In beweging. Achtergrondrapportage. Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013

Transcriptie

1 In beweging Achtergrondrapportage Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

2

3 Inhoud Leeswijzer en samenvatting 3 Deel 1 Deel 2 Benchmark in de Zorg in toekomstperspectief 1 Benchmark in de Zorg: vernieuwing in het licht van de actualiteit ActiZ faciliteert leden met vernieuwd instrumentarium Combinatie van inzichten biedt maximale meerwaarde 8 2 Vier jaar Benchmark in de Zorg: verbeterde prestaties Stijging benchmarkscores zet door Meer benchmarkdeelnemers in de kopgroep Herhaaldeelnemers verbeteren hun benchmarkpositie 11 3 Uitkomsten impactanalyse verbinden benchmark met toekomstperspectief Kernbevindingen impactanalyse september 2013: dalende marges Financiële verwachtingen hangen sterk samen met verwachte omzetmutatie Benchmarkposities en transitieopgave: deel van de kopgroep zal alle zeilen moeten bijzetten Snelle stijgers: bewezen veranderkracht helpt bij transitieopgave Parels delen hun ervaringen 15 Uitkomsten Benchmark in de Zorg per benchmarkonderdeel 4 Cliënten spreken zich duidelijk uit CQ: cliënten verpleging en verzorging het meest positief CQ: overeenkomst in denkbeelden cliënten en medewerkers nog steeds een aandachtspunt NPS: cliënten maken duidelijke keuzes Relatie CQ en NPS op onderdelen aanwezig CQ en NPS: kleine organisaties presteren intramuraal beter, omvang organisatie niet van invloed op zorg thuis Uitspraken cliënten wijzen op belang relatie cliënt en professional Vergelijking NPS met andere branches: VVT kan goed meekomen 28 5 Medewerkers opnieuw positiever over hun werk Respons MedewerkerMonitor licht gedaald Trend van stijgende scores zet dit jaar door Positiever medewerkeroordeel geldt voor alle aspecten van de MedewerkerMonitor Werkgever NPS voor verbetering vatbaar: communicatie lijkt aangrijpingspunt MedewerkerMonitor en Werkgever NPS sluiten op elkaar aan Uitspraken medewerkers wijzen op belang communicatie 34 6 Verbeterde financiële resultaten in te zetten voor transitie Liquiditeit nu meegenomen in bepaling benchmarkpositie Nettomarge opnieuw gestegen Nettomarge hulp bij het huishouden iets gedaald, zorg thuis stabiel en intramurale zorg gestegen Stijging nettomarge te danken aan huisvestingsresultaat, en daarmee niet duurzaam Stijging budgetratio creëert noodzakelijke buffer Stabiele liquiditeit toch aandachtspunt voor de toekomst Organisaties met lage overhead hanteren specifiek besturingsmodel Afname aandeel cliënten met ZZP 1 en 2, kleine toename aandeel ZZP 3 en Einde impairments nog niet in zicht Financiële uitgangspositie goed, maar slechts 7% duurzaam gezond 44 In beweging Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 in toekomstperspectief 1

4 Deel 3 Grote steden, jeugdgezondheidszorg en kraamzorg 7 Grote steden op onderdelen aan inhaalslag begonnen Verschillen in cliëntoordeel zorg thuis worden kleiner Medewerkers positiever dan vorig jaar, maar oordeel blijft nog achter Nettomarge en budgetratio relatief laag, liquiditeit gestegen 49 8 Jeugdgezondheidszorg: medewerkers lopen achterstand in, financiële positie kwetsbaar Medewerkers JGZ positiever dan vorig jaar, achterstand wordt ingelopen Nettomarge JGZ kwetsbaar 53 9 Kraamzorg: medewerkers ook dit jaar positief, dalende trend financiële resultaten Medewerkers kraamzorg positiever dan hun collega s Dalende trend nettomarge kraamzorg ook dit jaar zichtbaar 56 Bijlagen A Interviewresultaten 61 B Cliënten 65 C MedewerkerMonitor 68 D Bedrijfsvoering 74 2 In beweging Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 in toekomstperspectief

5 Leeswijzer en samenvatting Deze achtergrondrapportage bij de vierde Benchmark in de Zorg is een uitwerking en verdieping van de brochure Inzichten uit de Benchmark in de Zorg 2013, te downloaden op De rapportage bestaat uit drie delen: deel 1: de benchmark in toekomstperspectief; deel 2: uitkomsten per benchmark onderdeel; deel 3: grote steden, kraamzorg en jeugdgezondheidszorg. In een aantal bijlagen is cijfermateriaal opgenomen. Deel 1: de benchmark in toekomstperspectief In deze achtergrondrapportage zijn de benchmarkresultaten gekoppeld aan de uitkomsten van twee andere instrumenten van ActiZ, de spiegelrapportage en de impactanalyse. De spiegelrapportage is als onderdeel van de Kwaliteitskoers 2.0 bedoeld om de dialoog tussen bestuurder en cliëntenraad over de kwaliteit van de zorg te stimuleren en brengt CQ-scores, Net Promotor Score (NPS) en uitspraken van cliënten bij elkaar. De impactanalyse is een traject dat ActiZ heeft ontwikkeld om de leden zicht te bieden op de effecten van de kabinetsmaatregelen en de eigen strategische keuzes. Niet alleen deze koppeling van instrumenten is nieuw, ook in de benchmark zelf zijn nieuwe accenten aangebracht. Zo is er speciale aandacht voor de NPS en de Werkgever NPS en is de liquiditeit gelet op het toegenomen belang van dit kengetal nu meegewogen in de waardering van de bedrijfsvoering. ActiZ heeft deze vernieuwingen doorgevoerd om haar leden maximaal te voorzien van relevante informatie en hen daarmee te ondersteunen in de transitieopgave van de komende jaren. Met de nieuwe benadering krijgen de leden niet alleen zicht op de eigen uitgangspositie waarmee zij de transitie ingaan -, maar ook op toekomstgerichte indicatoren zoals de NPS en op de te verwachten financiële toekomst. Met deze combinatie van inzichten kunnen de leden hun strategische keuzes optimaliseren. Het eerste hoofdstuk van deze rapportage gaat nader in op deze vernieuwingen. Hoofdstuk 2 presenteert de belangrijkste uitkomsten van de benchmark. De stijgende lijn in de prestaties van de organisaties heeft zich op alle fronten doorgezet. In de benchmarkposities is dit terug te zien. Meer organisaties dan vorig jaar behoren tot de koplopers of de groep vlak daarachter. De branche heeft zich een goede uitgangspositie verschaft. 85% van de benchmarkdeelnemers heeft ook aan een eerdere ronde deelgenomen. Van deze herhaaldeelnemers heeft 43,5% zijn benchmarkpositie weten te verbeteren en zag slechts 18,8% zijn positie achteruitgaan. Een signaal dat het loont om systematisch de eigen prestaties te meten en de inzichten te gebruiken voor verbetertrajecten. In hoofdstuk 3 komen allereerst de belangrijkste resultaten uit de impactanalyse aan de orde. Zo wordt duidelijk dat de branche gemiddeld een negatief rendement verwacht en dat het risico van een te lage liquiditeit bepaald niet denkbeeldig is. Maar ook blijkt dat de branche al is gestart met de voorbereiding van maatregelen die het rendement om moeten buigen. De verwachtingen zijn in september positiever dan tijdens de vorige inventarisatie in juni van dit jaar. De branche toont hiermee zijn veerkracht. Verder blijkt dat het financieel perspectief sterk samenhangt met de verwachte mate van omzetverlies, en dit hangt weer samen met onder meer de samenstelling van het zorgaanbod. Organisaties met een groot aandeel Wmo huishoudelijke hulp, persoonlijke verzorging of lichte ZZP s hebben een minder gunstig perspectief, tenzij zij maatregelen hebben genomen om bijvoorbeeld nieuwe dienstverlening te ontwikkelen. De benchmarkposities worden vervolgens in het licht geplaatst van deze toekomstprognose. Dan wordt duidelijk dat een aantal organisaties op dit moment een goede uitgangspositie heeft, maar dat zij deze basis ook hard nodig hebben om hun transitieopgave aan te kunnen. In beweging Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 in toekomstperspectief 3

6 In een hectische tijd als deze zijn praktijktips voor succesvol presteren meer dan welkom. Daarom hebben bestuurders van good practices aangegeven wat zij hebben gedaan om tot hun prestaties te komen. Geïnterviewd zijn een aantal koplopers, organisaties die hun benchmarkpositie sterk hebben weten te verbeteren en organisaties die op een aantal toekomstgerichte indicatoren goed presteren. In hun antwoorden is een duidelijk patroon te ontdekken; hoofdstuk 3 sluit met deze inzichten af. Deel 2: Uitkomsten per benchmarkonderdeel Hoofdstuk 4 is gewijd aan het benchmarkonderdeel Cliënten, dus voor de benchmark de CQ en de NPS. Uit de CQ blijkt dat de intramurale cliënten verpleging en verzorging het meest positief zijn (8,4), gevolgd door de cliënten zorg thuis (8,1) en de vertegenwoordigers van de psychogeriatrische cliënten (7,7). Cliënten zijn het minst positief over de ervaren beschikbaarheid van personeel. Er bestaat nog steeds een duidelijk verschil tussen de mate waarin cliënten ervaren dat er naar hen geluisterd wordt en de mate waarin medewerkers van mening zijn dat zij naar cliënten luisteren. Voor het eerst in de benchmark kon voor elke cliëntgroep een NPS worden berekend. Nu zijn het de cliënten zorg thuis die het meest positief zijn (43). De scores van de andere twee groepen liggen dicht bij elkaar: de NPS voor cliënten verpleging en verzorging is 23 en voor vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten 20. Cliënten en hun vertegenwoordigers maken duidelijke keuzes: ongeveer de helft geeft een 7 of een 8 en de andere helft is óf duidelijke promotor óf duidelijke criticaster. De CQ en de NPS blijken verschillende aspecten te meten. De ervaren beschikbaarheid van medewerkers is echter een indicator die in beide instrumenten een grote rol speelt. ActiZ zal een afzonderlijk rapport uitbrengen over de spiegelrapportage, waarin de uitspraken van cliënten centraal zullen staan. In deze benchmarkrapportage is een overzicht opgenomen van de onderwerpen waarover cliënten vaak en minder vaak een opmerking maken. Hoofdstuk 5 heeft het benchmarkonderdeel Medewerkers als onderwerp. De werkbeleving van medewerkers is opnieuw gestegen, ditmaal van 7,3 naar 7,6. Een duidelijke stijging. In het licht van de komende transitie is het bovendien een goed teken dat ook de veranderkracht van medewerkers is toegenomen. Zo zijn zij veel positiever geworden over het verankeren van veranderingen in hun organisatie. Ook van belang in het licht van de transitie is de mening van medewerkers over een gedragen visie en ambitie. Ook hier zien we een stijging, en bovendien is het vorig jaar geconstateerde verschil in beoordeling tussen werkvloer, middenmanagement en topmanagement nu kleiner geworden. Ook over de werkdruk geven medewerkers nu een positiever oordeel. Dit heeft mogelijk te maken met het feit dat mede als gevolg van de intensiveringsmiddelen meer medewerkers in de branche werkzaam zijn dan vorig jaar. Nieuw in de benchmark is de Werkgever NPS, het antwoord op de vraag of de medewerkers hun organisatie als werkgever zouden aanbevelen bij vrienden en familie. De gemiddelde Werkgever NPS is 4. Medewerkers maken minder vaak dan cliënten een duidelijke keuze: ruim 60% geeft een 7 of een 8. De Werkgever NPS van het management is het hoogst, terwijl bij de uitvoerende medewerkers in de zorg de Werkgever NPS lager is naarmate het deskundigheidsniveau hoger is. De Werkgever NPS en de MedewerkerMonitor blijken goed op elkaar aan te sluiten, zodat de MedewerkerMonitor een goede leidraad kan zijn bij acties om de Werkgever NPS te verbeteren. De antwoorden die medewerkers geven op de vraag wat er in de organisatie verbeterd kan worden, hebben relatief vaak betrekking op de communicatie in de organisatie. De meeste positieve opmerkingen worden gemaakt over de sfeer en de cultuur. In hoofdstuk 6 komt het benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering aan de orde. Ook hier zijn de prestaties verbeterd. De nettomarge is gestegen van 2,0% naar 2,7% en de budgetratio van 19,7% naar 22,4%. Van slechts een gering aantal organisaties voldoen deze kengetallen niet aan de minimale eisen. De liquiditeit is stabiel gebleven op 1,0. Dit laatste moet wellicht als een minder gunstig signaal worden opgevat. Gelet op de gestegen nettomarge had een hogere liquiditeit in de rede gelegen; mogelijk is nu al zichtbaar dat organisaties meer dan voorheen hun liquide middelen moeten aanspreken, omdat financiers terughoudend zijn bij het verstrekken van leningen. 4 In beweging Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 in toekomstperspectief

7 Een tweede signaal is het feit dat de gestegen nettomarge te danken is aan een gestegen huisvestingsresultaat, terwijl juist dit resultaat de komende jaren onder druk staat. In dit hoofdstuk worden de financiële kengetallen nader geanalyseerd en wordt daarnaast aandacht besteed aan de mutatie in de ZZP-mix. Het aandeel cliënten met een ZZP 1 of 2 loopt zoals verwacht terug, maar het aandeel cliënten met een ZZP 3 of 4 niet. De branche heeft nog een weg te gaan voordat de door het kabinet en door zorgverzekeraars beoogde afbouw zal zijn voltooid. Het hoofdstuk sluit af met de confrontatie van de huidige financiële kengetallen met de toekomstprognose op basis van de ActiZ impactanalyse. Op grond van de benchmark 2013 is 48% van de organisaties financieel gezond; een forse stijging ten opzichte van vorig jaar, toen dit voor niet meer dan 28% gold. Relateren we echter deze financiële uitgangspositie aan de prognoses rekening houdend met de verwachte omzetmutatie dan blijkt dat niet meer dan 7% van de organisaties nog als financieel duurzaam kan worden aangemerkt. Om dit te veranderen, zal de branche een omvangrijke transitie moeten doormaken. Deel 3: grote steden, kraamzorg en jeugdgezondheidszorg In hoofdstuk 7 wordt aandacht besteed aan de benchmarkuitkomsten in de grote steden. Het lijkt erop dat de eerste tekenen zichtbaar zijn van een inhaalslag ten opzichte van organisaties met een werkgebied buiten de grote steden. Zo zijn de intramurale cliënten en hun vertegenwoordigers nog steeds duidelijk minder positief, maar is het verschil bij de cliënten zorg thuis veel kleiner geworden en zelfs bijna verdwenen. Ook de medewerkers zijn nog steeds minder positief, maar op enkele aspecten is in de grote steden sprake van een grotere stijging dan elders. De nettomarge en budgetratio blijven nog steeds achter; de budgetratio daalt zelfs, terwijl deze in de branche als geheel stijgt. Wel hebben de grote steden een hogere liquiditeit weten te realiseren, daar waar deze in de branche als geheel stabiel is gebleven. In hoofdstuk 8 staat de jeugdgezondheidszorg (JGZ) centraal. Voor de JGZ zijn geen CQ-gegevens beschikbaar. De medewerkers van de JGZ oordelen net als hun collega s in de kraamzorg en verpleging, verzorging en thuiszorg (VVT) dit jaar positiever over hun werk dan vorig jaar, maar de stijging is minder groot dan bij hun collega s. Medewerkers in de JGZ zijn vooral negatiever over de mate waarin hun werkgevers veranderingen borgen in de organisatie. De nettomarge van de JGZ is gedaald en bedraagt nu nog maar 0,3%. Een iets gestegen ziekteverzuim en een (mede daardoor) iets gedaalde productiviteit kunnen de oorzaken zijn. Hoofdstuk 9 ten slotte is het hoofdstuk van de kraamzorg. Over 2012 zijn geen CQ-gegevens beschikbaar (in dat jaar was uitvraag niet verplicht, in 2013 wel). De medewerkers zijn net als in vorige benchmarks positiever over hun werk dan hun collega s in de VVT en de JGZ. Zij zien ook meer mogelijkheden tot verandering. De nettomarge in de kraamzorg is gehalveerd (van 2,0% naar 1,0%). Ook vorig jaar was er al sprake van een daling. Het ziekteverzuim is gestegen. Ook gestegen is de gemiddelde duur van een kraamverzorging: van 38,9 naar 40,1 uur. Dit kan een goed teken worden genoemd, omdat te korte kraamverzorgingen de kwaliteit van de zorg zouden kunnen aantasten. In beweging Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 in toekomstperspectief 5

8 Deel 1 Benchmark in de Zorg in toekomstperspectief

9 1 Benchmark in de Zorg: vernieuwing in het licht van de actualiteit Meer dan ooit heeft in deze vierde Benchmark in de Zorg de actualiteit een rol gespeeld. Het regeerakkoord van oktober 2012, het zorgakkoord en de daarbij behorende brief van de staatssecretaris van april 2013 hebben bevestigd wat de branche zelf ook al had aangegeven: het kan zo niet doorgaan in de langdurige zorg. Ook toen er nog geen sprake was van een economische crisis, was het duidelijk dat hervormingen noodzakelijk zouden zijn. De onbeheersbaarheid van de kosten maar tegelijk ook de veranderende eisen van klanten en hun familie vroegen om een radicaal andere koers. ActiZ had al tijdens de kabinetsformatie samen met andere belangenbehartigers in de langdurige zorg de politiek en de maatschappij het aanbod gedaan om de zorg op een geheel nieuwe manier in te richten. De Agenda voor de Zorg bevatte agendapunten als meer regie voor de klant, minder bureaucratie en een forse besparing op de collectieve zorgkosten. Deze agenda heeft een rol kunnen spelen in het zorgakkoord en ook in de uitwerkingsmaatregelen die op dit moment september 2013 worden voorbereid. 1.1 ActiZ faciliteert leden met vernieuwd instrumentarium De leden van ActiZ zijn meer dan ooit met de toekomst bezig. Zij realiseren zich heel goed dat stilzitten geen optie is. Wij zijn een branche die op de momenten dat het er maatschappelijk echt op aankomt, veerkracht toont, schrijven de voorzitter en directeur van ActiZ in de brochure die tijdens het ActiZ-congres op 4 oktober 2013 werd uitgereikt. ActiZ is daar trots op en spant zich in om de belangen van de leden zo goed mogelijk te behartigen in het licht van de maatschappelijke legitimatie van de zorg- en dienstverlening. ActiZ ziet het daarnaast als zijn taak om haar leden zo goed mogelijk te faciliteren in de transitie waar zij mee bezig zijn Aandacht in Benchmark in de Zorg voor toekomstgerichte inzichten Het is in dit kader dat de Benchmark in de Zorg ook nu en misschien zelfs wel nu zijn waarde bewijst. De benchmark laat zien met welke bagage de leden van ActiZ de transitie ingaan. De benchmark maakt de uitgangspositie transparant. Maar in het licht van de transitie voegt de benchmark dit jaar aan de bekende kengetallen en meerdimensionale inzichten een aantal belangrijke vernieuwende elementen toe. Elementen die houvast kunnen geven voor de toekomst. Zo is dit jaar naast de CQ plaats ingeruimd voor de Net Promotor Score (NPS) en de Werkgever NPS, indicatoren die aangeven in hoeverre klanten en medewerkers werkelijk ambassadeurs van de zorgorganisatie zijn. In het benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering is dit jaar ook de liquiditeit meegewogen, omdat de liquiditeit in de komende tijd steeds belangrijker zal worden, nu zorgorganisaties met forse transitiekosten geconfronteerd zullen worden en banken terughoudend zijn met financiering. Aan deze vierde Benchmark in de Zorg hebben in totaal 104 ActiZ-leden integraal deelgenomen. 85% van hen heeft ook aan een van de eerdere rondes deelgenomen. Dit betekent dat we nu in beeld kunnen brengen in hoeverre de prestaties van zorgorganisaties zijn verbeterd. Uit die analyse blijkt dat er organisaties zijn die forse stappen hebben gemaakt. Deze organisaties hebben bewezen met grote veranderingen te kunnen omgaan. Hun ervaringen kunnen van grote waarde zijn voor de andere ActiZ-leden. Ook op die wijze kan de benchmark bijdragen aan een maximale toerusting van de branche voor dat wat er de komende jaren op de agenda staat Kwaliteitskoers 2.0 maakt verhaal achter de cijfers zichtbaar Er is meer. De benchmark is niet het enige instrument dat ActiZ inzet om haar leden te ondersteunen in de transitie. In mei 2012 hebben de leden van ActiZ ingestemd met de kwaliteitskoers 2.0: een nieuwe manier van meten en verbeteren van kwaliteit van zorg- en dienstverlening. Het verhaal achter de cijfers speelt daarin een belangrijke rol. Waar klanten werkelijk blij van worden en wat voor hen werkelijk belangrijk is, zal hoe langer hoe meer de leidraad worden voor de keuzes die organisaties maken. Klanten en hun familie maken immers ook steeds bewuster hun keuzes, zeker nu informatie via internet en sociale media ook voor ouderen steeds minder geheimen kent. De kwaliteitskoers richt zich op het in beeld brengen van het verhaal van klanten. Een van de onderdelen van de kwaliteitskoers is de ActiZ spiegelrapportage die ActiZ aan haar leden aanbiedt. Daarin worden naast de CQ en de NPS ook de antwoorden van klanten op de open vragen (wat gaat er goed en wat kan er beter) transparant gemaakt. De rapportages zijn bedoeld om de dialoog tussen de organisatie en hun klanten op gang te brengen. Tegelijkertijd ontstaat inzicht op landelijk niveau. Wat weegt zwaar voor klanten, welke onderwerpen benoemen zij? In beweging Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 in toekomstperspectief 7

10 1.1.3 ActiZ impactanalyse laat toekomstperspectief zien Direct nadat duidelijk werd hoe groot de impact zou zijn van het beleid dat het nieuwe kabinet Rutte II voorstond, heeft ActiZ een instrument ontwikkeld om enerzijds de leden te ondersteunen en anderzijds landelijke inzichten te genereren die ActiZ kan gebruiken in de onderhandelingen over de uitvoering dan wel bijstelling van het kabinetsbeleid. ActiZ-leden leggen in de impactanalyse vast welk effect het kabinetsbeleid en hun eigen strategische keuzes zullen hebben op hun klantgroepen, formatie, omzet en vastgoed. Een organisatie kan meerdere scenario s aangeven; zowel huidige als nieuwe vormen van dienstverlening worden meegenomen. De analysetool berekent vervolgens per scenario de bijbehorende financiële kengetallen voor de komende vijf jaar: het rendement, de solvabiliteit en de liquiditeit. Op die manier kan de organisatie beoordelen welke scenario s wel en niet toekomstbestendig zijn. Tegelijkertijd wordt het landelijke beeld duidelijk. ActiZ heeft de eerste landelijke inzichten gebruikt in de onderhandelingen over het zorgakkoord. Recent, in september 2013, zijn nieuwe landelijke uitkomsten gepubliceerd. 1.2 Combinatie van inzichten biedt maximale meerwaarde De combinatie van inzichten vanuit de verschillende instrumenten benchmark, kwaliteitskoers en impactanalyse - kan de ActiZ-leden waardevolle ondersteuning bieden: informatie over de huidige uitgangspositie gekoppeld aan informatie over te verwachten effecten in de toekomst. Om die reden heeft ActiZ besloten om de benchmarkrapportages te verrijken met nieuwe elementen uit de benchmark zelf en uit de beide andere instrumenten. Zo worden de NPS, de Werkgever NPS en de financiële meerjarenprojectie nu ook op de dashboards voor de bestuurders zichtbaar gemaakt en worden de benchmarkuitkomsten geplaatst in het licht van de impactanalyse. Organisaties die in de benchmark goed presteren maar verwachten in de toekomst niet tot een positief rendement te kunnen komen, hebben nu eenmaal een andere transitieopgave dan good practices die dat wél verwachten. ActiZ zal de resultaten van de spiegelrapportage en de impactanalyse ook afzonderlijk presenteren. In de benchmark worden als gevolg van de bredere benadering nu meerdere typen good practices onderscheiden: koplopers, organisaties die hun prestaties in korte tijd sterk hebben verbeterd (snelle stijgers) en organisaties die goed presteren op de meer toekomstgerichte indicatoren. Een aantal van deze organisaties hebben wij gevraagd hun geheim met ons te delen. Het leverde waardevolle tips op. ActiZ is ervan overtuigd dat de Benchmark in de Zorg door deze vernieuwingen nog beter in de behoefte van leden zal voorzien. 8 In beweging Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 in toekomstperspectief

11 2 Vier jaar Benchmark in de Zorg: verbeterde prestaties Het is een goede gewoonte geworden om, voordat we ingaan op de afzonderlijke benchmarkonderdelen, de blik te richten op de prestaties als geheel. Dat doen wij in dit hoofdstuk. 2.1 Stijging benchmarkscores zet door Vorig jaar is in de achtergrondrapportage over de Benchmark in de Zorg teruggeblikt op de eerste drie benchmarkjaren. Geconstateerd werd dat de prestaties van de branche in deze drie jaar waren verbeterd. Dit jaar kunnen we opnieuw een verbetering melden, en wel over de gehele linie klanten, medewerkers en bedrijfsvoering. Gelet op de terugblik in de rapportage van vorig jaar (te downloaden op vergelijken we alleen de prestaties van de benchmark 2012 en Tabel 2-1: Vergelijking benchmarkuitkomsten 2012 en 2013 Benchmarkonderdeel Benchmark 2012 Benchmark 2013 Beweging Cliënten: CQ Vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie Cliënten verpleging en verzorging Door wijzigingen in de uitvraag zijn de scores 2012 en 2013 niet vergelijkbaar Cliënten zorg thuis 8,1 7,7 Meer benchmarkdeelnemers in de hoogste scoreklasse (A-klasse): stijging MedewerkerMonitor Werkbeleving 7,3 7,6 Stijging met 0,3 Mogelijkheden zien om te veranderen 6,5 6,8 Stijging met 0,3 Bedrijfsvoering Nettomarge (resultaat als percentage van de opbrengsten) Budgetratio (eigen vermogen als percentage van de bedrijfsopbrengsten) 8,4 2,0% 2,7% Stijging met 0,7 procentpunt 19,7% 22,4% Stijging met 2,7 procentpunt Liquiditeit (current ratio) 1,01 0,98 Stabiel Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012 en 2013 De CQ-vragenlijst is ingrijpend aangepast omdat een nieuw kwaliteitskader is vastgesteld. In de benchmark 2012 waren de meeste CQ-uitkomsten nog afkomstig uit metingen met het oude kwaliteitskader 2010, maar voor de benchmark 2013 zijn de metingen met het kwaliteitskader 2012 gebruikt. De verschillen tussen de beide kaders zijn te groot om op verantwoorde wijze een vergelijking te kunnen maken. Wel is een feit dat meer deelnemers dan vorig jaar de A-klasse op het benchmarkonderdeel Cliënten hebben bereikt, dat is de klasse met de hoogste scores. Ook de vragenlijst van het benchmarkonderdeel Medewerkers is gewijzigd, met name ingekort. Daar was het echter mogelijk om een vergelijking over de jaren te maken op basis van de indicatoren die zowel in de oude als de nieuwe meting voorkwamen. De stijging van de werkbeleving, de totaalscore op het benchmarkonderdeel Medewerkers, is fors. Vorig jaar bedroeg de stijging ten opzichte van de benchmark in het jaar daarvoor 0,06; dit jaar is de stijging 0,3. Ook de veranderindicatoren, samengevat in mogelijkheden zien om te veranderen zijn met 0,3 gestegen. In beweging Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 in toekomstperspectief 9

12 Van de drie belangrijkste kengetallen in het benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering zijn er twee de nettomarge en de budgetratio gestegen en is het derde kengetal de liquiditeit stabiel gebleven. Hoewel dit laatste niet echt gunstig is zoals in het hoofdstuk over het onderdeel Bedrijfsvoering nog zal blijken, kan toch worden gesteld dat ook in de Bedrijfsvoering een duidelijke prestatieverbetering zichtbaar is. Alles overziend, kan de branche trots zijn. Met deze prestaties heeft de branche gemiddeld genomen een uitgangspositie weten te creëren waarmee de organisaties in de transitie hun voordeel kunnen doen. Tegelijkertijd hebben de organisaties een stevige uitgangspositie ook dringend nodig. Het is bepaald geen luxepositie en dat realiseren de organisaties zich terdege. 2.2 Meer benchmarkdeelnemers in de kopgroep De benchmarkposities zijn gebaseerd op een combinatie van de uitkomsten uit de drie benchmarkonderdelen. Dit jaar behoren 21 deelnemers tot de koplopers (20%). Vorig jaar waren dat er 12 (15%). Dat het ene jaar een groter percentage deelnemers tot de koplopers kan behoren dan het andere jaar, komt omdat de positieverdeling grotendeels is gebaseerd op vaste waarden. Ook het aandeel deelnemers in de groep achter de koplopers is gegroeid: van 19% naar 22%. In de achterhoede zijn de veranderingen geringer. Het totaaloverzicht: Tabel 2-2: Benchmarkposities 2012 en 2013 Positie Aantal organisaties Benchmark 2012 Benchmark 2013 Aantal Percentage Aantal Percentage Koplopers 12 15% 21 20% Achter de koplopers 15 19% 23 22% Middengroep 36 46% 43 41% Voor de staartgroep 13 17% 14 14% Staartgroep 2 3% 3 3% Totaal % % Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012 en 2013 Hoe zijn het dit jaar de benchmarkposities verdeeld over de grootteklassen? De cijfers laten het volgende zien. Tabel 2-3: Benchmarkposities 2013 naar grootteklasse Positie Grootteklasse Totaal S M L XL < 10mln 10-40mln mln > 100mln Koplopers Achter de koplopers Middengroep Voor de staartgroep Staartgroep 3 3 Totaal Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg In beweging Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 in toekomstperspectief

13 In tegenstelling tot vorige jaren behoren dit jaar geen organisaties uit de grootteklassen L en XL tot de koplopers. Wel behoren er relatief veel organisaties uit deze grootteklassen tot de groep direct achter de koplopers. De tijd dat de XL-organisaties vaak in de achterhoede verkeerden, is definitief voorbij. 2.3 Herhaaldeelnemers verbeteren hun benchmarkpositie Iets meer dan de helft van de deelnemers aan de Benchmark in de Zorg tekent eenmaal in de drie jaar voor de benchmark in, bijna een derde doet dit eenmaal in de twee jaar. Omdat de benchmark nu voor het vierde jaar wordt uitgevoerd, zijn de meeste deelnemers dus herhaaldeelnemers. Tabel 2-4: Aantal deelnemers vierde Benchmark in de Zorg Aantal deelnemers Aantal Percentage Totaal % Waarvan nieuwe deelnemers 19 18,3% Waarvan deelnemers voor de tweede maal 53 50,9% Waarvan deelnemers voor de derde maal 32 30,8% Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 Het aantal herhaaldeelnemers dat zijn benchmarkpositie heeft verbeterd, is ruim twee maal zo groot als het aantal dat in positie achteruit is gegaan, zoals de figuur hierna toont. In de figuur staat de kolom 0 voor continuering van de benchmarkpositie uit de vorige benchmark, het cijfer 1 voor verbetering met één positie enzovoorts. Figuur 2-1: Mutatie benchmarkposities 35 Aantal herhaaldeelnemers ,8% ,5% Beweging benchmarkpositie N=85 Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2010 t/m 2012 en 2013 De figuur laat ook zien, dat er organisaties zijn die twee posities dalen en organisaties die twee of zelfs drie posities stijgen. Daarover later meer. Herhaaldeelnemers verbeteren dus hun prestaties. Dat komt natuurlijk niet door de benchmark op zich, maar door de verbetertrajecten en innovaties die zij initiëren. Maar bestuurders melden wel dat de benchmark helpt om de verandernoodzaak duidelijk te maken en focus aan te brengen. In beweging Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 in toekomstperspectief 11

14 3 Uitkomsten impactanalyse verbinden benchmark met toekomstperspectief In hoofdstuk 1 introduceerden wij de ActiZ impactanalyse. Hoe kleurt nu deze analyse de benchmarkuitkomsten? 3.1 Kernbevindingen impactanalyse september 2013: dalende marges Allereerst in het kort de meest recente bevindingen uit de impactanalyse, daterend van september Omdat over de impactanalyse een afzonderlijke rapportage verschijnt, beperken wij ons hier tot enkele kerncijfers. De analyse bestrijkt de periode tot en met 2018, dus vijf jaar vanaf nu. 60 ActiZ-leden leverden gegevens aan, van wie 45 ook de financiële kengetallen nettomarge, solvabiliteit en liquiditeit. In de cijfers zijn de effecten verwerkt van de kabinetsmaatregelen en van de maatregelen die de organisaties de komende tijd denken te nemen, ook in termen van nieuwe dienstverlening zoals verhuur van appartementen en private zorg. NB. Op het moment van aanlevering was nog niet bekend of de voorgenomen knip tussen extramurale verpleging en verzorging door zou gaan. Tabel 3-1: Kernbevindingen impactanalyse Onderdeel Verwachting 2018, exclusief eventueel terugdraaien van de knip tussen verpleging en verzorging Mutatie aantal cliënten - 24% Waarvan Wmo huishoudelijke hulp -49% Waarvan zorg thuis -6% Waarvan intramuraal -23% Mutatie omzet -11% Nettomarge -4,4% Budgetratio 12,0% Liquiditeit 0,6 Bron: ActiZ impactanalyse september 2013 Op grond van de impactanalyse dient rekening gehouden te worden met een afname van het aantal cliënten met bijna een kwart. De omzet daalt gemiddeld 11%; dat is minder dan de daling van het aantal cliënten, en dat komt omdat de grootste afname van het aantal cliënten te zien is in de Wmo huishoudelijke hulp, terwijl de huishoudelijke hulp in termen van omzet minder groot is. Het aantal intramurale cliënten daalt naar verwachting met 23%: het saldo van een verwachte afname van cliënten met een lichter ZZP en een toename (met circa 2%) van het aantal cliënten met een hoger ZZP. Het is niet bekend of de zorgkantoren/ zorgverzekeraars deze toename ook in alle gevallen zullen financieren, gelet op de budgetplafonds. De verwachte nettomarge van gemiddeld -4,4% is minder negatief dan in de eerste analyseronde van mei 2013 het geval was. Dat duidt erop dat organisaties meer en meer de maatregelen weten te vinden die de negatieve effecten op de exploitatie dempen of ombuigen. Maar het zal duidelijk zijn dat er nog het nodige moet gebeuren. Als rekening wordt gehouden met het terugdraaien van de knip tussen verpleging en verzorging, wordt een negatieve nettomarge van -3,2% verwacht. De budgetratio daalt gemiddeld tot 12% of, als rekening gehouden wordt met het terugdraaien van de knip tussen verpleging en verzorging, tot 16,3%. Dit laatste percentage zou net genoeg zijn om aan de eisen van financiers te voldoen, maar het gaat om een gemiddeld percentage; een niet onaanzienlijk deel van de organisaties zal deze minimumeis niet halen. 12 In beweging Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 in toekomstperspectief

15 De daling van de liquiditeit stemt nog het meest tot bezorgdheid. Door de verwachte exploitatieverliezen en de kosten die moeten worden gemaakt voor de afvloeiing van medewerkers in combinatie met de terughoudendheid van banken om leningen te verstrekken, wordt een grote wissel getrokken op het vermogen en de liquiditeit. Een liquiditeit van 0,6 of minder betekent dat organisaties mogelijk niet meer in staat zullen zijn om aan hun lopende verplichtingen zoals de salarisbetalingen te voldoen. 3.2 Financiële verwachtingen hangen sterk samen met verwachte omzetmutatie De financiële kengetallen die in de vorige paragraaf zijn benoemd, zijn gemiddelden voor de branche. Uit de impactanalyse blijkt dat de verwachtingen sterk samenhangen met de verwachte omzetontwikkeling. Er zijn vier groepen te onderscheiden: organisaties die een omzetstijging verwachten (16 van de 45); organisaties die een omzetdaling verwachten van tussen de 0% en 10% (14 van de 45); organisaties die een omzetdaling verwachten van tussen de 10% en 20% (10 van de 45); organisaties die een omzetdaling verwachten van meer dan 20% (5 van de 45). Omzetmutaties kunnen het gevolg zijn van bewuste keuzes van de organisatie of van een historisch gegroeide productportfolio. Organisaties die een groot deel van hun omzet betrekken uit producten die binnenkort niet of in veel mindere mate worden gefinancierd (zoals Wmo huishoudelijke hulp, persoonlijke verzorging of lichte ZZP s), hebben een extra grote transitieopgave. Hoe groot de verschillen in toekomstperspectief zijn, is goed te zien in de volgende figuur, die de rendementsverwachtingen per type organisatie weergeeft. Figuur 3-1: Verwachte nettomarge naar omzetontwikkeling 5% 0% Nettomarge -5% -10% -15% -20% Omzetdaling > 20% Omzetstijging Omzetdaling 10%-20% Omzetdaling 0%-10% Gemiddeld N=45 Bron: ActiZ impactanalyse september 2013 Bij een deel van de organisatie is in 2015 een dip te zien als gevolg van de overheveling van de persoonlijke verzorging, afvloeiingskosten en scholings- en wervingskosten door een verschuiving naar medewerkers met een hoger deskundigheidsniveau. De organisaties die een omzetstijging verwachten, zien echter vervolgens hun nettomarge weer langzaam stijgen tot 2,8% exclusief terugdraaien van de knip. Dit is de enige groep met een positieve nettomarge, overigens een bescheiden nettomarge gezien het steeds grotere risicoprofiel van zorgorganisaties. Organisaties met een gering omzetverlies, tot 10%, verwachten een nettomarge van -2,3%. Organisaties met een omzetverlies tussen de 10% en 20% verwachten een nettomarge van -6,2%, en organisaties met een omzetverlies van >20% een nettomarge van -12,6%. In beweging Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 in toekomstperspectief 13

16 Op een aantal plaatsen in deze benchmarkrapportage zullen wij de inzichten uit de impactanalyse verbinden met die uit de benchmark. Het eerste voorbeeld in de volgende paragraaf. 3.3 Benchmarkposities en transitieopgave: deel van de kopgroep zal alle zeilen moeten bijzetten In de tabel hieronder ziet u net als in hoofdstuk 2.2 de benchmarkpositie van de deelnemers, maar nu zijn ze onderverdeeld naar de verwachte mate van omzetverlies. Daar waar de deelnemers zelf geen impactanalyse hebben toegepast, zijn zij aan een categorie toegedeeld op basis van hun productportfolio. Zo behoren organisaties met een groot aandeel Wmo huishoudelijke hulp of lichtere ZZP s tot de categorieën met meer dan 10% verwacht omzetverlies. In werkelijkheid kan het natuurlijk zijn dat deze organisaties hun plannen voor nieuwe dienstverlening al klaar hebben liggen en een heel ander toekomstperspectief zien; de analyse is daarom ook vooral bedoeld als early warning. Tabel 3-2: Benchmarkposities en transitieopgave Positie Omzetstijging Aantal organisaties Verwachte omzetmutatie Omzetdaling 0-10% Omzetdaling > 10-20% Omzetdaling > 20% Totaal Koplopers Achter de koplopers Middengroep Voor de staartgroep Staartgroep Totaal Bron: ActiZ impactanalyse september 2013 en ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 De cijfers laten zien dat wie nu koploper is of tot de groep vlak achter de koplopers behoort, niet achterover kan leunen. Anders gezegd: goede prestaties zijn geen garantie voor de toekomst. Maar deze organisaties hebben voor zichzelf wel een goede uitgangspositie gecreëerd, die zij kunnen inzetten om de transitie door te voeren. 3.4 Snelle stijgers: bewezen veranderkracht helpt bij transitieopgave Organisaties die in deze benchmarkronde ten opzichte van de vorige benchmark twee of zelfs drie posities zijn gestegen, hebben bewezen dat zij grote veranderingen in korte tijd aankunnen. Een deel van deze organisaties zal de veranderkracht extra hard nodig hebben, omdat zij behoren tot de groepen waar omzetverlies verwacht mag worden. Hierna een overzicht van de snelle stijgers. In de figuur ziet u ook de snelle dalers, de organisaties die stabiel in de groep koplopers of vlak daarachter zijn gebleven en de organisaties die voor het eerst aan de benchmark deelnemen. Een donkere rand geeft aan dat de organisatie behoort tot de groep met verwacht omzetverlies (>0%). 14 In beweging Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 in toekomstperspectief

17 Figuur 3-2: Benchmarkposities en transitieopgave: snelle stijgers en dalers, stabiele koplopers en nieuwkomers 19 nieuwe deelnemers 7 stabiel bovenaan 10 snelle stijgers 3 snelle dalers Koploper Achter koploper Middengroep Voor staartgroep Staartgroep Verwachting: omzetstijging of beperkt omzetverlies Verwachting: omzetverlies Bron: ActiZ impactanalyse september 2013 en ActiZ Benchmark in de Zorg Parels delen hun ervaringen Koplopers in de benchmark kunnen belangrijke tips geven over de wegen die leiden naar goede prestaties. Snelle stijgers kunnen belangrijke tips geven over het omgaan met forse veranderingen in een korte periode. Om de inzichten van organisaties zoveel mogelijk te benutten, hebben wij dit jaar een derde groep benoemd: de parels. Parels zijn organisaties die goed presteren op een aantal aspecten die een belangrijke rol kunnen spelen in de transitie. Meestal zijn dit koplopers en/of snelle stijgers, maar niet altijd. Vijf elementen uit de benchmark zijn als toekomstaspecten gekwalificeerd. Tabel 3-3: Toekomstaspecten en operationalisatie Nr Aspect Operationalisatie: hoge klassering ( A-klasse) op: 1 Cliënten die promotors van de organisatie zijn De Net Promotor Score 2 Medewerkers die betrokken zijn bij de cliënt en bij de organisatie De Werkgever NPS Cliënten en medewerkers die beiden aangeven dat medewerkers goed luisteren naar cliënten Medewerkers en management die beiden aangegeven dat de organisatie beschikt over een gedragen visie en ambitie Veranderindicatoren uit de MedewerkerMonitor 3 Maatschappelijk doelmatig werken Doelmatigheid (rekening houdend met cliëntoordeel, zie hoofdstuk 6) 4 Een lage overhead Percentage overhead 5 Inspirerend leiderschap Medewerkers die aangeven dat zij inspirerend leiderschap ervaren Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 In beweging Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 in toekomstperspectief 15

18 Het benchmarkteam heeft de 17 organisaties die op alle of de meeste toekomstaspecten goed presteren, gevraagd hun tips te delen. Wat uit deze inventarisatie duidelijk werd, is dat er enerzijds een patroon in de antwoorden te ontdekken is, en dat anderzijds elke organisatie weer zijn eigen accenten legt. Wat in (bijna) alle antwoorden terugkwam, is het volgende patroon: een platte organisatie met korte lijnen, de menselijke maat; betrekken van cliënten, familie, medewerkers en vrijwilligers bij het beleid; als bestuurder zichtbaar zijn in de organisatie, ook voor de cliënten; verbondenheid creëren als centrale waarde in de organisatie; signalen serieus nemen; heel bewust bezig zijn met verbeteringen, deze beheerst invoeren en goed verankeren; consistentie aanbrengen in het beleid, koersvast blijven. Met andere woorden: dicht bij de kern blijven, zorgvuldig te werk gaan en alle belanghebbenden betrekken bij veranderingen. In bijlage A van deze rapportage vindt u meer tips. 16 In beweging Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 in toekomstperspectief

19

20 Deel 2 Uitkomsten Benchmark in de Zorg per benchmarkonderdeel

21 4 Cliënten spreken zich duidelijk uit De Benchmark in de Zorg analyseert voor het onderdeel Cliënten de uitkomsten van de CQ-metingen. ActiZ heeft in 2012 een nieuwe kwaliteitskoers uitgezet, waarin aandacht is voor nieuwe manieren van omgaan met kwaliteitsmeting en verbetering. In het verlengde daarvan wordt nu ook in de benchmark aandacht besteed aan de NPS en aan de antwoorden van de cliënten op de open vragen (NPS+). 4.1 CQ: cliënten verpleging en verzorging het meest positief De CQ-vragenlijst is in het Kwaliteitskader 2012 ingrijpend gewijzigd en ingekort. Daardoor is het niet mogelijk om uitkomsten uit deze vierde benchmark te vergelijken met uitkomsten van vorig jaar. De totaalscores van de CQ ziet u in de navolgende figuur. De (intramurale) cliënten verpleging en verzorging zijn het meest positief, daarna de cliënten die zorg thuis ontvangen en tot slot de vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten. Figuur 4-1: Totaalscores CQ per cliëntgroep ,7 8,4 8,1 6 Totaalscore Vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten Intramurale cliënten verpleging en Verzorging Cliëntgroep Cliënten zorg thuis N = Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 Over welke aspecten zijn cliënten en hun vertegenwoordigers positief en over welke minder? De accenten blijken per cliëntgroep te verschillen. In beweging Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 in toekomstperspectief 19

22 Figuur 4-2: Scores per indicator, vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten Gastvrijheid: Ervaringen met inrichting Gastvrijheid: Ervaren privacy Ervaringen met eten en drinken Ervaren informatie Ervaren kwaliteit personeel 8,9 8,7 8,4 8,3 8,2 Ervaren inspraak Gastvrijheid: Ervaringen met schoonmaken Respect voor mensen: Ervaren bejegening Zinvolle dag 7,6 7,6 7,3 7,3 Omgang met elkaar Ervaren beschikbaarheid personeel 5,9 6,6 5 5,5 6 6,5 7 7,5 8 8,5 9 9,5 10 N = respondenten Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 Voor de cliëntvertegenwoordigers zijn de ervaringen met de inrichting van de ruimtes en de privacy het meest positief. De ervaren beschikbaarheid van personeel scoort veel lager. Overigens is de ervaren beschikbaarheid van personeel iets anders dan de aanwezige personeelsformatie. Statistisch gezien is er zelfs weinig verband tussen deze twee aspecten, is uit eerdere analyses gebleken. Zichtbaarheid van de medewerkers, wel of niet vaak gestoord worden tijdens contact met de cliënt en wel of niet gehaast werken zijn aspecten die invloed hebben op de door cliënten en vertegenwoordigers ervaren beschikbaarheid van het personeel. Het verschil tussen de hoogste score (8,9) en de laagste (5,9) is aanzienlijk. Vertegenwoordigers maken dus duidelijk onderscheid in hun ervaringen. Figuur 4-3: Scores per indicator, intramurale cliënten verpleging en verzorging Gastvrijheid: Ervaren privacy Gastvrijheid: Ervaringen met inrichting Ervaren veiligheid Zinvolle dag Ervaren kwaliteit personeel Ervaringen met sfeer bij maaltijden Respect voor mensen: Ervaren bejegening Ervaren informatie Gastvrijheid: Ervaringen met schoonmaken Omgang met elkaar Ervaren inspraak Ervaringen met smaak bij maaltijden Ervaren beschikbaarheid personeel 6,6 9,8 9,6 9,4 9,0 8,7 8,5 8,2 8,1 8,1 7,9 7,8 7,4 5 5,5 6 6,5 7 7,5 8 8,5 9 9,5 10 N = respondenten Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg In beweging Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 in toekomstperspectief

23 De hoogste en laagste scores van cliënten verpleging en verzorging en vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten gaan over dezelfde onderwerpen: privacy en inrichting van de ruimtes als meest positieve aspecten, ervaren beschikbaarheid van personeel als minst hoge. Cliënten verpleging en verzorging zijn wat minder positief dan de vertegenwoordigers over hun ervaringen met de maaltijden. Ook cliënten verpleging en verzorging maken duidelijk onderscheid tussen positieve en minder positieve ervaringen: het verschil tussen de hoogste score (9,8) en de laagste (6,6) is zelfs nog groter dan dat van vertegenwoordigers. Figuur 4-4: Scores per indicator, cliënten zorg thuis Respect voor mensen: Ervaren bejegening 8,6 Ervaren kwaliteit personeel 8,5 Ervaren informatie 8,1 Ervaringen met (lichamelijke) verzorging 7,9 Ervaren inspraak 7,4 5 5,5 6 6,5 7 7,5 8 8,5 9 9,5 10 N = respondenten Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 Het aantal indicatoren voor de kwaliteit van zorg thuis is in de CQ-vragenlijst 2012 teruggebracht van 14 naar 5. Van de 5 nieuwe indicatoren scoort de ervaren bejegening het hoogst en de ervaren inspraak het minst hoog. De verschillen tussen de hoogste en de laagste scores zijn kleiner dan bij de andere twee cliëntgroepen. In bijlage B zijn nadere gegevens opgenomen. 4.2 CQ: overeenkomst in denkbeelden cliënten en medewerkers nog steeds een aandachtspunt Denken cliënten en medewerkers hetzelfde over onderwerpen die hen beiden aangaan? Sinds twee jaar vergelijken we de antwoorden van cliënten en medewerkers op twee vragen die te maken hebben met de mate waarin naar de cliënt wordt geluisterd. Ook dit jaar is deze vergelijking gemaakt. Omdat deze vragen ten opzichte van de vorige CQ niet zijn gewijzigd, kunnen we de uitkomsten afzetten tegen die van vorig jaar. Aan de cliënt en de medewerker wordt gevraagd of cliënten kunnen meebeslissen over de zorg die zij krijgen, en of de organisatie openstaat voor de wensen van de cliënten. De mate waarin zij hierover hetzelfde denken, wordt alignment genoemd. In beweging Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 in toekomstperspectief 21

24 Figuur 4-5: Alignment tussen cliënten en medewerkers op het onderwerp luisteren naar de cliënt 2012 en Meebeslissen over zorg 56% 70% Openstaan voor wensen 48% 80% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Cliënten (N=51.006) Uitvoerende medewerkers (N=53.985) 2013 Meebeslissen over zorg 51% 79% Openstaan voor wensen 52% 81% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Cliënten (N=20.955) Uitvoerende medewerkers (N=56.657) N 2013 = 80 organisaties Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012 en 2013 Het alignment ten aanzien van meebeslissen was in 2013 kleiner dan in In 2012 vond 56% van de cliënten dat zij konden meebeslissen over de zorg en vond 70% van de medewerkers dat de cliënt kon meebeslissen (verschil 14 procentpunt), in 2013 waren deze percentages 51% en 79%, verschil 28 procentpunt. Het alignment ten aanzien van het openstaan voor wensen is iets (1 procentpunt) groter geworden. De cijfers maken duidelijk dat er nog steeds een weg te gaan is op dit punt. In de interviews met ActiZ-leden die hier goed presteren, zijn mogelijke tips naar voren gekomen. Zie hiervoor bijlage A. 4.3 NPS: cliënten maken duidelijke keuzes Twee jaar geleden is in de benchmark het gedachtegoed van de NPS geïntroduceerd. In het kort nog even een toelichting. De NPS is een wereldwijd en in vele branches gebruikte indicator die aangeeft in hoeverre klanten ambassadeurs zijn van de organisatie. De NPS meet het aantal promotors en het aantal criticasters van de organisatie. Cliënten krijgen de vraag voorgelegd in welke mate zij de organisatie zouden aanbevelen aan anderen. Deze vraag wordt wel de ultimate question genoemd, omdat cliënten in het antwoord op die ene vraag alle kwaliteitsaspecten meewegen die zij relevant vinden. Cliënten beantwoorden de vraag met een cijfer tussen de 0 en de 10. De NPS is een netto score en wordt berekend door het aandeel promotors te verminderen met het aandeel criticasters. Merk op dat het aandeel cliënten dat een 7 of 8 aangeeft, niet wordt meegerekend. Deze cliënten zijn weliswaar (redelijk) tevreden, maar geen echte ambassadeurs. 2 De cijfers zijn die van de cliënten en medewerkers in de zorg thuis, maar de uitkomsten van de andere cliëntgroepen zijn vergelijkbaar. 22 In beweging Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 in toekomstperspectief

25 Promotors Criticasters Net Promotor Score = % Promotors % Criticasters De NPS kan in theorie lopen van -100 tot + 100: -100 als 100% van de cliënten een 6 of lager geeft als antwoord op de ultimate question en +100 als 100% van de cliënten een 9 of een 10 geeft. In de VVT luidt de ultimate question In hoeverre zou u de organisatie aanbevelen bij familie of vrienden?. Deze laatste toevoeging is opgenomen om zeker te stellen dat cliënten alleen een hoog cijfer geven als zij hun naasten echt aan deze organisatie zouden willen toevertrouwen. Dit jaar is voor het eerst van voldoende benchmarkdeelnemers een NPS beschikbaar. De uitkomsten zijn als volgt. Figuur 4-6: NPS per cliëntgroep Net promotor score Vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten Intramurale cliënten verpleging en Verzorging Cliëntgroep Cliënten zorg thuis N = respondenten Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 Het eerste dat opvalt, is dat in tegenstelling tot de CQ niet de cliënten verpleging en verzorging het meest positief zijn, maar de cliënten zorg thuis. Het verschil met de beide andere groepen is duidelijk zichtbaar. De scores van vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten en cliënten verpleging en verzorging liggen dichter bij elkaar dan in de CQ. In beweging Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 in toekomstperspectief 23