaal bij aan de zelfstandigheid van de cliënt; Zorgverzekeraars, overheden en andere stakeholders faciliteren de sturende cliënt. De oplossing ligt voor een belangrijk deel in het stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid en eigen mogelijkheden van de burger en zijn sociale omgeving. (..) Zorgorganisaties moeten worden beloond voor de mate waarin zij bijdragen aan de zelfredzaamheid van de burger en de tevredenheid van de cliënt over de verleende zorg en dienstverlening. Uit: Naar een nieuw evenwicht tussen zorg en zakelijkheid, uitgave ActiZ Burgers worden in deze nieuwe visie aangezet om zo veel mogelijk de verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen gezondheid en zelfredzaamheid. Daardoor kunnen zij zelfstandiger door het leven. De zorgconsumptie kan afnemen en dat heeft een gunstige uitwerking op het gebruik van collectieve middelen. Met dezelfde middelen kunnen dan meer cliënten worden geholpen: in deze tijd van vergrijzing de allerhoogste prioriteit. Zelfs als burgers te maken krijgen met een ziekte of aandoening, kunnen zij deze verantwoordelijkheid nemen. Zij kunnen door een gezonde leefstijl ervoor zorgen dat de ziekte of aandoening hen niet te veel in hun functioneren beperkt. Zij kunnen gebruik maken van moderne hulp- en communicatiemiddelen, of in hun netwerk hulp regelen. Als er toch professionele hulp nodig is, kunnen zij via een persoonsgebonden financiering nog steeds de regie houden. Daarmee krijgt de cliënt een belangrijk sturingsinstrument in handen: financiële prikkels voor zorgaanbieders gaan dan uit van de cliënt zelf. Iets vergelijkbaars is het geval als de cliënt privaat zorg gaat 11

13 inkopen, omdat hij geen recht heeft op vanuit collectieve middelen gefinancierde zorg of omdat hij daar geen beroep op wil doen. Op den duur kan aan constructies als zorgpensioensparen worden gedacht: iedereen spaart al of niet via een verzekering - voor de zorg die hij aan het eind van zijn leven nodig zal hebben. De burger kiest zelf de variant of polis die bij hem past. De cliënt in de regie dus. Maar ActiZ tekent daarbij onmiddellijk aan, dat niet iedereen die verantwoordelijkheid voor zijn eigen gezondheid en zelfredzaamheid zal kunnen nemen. Sommige ziekten en aandoeningen maken dat onmogelijk. En zeker als er dan geen sociaal netwerk is om die verantwoordelijkheid over te nemen, kan het uitgangspunt cliënt in de regie een loze kreet worden, die in feite mensen in de kou laat staan. Dat is niet de kant die ActiZ uit wil. Burgers die door ziekte of aandoening niet in staat zijn de regie over hun leven te voeren, moeten die veilig uit handen kunnen geven en kunnen rekenen op goede zorg en coördinatie. Doet de sturende cliënt een beroep op professionele zorg, dan verwacht hij een professional die naast hem komt staan. Die hem helpt om de eigen regie te behouden en die samen met hem een zorgplan opstelt. Dat betekent dat niet alleen de autonomie en zelfstandigheid van de cliënt moeten worden versterkt, maar ook die van de professional. Zij moeten ruimte krijgen om zorg op maat te leveren en de cliënt te begeleiden naar optimale zelfredzaamheid. Zorgaanbieders zullen zichzelf veel meer dan nu het geval is, overbodig moeten maken. Dat betekent ook: financiële prikkels die samenhangen met de mate waarin zij erin slagen om bij te dragen aan de zelfstandigheid van de cliënt of de versterking van zijn netwerk. Gebruik maken van geavanceerde technologische hulpmiddelen hoort daarbij. Dit alles is niet mogelijk zonder een gezonde bedrijfsvoering, waarbij de middelen zoveel mogelijk worden ingezet voor zorg- en dienstverlening. Er zijn in Nederland voorbeelden te over van initiatieven waar deze paradigmashift al de gewoonste zaak van de wereld is. Ook in het huidige zorgstelsel is al veel mogelijk, zeker als zorgaanbieders, verzekeraars en overheden de handen ineen slaan. Toch kan het niet anders of de nieuwe rollen van partijen, met de nieuwe financiële prikkels, roepen om een nieuwe ordening van de markt en de bekostiging. Dan is het de beurt aan de stakeholders. Van verzekeraars en andere financiers worden nieuwe arrangementen verwacht; de overheid past de regelgeving aan op de nieuwe verhoudingen. ActiZ gaat zich de komende jaren nog meer inzetten om deze paradigmashift mogelijk te maken. Met als motto: Langdurige zorg is geen kostenpost, maar zorg met een grote maatschappelijke waarde. Uit: Naar een nieuw evenwicht tussen zorg en zakelijkheid, uitgave ActiZ

14 2 De ActiZ Benchmark in de Zorg De ActiZ Benchmark in de Zorg, zoals hij officieel heet, biedt zoals wij al opmerkten, nadere inzichten die kunnen helpen de visie van ActiZ te realiseren en de voortgang te monitoren. Wat houdt deze benchmark precies in? 2.1 Benchmarkonderzoek vernieuwd Eind 2009 heeft ActiZ besloten om een meerjarig multidimensionaal benchmarktraject te starten. Het is de bedoeling dat jaarlijks gedurende zes jaar (met een evaluatie halverwege) ruim honderd leden van ActiZ aan de benchmark deelnemen. Op die manier kan de benchmark elk jaar betrouwbare spiegelinformatie voor de deelnemers bieden. Deelnemers kunnen zien hoe zij presteren ten opzichte van andere deelnemers of vorige jaren, en welke aspecten in hun organisatie aandacht vragen. Tegelijkertijd kan gedurende de looptijd van de benchmark jaarlijks een branchebeeld worden gegeven, waaruit trends en prognoses kunnen worden afgeleid. Ten opzichte van eerdere benchmarkrondes is het onderzoeksproces gestroomlijnd en vereenvoudigd. De deelnemers hebben daardoor veel sneller de beschikking over de resultaten. Ook inhoudelijk is de benchmark vernieuwd. De drie onderdelen Cliënten, Medewerkers en Bedrijfsvoering zijn gebleven, maar in de MedewerkerMonitor is voor het eerst ook de veranderpotentie van medewerkers in kaart gebracht, en de uitvraag voor het onderdeel Bedrijfsvoering is vereenvoudigd. Voor het onderdeel Cliënten heeft de benchmark gebruik gemaakt van de gegevens van de CQmeting. Voor het onderdeel Medewerkers hebben in totaal circa medewerkers de vragenlijst van de MedewerkerMonitor ingevuld. Voor het onderdeel Bedrijfsvoering heeft de benchmark gebruik gemaakt van gegevens uit DigiMV en uit jaarrekeningen, nacalculaties en managementinformatie van de deelnemers. Aan de benchmarkronde van 2010 hebben ruim honderd leden van ActiZ deelgenomen. Van deze honderd organisaties hebben er 86 deelgenomen aan alle drie onderdelen. De CQ-metingen en de gegevens uit de MedewerkerMonitor dateren met enkele uitzonderingen uit 2009 of De cijfers uit het onderdeel Bedrijfsvoering hebben betrekking op Daarmee geven de benchmarkuitkomsten dus een actueel beeld van de sector. De benchmark heeft betrekking op de volgende VVT-producten: Zorg Thuis (extramurale zorg) AWBZ; Wmo-zorg (huishoudelijke hulp en begeleiding); Intramurale zorg (zorgzwaartepakketten, ZZP s); Jeugdgezondheidszorg (JGZ); Kraamzorg. 13

15 De CQ-metingen voor Wmo, JGZ en kraamzorg zijn nog in ontwikkeling. De CQ-uitkomsten in dit rapport hebben dus geen betrekking op deze cliënten, maar wel op de Zorg Thuis en intramurale zorg (deze laatste gesplitst in intramurale cliënten somatiek en intramurale cliënten psychogeriatrie). De benchmark is uitgevoerd door PwC in nauwe samenwerking met ActiZ. Uit oogpunt van privacy is afgesproken dat ActiZ uitsluitend inzicht heeft in de uitkomsten op brancheniveau. Ook de in dit rapport gepresenteerde uitkomsten kunnen niet worden herleid naar individuele organisaties. 2.2 Benchmark geeft representatief beeld In aanmerking nemende dat de deelnemers evenwichtig gespreid zijn over de verschillende grootteklassen (omvang van de organisatie) en de verschillende typen organisaties (intramuraal, gemengd intra- en extramuraal en extramuraal) kunnen wij stellen dat de benchmark representatief is voor de leden van ActiZ en daarmee ook voor de VVT-sector in het algemeen. Tabel 2-1: Aantal deelnemers Onderdeel Aantal deelnemende organisaties Cliënten 93 Medewerkers 120 Bedrijfsvoering 99 Integraal (drie onderdelen) 86 De gezamenlijke omzet van alle deelnemers aan het onderdeel Bedrijfsvoering bedraagt 3,9 miljard, dat is circa 25% van de totale VVT-sector. Ten aanzien van de JGZ en kraamzorg geldt, dat de respectievelijk twaalf en acht organisaties die voor deze onderdelen in 2010 aan de benchmark hebben deelgenomen, organisaties zijn die ook andere VVT-producten leveren. De cijfers zijn daarom wel representatief voor dit type organisaties, maar niet voor stand alone organisaties en dus ook niet voor het gehele segment JGZ en kraamzorg. Wel vertegenwoordigen de deelnemende organisaties een substantieel deel van de totale productie JGZ en kraamzorg: de deelnemende JGZ-organisaties vertegenwoordigen met kinderen van 0 4 jaar 20-25% van de totale sector, de kraamzorgorganisaties met kraamverzorgingen circa 20%. 2.3 Benchmark kent duidelijke koplopers De benchmark rangschikt de deelnemers op basis van hun prestaties. Om op brancheniveau inzicht te kunnen geven in deze rangorde, zijn per benchmarkonderdeel (Cliënten, Medewerkers en Bedrijfsvoering) drie klassen geformeerd. Deelnemers in klasse A behalen de beste prestaties voor het betreffende onderdeel, deelnemers in klasse C de minst goede, en deelnemers in klasse B vormen de middengroep. 14

16 Tot slot zijn de drie onderdelen samengevoegd en is bezien hoe dan de rangorde is. Koplopers zijn deelnemers die voor alle drie benchmarkonderdelen tot klasse A behoren. Het is een belangrijk uitgangspunt van de multidimensionale benchmark dat koplopers integraal de beste zijn. Organisaties die bijvoorbeeld wel zeer goede financiële prestaties leveren, maar een matige kwaliteit van zorg, kunnen geen voorbeeldrol voor de sector vervullen. De benchmark heeft acht koplopers opgeleverd. Net als in vorige benchmarkrondes behoren de meeste koplopers niet tot de absolute uitblinkers op de afzonderlijke benchmarkonderdelen: ze scoren per onderdeel wel hoog, klasse A, maar niet het allerhoogst. Koplopers kenmerken zich dus door een stabiel hoge score en niet door een uitschieter op een bepaald onderdeel. Organisaties die op alle drie benchmarkonderdelen in de laagste klasse (C) terecht zijn gekomen, behoren tot de bezemwagen in de benchmark. Dit bleek voor vier organisaties het geval te zijn. De overige organisaties 1 behoren tot het peloton: variërend van vlak achter de kopgroep tot vlak voor de bezemwagen. Hoe zijn nu de organisaties over de grootteklassen en de typen organisaties verdeeld? Tabel 2-2: Kopgroep, peloton en bezemwagen per grootteklasse Grootteklasse/ positionering 2010 I (< 10 miljoen) II ( miljoen) III ( miljoen) IV (> 100 miljoen) Totaal Kopgroep (AAA) Peloton: achter de kopgroep (2xA) Peloton: middengroep (BBA en ABC) Peloton: achter de middengroep (BBC) Peloton: voor de bezemwagen (2xC) Bezemwagen (CCC) Totaal De tabel laat zien dat de koplopers meest kleine organisaties zijn, maar dat ook grotere organisaties in staat zijn om koploper te worden. Alleen van de grootteklasse meer dan 100 miljoen behoort er geen deelnemer tot de koplopers. Twee organisaties met een omzet van meer dan 100 miljoen behoren tot de groep die zich vlak achter de kopgroep bevindt. Met een relatief geringe verbetering zouden deze twee organisaties in de kopgroep terecht komen. 1 Het gaat om 74 organisaties in het peloton. Benchmarkposities kunnen alleen worden berekend voor organisaties die aan alle drie de onderdelen hebben deelgenomen. 15

17 Van de organisaties in de bezemwagen behoren er twee tot de grootteklasse tussen 10 en 40 miljoen en twee tot de grootteklasse tussen 40 en 100 miljoen. In de tabel hierna volgt een overzicht waaruit duidelijk wordt hoe de benchmarkposities zijn verdeeld over de typen organisaties. Nb. De intramurale organisaties hebben vrijwel altijd ook enige extramurale productie, en andersom. Tabel 2-3: Kopgroep, peloton en bezemwagen per cluster Cluster/ positionering 2010 Intramuraal accent ZZP 1 tot en met 4 Intramuraal accent ZZP 5 en hoger Gemengd intra- en extramuraal Extramuraal Totaal Kopgroep (AAA) Peloton: achter de kopgroep (2xA) Peloton: middengroep (BBA en ABC) Peloton: achter de middengroep (BBC) Peloton: voor de bezemwagen (2xC) Bezemwagen (CCC) Totaal Verreweg de meeste koplopers zijn intramurale organisaties met het accent op de ZZP s 1 tot en met 4; één organisatie is intramuraal met het accent op ZZP s 5 en hoger. In de bezemwagen is één organisatie een intramurale organisatie met het accent op de ZZP s 1 tot en met 4, één een gemengd intramurale/extramurale organisatie en één een extramurale organisatie. Als we de koplopers vergelijken met de andere organisaties, dan is een aantal kenmerkende verschillen te zien. Allereerst valt op dat het oordeel van cliënten in de kopgroep weliswaar hoger is (dat is immers de definitie van de kopgroep), maar dat dit alleen wordt veroorzaakt door hogere scores op organisatiegebonden aspecten van de zorg: inspraak en overleg, informatie en communicatie. Het cliëntoordeel over de directe zorg verschilt niet veel van dat in de overige organisaties. Medewerkers zijn vooral positiever over het cliëntgericht werken, de communicatie, het leiderschap en de loopbaanmogelijkheden. Daarmee wordt het belang van goed leiderschap geïllustreerd. Verder is in de kopgroep de veranderpotentie hoger. 16

18 In de bedrijfsvoering zijn per definitie de nettomarge en de budgetratio hoger en de kosten per cliëntuur (bij vergelijkbare productmix) lager, maar verder valt vooral op dat koplopers meer investeren in ICT en innovaties daarin. Organisaties in de bezemwagen vormen het spiegelbeeld van de koplopers: waar de koplopers hoog op scoren, behalen de organisaties in de bezemwagen juist een lage score. Verder valt op dat in de bezemwagen het ziekteverzuim en de vertrekgeneigdheid hoger zijn. Verrassende conclusies zijn dit niet. Wat wel opvalt, is dat de medewerkers in bezemorganisaties hoog scoren op de indicator inzien van de noodzaak tot verandering. Blijkbaar zijn medewerkers zich er goed van bewust dat de organisatie minder goed presteert, en zijn zij bereid daar iets aan te doen. 2.4 Genuanceerd beeld van effect omvang organisaties In eerdere benchmarkrondes bleek de omvang van de organisaties via een bijna vast patroon zichtbaar in de prestaties: hoe groter de organisatie, hoe slechter de prestatie. Dit beeld kan in de huidige benchmark zo niet worden gefalsificeerd, dan toch behoorlijk worden genuanceerd. In de vorige paragraaf kwam al aan de orde dat de grootste organisaties, met een omzet van meer dan 100 miljoen, allemaal tot het peloton behoren. In vorige benchmarkrondes behoorden steevast enkele organisaties van deze grootteklasse tot de bezemwagen. In deze benchmarkronde geldt voor het onderdeel Cliënten, dat grote en kleine organisaties even hoog scoren. Dit geldt in grote lijnen ook voor het onderdeel Medewerkers. Grootteklasse III, tussen de 40 en 100 miljoen scoort op een groot aantal indicatoren net iets beneden het gemiddelde, maar organisaties van meer dan 100 miljoen juist net erboven. Voor het onderdeel Bedrijfsvoering wordt nu voor het eerst duidelijk zichtbaar dat organisaties met een omzet van meer dan 100 miljoen schaalvoordelen weten te behalen. Volgende stap is dat zij deze om weten te zetten in beschikbaarheid voor de cliënt. De budgetratio van gemiddeld 19,0% is vooral in de kleinste organisaties met een omzet van minder dan 10 miljoen hoger. Daarbij moet worden bedacht, dat het in absolute zin om kleine bedragen gaat. De budgetratio van organisaties tussen de 40 en 100 miljoen ligt op gemiddeld niveau, alleen van de allergrootste organisaties, meer dan 100 miljoen, is de budgetratio met 15,2% duidelijk lager. Voor de nettomarge geldt een vergelijkbare constatering: alleen van de allergrootste organisaties is de nettomarge duidelijk lager dan gemiddeld: 1,3% tegen 2,1%. 17

19 3 De cliënt in de regie? In dit hoofdstuk komt de vraag aan de orde: vindt de cliënt dat hij werkelijk de regie over zijn zorgverlening heeft? We benaderen deze vraag vanuit de CQ-meting en vanuit de MedewerkerMonitor, en leggen tussen deze twee een aantal verbanden. 3.1 Cliënten waarderen zorgverlening Voordat we nader ingaan op de centrale vraag van dit hoofdstuk, aandacht voor het totaaloordeel van cliënten. Hoe waarderen zij de zorg? In tabel 3-1 wordt het oordeel van de drie groepen cliënten onderscheiden. Voor de interpretatie van deze en de volgende tabellen in dit rapport is het goed te weten dat de cijfers, de scores, door PwC zijn berekend op basis van de antwoorden die op de gestelde vragen zijn gegeven. De scores lopen van 1 tot 10, en hoe hoger de score is, hoe gunstiger het signaal. Tabel 3-1: Totaal klantervaring Intramuraal somatiek Intramuraal psychogeriatrie Zorg Thuis Totaaloordeel cliënten 8,0 7,6 8,1 Ook als we weten dat klanten, in welke branche dan ook, meestal een ruime voldoende geven voor de dienstverlening, is het oordeel over de VVT-zorg positief te noemen. De sector kan daar trots op zijn. Temeer omdat de waardering hoger is dan in eerdere CQ-metingen. Over 2007 bedroeg het totaaloordeel respectievelijk 7,7 (intramuraal somatiek), 7,7 (intramuraal psychogeriatrie, hier dus een lichte achteruitgang) en 8,0 (Zorg Thuis). Het oordeel van intramurale somatische cliënten en cliënten Zorg Thuis ligt dicht bij elkaar, het cijfer voor de groep psychogeriatrische cliënten is wat lager. In deze groep zijn het niet de cliënten zelf die hun oordeel uitspreken, maar familieleden. Dat het oordeel van familieleden lager is dan van cliënten zelf, is een uitkomst die ook uit cliëntenraadplegingen in eerdere benchmarks bleek. Mogelijk leggen familieleden de lat hoger, of maken zij zich meer zorgen over de kwaliteit. 3.2 Klantervaring in de regie relatief laag Om meer inzicht te krijgen in wat de cliënten nu zelf vinden van hun sturende positie, geeft tabel 3-2 een overzicht van de indicatoren die daarmee in verband kunnen worden gebracht. 18

20 Tabel 3-2: Klantervaring met cliënt in de regie Indicator Intramuraal somatiek Score cliënten Intramuraal psychogeriatrie Zorg Thuis Ervaren inspraak en overleg 6,5 6,8 7,3 Ervaren informatie 6,8 7,8 7,6 Klantervaring totaal 8,0 7,6 8,1 Het duidelijkste signaal komt van de scores op de indicator inspraak en overleg. Die behoren tot de laagste van de CQ-meting. Somatische cliënten zijn al even weinig positief over de ervaren informatie en ook cliënten Zorg Thuis geven een cijfer dat lager is dan het totaaloordeel. Daar staat tegenover dat familieleden van psychogeriatrische cliënten een cijfer geven dat juist hoger is dan het totaaloordeel. De beide indicatoren inspraak/overleg en informatie zijn aspecten waarop niet alleen individuele medewerkers invloed hebben: ook de wijze waarop de organisatie inspraak/overleg en informatie organiseert, speelt een belangrijke rol. Vergelijken we de scores op deze indicatoren met de cijfers met de uitkomsten van vorige benchmarkrondes, toen een voorloper van de CQ werd gebruikt, dan moeten we constateren dat informatie en overleg eigenlijk altijd wel tot de zwakke punten hebben behoord. Het is met andere woorden een hardnekkig probleem. De conclusie moet dan ook zijn dat er op het onderwerp Cliënt als regisseur nog het nodige verbeterd kan worden en ook moet worden. We hebben het immers over het centrale element in onze visie. 3.3 Klantervaring met directe zorg hoog: basis voor herstel autonome relatie In de visie van ActiZ is een basisvoorwaarde om de cliënt meer in de regie te krijgen het herstel van de autonome relatie tussen cliënt en professional oftewel medewerker. En een autonome relatie tussen cliënt en professional op haar beurt is niet goed denkbaar als cliënten negatief zouden zijn over de directe zorgverlening. Dan zou immers de basis ontbreken. Wat zeggen de cijfers over de directe zorg? 19

21 Tabel 3-3: Klantervaring met directe zorg Indicator Intramuraal somatiek Score cliënten Intramuraal psychogeriatrie Zorg Thuis Ervaren bejegening 8,4 8,4 8,8 Ervaringen met lichamelijke verzorging 8,3 7,4 8,5 Ervaren professionaliteit en veiligheid zorgverlening 8,6 7,8 8,6 Ervaren sfeer 8,4 7,2 Ervaren zelfstandigheid/ autonomie 2 8,3 7,5 8,3 Ervaringen op het gebied van mentaal welbevinden Ervaren betrouwbaarheid zorgverleners 7,8 7,5 8,2 niet uitgevraagd 7,6 9,0 Klantervaring totaal 8,0 7,6 8,1 De cijfers wijzen uit dat vooral de somatische cliënten en de cliënten Zorg Thuis zeer positief zijn over de directe zorgverlening. Op één na alle scores zijn 8,2 of hoger en één score bedraagt zelfs 9,0. Daarbij steekt het oordeel van de familie van psychogeriatrische cliënten wat mager af. Alleen de bejegening wordt met een hoog cijfer gewaardeerd. ActiZ trekt uit deze cijfers de conclusie dat de directe zorg, zoals die wordt verleend door de medewerkers, op orde is. Een geweldige prestatie van al die duizenden mensen die iedere dag opnieuw en soms onder hoge druk hun werk doen. Terug naar de cliënt in de regie. Met de hoge cijfers voor de directe zorg is er een stevige basis voor herstel van de autonome relatie tussen cliënt en medewerker. Zeker als we bedenken dat ook in vorige benchmarkrondes de directe zorg altijd hoog werd gewaardeerd. Er is dus sprake van een bestendig hoge kwaliteit. Een extra positief signaal uit de CQ is dat medewerkers in hun contact met de cliënten de zelfstandigheid en autonomie van de cliënt hoog in het vaandel hebben. Cliënten waarderen dit zeer. Ook de waardering voor de wijze waarop de organisatie en de medewerkers omgaan met het zorg/leefplan is groot. Met respectievelijk een 8,2, een 8,5 en een 8,8 geven cliënten aan dat zij goed worden betrokken bij het opstellen van het plan, en dat de gemaakte afspraken ook worden nagekomen. 2 Betreft de zelfstandigheid/autonomie in de directe relatie tussen cliënt en medewerker. 20

22 Niet alleen de cliënten, maar ook de medewerkers hebben zich in de benchmark uitgesproken over de relatie tussen cliënt en medewerker. Bij de interpretatie van de cijfers in de nu volgende tabel is het goed om te bedenken dat cijfers uit het medewerkeroordeel eigenlijk altijd lager zijn dan de cijfers uit de klantervaring 3. Medewerkers zijn waarschijnlijk kritischer dan cliënten. Tabel 3-4: Medewerkeroordeel over cliëntgericht werken Indicator Waardering medewerkers Zorg voor cliënten 7,4 Interactie met cliënten 8,3 Totaal cliëntgericht werken 4 7,8 Inhoud van het werk 8,4 Totaaloordeel medewerkers 7,2 Medewerkers zijn duidelijk meer dan gemiddeld te spreken over het cliëntgericht werken in hun organisatie. De interactie met de cliënten waarderen zij zelfs met een 8,3, dat is een van de hoogste scores van de MedewerkerMonitor. De inhoud van hun werk geven medewerkers een 8,4, de allerhoogste score. Die hoge waardering is terug te zien bij alle functiegroepen en dus niet alleen bij bijvoorbeeld management en staf; ook verplegend, verzorgend en huishoudelijk personeel is positief. Het is zelfs zo dat in organisaties waar medewerkers minder positief zijn over het cliëntgericht werken, de uitstroom groter is; of andersom: waar de uitstroom groter is, zijn medewerkers minder positief. Medewerkers voelen zich niet prettig in organisaties waar de zorg niet op orde is. En dat wordt weer onderstreept door het gegeven dat medewerkers vooral intrinsiek gemotiveerd zijn voor hun werk: als de grootste motiverende factor ervaren zij het, als zij het gevoel hebben dat zij hun werk goed doen. De benchmarkanalyses laten zien dat medewerkers en cliënten het vaak met elkaar eens zijn over de kwaliteit van de zorg: hoe positiever de medewerkers zijn over cliëntgericht werken, hoe positiever vaak ook de cliënten over de kwaliteit zijn. Medewerkers voelen dus heel goed aan of zij in de ogen van de cliënt kwaliteit bieden. 3.4 Meer informatie over cliëntbehoefte nodig In de discussies over de uitkomsten van de CQ-meting in het licht van de nieuwe visie op zorg is geconstateerd dat de CQ niet alle informatie oplevert die nodig is om te weten of zorgaanbieders werkelijk inspelen op de behoefte van de klant. De CQ is daar natuurlijk ook niet voor ontwikkeld: de CQ is bedoeld om de ervaring van de klant met de daadwerkelijk verleende zorg in kaart te brengen. Dit betekent dat aanvullende informatie nodig is. Informatie over de mate waarin zorgaanbieders leveren wat cliënten willen ontvangen. Op dit moment wordt die informatie niet, in elk geval niet 3 Om die reden, en omdat de scores uit de MedewerkerMonitor dichter bij elkaar liggen dan die uit de CQ, zijn in de tabellen andere grenzen voor de kleuren groen en rood aangehouden. 4 Cliëntgericht werken is het geheel van zorg voor cliënten en interactie met cliënten. 21

23 systematisch en op landelijk niveau verzameld. Het is ook geen eenvoudige opgave om dit te doen. Zijn cliënten wel voldoende op de hoogte van eventuele alternatieven voor de huidige zorg, hebben ze inzicht in wat ze missen? En komen er op deze manier geen onrealistische wensen boven tafel, die binnen de financiële mogelijkheden niet te realiseren zijn? Doordenkend over het inspelen op de behoefte van de cliënt constateren wij dat het voor een toekomstgerichte zorg niet voldoende is om alleen de huidige cliënt voor ogen te houden. De mate waarin een zorgaanbieder kan inspelen op de behoefte van toekomstige cliënt is minstens even belangrijk. Dat maakt het er niet eenvoudiger op: daar waar de huidige cliënt tenminste nog bekend is, komt als toekomstige cliënt bijna iedere Nederlander wel in aanmerking. 22

24 4 De sector in transitie? De sector in transitie. Wat kan de benchmark ons daarover leren? De benchmark heeft in 2010 als onderdeel van de MedewerkerMonitor voor het eerst expliciet de veranderpotentie gemeten. Daarmee wordt bedoeld: kunnen en willen medewerkers in beweging komen en een verandertraject ingaan? In eerdere benchmarkrondes zijn enkele veranderindicatoren ook al gemeten, maar nog niet geclusterd tot veranderpotentie. Dit hoofdstuk analyseert de veranderpotentie van medewerkers en geeft inzicht in het belang ervan. 4.1 Medewerkeroordeel gestegen Voordat we ons specifiek richten op de veranderpotentie, mag niet onvermeld blijven dat medewerkers in de benchmark 2010 positiever denken over hun werk(gever) dan in eerdere benchmarkrondes het geval was. Wij roepen nog even in herinnering dat de scores door PwC zijn berekend op basis van de antwoorden die op de gestelde vragen zijn gegeven. De scores lopen van 1 tot 10, en hoe hoger de score is, hoe gunstiger het signaal. Tabel 4-1: Totaal medewerkeroordeel (werkbeleving) Werkbeleving 2007/2008 Werkbeleving 2010 Totaaloordeel medewerkers 6,8 7,2 De stijging is zichtbaar in bijna alle onderliggende indicatoren (zie hiervoor hoofdstuk 6). Alleen de indicator communicatie is gedaald. 4.2 Veranderpotentie nog niet op orde Tabel 4-2: Veranderpotentie Veranderpotentie Werkbeleving Oordeel medewerkers 6,5 7,2 Medewerkers waarderen de veranderpotentie van henzelf en de organisatie met een 6,5. Dat is duidelijk lager dan het totaalcijfer dat zij geven voor de waardering van hun werk. Dit signaal vraagt om nadere analyse. 23

25 Figuur 4-1: 34% van de medewerkers kan en wil veranderen N = In deze figuur staat op de x-as het willen veranderen en op de y-as het kunnen veranderen. De gemiddelde score op het willen veranderen is 6,4 en op het kunnen veranderen 6,7. In de figuur zijn de scores van alle medewerkers op deze assen weergegeven 5 en zijn met behulp van de gemiddelden vier kwadranten gevormd. Elk kwadrant heeft zijn eigen kenmerken. Tabel 4-3: Kenmerken groepen veranderpotentie Categorie Geen moeite met willen of kunnen veranderen Percentage Kenmerken medewerkers 34% Meer leidinggevenden Meer fulltimers Meer mannen Moeite met kunnen veranderen 15% Meer paramedisch/medisch personeel Moeite met willen veranderen 18% Kort in dienst Klein contract Moeite met willen én kunnen veranderen 33% Niet leidinggevend Alle leeftijden 5 Omdat de veranderpotentie pas halverwege de benchmarkronde is gemeten (alleen in 2010 is gemeten en nog niet in 2009), is het aantal medewerkers kleiner dan voor de overige uitkomsten: in plaats van circa , 24

26 De belangrijkste conclusie is toch wel, dat 33% van de medewerkers aangeeft dat zij niet zo positief denken over zowel het willen als het kunnen veranderen. In het vervolg van dit hoofdstuk zullen we zien waar de grootste knelpunten zitten. Leidinggevenden scoren zowel op willen als op kunnen veranderen hoger dan niet- leidinggevenden. Het verschil is het grootst als het gaat om het willen veranderen. Medewerkers in kleine organisaties zijn positiever over de veranderpotentie dan in grote organisaties. Voor een naderee bespreking van alle verschillen tussen grote en kleine organisaties zie hoofdstuk Veranderpotentie het grootst in Wmo Figuur 4-2: Veranderpotentie per product Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2010 N = Als we de veranderpotentie in de grootste VVT-producten Wmo, extramuraal AWBZ en intramuraal met elkaar vergelijken, valt op dat de veranderpotentie in de Wmo het hoogst is (in de figuur de kleine bol bovenaan). Dat komt vooral door de hoge score op kunnen veranderen; over het willen veranderen zijn de medewerkers in de Wmo juist niet zo positief. De verklaring voor beidee is mogelijk dat de afgelopen jaren in de Wmo al veel forse veranderingen zijn doorgevoerd. De medewerkers hebben bewezen dat ze die veranderingen aankunnen, maar vinden dat het nu wel even genoeg is. De intramurale sector heeft het wat veranderpotentie betreft het moeilijkst (in de figuur de grote bol onderaan). De medewerkers zien de noodzaak wel in, maar vinden dat er weinig mogelijkheden zijn om ook echt in beweging te komen. Deze bevinding is des te belangrijker, omdat intramurale 25

27 zorg in elk geval qua omvang van het budget het grootste product is. Daar komt bij dat in de intramurale sector belangrijke veranderingen op komst zijn, zoals een verdere doorvoering van scheiden van wonen en zorg. De extramurale AWBZ neemt qua veranderpotentie een tussenpositie in tussen intramurale zorg en Wmo. 4.4 Borgen van veranderingen aandachtspunt Laten we nu het begrip veranderpotentie eens uiteenrafelen. Welke indicatoren vallen daaronder en hoe waarderen de medewerkers die? De tabel hierna toont de indicatoren die horen bij willen veranderen en de indicatoren die horen bij kunnen veranderen. Daarachter de scores uit de benchmark 2010 en de historische scores, dat zijn de scores uit de twee voorafgaande benchmarkrondes. Tabel 4-4: Indicatoren veranderpotentie Sectorgemiddelde Sectorgemiddelde Trend Willen veranderen 6,4 - Ervaren noodzaak 6,4 Gedragen visie en ambitie 6,5 5,9 Ervaringen met veranderingen in 5,8 - het verleden Ondernemerschap 6,3 6,0 Kunnen veranderen 6,7 - Goed ervaren leiderschap top 7,4 7,1 Duidelijke communicatie over 6,5 - veranderingen Klimaat gericht op verbetering 6,4 6,2 Aanvaardbare werkdruk 6,7 6,5 Voldoende veerkracht 7,6 - Borgen van veranderingen 5,6 - Tabel 4-4 leert het volgende: Twee van de indicatoren scoren al relatief goed: het leiderschap van de top en de veerkracht van de medewerkers. Het leiderschap van de top is het leiderschap zoals dat beoordeeld is door het middenkader (niet door de werkvloer). De veerkracht van medewerkers is de snelheid waarmee zij inspelen op veranderingen en het plezier dat ze hebben in nieuwe werkwijzen. Twee van de indicatoren scoren onder de 6: de ervaringen met veranderingen in het verleden en het borgen van veranderingen (dat is het verankeren van veranderingen in de organisatie, of met andere woorden het werkelijk voltooien van het proces). 26

28 Alle indicatoren die ook in vorige benchmarks zijn gemeten, scoren nu hoger: er is een duidelijke trend omhoog. Vooral de indicator gedragen visie en ambitie wordt positiever gewaardeerd. Nb. In de tabel wordt ook de indicator werkdruk genoemd. Een hogere score op werkdruk betekent een positievere waardering, dus minder werkdruk. Keren we nu nog eens terug naar de verschillende groepen medewerkers, dan valt het volgende op. Leidinggevenden: o Zijn over alle indicatoren positiever dan niet-leidinggevenden. Het verschil is het grootst in het oordeel over het verbeterklimaat, de mate waarin een organisatie openstaat voor veranderingen en de medewerkers de ruimte biedt om met eigen plannen te komen. Leidinggevenden vinden dus dat zij ruimte bieden, maar hun medewerkers ervaren dit veel minder: 7,1 tegen 6,3. o Zijn positiever over het borgen van veranderingen, maar het verschil is maar klein: 5,7 tegen 5,6. Leidinggevenden zien dus net als hun medewerkers in dat dit een zwakke plek is. Fulltimers (contract van 29 uur of meer): o Zijn over veel indicatoren positiever dan hun collega s met een kleiner contract. De verschillen met collega s zijn echter niet groot, vaak slechts 0,1 punt. Wel zien zij duidelijk meer dan andere collega s de noodzaak van veranderingen in: het verschil met het gemiddelde is hier 0,5 punt. o Zijn duidelijk minder positief over de communicatie over veranderingen Oudere werknemers (> 45 jaar): o Zijn per saldo niet meer of minder positief dan jongeren. o Zijn positiever over visie en ambitie, maar hebben negatievere ervaringen met veranderingen uit het verleden. Mannen: o Zijn over nagenoeg alle indicatoren positiever dan vrouwen. Daarbij speelt mee dat mannen relatief vaak leidinggevenden zijn, en dat leidinggevenden zoals we zagen positiever oordelen. In de MedewerkerMonitor konden de medewerkers ook hun eigen opmerkingen kwijt. Die hadden vaak te maken met veranderpotentie. Zo geven medewerkers aan dat zij best willen veranderen, maar dat veranderingen veel te snel worden ingevoerd, en dat ze elkaar ook veel te snel opvolgen. De ene verandering is nog niet achter de rug, of de andere komt alweer. Medewerkers ervaren dit als frustrerend, en geven aan dat op die manier geen enkele verandering echt effect heeft: alles gebeurt maar half. 27

29 4.5 Veranderpotentie geen geïsoleerd thema Staatt veranderpotentie nu op zichzelf, of zijn er verbanden met andere onderdelen uit de benchmark? Analyse leert dat het laatste het geval is. Werken aan veranderpotentie betekent dan ook dat het mes aan twee kanten snijdt: de kans is groot dat ook andere indicatoren verbeteren Hoge veranderpotentie en hoge werkbeleving gaan samen Organisaties met een hoge veranderpotentie zijn ook vaker organisaties waar de medewerkers hun werk hoog waarderen. Dat toont de navolgende figuur. De R 2 (maat voor samenhang) is.80, en dat staat voor een zeer nauwe samenhang. Een organisatie die erin slaagt om de veranderpotentie te verbeteren, heeft daarom grote kans dat ook de algehele werkbeleving hoger wordt, en andersom. Figuur 4-3: Veranderpotentie hangt samen met werkbeleving Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2010 N = 73 (concerns) De figuur laat verder zien dat in 37 deelnemende organisaties zowel de veranderpotentie als de werkbeleving hoog (bovengemiddeld) is, maar in 17 organisaties juist laag. Veranderpotentiee hangt op dezelfde wijze als hierboven beschreven samen met de motivatie van medewerkers. Medewerkers met een hoge veranderpotentie zijn gemotiveerder om hun werk goed te doen. 28