Kleine zorgorganisaties

Transcriptie

1 Samen op weg Kleine zorgorganisaties Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014

2 ench mark in de orgin deze brochure leest u de belangrijkste uitkomsten van de ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 voor de kleine zorgorganisaties. Een brochure en uitgebreide rapportage over de gehele benchmark vindt u op Wilt u deelnemen aan de Benchmark in de Zorg en bent u lid van ActiZ? Ga dan naar

3 In deze brochure leest u de uitkomsten van de ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 voor kleine zorgorganisaties. Informatie over de benchmark vindt u op Daar kunt u ook een brochure en achtergrondrapportage over de volledige benchmark downloaden. In de brochure zijn uitspraken van medewerkers opgenomen, afkomstig uit de MedewerkerMonitor van de ActiZ Benchmark in de Zorg. Daarnaast zijn quotes opgenomen vanuit de duidingsbijeenkomst van 6 november en de bijeenkomst van het Platform kleine leden op 25 november

4 Inhoudsopgave Introductie... 3 Conclusie... 4 Alle cliëntgroepen in kleine zorgorganisaties positiever dan in grotere organisaties... 5 Net Promoter Score kleine organisaties hoger, het meest voor psychogeriatrie... 5 CQ kleine organisaties eveneens gestegen en hoger dan branche... 8 Medewerkers positiever in kleine organisaties Medewerkeroordeel daalt licht, ook in kleine organisaties Medewerkers van kleine organisaties vooral positief over visie en ambitie Werkgever NPS licht gedaald maar in kleine organisaties hoger Klantgerichtheid volgens medewerkers groter dan volgens cliënten Financiële positie kleine organisaties wordt minder gunstig Nettomarge kleine organisaties is nog wel hoger dan branche, maar daalt sneller Financieel resultaat kleine organisaties voor aanzienlijk deel bepaald door verdampend huisvestings- en renteresultaat Liquiditeit en budgetratio/solvabiliteit gemiddeld goed op orde Aandeel overhead kleine organisaties gestegen Formatie in kleine organisaties neemt licht toe, in tegenstelling tot trendbreuk in de branche Verzuim in kleine organisaties gedaald en nu lager dan branche Vastgoedvraagstuk in combinatie met contracteerbeleid risico voor kleine organisaties Financiële uitgangspositie kleine organisaties beter dan gemiddeld Kleine organisaties hebben hoogste aandeel koplopers in de benchmark, maar aandeel loopt terug Grootteklasse XS lijkt het best te presteren Kleine organisaties wendbaarder in veranderkracht medewerkers, flexibiliteit vastgoed is aandachtspunt Bijlage A: Indicatorscores CQ Bijlage B: Indicatorscores MedewerkerMonitor Bijlage C: Kengetallen bedrijfsvoering

5 Introductie ActiZ voert jaarlijks voor al haar leden de Benchmark in de Zorg uit. In de rapportages komen elk jaar ook de resultaten aan de orde voor de verschillende grootteklassen die binnen de benchmark worden onderscheiden. Dit jaar heeft ActiZ besloten een afzonderlijke rapportage uit te brengen over zorgorganisaties met een omzet van minder dan 10 miljoen, in de benchmark aangeduid als grootteklasse Small (S), in deze rapportage aangeduid als kleine organisaties. De uitkomsten van de ActiZ Benchmark in de Zorg ondersteunen organisaties bij de positiebepaling en het vaststellen van de eigen sterke en potentieel te verbeteren aspecten. Alle deelnemers hebben inmiddels een terugkoppeling met de eigen scores voorzien van benchmarks ontvangen. In deze brochure presenteert ActiZ de resultaten op brancheniveau. De benchmark bestaat uit drie onderdelen, te weten: een cliëntenraadpleging, een MedewerkerMonitor en een analyse van de bedrijfsvoering waaronder de financiële resultaten. In totaal hebben 48 kleine organisaties aan de benchmark deelgenomen. De resultaten zijn besproken in een duidingsbijeenkomst met een aantal leden op 6 november 2014 en in de vergadering van het Platform kleine leden van ActiZ, op 25 november Voor een nadere verdieping zijn de kleine VVT-organisaties (dus niet de kraamzorg) verder onderverdeeld in de grootteklassen S, XS en XXS. De belangrijkste benchmarkuitkomsten zijn in deze rapportage naar deze drie subklassen uitgesplitst. Gezien de aantallen zijn de gepresenteerde uitkomsten op het niveau van de drie subklassen indicatief. Grootteklasse Omzet Aantal benchmarkdeelnemers 2014 (VVT) XXS < 4 miljoen 6 XS Tussen 4 en 7 miljoen 7 S Tussen 7 en 10 miljoen 25 Totaal 38 Om doublures met de brancherapportages te voorkomen, is een aantal algemene onderwerpen buiten beschouwing gebleven of slechts kort aangeduid. Lees daarom ook de algemene brochure, te downloaden op 3

6 Conclusie In de duidingsbijeenkomst op 6 november 2014 en de bijeenkomst van het Platform kleine leden op 25 november is het volgende geconcludeerd: Cliënten van kleine organisaties zijn duidelijk positiever over de zorg dan cliënten van grotere organisaties. Ook medewerkers van kleine organisaties zijn positiever. In kleine organisaties is er sprake van een breed gedragen visie en ambitie, meer dan in grotere organisaties. De veranderkracht van medewerkers is groter. De financiële uitgangspositie van kleine organisaties is beter dan die van grotere organisaties, maar ook kwetsbaarder indien investeringen zijn vereist in bijvoorbeeld vastgoed. Kleine organisaties verschillen op tal van aspecten van grotere en vormen daarmee een werkelijk alternatief voor zowel de cliënt als de zorginkopers. Daarnaast zijn vanuit de benchmark aandachtspunten geformuleerd: De nettomarge van kleine organisaties daalt sneller dan gemiddeld. De nettomarge van kleine organisaties bestaat voor een substantieel deel uit huisvestings- en renteresultaat, en juist dit dreigt de komende jaren te verdampen. Het aandeel overhead stijgt. Dit alles gecombineerd met de transitie van de langdurige zorg plaatst de kleine organisaties voor een opgave waarin het van groot belang is om stakeholders de maatschappelijke waarde van kleine organisaties te blijven tonen. 4

7 Alle cliëntgroepen in kleine zorgorganisaties positiever dan in grotere organisaties Cliënten van kleine zorgorganisaties zijn positiever over de zorg die aan hen wordt geboden dan cliënten in grotere organisaties. Dit geldt zowel voor vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten als voor intramurale cliënten verpleging en verzorging en cliënten zorg thuis. Branchebreed zijn zorgorganisaties erin geslaagd om ondanks de hectiek in de buitenwereld het cliëntoordeel op peil te houden of soms zelfs te verhogen. Dat geldt ook voor de kleine organisaties. Net Promoter Score kleine organisaties hoger, het meest voor psychogeriatrie De score voor het benchmarkonderdeel Cliënten in de benchmark is voor 51% gebaseerd op de Net Promoter Score (NPS) en voor 49% op de CQ-score. De NPS wordt als volgt berekend. Cliënten geven antwoord op de vraag Zou u deze organisatie aanbevelen bij familie of vrienden?. De antwoordschaal loopt van 0 tot en met 10. Cliënten die een 9 of 10 geven, zijn promoters, ambassadeurs van de organisatie. Cliënten die een 6 of lager geven, zijn criticasters. De NPS wordt bepaald door het percentage promoters te verminderen met het percentage criticasters. De scores van cliënten die een 7 of een 8 geven, worden dus niet in de berekening meegenomen. Het zijn de cliënten die wel positief zijn, maar geen echte ambassadeurs. De NPS kan in theorie variëren van (alle cliënten zijn promoter) tot 100 (alle cliënten zijn criticaster). Voor alle drie cliëntgroepen is de NPS in kleine zorgorganisaties (VVT) hoger dan daarbuiten. Procentueel gezien is het verschil het grootst voor de psychogeriatrie: bijna twee maal zo hoog. Figuur 1: Gemiddelde Net Promoter Score branche en kleine organisaties Ten opzichte van 2013 is in 2014 de NPS voor psychogeriatrie en zorg thuis nagenoeg ongewijzigd gebleven en voor intramurale verpleging en verzorging licht - gestegen (van 25 naar 28). In kleine organisaties is niet alleen de NPS voor intramurale verpleging en verzorging gestegen, maar ook voor de zorg thuis. 5

8 Tabel 1: NPS branche en kleine organisaties Cliëntgroep NPS branche NPS kleine organisaties Vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie Intramurale cliënten verpleging en verzorging Cliënten zorg thuis Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014 Uitsplitsing van de NPS naar de grootteklassen XXS, XS en S laat een aantal opvallende uitkomsten in grootteklasse XXS zien: de lage NPS voor psychogeriatrie op en de hoge NPS voor zorg thuis. Daarbij moet echter worden opgemerkt dat slechts twee benchmarkdeelnemers in die grootteklasse zich op psychogeriatrie richten en eveneens slechts twee op zorg thuis. Klasse XS scoort met uitzondering van psychogeriatrie iets beter dan klasse S. Figuur 2: Net Promoter Score XXS, XS en S Net als in de gehele branche lopen de scores van kleine organisaties uiteen, maar de meeste organisaties scoren consequent hoger dan het branchegemiddelde. De spreiding binnen de kleine organisaties betekent dat ook kleine organisaties van elkaar kunnen leren. In de psychogeriatrie is de spreiding het grootst. De allerhoogste NPS van de branche (81) is voor een kleine organisatie, maar er is ook een kleine organisatie met een negatieve NPS. Vier organisaties scoren onder het branchegemiddelde. 6

9 Figuur 3: Spreiding NPS vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten Voor de intramurale verpleging en verzorging zijn er eveneens vier organisaties die onder het branchegemiddelde scoren. Figuur 4: Spreiding NPS intramurale cliënten verpleging en verzorging Voor de zorg thuis wordt de top 5 van de NPS ingenomen door kleine organisaties. Opnieuw scoren vier organisaties onder het branchegemiddelde. 7

10 Figuur 5: Spreiding NPS cliënten zorg thuis In de duidingsbijeenkomst en de ledenbijeenkomst hebben vertegenwoordigers van kleine organisaties succesfactoren uitgewisseld. Duidings- en ledenbijeenkomst Om psychogeriatrische zorg te bieden, is een zekere schaal nodig. Om een afwisselend programma te kunnen bieden en om leefruimte te kunnen creëren. Te klein is niet goed. In zeer kleine organisaties wordt misschien de zorg thuis vooral geboden aan bewoners van in- en aanleunwoningen. Dan is een 24-uursbereikbaarheid te realiseren en dat is kan een reden zijn voor een hoge NPS zorg thuis. CQ kleine organisaties eveneens gestegen en hoger dan branche Net als de NPS is de CQ-score in 2014 in de branche en in kleine organisaties iets gestegen, behalve voor de psychogeriatrie. In alle drie de cliëntgroepen zijn de cliënten van kleine organisaties positiever dan cliënten in grotere organisaties. In de reeks S, M, L en XL is de CQ lager naarmate de organisatie groter is; de verschillen zijn echter niet zeer groot. Tabel 2: CQ-scores branche en kleine organisaties Cliëntgroep Branche Kleine organisaties Branche Kleine organisaties Vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie 7,8 8,1 7,8 8,0 Intramurale cliënten verpleging en verzorging 8,4 8,7 8,5 8,8 Cliënten zorg thuis 8,1 8,2 8,2 8,3 Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014 Over welke CQ-onderwerpen zijn cliënten in kleine organisaties vooral positiever? 8

11 Tabel 3: CQ-indicator waarover cliënten in kleine organisaties duidelijk positiever zijn dan in grotere Cliëntgroep CQ-indicator Score Verschil met branchescore Vertegenwoordigers cliënten Ervaringen met inrichting 9,7 0,6 psychogeriatrie Ervaren beschikbaarheid van 6,5 0,5 personeel Intramurale cliënten verpleging en Ervaren beschikbaarheid van 7,3 0,6 verzorging personeel Ervaringen met schoonmaken 8,7 0,5 Cliënten zorg thuis Ervaren informatie 8,6 0,4 De ervaren beschikbaarheid van personeel is in de intramurale zorg een succesfactor voor kleine organisaties (in de zorg thuis wordt deze indicator niet uitgevraagd). Over welke CQ-onderwerpen zijn cliënten in kleine organisaties net zo positief of iets minder positief? Tabel 4: CQ-indicator waarover cliënten in kleine organisaties net zo positief of minder positief zijn Cliëntgroep CQ-indicator Score Verschil met branchescore Vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie Ervaren kwaliteit personeel 8,2 0 Ervaren informatie 8,4 0 Intramurale cliënten verpleging en verzorging Ervaren privacy 9,9 0 Cliënten zorg thuis Ervaren bejegening 8,6-0,1 Ervaren kwaliteit personeel 8,5 0 Ervaren inspraak 7,5 0 Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2 Vooral de zorg thuis valt in deze tabel op. Van de vijf CQ-indicatoren die er zijn voor zorg thuis zijn er drie waarop de kleine organisaties niet hoger scoren dan gemiddeld in de branche. De scores voor bejegening en kwaliteit van personeel zijn in absolute zin wel hoog. Zie voor een totaaloverzicht van de CQ-indicatoren VVT bijlage A. 9

12 Medewerkers positiever in kleine organisaties De branche en ook de kleine leden zijn er dus in geslaagd om het cliëntoordeel minstens op peil te houden. Dat is niet het geval voor het medewerkeroordeel. Medewerkeroordeel daalt licht, ook in kleine organisaties Het medewerkeroordeel de werkbeleving zoals gemeten met de MedewerkerMonitor uit de benchmark - is in 2014 gedaald. Branchebreed (inclusief kraamzorg en jeugdgezondheidszorg) scoort de werkbeleving nu een 7,5, tegen een 7,6 in De daling geldt ook voor kleine organisaties, en wel in dezelfde omvang (van 7,7 naar 7,6). De medewerkers van kleine organisaties blijven dus (iets) positiever dan hun collega s in grotere organisaties. Figuur 6: Medewerkeroordeel Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014 Uit de antwoorden van medewerkers op de open vragen (branchebreed) blijkt dat onzekerheid over de toekomst een belangrijke rol speelt in de daling van de werkbeleving. De werkbeleving bij medewerkers die te maken hebben met reorganisaties in 2013/2014 of concreet geplande reorganisaties in 2014 is 0,3 lager dan die van medewerkers die (nog) niet met een reorganisatie te maken hebben: 7,7 versus 7,4. NB. Het gaat hier om reorganisaties waarvoor reorganisatievoorzieningen zijn getroffen. 10

13 Figuur 7: Medewerkeroordeel en reorganisaties Het zijn met name de grootste organisaties die te maken hebben met reorganisaties. In de organisaties met een omzet van meer dan 100 miljoen euro is 6,2% van het aantal fte betrokken bij een reorganisatie. In de grootteklasse van minder dan 10 miljoen omzet zijn geen of bijna geen reorganisatievoorzieningen getroffen. Dit kan betekenen dat geen reorganisaties nodig zijn of dat de consequenties binnen het budget kunnen worden opgevangen. Medewerkers van kleine organisaties vooral positief over visie en ambitie Nadere analyse van de indicatoren waaruit de werkbeleving is opgebouwd, leert dat medewerkers van kleine organisaties vooral positiever zijn dan gemiddeld over een aantal indicatoren die van cruciaal belang zijn voor de toekomst. In de eerste plaats ervaren medewerkers in kleine organisaties veel sterker dan hun collega s elders dat de organisatie een visie op de toekomst heeft en de ambitie om de beste prestaties te blijven leveren. Daarnaast beoordelen medewerkers van kleine organisaties de communicatie over veranderingen positiever en tot slot ervaren medewerkers van kleine organisaties een betere verankering van veranderingen in de organisatie. Deze drie aspecten zijn in eerdere benchmarkanalyses van grote invloed gebleken op de veranderbereidheid van medewerkers en vormen dus een belangrijke succesfactor voor het doormaken van de transitie die ook en misschien wel juist in kleine organisaties hard aan kan komen. Tabel 5: Sleutelindicatoren MedewerkerMonitor branche en kleine organisaties Indicator Branche Kleine organisaties Verschil Gedragen visie en ambitie 6,8 7,5 0,7 Communicatie over 6,5 7,1 0,6 veranderingen Borgen van veranderingen 6,4 6,8 0,4 In de duidingsbijeenkomst en de ledenbijeenkomst hebben de kleine organisaties van gedachten gewisseld over de achtergrond van deze succesfactoren. 11

14 Duidings- en ledenbijeenkomst Als kleine stand alone organisatie moet je als bestuurder wel met je medewerkers in gesprek als je iets wilt veranderen. Als kleine organisatie kun je moeilijker naar een ander wijzen. Je moet echt zelf in beweging komen. Omdat alles overzichtelijker is, begrijpt iedereen waar we naar toe willen. En omdat iedereen trots is op de organisatie, wordt de visie ook breed gedragen. De lijnen in een kleine organisatie zijn korter en daardoor kunnen we de informatie ook beter afstemmen op de behoefte. Dat voorkomt ook dat medewerkers overladen worden met informatie. Het borgen van veranderingen gaat wel erg informeel. Dat is toch een risico, ook al gaat het nu goed. Er is ook een keerzijde. Medewerkers zijn soms zo tevreden in de huidige werksituatie, dat zij minder gemotiveerd zijn om te veranderen. De medewerkers zelf zeggen over het onderwerp visie en ambitie het volgende. Medewerkers Ik vind het belangrijk om in deze tijd binnen een organisatie te werken met een duidelijke visie en eigenheid, geen eenheidsworst. In je werk is de visie en steun die je hebt van de organisatie erg belangrijk, anders zou het niet mogelijk zijn. Zorg geeft iedere organisatie. Maar de visie van mijn organisatie vind ik het belangrijkste. Kleine teams en cliëntgericht. Die visie wil ik graag overbrengen aan mijn cliënten. Medewerkers in kleine organisaties zijn verder vooral positiever over de kwaliteit van de zorg die zij aan cliënten kunnen leveren: 8,0 versus 7,6. In duidings- en ledenbijeenkomsten gaven de leden aan dat in kleine organisaties het gevoel van verbondenheid met de cliënt groter is. Niet zelden kennen de verzorgenden en cliënten elkaar vanuit het dorp of de wijk. Er zijn geen indicatoren waarop medewerkers van kleine organisaties lager scoren dan gemiddeld en er is maar één indicator waarop de scores gelijk zijn: zelfstandigheid in het werk. In de open antwoorden komt echter zeer frequent terug hoezeer medewerkers in kleine organisaties het zelfstandig werken waarderen. Vaak koppelen zij dit aan kleinschalig werken. Op de overige indicatoren scoren medewerkers in kleine organisaties dus hoger. In bijlage B is een overzicht van alle indicatorscores opgenomen. Vergelijken we de indicatorscores van kleine organisaties in 2014 met die van 2013, dan blijkt dat er overal slechts sprake is van kleine veranderingen. Werkgever NPS licht gedaald maar in kleine organisaties hoger Net zoals bij de meting van het cliëntenoordeel is ook in de MedewerkerMonitor een NPS, in casu de Werkgever NPS gemeten. Aan de medewerkers is gevraagd antwoord te geven op de vraag Zou u uw organisatie als werkgever aanbevelen aan familie en vrienden?. De Werkgever NPS is evenals de werkbeleving in 2014 lager dan in 2013, zowel branchebreed als in kleine organisaties. Branchebreed is de Werkgever NPS nu negatief. 12

15 Tabel 6: Werkgever NPS branche en kleine organisaties WNPS branche WNPS kleine organisaties Werkgever NPS Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014 Binnen de kleine organisaties is de Werkgever NPS van de klasse XS het hoogst (20) en van de klasse S het minst hoog (9). Figuur 8: Werkgever NPS De spreiding van de Werkgever NPS is ook binnen de groep kleine organisaties fors en varieert van -35 tot 85. Ook hier is dus sprake van leerpotentieel binnen de groep. Figuur 9: Spreiding Werkgever NPS 13

16 De Werkgever NPS van kleine organisaties is als volgt opgebouwd: Tabel 7: Opbouw Werkgever NPS Grootteklasse Werkgever NPS Promoters 9 en 10 Passief tevreden 7 en 8 XXS 15 32% 51% 17% XS 20 34% 53% 13% S 9 27% 56% 17% Branche -5 20% 56% 25% De tips van de medewerkers: Criticasters 0-6 Ik vind de sfeer erg goed, volgens mij komt dit ook omdat het een kleine zelfstandige organisatie is. De afstand tot de cliënt is ook klein en het hele dorp is betrokken. Dat de organisatie open staat voor persoonlijke groei en ontwikkeling maakt dat je altijd geprikkeld wordt en blijft om te groeien. Uiterst gedreven, bevlogen en kundige leiding. Soms is het zo gezellig dat de medewerkers er lijken te zijn voor elkaar in plaats van voor de cliënten. We zetten dit bedrijf niet voldoende op de kaart. Wij zijn kleinschalig dan krijg je soms een vriendinnencultuur. Het is dan soms lastig om professioneel te blijven. In de duidings- en ledenbijeenkomst is tot slot onder meer het volgende opgemerkt. Duidings- en ledenbijeenkomst De Werkgever NPS is beslist niet hoog en dat is toch wel een signaal. De Werkgever NPS gaat vooral over de toekomst, de werkbeleving meer over het heden en dan blijkt dat kleine organisaties hun medewerkers weinig zekerheid kunnen bieden. Het risico van kleine organisaties op dit punt is dat als het management de handen vol heeft aan bijvoorbeeld een verbouwing, er niemand meer is om op de medewerkers te letten. Dat merk je in de scores. Klantgerichtheid volgens medewerkers groter dan volgens cliënten In de ActiZ Benchmark in de Zorg is geconstateerd dat er een discrepantie bestaat tussen de mate waarin medewerkers vinden dat zij klantgericht zijn en de mate waarin cliënten of vertegenwoordigers dat vinden. Deze gap wordt gemeten door de antwoorden op vragen uit de CQ en de MedewerkerMonitor aan elkaar te koppelen. In de figuur hierna is de gap voor de psychogeriatrie weergegeven. Branchebreed vindt 70% van de medewerkers dat klanten altijd kunnen meebeslissen; van de cliënten vindt 27% dat. In kleine organisaties blijkt de discrepantie nauwelijks kleiner te zijn dan in grotere organisaties. Het verkleinen van deze gap vraagt nadrukkelijk aandacht. Er zijn good practices waar geen gap aanwezig is. Actief nagaan hoe deze organisaties dit presteren is de essentie van prestatieverbetering door benchmarking. 14

17 Figuur 10: Klantgerichtheid in de visie van medewerkers en van cliënten/vertegenwoordigers Voor de intramurale verpleging en verzorging en voor de zorg thuis is het beeld hetzelfde: de discrepantie is in kleine organisaties even groot als elders. Duidings- en ledenbijeenkomst Let goed op wie van de vertegenwoordigers van de cliënt de vragenlijst krijgt. Als eerste contactpersoon kan de financieel vertegenwoordiger genoemd staan en dat is lang niet altijd degene die het meest weet van de zorg voor de cliënt. De klant vragen wat hij echt wil, blijft moeilijk. De V&VN ontwikkelt hier instrumenten voor. Laatst vertelde een cliënt dat ze altijd vlak voor de koffiepauze wordt geholpen en dat de verzorgende dan voortdurend wordt gebeld door collega s die vragen of ze er al aankomt. Dat is echt nog de organisatie centraal stellen en niet letten op wat de klant wil. Wij hebben een medewerker aangenomen die als enige taak heeft om er te zijn voor de cliënten. Dat is soms een hele eyeopener voor anderen. Staat professionaliteit het echte centraal stellen van de cliënt in de weg? Iemand die vanuit zijn hart werkt, kan veel goed doen. Kunnen we dat gegeven als kleine organisaties niet uitbuiten? Ik merk dat onze medewerkers wel erg vriendelijk zijn, maar ook een kennistekort hebben. Moeilijke gesprekken met cliënten of familieleden en omgaan met gedragsproblemen is een hele opgave. 15

18 Financiële positie kleine organisaties wordt minder gunstig In dit hoofdstuk staat de bedrijfsvoering van kleine organisaties centraal. Overall gezien is de financiële positie van kleine organisaties nog steeds gunstiger dan die van grotere, maar de financiële voorsprong wordt snel kleiner. Verschillende kleine organisaties komen in de problemen en ervaren een bedreiging van hun continuïteit. Nettomarge kleine organisaties is nog wel hoger dan branche, maar daalt sneller De afgelopen jaren was de nettomarge (financieel resultaat als percentage van de bedrijfsopbrengsten) in kleine organisaties gemiddeld altijd hoger dan in grotere. Dat is nog steeds zo: de gemiddelde nettomarge in de branche is in ,3%, in kleine organisaties 2,0%. Ten opzichte van 2012 is er echter sprake van een aanzienlijke daling in de nettomarge, en deze daling is in kleine organisaties juist groter dan gemiddeld. Figuur 11: Ontwikkeling nettomarge branche en kleine organisaties Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2011 tot en met 2014 Het rendement van kleine organisaties staat dus onder druk. Dat blijkt ook als we de spreiding bezien: in 2013 zijn er voor het eerst sinds jaren kleine organisaties met een negatieve nettomarge. 1 De cijfers van het benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering in de benchmark 2014 hebben betrekking op verslagjaar

19 Figuur 12: Spreiding nettomarge Een aantal kleine organisaties slaagt er (nog) in om een zeer hoge nettomarge te realiseren. Van de zes organisaties met een nettomarge van 10% of hoger behoren er vijf tot de kleine organisaties. Binnen de groep kleine organisaties is de nettomarge van de grootteklasse XXS aanzienlijk hoger dan die van de beide andere klassen, en de nettomarge van de klasse XS weer aanzienlijk hoger dan de nettomarge in klasse S. In deze laatste klasse is de nettomarge met 0,9 mager te noemen. Tabel 8: Nettomarge in grootteklassen XXS, XS en S XXS XS S Nettomarge 7,9% 3,9% 0,9% De magere nettomarge in klasse S is - uitspraak in de duidingsbijeenkomst - mede te verklaren door de uitbreiding van de personeelsformatie, die blijkbaar onvoldoende wordt gecompenseerd door vergoeding van hogere zorgzwaarte. Er zijn signalen dat de zorgkantoren hierin een strikt beleid voeren en dat zorgorganisaties soms besluiten een deel van de zwaardere zorg voor eigen rekening te leveren, met het doel deze op een later tijdstip alsnog te kunnen contracteren en te factureren. Financieel resultaat kleine organisaties voor aanzienlijk deel bepaald door verdampend huisvestings- en renteresultaat De daling in de nettomarge branchebreed is mede het gevolg van het feit dat zorgorganisaties al te maken hebben met maatregelen in het kader van de transitie, of op die maatregelen anticiperen. In de volgende figuur is aangegeven dat de nettomarge branchebreed zonder deze maatregelen 1,4% hoger zou zijn. Van deze 1,4% wordt het grootste deel, 0,8%, gevormd door het nemen van voorzieningen; vaak zijn dit reorganisatievoorzieningen met het oog op de transitie. Van de 1,4% wordt 0,3% gevormd door impairment, 0,2% door niet-vergoede zwaardere zorg en 0,1% door wel gedeclareerde maar niet-vergoede overproductie 2. In kleine organisaties is de nettomarge voor een geringer deel (0,8%) gedaald door deze transitiemaatregelen, hetgeen de geconstateerde daling in de nettomarge nog explicieter maakt. 2 De niet-vergoede overproductie is in werkelijkheid veel hoger dan 0,1% van de nettomarge, maar de meeste overproductie wordt niet langer gedeclareerd en is in de benchmark daardoor buiten beeld gebleven. 17

20 Figuur 13: Opbouw nettomarge branche en kleine organisaties De figuur laat tevens zien hoe groot in intramurale voorzieningen het huisvestingsresultaat en het renteresultaat is. Branchebreed samen 1,2% en in kleine organisaties 3,6%. Dit betekent dat een aanzienlijk deel van de nettomarge van kleine organisaties wordt behaald door resultaat op huisvesting en rente. Echter juist dit resultaat staat onder druk en zal de komende jaren goeddeels verdampen. Dit betekent dat kleine organisaties dan te maken zullen krijgen met exploitatieproblemen. Het zorgresultaat (het resultaat op het primaire proces) is te marginaal om een gezonde exploitatie te kunnen blijven voeren. Daar komt bij dat zorgverzekeraars vanaf 2018 in hun tariefbeleid rekening mogen houden met eventuele marges die organisaties maken op de huisvesting. De benchmark 2014 laat dus een duidelijke early warning zien: kleine organisaties zullen het resultaat op de zorg moeten zien te verbeteren. Geen eenvoudige opgave. Duidings- en ledenbijeenkomst Als straks het aantal cliënten met een ZZP 4 wordt verminderd, wordt het voor ons als kleine organisaties nog moeilijker om resultaat op zorg te behalen. Stuur niet alleen op de inzet van zorgmedewerkers, maar ook op die van facilitair medewerkers. Dat wordt nog wel eens vergeten. Wij kunnen heel gericht sturen, we zitten overal bovenop en kunnen direct ingrijpen Liquiditeit en budgetratio/solvabiliteit gemiddeld goed op orde De liquiditeit en de budgetratio/solvabiliteit van kleine organisaties waren en zijn gemiddeld op orde, en hoger dan branchebreed. Tabel 9: Gemiddelde liquiditeit en solvabiliteit branche en kleine organisaties Kengetal Branche Kleine organisaties Liquiditeit 1,2 1,9 Budgetratio (eigen vermogen als 23,1% 35,1% percentage van de bedrijfsopbrengsten) Solvabiliteit (eigen vermogen als 26,6% 38,2% percentage van het balanstotaal) 18

21 Net als voor de nettomarge geldt dat er in 2013 ook enkele kleine organisaties zijn met een lage liquiditeit en/of solvabiliteit. Aandeel overhead kleine organisaties gestegen Het aandeel overheadkosten in klein organisaties is in 2013 duidelijk hoger dan in 2012: 16,5% versus 14,1%. Een deel van de stijging kan worden verklaard door de reductie van het zorgvolume, die heeft geleid tot krimp van de formatie op de werkvloer maar niet tot krimp in de overhead; met andere woorden: de overhead is in absolute zin niet toegenomen maar wel is het percentage is hoger geworden. In kleine organisaties is reductie van de overhead moeilijker omdat ook bij een kleinere omvang een aantal functies vervuld moet blijven. De stijging betekent echter wel een aanslag op de exploitatie van kleine organisaties. Het aandeel overhead is het hoogst in de klasse XS. Tabel 10: Overhead in grootteklassen XXS, XS en S XXS XS S Overhead 14,6% 16,9% 14,6% Branchebreed is de overhead juist gedaald. De overhead is branchebreed ook lager dan in kleine organisaties (12,6%) maar een vergelijking is niet goed mogelijk omdat in grotere organisaties mogelijk overhead is gedecentraliseerd naar bedrijfsonderdelen, en dan niet meer als concernoverhead wordt meegerekend. In kleine organisaties is het aandeel kosten voor ICT en P&O lager dan gemiddeld in de branche maar het aandeel kosten voor administratie en algemene ondersteuning (waaronder telefonie en communicatie) hoger. Duidings- en ledenbijeenkomst Wij kunnen onze overheadkosten beperken door heel gericht kennis in te huren van andere organisaties. Omdat in grote organisaties vaak overhead moet afvloeien zijn de kosten daarvan ondanks de btw relatief laag, terwijl deze medewerkers wel veel kennis meebrengen. Formatie in kleine organisaties neemt licht toe, in tegenstelling tot trendbreuk in de branche Sectorbreed is in de benchmark 2014 voor het eerst de uitstroom van medewerkers groter dan de instroom: de formatie krimpt landelijk met fte oftewel 1,5%. Deze trendbreuk is in kleine organisaties niet zichtbaar, hoewel ook daar de netto instroom fors is afgenomen. De afname in zorgvolume is landelijk verantwoordelijk voor de formatiereductie. Tabel 11: Verloop medewerkers branche en kleine organisaties Branche Kleine organisaties Instroom 11,4% 7,8% 13,4% 8,5% Uitstroom 9,3% 9,3% 9,4% 8,2% Verloop 2,1% -1,5% 4,0% 0,3% Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014 Nadere uitsplitsing leert dat in de grootteklasse XXS de formatie nagenoeg gelijk blijft en dat in de grootteklasse XS net als branchebreed de formatie afneemt. Alleen in de grootteklasse S neemt de formatie toe, en wel met 4%. Een verklaring is mogelijk dat in de allerkleinste organisaties geen krimp mogelijk is omdat dan sleutelposten onbezet zouden blijven; in de klasse XS streven de organisaties ernaar om de capaciteitsreductie gepaard te laten gaan met personeelsreductie om de exploitatie op orde te kunnen houden, terwijl in de klasse S de omslag wordt gemaakt naar zwaardere zorg, hetgeen tot formatie-uitbreiding leidt. 19

22 Figuur 14: Verloop in grootteklasse XXS, XS en S Verzuim in kleine organisaties gedaald en nu lager dan branche Kleine organisaties zijn erin geslaagd om het ziekteverzuim te verminderen. Het verzuim is gedaald van 5,7% in 2013 tot 5,2% in Omdat het branchegemiddelde constant is gebleven (5,7%), is het verzuim in kleine organisaties nu lager dan gemiddeld. Tabel 12: Ziekteverzuim branche en kleine organisaties Branche Kleine organisaties Ziekteverzuim 5,7% 5,7% 5,7% 5,2% Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014 Vastgoedvraagstuk in combinatie met contracteerbeleid risico voor kleine organisaties De huisvestingskosten in kleine organisaties laten voor 2013 een beeld zien dat goed vergelijkbaar is met de branche. Het probleem voor kleine organisaties is met name dat een reductie van capaciteit niet of nauwelijks opgevangen kan worden door het concentreren van capaciteit en afstoten van een of meer locaties. In kleine organisaties moet capaciteitsreductie worden opgevangen binnen het bestaande gebouw of de bestaande gebouwen, en de leegstandskosten zullen dus opgevangen moeten worden via bijvoorbeeld scheiden van wonen en zorg. Dat is niet altijd mogelijk, bijvoorbeeld omdat er te weinig vraag is naar de appartementen of omdat geen zorg thuis gecontracteerd kan worden. Duidings- en ledenbijeenkomst Denk ook eens aan het product Volledig Pakket Thuis, dat kunnen kleine organisaties goed leveren. Een tweede aandachtspunt is de mate waarin het bestaande gebouw toekomstbestendig is, en functioneel geschikt (te maken) is voor het leveren van zware zorg. Als hiervoor een investering gepleegd moet worden, zijn de liquiditeit en het weerstandsvermogen op zich op orde, maar banken beoordelen de totale business case en veranderpotentie van een organisatie. Daarin speelt een grote rol de vraag of zorgverzekeraars in de toekomst bereid zijn om kleine organisaties te contracteren. Het lijkt erop dat zorgverzekeraars hier zeer verschillend mee omgaan. Hoe dan ook is het zaak voor kleine organisaties om in te zetten op een heldere en haalbare visie en een stevig stakeholdermanagement. 20

23 Financiële uitgangspositie kleine organisaties beter dan gemiddeld In figuur 15 is de financiële positie van de deelnemers aan de benchmark 2014 integraal in kaart gebracht. Alle deelnemers zijn gepositioneerd in de matrix met de nettomarge en de liquiditeit; door middel van de kleur en vorm van de figuurtjes in combinatie met de positie in de matrix is aangegeven of daarnaast de budgetratio aandacht behoeft. De kleine VVT-organisaties zijn in de figuur met een x gemarkeerd; opgemerkt moet worden dat een aantal kleine organisaties buiten de kaders van de figuur valt in verband met een zeer hoge nettomarge of liquiditeit. Een nettomarge van 2,5% is aangehouden als ondergrens voor een financieel gezonde exploitatie. Voor de liquiditeit is 1 aangehouden, voor de vermogenspositie een budgetratio van 15%. Figuur 15: Financiële positie organisaties Figuur 15 laat zien dat de positie van kleine organisaties geen eenduidig beeld oplevert. Ten opzichte van de branche heeft een relatief groot deel van de kleine organisaties een financieel gezonde uitgangspositie: 40% versus 33%. Maar het feit dat 60% van de kleine organisaties dus niet over een gezonde uitgangspositie beschikt, is niet positief. In de meeste gevallen is het de nettomarge die ervoor zorgt dat de kleine organisaties niet tot de categorie financieel gezond behoren, maar er zijn ook kleine organisaties met een te lage liquiditeit en/of solvabiliteit. Het is opvallend dat veel kleine organisaties in hun meerjarenbegroting uitgaan van een blijvend gezond rendement van circa 4%. 21

24 Kleine organisaties hebben hoogste aandeel koplopers in de benchmark, maar aandeel loopt terug De combinatie van de drie benchmarkonderdelen Cliënten, Medewerkers en Bedrijfsvoering bepaalt de positie van de benchmarkdeelnemers. Alleen van organisaties die aan alle drie onderdelen hebben deelgenomen, kan een benchmarkpositie worden bepaald. Er zijn vijf posities: koplopers, achter de koplopers, middengroep, voor de staartgroep en staartgroep. Branchebreed behoren 13 van de 111 organisaties, dat is 12%, tot de koplopers. Voor de kleine organisaties is dat 5 van de 29, dat is 17%. Daar komt bij dat veel minder kleine organisaties dan gemiddeld (7% versus 14%) tot de staartgroep of de groep daar vlak voor behoren en veel meer tot de groep achter de koplopers. Kleine organisaties presteren dus integraal beter in de benchmark 3. Daarbij moet wel worden opgemerkt dat het aandeel koplopers in kleine organisaties in de benchmark van vorig jaar veel groter was: 50%. Figuur 16: Benchmarkposities alle organisaties Grootteklasse XS lijkt het best te presteren In deze rapportage zijn op hoofdonderdelen binnen de groep kleine organisaties de klassen XXS, XS en S onderscheiden (alleen voor de VVT-organisaties). De benchmarkposities van deze klassen zijn als volgt. 3 Men zou zich kunnen afvragen waarom niet méér kleine organisaties tot de koplopers behoren, aangezien zij op alle benchmarkonderdelen gemiddeld beter scoren dan de branche. De reden is dat individuele kleine organisaties toch vaak op een of meer onderdelen niet tot de hoogste scoreklasse behoren. Individuele organisaties presteren dan dus in de breedte niet op koploperniveau. Alleen organisaties die op alle onderdelen goed presteren, worden koploper. Bovendien blijft het aandeel aan de Benchmark in de Zorg deelnemende kleine organisaties achter, waardoor potentieel een iets vertekend, mogelijk te rooskleurig, beeld kan ontstaan. 22

25 Figuur 17: Benchmarkposities grootteklassen XXS, XS en S De benchmarkpositie van organisaties in klasse XS zijn gemiddeld het beste. In de duidingsbijeenkomst is geopperd dat een omzet tussen de 4 en 7 miljoen voor kleine organisaties het meest passend is. Organisaties met een omzet van minder dan 4 miljoen zijn kwetsbaar omdat zij de formatie moeilijker kunnen aanpassen aan capaciteitsreducties en te weinig overhead kunnen aanhouden om in deze complexe tijd proactief te kunnen blijven. Organisaties met een omzet van tussen de 7 en 10 miljoen maken de omslag naar zware zorg met behandeling en lopen dan tegen de grenzen van hun mogelijkheden aan. Zij lijken qua prestaties sterker op de organisaties met een omzet tussen de 10 en 40 miljoen, en zouden er wellicht goed aan doen om te zien of zij kunnen groeien (door fusie), zodat zij beter in staat zijn om aan de vereisten voor zware zorg met behandeling te voldoen. 23

26 Kleine organisaties wendbaarder in veranderkracht medewerkers, flexibiliteit vastgoed is aandachtspunt In een tijd waarin zoveel verandert, is aanpassingsvermogen van organisaties een belangrijke voorwaarde om te kunnen overleven. Wendbare organisaties kunnen sneller en beter inspelen op de eisen van de omgeving. In de benchmark wordt een aantal indicatoren uitgevraagd die bij deze wendbaarheid een rol spelen. De wendbaarheid van organisaties wordt onderscheiden in de wendbaarheid van medewerkers en de wendbaarheid van de bedrijfsvoering. Figuur 18: Opbouw positie wendbaarheid organisatie Door de scores op de onderliggende indicatoren te combineren en vervolgens de organisaties te plaatsen in een matrix, kan de benchmark een eerste indicatieve inzicht bieden in de wendbaarheid. In figuur 19 zijn de kleine organisaties met een x gemarkeerd. 24

27 Figuur 19: Wendbaarheid kleine organisaties Figuur 19 laat zien dat kleine organisaties over het algemeen meer dan gemiddeld wendbaar zijn als het gaat om de medewerkers (klantgerichtheid en veranderkracht). Voor wat betreft de bedrijfsvoering is het beeld niet eenduidig. Veel hangt af van de toekomstbestendigheid van het vastgoed en de mate waarin leegstand kan worden opgevangen. Het contracteerbeleid van zorgverzekeraars en zorgkantoren is eerder al genoemd. Een aantal verzekeraars wil het aantal contractpartijen terugbrengen. Vooral kleine organisaties krijgen met dit beleid te maken. 25

28 Bijlage A: Indicatorscores CQ Tabel A-1: CQ vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten Indicator S M L XL Branche Ervaringen met eten en drinken 8,7 8,6 8,5 8,3 8,4 Omgang met elkaar 7,0 6,8 6,7 6,6 6,6 Gastvrijheid: Ervaringen met schoonmaken 7,9 7,7 7,6 7,4 7,5 Gastvrijheid: Ervaringen met inrichting 9,7 9,4 9,0 9,0 9,1 Gastvrijheid: Ervaren privacy 9,3 9,2 8,8 8,8 8,9 Zinvolle dag 7,6 7,5 7,6 7,3 7,4 Respect voor mensen: Ervaren bejegening 7,6 7,5 7,4 7,3 7,4 Ervaren beschikbaarheid personeel 6,5 6,0 6,0 5,8 6,0 Ervaren kwaliteit personeel 8,2 8,2 8,2 8,1 8,2 Ervaren inspraak 7,6 7,6 7,5 7,5 7,5 Ervaren informatie 8,4 8,4 8,4 8,3 8,4 Totaalscore 8,0 7,9 7,8 7,7 7,8 Net Promotor Score Tabel A-2: CQ intramurale cliënten verpleging en verzorging Indicator S M L XL Branche Omgang met elkaar 8,4 8,0 8,1 7,8 8,0 Gastvrijheid: Ervaringen met schoonmaken 8,7 8,1 8,4 8,1 8,2 Gastvrijheid: Ervaringen met inrichting 10,0 9,8 9,7 9,6 9,7 Gastvrijheid: Ervaren privacy 9,9 9,9 9,9 9,8 9,9 Zinvolle dag 9,4 9,1 9,2 9,0 9,1 Respect voor mensen: Ervaren bejegening 8,4 8,3 8,3 8,1 8,2 Ervaren beschikbaarheid personeel 7,3 6,8 6,9 6,4 6,7 Ervaren kwaliteit personeel 9,1 8,9 8,8 8,7 8,8 Ervaren inspraak 8,3 8,1 8,0 7,8 7,9 Ervaren informatie 8,8 8,8 8,6 8,6 8,7 Totaalscore 8,8 8,6 8,6 8,4 8,5 Net Promotor Score Tabel A-3: CQ cliënten zorg thuis Indicator S M L XL Branche Respect voor mensen: Ervaren bejegening 8,6 8,6 8,7 8,7 8,7 Ervaringen met (lichamelijke) verzorging 8,1 7,9 8,0 7,9 7,9 Ervaren kwaliteit personeel 8,5 8,4 8,6 8,6 8,5 Ervaren inspraak 7,5 7,4 7,5 7,4 7,5 Ervaren informatie 8,6 8,1 8,2 8,2 8,2 Totaalscore 8,3 8,1 8,2 8,1 8,2 Net Promotor Score

29 Bijlage B: Indicatorscores MedewerkerMonitor Tabel B-1: Indicatoren MedewerkerMonitor 2014 Indicator S M L XL Branche Zorg voor cliënten 8,0 7,7 7,6 7,5 7,6 Inspraak en overleg met cliënten 8,8 8,7 8,6 8,7 8,7 Plezier in het werk 8,0 8,0 7,9 7,8 7,9 Zelfstandigheid in de uitvoering van het werk 7,4 7,4 7,4 7,4 7,4 Communicatie gericht op samenwerking 7,2 7,1 7,0 7,0 7,0 Sterke organisatiecultuur 7,7 7,5 7,4 7,3 7,4 Inspirerend leiderschap 7,2 7,1 7,0 7,0 7,1 Voldoende ondersteuning in ontwikkeling 7,4 7,2 7,1 7,0 7,1 Aanvaardbare werkdruk 7,3 7,1 7,0 6,9 7,0 Gedragen visie en ambitie 7,5 7,0 6,8 6,6 6,8 Klimaat gericht op verbetering 7,0 6,8 6,7 6,7 6,7 Communicatie over veranderingen 7,1 6,8 6,5 6,3 6,5 Lage vertrekgeneigdheid 9,1 8,9 8,8 8,7 8,8 Borgen van veranderingen 6,8 6,5 6,3 6,2 6,4 Goed ervaren leiderschap top 7,6 7,5 7,5 7,5 7,5 Goed ervaren leiderschap middenkader 7,2 7,1 7,0 7,0 7,0 Totaalscore 7,7 7,5 7,4 7,4 7,5 Werkgever Net Promotor Score In deze tabel zijn de ongewogen scores weergegeven, dat wil zeggen het gemiddelde van de scores van alle medewerkers. Daarom wijken enkele scores af van de cijfers in de hoofdtekst van het rapport, omdat daar de gemiddelden van de organisatiescores zijn weergegeven. 27

30 Bijlage C: Kengetallen bedrijfsvoering Tabel C-1: Kengetallen bedrijfsvoering 2013 Concern Sector Kopgroep Grootteklasse S M L XL Rendement Nettomarge (% van de opbrengsten) 1,3% 4,4% 2,0% 1,5% 1,5% 1,0% Kostenstructuur Aandeel directe kosten (% van de kosten) 66,8% 66,3% 63,6% 66,6% 66,2% 67,4% Aandeel direct toerekenbare kosten (% van de kosten) 9,7% 10,0% 9,2% 9,4% 11,3% 8,9% Aandeel kapitaallasten (% van de kosten) 10,9% 10,6% 10,8% 11,0% 10,9% 10,8% Aandeel overhead (% van de kosten) 12,6% 13,1% 16,5% 13,0% 11,6% 12,9% Personeel Ziekteverzuim 5,7% 4,8% 5,2% 5,5% 5,5% 5,9% Percentage instroom 7,8% 6,4% 8,5% 8,1% 7,4% 8,0% Percentage uitstroom 9,3% 7,1% 8,2% 8,0% 8,9% 10,0% Overhead Kosten management en staf per werknemer Kosten administratie (% van de opbrengst) 2,3% 2,0% 3,6% 2,3% 2,1% 2,3% Kosten automatisering (% van de opbrengst) 1,9% 1,6% 1,1% 1,6% 1,7% 2,0% Kosten P&O per werknemer Kosten algemene ondersteuning (% van de opbrengst) 5,5% 5,5% 7,4% 5,5% 4,8% 5,8% Kapitaalslasten Huisvestingsresultaat ZZP (incl. bijz. w.) 1,0% 3,3% 2,4% 0,4% 1,7% 0,7% Kapitaalslastenratio - intramuraal 13,4% 13,3% 14,4% 14,5% 12,6% 13,6% Werkelijke kapitaalslasten ZZP als % van normvergoeding kapitaalslasten 86,1% 64,0% 86,5% 82,5% 74,5% 94,6% Bezettingsgraad (ZZP) 97,3% 98,3% 98,1% 98,0% 97,7% 96,9% Aandeel kosten huur en leasing (in % van de totale kapitaalslasten ZZP) 34,8% 17,3% 56,1% 33,3% 28,5% 37,9% Boekwaarde gebouwen in % van de aanschafwaarde van gebouwen 58,9% 61,7% 62,8% 66,0% 64,1% 52,7% Impairment ( ) in percentage van gemiddelde boekwaarde ,4% 3,1% 0,4% 1,8% 1,6% 3,5% Investeringen in vastgoed komende 3 jaar (in % van de aanschafwaarde) 12,2% 13,5% 16,5% 15,9% 11,0% 12,0% Treasury & Financiering Budgetratio 23,1% 40,1% 35,1% 26,9% 28,4% 18,6% Solvabiliteit 26,6% 37,6% 38,2% 30,2% 27,8% 24,0% Liquiditeit (current ratio) 1,19 1,65 1,89 1,51 1,14 1,10 Renteresultaat ZZP 0,2% 1,3% 1,2% 0,4% 0,6% -0,1% Netto werkkapitaal (% van de opbrengsten) 3,9% 13,5% 21,0% 10,1% 3,0% 2,1% Kasstroom (in % van de opbrengsten) -0,2% -0,4% 1,0% 1,0% -1,4% 0,1% Intrest Coverage Ratio (bedrijfsresultaat / financiële lasten) 1,91 4,00 1,85 1,53 1,65 2,27 Debt service Coverage Ratio (bedrijfsres. en afschr. / fin. lasten en aflossing) 1,64 3,16 1,56 1,59 1,39 1,87 Loan to value (langlopende leningen /bedrijfsgebouwen en terreinen) 0,90 0,98 0,92 0,90 0,94 0,86 Contributiemarge Contributiemarge 26,1% 28,3% 29,8% 26,6% 25,0% 26,3% 28

31 Tabel C-2: Kengetallen bedrijfsvoering 2013 met uitsplitsing kleine VVT-organisaties S XS XXS Totaal kleine organisaties exclusief kraamzorgorganisaties Totaal kleine organisaties inclusief kraamzorgorganisaties Sector Concernindicatoren Budgetratio 35,7% 32,8% 48,0% 36,8% 35,1% 23,1% Solvabiliteit eigen vermogen / balanstotaal 30,9% 34,6% 48,0% 35,4% 38,2% 26,6% Liquiditeit current ratio 1,39 2,16 2,20 1,79 1,89 1,19 Netto werkkapitaal t.o.v. bedrijfsopbrengsten 11,1% 22,0% 24,9% 18,2% 21,0% 3,9% Nettomarge 0,9% 3,9% 7,9% 3,5% 2,0% 1,3% Contributiemarge concern als % van de opbrengsten 32,3% 30,8% 34,5% 32,1% 29,8% 26,1% Aandeel overhead (% van de kosten) - concern 14,6% 16,9% 14,6% 15,5% 16,5% 12,6% Ziekteverzuim 5,1% 4,6% 4,3% 4,7% 5,2% 5,7% Fte instroom (in % gemiddeld aantal fte) 8,3% 9,2% 10,8% 9,1% 8,5% 7,8% Fte uitstroom (in % gemiddeld aantal fte) 4,4% 11,8% 10,7% 8,7% 8,2% 9,3% Instroom minus uitstroom 4,0% -2,5% 0,1% 0,5% 0,3% -1,5% Kapitaalslasten Impairment 0,0% 0,7% 0,0% 0,4% 0,4% 2,4% Aandeel huurlasten in % van totale kapitaalslasten (ZZP) 75,7% 24,5% 56,8% 56,0% 56,1% 34,8% Investeringen in WTZi-activa in de komende 3 jaar 4,4% 13,4% 50,5% 16,5% 16,5% 12,2% Huisvestingsresultaat ZZP 5,7% 3,0% 8,6% 2,4% 2,4% 1,0% Renteresultaat ZZP 1,3% 1,4% 1,1% 1,2% 1,2% 0,2% Indicatoren ZZP intramuraal Gemiddelde ZZP-zorgzwaarte (ZZP V&V1-10) 4,37 4,32 4,18 4,31 4,31 4,98 Aandeel ZZP t/m 4 zonder behandeling t.o.v. ZZP mix 50,4% 47,9% 53,2% 50,1% 50,1% 34,2% Aantal cliënten per FTE ZZP (intramuraal) 1,37 1,46 1,44 1,42 1,42 1,25 ZZP-formatie uitvoerenden (werkelijke formatie/normformatie) 107,6% 98,1% 94,3% 98,1% 98,1% 97,3% Directe personeelskosten per FTE ZZP (intramuraal) Indicatoren zorg thuis Aantal cliënten per fte zorg thuis 6,3 5,6 5,6 5,6 5,6 6,1 Directe personeelskosten per fte zorg thuis (extramuraal) Gemiddelde verzorgingsduur per cliënt zorg thuis

32 Colofon Publicatienummer: 14.. December

33 Publicatienummer December 2014 Ontwerp - Cascade - visuele communicatie, Amsterdam ActiZ 2014 Deze uitgave mag zonder toestemming van ActiZ voor niet-commercieel gebruik worden gedownload en verveelvoudigd. Voorts alle rechten voorbehouden. Deze uitgave is met grote zorgvuldigheid en met gebruikmaking van de meest actuele gegevens tot stand gekomen. Het is echter niet geheel uitgesloten dat de informatie in deze uitgave onjuistheden en/of onvolkomenheden bevat. ActiZ aanvaardt geen aansprakelijkheid voor directe of indirecte schade ontstaan door eventuele onjuistheden en/of onvolkomenheden. Aan de inhoud van deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend.

34 ActiZ, organisatie van zorgondernemers Oudlaan GA Utrecht Postbus RG Utrecht (030) info@actiz.nl Dit rapport is tot stand gekomen i.s.m.