Aandacht loont. Achtergrondrapportage. Benchmark in de Zorg 2011

Transcriptie

1 Aandacht loont Achtergrondrapportage Benchmark in de Zorg

2 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011 Uitgevoerd door ActiZ in samenwerking met PwC ActiZ, organisatie van zorgondernemers Publicatienummer Datum: 7 oktober 2011

3

4 Inhoud Introductie 5 Leeswijzer en samenvatting 7 Deel 1 Deel 2 Benchmarkposities 1 Koplopers, peloton en staartgroep Branche heeft stap vooruit gezet Prestaties grote en kleine organisaties groeien naar elkaar toe Organisaties Zorg Thuis terug van weggeweest Kopgroep hanteert verschillende businessmodellen Positieverandering Leren van verschillende referentiegroepen 13 Uitkomsten Benchmark in de Zorg, afzonderlijke bouwstenen 2 De ervaringen van cliënten Kwaliteit van zorg in de ervaring van cliënten nog verder gestegen Een overzicht van de scores De ervaren beschikbaarheid van personeel Groot en klein 21 3 Medewerkeroordeel en veranderpotentie stabiel Respons gestegen door gezamenlijke inspanningen Marginale veranderingen in de totaalscores Werkbeleving: enkele stijgers en dalers, veel indicatoren stabiel Veranderpotentie: borgen van veranderingen verbeterd Werkbeleving en veranderpotentie hangen nauw samen Iedere functiegroep vraagt zijn eigen benadering 26 4 Zorgorganisaties verbeteren financiële prestaties Een totaaloverzicht Nettomarge licht verbeterd Budgetratio eveneens verbeterd Liquiditeit % heeft zowel nettomarge als budgetratio op orde Kosten per cliëntuur spiegel voor zorgorganisaties Vastgoedbeleid gaat nieuwe fase in Aandeel lichtere intramurale zorg neemt snel af Inzet formatie directe zorg 37 5 Jeugdgezondheidszorg: grote variatie tussen organisaties Cliënten zeer positief over bejegening door arts en verpleegkundige Medewerkers JGZ iets minder positief dan collega s in kraamzorg en VVT Borgen van veranderingen belangrijk aandachtspunt bij medewerkers JGZ Bedrijfsvoering JGZ: grote invloed externe factoren Weinig verschil tussen organisaties in stedelijke en minder stedelijke gebieden 44 6 Kraamzorg: goede prestaties Cliënten kraamzorg zeer positief over de zorg Medewerkers kraamzorg positief over hun werk Veranderpotentie hoog maar medewerkers ervaren weinig noodzaak tot verandering Bedrijfsvoering kraamzorg op orde 49 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

5 Deel 3 Deel 4 Thema s 7 Dialoog met de cliënt 53 8 Net Promotor Score: de ultieme vraag Net Promotor Score JGZ-cliënten uitgevraagd, voor andere cliënten gesimuleerd via hoge rapportcijfers Net Promotor Score medewerkers gemiddeld 3, Net Promotor Score biedt toekomstperspectief 59 9 Kleinschaligheid: een mogelijkheid maar geen panacee Definities Cliëntoordeel vergelijkbaar tot licht positiever Medewerkers waarderen kleinschaligheid Kosten vergelijkbaar, maar wel keuzes nodig Aannames regeerakkoord deels bevestigd, maar deels ook niet Kabinet investeert 636 : is de branche er klaar voor? Nieuwe medewerkers welkom om kwaliteit te handhaven en stijgende zorgzwaarte op te vangen Nieuwe medewerkers nodig voor uitbreiding en vervanging formatie Sfeer, loopbaanperspectief en leiderschap cruciaal voor binden medewerkers Elke medewerkergroep vraagt zijn eigen aanpak Instroom medewerkers vergt gezamenlijke actie Grote steden: afzonderlijke referentiegroep in de benchmark Cliënten in grote steden minder positief dan elders Medewerkers in grote steden minder positief, maar er zijn pluspunten Bedrijfsvoering 70 Bijlagen A Nadere gegevens cliëntenraadpleging 72 B Nadere gegevens MedewerkerMonitor 78 C Nadere gegevens bedrijfsvoering 82 D Literatuur kleinschaligheid 89 4 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

6 Introductie Het jaar 2011 is het tweede jaar van het meerjarig benchmarktraject dat de leden van ActiZ hebben ingezet. In dit tweede jaar heeft opnieuw ongeveer een derde deel van de ActiZ-leden deelgenomen aan de Benchmark in de Zorg. Daarmee ligt het benchmarktraject goed op schema en kan aansluitend de derde cyclus starten. Het rapport dat voor u ligt, is de rapportage van de benchmarkresultaten op brancheniveau. Het is een rapport met achtergrondinformatie bestemd voor degenen die zich nader in de uitkomsten willen verdiepen. Het rapport is daarmee een aanvulling op de brochure met de gelijknamige titel, waarin de uitkomsten op hoofdlijnen zijn gepresenteerd. U vindt de brochure op Uiteraard is ook dit achtergrondrapport op deze site geplaatst. Deelnemers Benchmark in de Zorg: robuuste cijfers De Benchmark in de Zorg omvat een medewerkerraadpleging (MedewerkerMonitor genaamd) en een bedrijfsvoeringonderzoek; voor het onderdeel Cliënten gebruikt de Benchmark in de Zorg de gegevens van de landelijke CQ-meting. De uitkomsten van de drie onderdelen worden zoveel mogelijk met elkaar in verband gebracht, zodat de Benchmark een meerdimensionaal karakter heeft. In totaal 120 ActiZ-leden hebben voor het benchmarkjaar 2011 deelgenomen aan alle drie de onderdelen. Zij hebben inmiddels naast de uitgebreide rapportages per onderdeel ook een meerdimensionaal dashboard ontvangen. De onderdelen Cliënten en MedewerkerMonitor worden op het niveau van de afzonderlijke organisatorische eenheden (OE s) uitgevraagd en gerapporteerd. Daarnaast worden scores op het niveau van het gehele concern berekend. In het kader van de CQ-meting is een steekproef van somatische intramurale cliënten, vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten en cliënten Zorg Thuis benaderd. Voor de rapportage van de CQ-uitkomsten op brancheniveau zijn de gegevens van de gehele branche gebruikt en dus niet uitsluitend die van de benchmarkdeelnemers. Voor de MedewerkerMonitor zijn alle medewerkers van de deelnemende organisaties benaderd. Hieronder een totaaloverzicht van het aantal deelnemende organisaties, OE s, cliënten en medewerkers 1. Tabel I-1: Basis voor benchmarkanalyses Onderdeel CQ Verantwoorde zorg Deelnemende organisaties Deelnemende OE s Cijfers gebaseerd op somatische cliënten (gehele branche, steekproef) vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten (gehele branche, steekproef) cliënten Zorg Thuis (gehele branche, steekproef) MedewerkerMonitor medewerkers (benaderd: medewerkers) Bedrijfsvoering 132 N.v.t. 132 organisaties Integraal dashboard organisaties Bron: Benchmark in de Zorg % van de ActiZ-leden heeft inmiddels deelgenomen aan de Benchmark in de Zorg. De inschrijving voor het benchmarkjaar 2012 is inmiddels geopend en de nieuwe aanmeldingen komen alweer binnen. Dat zegt iets over de transparantie die de ActiZ-leden willen betrachten. De branche wil laten zien waar ze voor staat, wat er goed gaat maar ook wat er minder goed gaat. De branche wil aanknopingspunten opsporen voor het doorvoeren van verbeteringen. 1 Het aantal deelnemers voor de jeugdgezondheidszorg en kraamzorg is vermeld in de desbetreffende hoofdstukken. Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

7 De totale omzet van de 62% leden die hebben deelgenomen, is 66% van de totale omzet van de ActiZ-leden. Daarmee zijn de benchmarkinzichten zo robuust dat representatieve uitspraken gedaan kunnen worden over de ActiZ-leden en daarmee ook (omdat verreweg de meeste organisaties in de branche lid zijn van ActiZ) over de branche als geheel. De grotere organisaties zijn enigszins oververtegenwoordigd is geweest in de deelnemersgroep. Toch is het aantal kleine organisaties (met een omzet van minder dan 10 ) dat heeft deelgenomen meer dan voldoende om ook over deze groep verantwoord uitspraken te doen. Figuur I-1: Deelname Benchmark in de Zorg benchmarkjaar 2010 en % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 66% 4,6 mld 56% % % % 10% 3,8 mld % Omzet Medewerkers Cliënten Leden Aandeel ronde 1 Aandeel ronde 2 Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en 2011 Benchmarkproducten: nu ook jeugdgezondheidszorg en kraamzorg De Benchmark in de Zorg heeft betrekking op de volgende producten: AWBZ-zorg thuis (extramurale zorg); huishoudelijke hulp en begeleiding Wmo (Hulp Thuis; voor deze producten zijn geen CQ-resultaten beschikbaar); intramurale zorg (in de vorm van zorgzwaartepakketten, verder te noemen ZZP s); jeugdgezondheidszorg (verder te noemen JGZ); kraamzorg. Deze laatste twee producten, JGZ en kraamzorg, kunnen voor het eerst integraal in de benchmark worden meegenomen. Vorig jaar waren er voor deze producten nog geen CQ-resultaten beschikbaar en was bovendien het aantal deelnemers nog te klein om harde uitspraken te kunnen doen. Door de gegevens van beide jaren samen te voegen en te completeren met de CQ-gegevens, zijn nu integrale inzichten ontstaan die in dit rapport zijn weergegeven. De titel: aandacht loont De titel van het rapport sluit aan bij het thema van het lustrumjaar van ActiZ: aandacht. De Benchmark in de Zorg laat zien dat echte aandacht loont. Aandacht voor de wensen van de cliënt, aandacht voor de positie van de medewerker in dialoog met de cliënt, maar ook aandacht voor specifieke thema s binnen de zorg. De schijnwerper richten op een thema leidt tot nieuwe inzichten waar de branche zijn voordeel mee kan doen. ActiZ gebruikt de benchmarkinzichten voor belangenbehartiging op landelijk niveau, maar ook voor het faciliteren van verbeteracties van de leden. Dit rapport wordt niet in gedrukte vorm uitgebracht, maar is te downloaden op De gegevens uit het rapport zijn niet te herleiden tot individuele zorgorganisaties. 6 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

8 Leeswijzer en samenvatting Een achtergrondrapport dat speciaal is bedoeld voor wie op zoek is naar meer gedetailleerde informatie, laat zich niet gemakkelijk samenvatten. Daarom is gekozen voor een uitgebreide leeswijzer, die aangeeft waar welke informatie te vinden is en die tegelijkertijd de belangrijkste conclusies bevat. Deel 1: Benchmarkposities Het rapport begint in hoofdstuk 1 met een overzicht van de positionering van de benchmarkdeelnemers. Het aantal deelnemers in de kopgroep is in absolute zin groter dan vorig jaar, zodat de kopgroep verder geanalyseerd kan worden. Dan blijkt dat kleinere zorgorganisaties (omzet beneden de 40 ) nog steeds goed presteren, maar dat de organisaties met een omzet van boven de 100 bezig zijn met een opmars. Twee organisaties van deze omvang zijn zelfs in de kopgroep geëindigd en slechts één in de staartgroep. Verder zijn zorgorganisaties die vooral Zorg Thuis leveren, na een reeks van jaren met minder goede prestaties wegens onder meer de overheveling van de huishoudelijke hulp, nu op de goede weg. De prestaties zijn duidelijk verbeterd. De prestaties die OE s binnen een organisatie leveren, verschillen vaak aanzienlijk van elkaar. Meer zelfs dan dat de prestaties tussen concerns als geheel verschillen. Scores op concernniveau zijn de gemiddelden van vaak uiteenlopende OE-prestaties. Dat betekent dat vergelijking tussen OE s als interne benchmark nader inzicht kan bieden. Vervolgens komen in deel 2 van het rapport de uitkomsten van de drie benchmarkonderdelen aan de orde. Deel 2: Uitkomsten benchmarkonderdelen In hoofdstuk 2 staan de uitkomsten van de CQ-meting centraal. De prestaties van de branche vertonen nog steeds een stijgende lijn. Een aandachtspunt dat bij alle cliëntgroepen dit benchmarkjaar speelt, is de ervaren beschikbaarheid van personeel. Cliënten vinden dat die tekortschiet. Dat kan te maken hebben met een werkelijk tekort, maar ook met zichtbaarheid, aandacht en communicatie over de aanwezigheid van medewerkers. Uit de benchmark van vorig jaar bleek dat met name intramurale somatische cliënten weinig te spreken waren over de inspraak die zij hadden. Die score is dit jaar nog niet verbeterd. In hoofdstuk 3 komen de medewerkers aan het woord over hun werk en over de zorg die zij leveren. De werkbeleving is ten opzichte van het vorige benchmarkjaar stabiel gebleven. Wel is het oordeel over de werkdruk dit jaar wat minder positief geworden. De veranderpotentie van medewerkers is stabiel, hoewel het borgen van veranderingen (het verankeren in de organisatie) dit jaar positiever werd beoordeeld. In hoofdstuk 4 komt de bedrijfsvoering aan de orde. De nettomarge en de budgetratio zijn verbeterd en de branche heeft daarmee de basis voor investeringen verstevigd. Dat is van groot belang nu investeringen cruciaal zijn om te overleven. In de eerste plaats geldt dat voor het vastgoedbeleid. De invoering van de Normatieve HuisvestingsComponent (NHC) in 2012 en de al duidelijk zichtbare afname van het aantal intramurale cliënten met een lichtere zorgbehoefte (ZZP 1 en 2) vragen om duidelijke keuzes. Maar investeringen zijn ook nodig voor het opzetten van infrastructuur in de wijk, voor het bij de tijd brengen van de ICT-infrastructuur en niet te vergeten voor het opleiden en inwerken van de (extra) medewerkers die de komende jaren in zullen stromen. Kleinere organisaties krijgen het de komende jaren extra moeilijk, omdat het voor hen moeilijker is om een goed vastgoedbeleid te voeren en omdat juist daar de afname van het aantal cliënten met een lichtere zorgbehoefte groot is. In hoofdstuk 5 wordt speciale aandacht besteed aan de JGZ. Zo komt aan de orde dat de cliënten (ouders of verzorgers van de kinderen van 0 4)veel waardering hebben voor de bejegening van de consultatiebureauarts en de verpleegkundige. Wel vinden zij dat soms tegenstrijdige adviezen worden gegeven en bovendien vinden zij de bezoeken aan het consultatiebureau niet altijd nuttig. De medewerkers zijn iets minder positief over hun werk dan hun collega s in de VVT (verpleging, verzorging en thuiszorg). Het rendement van de JGZ is vergelijkbaar met het gemiddelde rendement in de branche. Het valt op dat de prestaties van JGZ-organisaties nogal uiteenlopen; een teken dat leren van elkaar een traject met perspectief kan zijn. Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

9 In hoofdstuk 6 wordt speciale aandacht besteed aan de kraamzorg. Uit de benchmark blijkt dat de cliënten zeer positief zijn over de verleende zorg. Ook medewerkers zijn zeer positief; wel valt op dat de veranderbereidheid wat achterblijft, terwijl de komende jaren een aantal grote veranderingen voor de kraamzorg te verwachten is. Het rendement van de kraamzorg is iets hoger dan het gemiddelde concernrendement. Deel 3: Thema s en dwarsverbanden Deel 3 van het rapport is bestemd voor de meerdimensionale benchmarkuitkomsten. Ze zijn gegroepeerd in een aantal thema s. In hoofdstuk 7 is het thema luisteren naar de cliënt. Medewerkers luisteren in hun beleving goed naar de wensen van cliënten, maar cliënten zelf vinden dat de organisatie die hen zorg verleent, juist minder goed luistert. In hoofdstuk 8 is het thema de Net Promotor Score. Deze term wordt in dit rapport gebruikt als aanduiding voor de mate waarin cliënten en medewerkers loyaal zijn aan hun organisatie. Het blijkt dat er op dit vlak nog werk te doen is. Verder blijkt dat de loyaliteit groter is naarmate er sprake is van zorg in een één-op-één-situatie : in de kraamzorg en Zorg Thuis bijvoorbeeld. In hoofdstuk 9 is het thema kleinschalig organiseren. In de benchmark is dit thema belicht via specifieke doorsnedes van de benchmarkuitkomsten en via interviews en workshops. Centrale vraag is of de positieve verwachting die in het regeerakkoord ten aanzien van kleinschaligheid is uitgesproken, terecht is. Dat blijkt ten dele het geval. Cliënten en medewerkers zijn licht positiever. De kosten zijn vergelijkbaar met die van niet-kleinschalige zorg, mits het concern duidelijk kiest voor een concept met zelfstandiger medewerkers en minder overhead. Maar ook wordt duidelijk dat wonen in kleinschalige wooneenheden niet door alle cliënten op prijs wordt gesteld en dat ook niet alle medewerkers daar willen werken. Hoofdconclusie is dat kleinschaligheid een oplossing kan zijn, maar zeker niet de oplossing is. Kleinschalig organiseren is belangrijker dan wonen in kleinschalige wooneenheden. Over het thema kleinschaligheid verschijnt nog een afzonderlijke brochure met een uitgebreidere bespreking. Dit omdat er meer informatie beschikbaar is dan kan worden opgenomen in deze achtergrondrapportage. De informatie is echter zo interessant dat ActiZ deze aan belangstellenden niet wil onthouden. In hoofdstuk 10 is het thema de 636. Daarmee wordt bedoeld de extra kwaliteitsimpuls voor de langdurige zorg, vastgelegd in het convenant dat de staatssecretaris van Volksgezondheid, Welzijn en Sport en een aantal brancheorganisaties - waaronder ActiZ - op 5 september 2011 sloten. Er is geld uitgetrokken voor de instroom van extra medewerkers (8.500 in de VVT) en voor opleiding en bijscholing. De benchmark laat zien dat dit convenant op een goed moment komt, nu de zorgzwaarte van cliënten aantoonbaar toeneemt, cliënten onvoldoende beschikbaarheid van personeel ervaren en medewerkers vinden dat de werkdruk toeneemt. Verder blijkt uit de benchmark de belangstelling voor opleiding en scholing. Hoofdstuk 11 tot slot besteedt aandacht aan zorgorganisaties in grote steden. Volgend jaar, als het aantal deelnemers uit grote steden is aangevuld, kan een vollediger inzicht worden verkregen, maar nu al is duidelijk dat de zorgorganisaties in grote steden op een aantal punten verschillen van organisaties elders in het land. Zo zijn de in- en uitstroom van medewerkers, het percentage vacatures en het ziekteverzuim in de grote steden fors hoger. In de bijlagen vindt u gedetailleerd cijfermateriaal over de cliëntenraadpleging, MedewerkerMonitor en bedrijfsvoering. 8 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

10 Deel 1 Benchmarkposities

11 1 Koplopers, peloton en staartgroep De Benchmark in de Zorg is een multidimensionale benchmark. Zorgorganisaties worden nooit koplopers als zij slechts in één onderdeel uitblinken. Waar het om gaat, is dat zij op alle drie de onderdelen goed presteren; in benchmarkjargon: voor drie onderdelen tot de A-klasse behoren. Van 120 zorgorganisaties zijn in het benchmarkjaar 2011 resultaten van alle drie de onderdelen beschikbaar. Van deze organisaties kan dus de benchmarkpositie worden bepaald. De verdeling is als volgt: Tabel 1-1: Benchmarkpositie deelnemers benchmarkjaar 2011 Positie Positie Aantal deelnemers Kopgroep Kopgroep (AAA) 12 Peloton Achter de kopgroep 26 Middengroep 59 Achter de middengroep 15 Voor de staartgroep 5 Staartgroep Staartgroep (CCC) 3 Bron: Benchmark in de Zorg 2011 Totaal 120 In het benchmarkjaar 2010 waren er acht koplopers op een totaal aantal van 86 deelnemers. Procentueel is het aantal koplopers dus gelijk gebleven, circa 10%. Dat geldt ook voor de groep die direct op de kopgroep volgt. Aan de staart van het peloton is er wel iets veranderd. Het aantal deelnemers in de staartgroep is 3 (vorig jaar 4) en in de groep daar vlak vóór 5 (vorig jaar 16). 1.1 Branche heeft stap vooruit gezet De achterhoede is dus richting middengroep opgeschoven. Op het eerste gezicht wekt dat mogelijk verwondering. Het gaat om een onderlinge vergelijking van prestaties: betekent dat dan niet dat elk jaar een vast deel van de deelnemers tot de kopgroep, tot het peloton en tot de staartgroep behoort? In de Benchmark in de Zorg is dat niet zo. Alleen deelnemers die tegelijkertijd voor alle onderdelen tot de A-klasse behoren, worden immers koploper en alleen deelnemers die tegelijkertijd voor alle onderdelen het minst goed presteren (C-klasse) behoren tot de staartgroep. Die aantallen zijn elk jaar anders. Maar bovendien zijn voor de onderdelen MedewerkerMonitor en bedrijfsvoering de klassengrenzen de grens tussen kopgroep, peloton en staartgroep - op vaste waarden gebaseerd. De klassengrenzen voor de MedewerkerMonitor zijn gefixeerd op de grenzen van het benchmarkjaar 2010 (boven de 7,3: kopgroep, beneden de 7,1: staartgroep). Voor het onderdeel bedrijfsvoering is de grens van de kopgroep gesteld op meer dan 2,5% rendement en meer dan 15% budgetratio (het eigen vermogen als percentage van de bedrijfsopbrengsten). Daarnaast worden de kosten per cliëntuur meegewogen. De 2,5% rendement is als grens gehanteerd omdat er dan naast het inflatiepercentage een bescheiden ruimte overblijft voor bijvoorbeeld kwaliteitsverhogingen of versterking van het eigen vermogen met het oog op investeringen. De 15% budgetratio is als grens gehanteerd omdat externe financiers dit percentage vaak als minimumeis stellen voor het verstrekken van investeringsleningen. Zorgorganisaties met een rendement van minder dan 0,5% en een budgetratio van minder dan 8% - de grens die het Waarborgfonds in de zorg hanteert behoren voor deze aspecten tot de staartgroep. De vaste grenzen zijn gehanteerd om te voorkomen dat organisaties met een in feite minder gezonde financiële positie of met matig tevreden medewerkers toch als koploper en dus voorbeeld voor de branche zouden worden aangemerkt, alleen omdat de andere deelnemers minder goed presteren. 10 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

12 1.2 Prestaties grote en kleine organisaties groeien naar elkaar toe Wanneer we de benchmarkposities ordenen naar grootteklasse, kunnen interessante conclusies worden getrokken. De grootteklassen hebben wij als volgt gedefinieerd Tabel 1-2: Definitie grootteklassen Grootteklasse Omzet per jaar Aantal deelnemers integraal I < II > 10en< III > 40 en < IV > Bron: Benchmark in de Zorg Figuur 1-1: Benchmarkpositie deelnemers benchmarkjaar 2011 naar grootteklasse Small is beautiful 46% hoe duurzaam? Positionering 2011 Grootteklasse ( bedragen x 1 ) I II III IV < > 100 Primeur 2011 Totaal Kopgroep (AAA) Stabiel 32% Achter de kopgroep Middengroep Achter de middengroep Van 23 naar 7% Voor de staartgroep Staartgroep (CCC) Totaal Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en 2011 Het schema laat zien dat de kleinste organisaties, met een omzet van minder dan 10, goed presteren: 8,6% behoort tot de kopgroep en 37,1% tot de groep vlak daarachter. Geen enkele organisatie behoort tot de staartgroep en slechts één tot de groep daar vlak voor. In een lange reeks van jaren is dat al zo: kleine organisaties presteren goed. Toch is het aandeel kleine organisaties dat zich in de kopgroep en vlak daarachter bevindt, afgenomen. Er lijken voor kleine organisaties problemen op te doemen. Verderop in het rapport zal blijken dat zij het zwaar kunnen krijgen in verband met de NHC en het afnemende aantal intramurale cliënten met een lichtere zorgbehoefte (zorgzwaartepakket 1 en 2). Van de organisaties met een omzet tussen de 10 en de 40 behoort 13,3% tot de kopgroep, en van de organisaties tussen de 40 en de 100 5%. Het lijkt erop en dat was ook vorig jaar het geval dat deze laatste groep moeilijker tot integraal goede prestaties komt. Mogelijk is de omvang te groot om de voordelen van kleinere organisaties zoals een platte organisatiestructuur te realiseren en niet groot genoeg om de voordelen van grotere organisaties schaalvoordelen vanwege de omvang te realiseren. Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

13 Van de groep grootste organisaties behoren er twee, dat is 11,1%, tot de kopgroep. Dat is opmerkelijk, omdat er jarenlang geen enkele organisatie uit deze groep koploper werd. Vorig jaar konden voor het eerst twee organisaties doordringen tot de groep vlak achter te kopgroep. Toen is geconstateerd dat organisaties met een omzet van meer dan 100 weliswaar schaalvoordelen wisten te behalen, maar deze middelen niet wisten om te zetten in directe zorg. Dit jaar is het een aantal organisaties wel gelukt om dit te doen. Alles overziend, kan worden gezegd dat de prestaties van grote en kleine zorgorganisaties naar elkaar toegroeien. Het adagium small is beautyful, big isn t gaat steeds minder op. 1.3 Organisaties Zorg Thuis terug van weggeweest Bezien we opnieuw het schema van de benchmarkposities, maar nu geordend naar type organisatie (Zorg Thuis, gemengd Zorg Thuis/intramuraal en intramuraal 2 ) dan blijkt dat dit benchmarkjaar twee organisaties van het type Zorg Thuis tot de kopgroep behoren. In het verleden waren er onder deze organisaties altijd wel koplopers te vinden, maar na het verdwijnen van de huishoudelijke hulp uit de AWBZ was dat afgelopen. Door het negatieve rendement op de huishoudelijke hulp Wmo eindigden deze organisaties gedurende een aantal jaren steevast achter in het peloton of in de staartgroep. Inmiddels is het gemiddelde rendement op de huishoudelijke hulp verbeterd. Het is gemiddeld nog negatief, maar veel minder dan voorheen. Bovendien slaagt ongeveer de helft van de organisaties erin om een positief rendement op huishoudelijke hulp te behalen. Hoewel het aantal organisaties dat zich hoofdzakelijk richt op Zorg Thuis niet groot is, kan toch worden geconstateerd dat er sprake is van een revival van dit type organisaties. Figuur 1-2: Benchmarkpositie deelnemers benchmarkjaar 2011 naar type organisatie Revival zorg Zorgthuis Thuis Positionering 2011 Zorg thuis, Kraam, JGZ en Wmo Concerncluster Gemengd Intramuraal Totaal Kopgroep (AAA) Van 20% naar 70% 19% 33% Achter de kopgroep Middengroep Achter de middengroep Voor de staartgroep Staartgroep (CCC) Totaal Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en De typering is gebaseerd op het product dat overwegend wordt geboden. 12 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

14 Van de intramurale organisaties zijn er altijd wel vertegenwoordigers in de kopgroep te vinden. Zo ook nu: negen intramurale organisaties zijn koplopers. De organisaties die zich in hoofdzaak richten op cliënten met een lichtere zorgbehoefte (de vroegere verzorgingshuizen) presteerden in het verleden altijd duidelijk beter dan de andere organisaties, maar nu is dat verschil veel minder duidelijk. Ook hier zien we dat de prestaties van zorgorganisaties naar elkaar toegroeien: een teken van een stabiele branche. De organisaties met een gemengd zorgaanbod, organisaties dus die niet overwegend Zorg Thuis of intramurale zorg bieden, behoren het minst vaak tot de kopgroep of de groep daar vlak achter. In de gesprekken die zijn gevoerd met zorgorganisaties kwam naar voren dat het voor het behalen van goede prestaties zaak is om voor ieder product een eigen business model te ontwikkelen. Organisaties die elk product op de daarbij passende manier gaan aansturen, zien hun prestaties verbeteren. Dat geldt ook voor organisaties met een gemengd zorgaanbod. 1.4 Kopgroep hanteert verschillende businessmodellen Dat de koplopers zich onderscheiden door betere prestaties, is geen nieuws. Zo zijn koplopers immers gedefinieerd. Toch is het een misverstand om te denken dat koplopers overal in uitblinken. Analyse van de cijfers leert dat ook dit jaar koplopers weliswaar op alle drie de onderdelen van benchmark in de A-klasse eindigen, maar lang niet altijd helemaal voorin. Het geheim van de koplopers is dat zij een goed evenwicht weten te vinden tussen hun prestaties. Zij zijn zich ervan bewust dat te veel nadruk op één van de onderdelen de prestaties op de andere onderdelen kan schaden. Hoe zijn nu de koplopers tot hun goede prestaties gekomen? De Benchmark in de Zorg geeft daar maar gedeeltelijk antwoord op. Nadere analyse van de cijfers leert eerder dat er blijkbaar verschillende manieren zijn om koploper te worden. De een zet zwaar in op ontplooiing van zijn medewerkers, de ander op leiderschap, een derde weet hogere tarieven te contracteren. De weg naar de kop zal mede afhangen van de gekozen productmix, de eisen van de omgeving en natuurlijk de uitgangssituatie. Wie meer wil leren over de weg naar de top, zal de koplopers naar het geheim van hun succes moeten vragen. In de gesprekken rondom de benchmark bleek dat de bereidheid van koplopers om hun kennis te delen groot is. En onder de niet-koplopers is bereidheid van anderen te leren. Het gaat er nu nog om de groepen bij elkaar te brengen. Misschien niet direct concurrenten uit eenzelfde werkgebied bij elkaar, maar eerder kennisgroepen van organisaties die wat verder van elkaar af staan. 1.5 Positieverandering Voor een zorgorganisatie is het niet alleen belangrijk om te weten welke positie zij in de rangorde van de benchmark inneemt, maar ook welke ontwikkeling zij doormaakt. Slaagt de organisatie erin de positie te verbeteren of niet? Om daar meer inzicht in te bieden, ontvangt elke benchmarkdeelnemer een overzicht van de trend die zijn prestaties te zien geven (als de organisatie eerder heeft deelgenomen uiteraard). 1.6 Leren van verschillende referentiegroepen In de Benchmark in de Zorg is dit jaar opnieuw duidelijk geworden hoezeer OE s van één concern van elkaar in hun prestaties kunnen verschillen. Gemiddeld zijn de verschillen tussen de OE s zelfs groter dan die tussen concerns. Dit betekent dat interne benchmarks, binnen een concern dus, al veel inzichten kunnen bieden. Minder goed presterende OE s kunnen leren van beter presterende. Als voorbeeld een organisatie met 22 OE s. Afgebeeld zijn de scores op een van de CQ-onderdelen. De OE s in de C-klasse (links, rood gekleurd), kunnen leren van de OE s in de A-klasse (rechts, groen gekleurd). Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

15 Figuur 1-3: Grote spreiding scores OE s binnen één organisatie: leren binnen het eigen concern 9,5 9,0 8,5 8,0 7,5 7,0 Grens A Grens A Grens- A-klasse :7,5 7,5 Grens- C-klasse :7,5 7,1 6,5 6,0 5,5 5,0 4,5 Leren binnen de organisatie Organisatorische eenheden (OE's) Bron: Benchmark in de Zorg 2011 Bij een organisatie waar alle OE s minder goed presteren, ligt dat anders. Er valt altijd iets van elkaar te leren, maar deze OE s kunnen vooral veel leren van andere organisaties, met beter presterende OE s. Figuur 1-4: Geen OE-scores in A-klasse: leren van andere organisaties 9,5 9,0 8,5 8,0 7,5 7,0 6,5 Grens A - klasse: 7,5 Grens A-klasse 6,8 Grens C-klasse 6,3 6,0 5,5 5,0 4,5 Leren van andere organisaties Organisatorische eenheden (OE's) Bron: Benchmark in de Zorg 2011 Organisaties waar alle OE s goed presteren, worden misschien weer wat minder uitgedaagd door referenties binnen de eigen branche. Als zij zich nog verder willen verbeteren, zullen zij moeten zoeken naar referenties buiten de branche. Te rade gaan bij een hotel als het gaat om maximale gastvrijheid bijvoorbeeld. Of bij een luchtvaartmaatschappij om de logistiek te verbeteren. 14 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

16 Figuur 1-5: Alle OE-scores in A-klasse: leren buiten de branche 10,0 9,0 8,0 7,0 7,5 7,8 7,8 7,9 8,1 Grens A-klasse: 7,3 6,0 5,0 4,0 Leren buiten de sector Organisatorische eenheden (OE) Bron: Benchmark in de Zorg 2011 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

17 Deel 2 Uitkomsten Benchmark in de Zorg, afzonderlijke bouwstenen

18 2 De ervaringen van cliënten Dit hoofdstuk is gewijd aan een bespreking van de cliëntervaringen in de branche. Omdat er dit jaar voor gekozen is specifieke aandacht te besteden aan de JGZ en kraamzorg, is de cliëntervaring in deze twee sectoren opgenomen in de hoofdstukken die over respectievelijk de JGZ en de kraamzorg gaan. In het hoofdstuk dat u nu leest, staat dus de VVT centraal. Voor Wmo-cliënten zijn geen CQ-gegevens beschikbaar, zodat de cijfers in dit hoofdstuk betrekking hebben op de volgende drie groepen: intramurale somatische cliënten (in tabellen en figuren wel afgekort tot SOM); intramurale psychogeriatrische cliënten (in tabellen en figuren wel afgekort tot PG); cliënten van de Zorg Thuis (extramurale AWBZ-zorg, in tabellen en figuren wel afgekort tot ZT). De ervaringen van intramurale psychogeriatrische cliënten zijn verkregen door vragen te stellen aan hun vertegenwoordigers. Vorig jaar zijn in de brede benchmarkrapportage de resultaten weergegeven van de organisaties die aan het benchmarkonderzoek 2010 hadden deelgenomen. Dit jaar hebben we de beschikking over de cijfers van de gehele branche. We hebben ervoor gekozen om deze branchecijfers weer te geven, en een vergelijking te maken tussen de laatste twee CQ-rondes 3. In dit benchmarkrapport richten we ons alleen op de belangrijkste conclusies, omdat de stuurgroep Verantwoorde Zorg ook jaarlijks een rapportage over de CQ-resultaten uitbrengt. Nog een laatste opmerking vooraf: de CQ-meting is in de periode tussen de laatste twee metingen aangepast. Daardoor zijn niet alle items van de meting volledig vergelijkbaar. Ook om die reden is de bespreking van de uitkomsten beknopt gehouden. 2.1 Kwaliteit van zorg in de ervaring van cliënten nog verder gestegen Ten opzichte van het benchmarkjaar 2010 zijn de cliënten (nog) positiever geworden dan al het geval was. Ook vorig jaar kon melding gemaakt worden van een stijging. Het is een prestatie waar de branche trots op mag zijn. Tabel 2-1: Cliëntervaring benchmarkjaar 2011 Cliënten (gehele branche) Totaalscore cliëntervaring benchmarkjaar 2011 Laatste CQ-ronde Voorlaatste CQ-ronde Somatische cliënten intramuraal 8,2 8,0 Vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten intramuraal 7,8 7,6 Cliënten Zorg Thuis 8,2 8,1 Bron: Benchmark in de Zorg 2011, Verantwoorde Zorg 2.2 Een overzicht van de scores In de branchescorecards die hierna volgen, zijn de scores van alle indicatoren uit de CQ opgenomen. Er zijn steeds drie kolommen met cijfers en symbolen. De eerste kolom geeft de uitkomsten van de laatste CQ-ronde in de benchmark weer (gemiddelde 2010). De tweede kolom geeft de uitkomsten van de voorlaatste CQ-ronde in de benchmark weer (gemiddelde 2009). Beide rondes behoren tot het benchmarkjaar De derde kolom geeft via pijlen weer of de score in de laatste ronde is gestegen, gelijk gebleven of gedaald. Als de pijl alleen via de contouren is weergegeven, betekent dit dat de betreffende indicator in de meting is gewijzigd en dat de scores dus maar beperkt vergelijkbaar zijn. 3 Dit heeft tot gevolg dat de cijfers in de benchmarkrapportage van 2010 voor de CQ niet meer aansluiten bij de cijfers uit dit rapport. Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

19 Somatische intramurale cliënten zijn bijzonder te spreken over de privacy, woonruimte en veiligheid. Ook zijn ze positief over de wijze waarop het zorg/leefplan is opgesteld en geëvalueerd. Ze zijn het minst goed te spreken over de ervaren beschikbaarheid van personeel. We komen hier nog op terug, want het is niet alleen voor de somatische cliënten een aandachtspunt. Tabel 2-2: Cliëntervaring intramurale somatische cliënten Indicator Kwaliteit van leven Lichamelijk welbevinden en gezondheid Branchegemiddelde 2010 Benchmarkjaar 2011 Branchegemiddelde 2009 Ervaringen met lichamelijke verzorging 8,4 8,4 Ervaringen met maaltijden 7,1 7,1 Woon- en leefsituatie Ervaringen met schoonmaken 8,0 8,0 Ervaren sfeer 8,3 8,3 Ervaren privacy (en woonruimte) 9,7 9,3 Ervaren veiligheid woon- en leefomgeving 9,4 9,4 Participatie Ervaren zelfstandigheid / autonomie 8,4 8,4 Ervaring met dagbesteding en participatie 8,7 8,5 Mentaal welbevinden Ervaringen op het gebied van mentaal welbevinden 7,8 7,8 Overig Kwaliteit van zorgverleners Ervaren professionaliteit en veiligheid zorgverlening 8,5 8,5 Ervaren bejegening 8,6 8,6 Kwaliteit van de zorgorganisatie Ervaringen met zorg/leefplan en evaluatie 9,1 8,2 Ervaren inspraak en overleg 7,3 7,3 Ervaren informatie 7,9 6,9 Ervaren beschikbaarheid personeel 6,6 7,1 Bron: Benchmark in de Zorg 2011, Verantwoorde Zorg Trend Vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten uiten zich gewoonlijk iets minder positief over de zorg dan cliënten zelf. In dat licht is het zeker goed nieuws dat de totaalscore is gestegen (van 7,6 naar 7,8). De maaltijden, privacy/woonruimte en bejegening worden zeer gewaardeerd. Dat geldt ook voor het zorg/leefplan. Ook zijn de vertegenwoordigers zeer te spreken over de informatie die zij krijgen. De ervaren veiligheid van de woon/leefomgeving wordt echter niet hoog gewaardeerd (6,5). Dat geldt ook voor de ervaren beschikbaarheid van personeel (eveneens 6,5). Vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten maken zich zorgen over de aanwezigheid van en het toezicht door het personeel. 18 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

20 Tabel 2-3: Cliëntervaring vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten Indicator Kwaliteit van leven Lichamelijk welbevinden en gezondheid Branchegemiddelde 2010 Benchmarkjaar 2011 Branchegemiddelde 2009 Ervaringen met lichamelijke verzorging 7,5 7,5 Ervaringen met maaltijden 8,5 8,5 Woon- en leefsituatie Ervaringen met schoonmaken 7,5 7,5 Ervaren sfeer 7,1 7,1 Ervaren privacy (en woonruimte) 8,5 8,5 Ervaren veiligheid woon- en leefomgeving 6,5 6,4 Participatie Ervaring met dagbesteding en participatie 6,7 6,7 Mentaal welbevinden Ervaringen op het gebied van mentaal welbevinden 7,4 7,4 Overig Kwaliteit van zorgverleners Ervaren professionaliteit en veiligheid zorgverlening 7,9 7,9 Ervaren bejegening 8,5 8,4 Ervaren betrouwbaarheid zorgverleners 7,6 7,6 Kwaliteit van de organisatie Ervaringen met zorg/leefplan en evaluatie 9,4 8,6 Ervaren inspraak en overleg 7,4 7,0 Ervaren informatie 8,6 8,0 Ervaren telefonische bereikbaarheid 8,2 8,2 Ervaren beschikbaarheid personeel 6,5 6,6 Zorginhoudelijke kwaliteit en veiligheid Ervaringen met respectering rechten vrijheidsbeperking 8,1 8,1 Bron: Benchmark in de Zorg 2011, Verantwoorde Zorg Trend Cliënten in de Zorg Thuis leggen weer andere accenten. Lichamelijke verzorging, mentaal welbevinden, professionaliteit en veiligheid van de zorg en de bejegening worden zeer gewaardeerd. Ook de ervaringen met het zorg/leefplan zijn zeer positief. Hier zijn het de dagbesteding en participatie die het minst hoog worden gewaardeerd. De score voor dit onderwerp is al enige jaren laag. De beschikbaarheid van personeel wordt met een 7,8 in vergelijking met de andere scores van de cliënten in de Zorg Thuis niet hoog gewaardeerd, maar cliënten in de Zorg Thuis zijn wel duidelijk positiever dan intramurale cliënten. Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

21 Tabel 2-4: Cliëntervaring cliënten Zorg Thuis Indicator Kwaliteit van leven Lichamelijk welbevinden en gezondheid Branchegemiddelde 2010 Benchmarkjaar 2011 Branchegemiddelde 2009 Ervaringen met lichamelijke verzorging 8,6 8,6 Woon- en leefsituatie Ervaren veiligheid woon- en leefomgeving 8,1 8,3 Participatie Ervaren zelfstandigheid / autonomie 8,5 8,3 Ervaring met dagbesteding en participatie 6,5 6,5 Mentaal welbevinden Ervaringen op het gebied van mentaal welbevinden 8,4 8,2 Overig Kwaliteit van zorgverleners Ervaren professionaliteit en veiligheid zorgverlening 8,6 8,6 Ervaren bejegening 8,8 8,8 Ervaren betrouwbaarheid zorgverleners 9,2 9,1 Kwaliteit van de zorgorganisatie Ervaringen met zorg/leefplan en evaluatie 9,4 8,6 Ervaren inspraak en overleg 7,3 7,4 Ervaren informatie 8,1 7,6 Ervaren telefonische bereikbaarheid 8,2 8,2 Ervaren samenhang in zorg 7,6 7,6 Ervaren beschikbaarheid personeel 7,8 7,7 Bron: Benchmark in de Zorg 2011, Verantwoorde Zorg Trend De kopgroep in de benchmark scoort duidelijk bovengemiddeld. Logisch, want dat ligt besloten in de definitie van de kopgroep. Om het mogelijk ambitieniveau in beeld te krijgen, hebben wij onderzocht wat de scores zijn van de top 3 in de benchmark (de integrale koplopers dus, niet de top 3 van de CQ). Dan blijkt dat het toch nog beter kan. De top 3-organisaties behalen scores die 0,5 punt hoger zijn als het gaat om indicatoren met gemiddelde scores van minder dan een 8,5. Op indicatoren waar ook andere organisaties hoger dan een 8,5 scoren, is het verschil kleiner. De duidelijk onderscheidende scores gelden opvallend genoeg alleen voor de intramurale zorg. In de Zorg Thuis zijn alle verschillen kleiner. In bijlage A zijn scorecards opgenomen waar het verschil per indicator wordt getoond. 2.3 De ervaren beschikbaarheid van personeel De ervaren beschikbaarheid van personeel is met name in de intramurale zorg een aandachtspunt. De scores zijn relatief laag en hoewel de scores over de jaren heen door de aanpassing in de CQ-meting minder vergelijkbaar zijn, is wel te zien dat de scores al enige jaren laag zijn. 20 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

22 Wat valt hier te doen? Het lijkt voor de hand te liggen om te denken aan de inzet van meer personeel, en dat zal ook zeker effect hebben. Verderop in dit rapport, in het hoofdstuk over de voorgenomen investering in de langdurige zorg, komen we daar nog op terug. Maar de indicator waar het hier om gaat, spreekt uitdrukkelijk van de ervaren beschikbaarheid van personeel, en die gaat verder dan alleen de omvang van de formatie. Het gaat vooral om echte aandacht voor de cliënt. Dus om medewerkers die er tijdens het wassen van een cliënt echt zijn voor de cliënt en niet alleen voor het wassen. En om medewerkers die zichtbaar zijn voor de cliënten. Dat betekent niet alleen zo veel mogelijk lijfelijk aanwezig, maar ook goede communicatie over de aanwezigheid. De Amerikaanse schrijver Fred Lee beschrijft in zijn boek Als Disney de baas was in uw ziekenhuis de kracht van communicatie op dit punt. Vrij vertaald stelt hij: Als je de kamer van een cliënt verlaat, meld dat dan aan de cliënt en vertel de reden erbij. Als je nog niet klaar bent, vertel dan wanneer je weer terugkomt. En houd je dan ook aan die afspraak. Cliënten maken zich veel minder zorgen om de beschikbaarheid van medewerkers als ze weten wat ze kunnen verwachten. De oplossing ligt dus niet alleen bij de inzet van meer personeel. Aandacht voor attitude en communicatie is minstens even belangrijk. En natuurlijk de medewerkers de ruimte geven om op die manier hun werk te doen. 2.4 Groot en klein In vorige benchmarks bleek dat cliënten in kleinere organisaties (met een omzet van minder dan 40 ) positiever waren over de zorg dan in grote. Bij de bespreking van de benchmarkposities in het benchmarkjaar 2011 zagen we al dat steeds meer grote organisaties opschuiven naar de kopgroep. Dat is ook te zien in de CQ-scores. De scores in grote en kleine organisaties liggen nu dichter bij elkaar, hoewel de grotere organisaties nog steeds wel een achterstand hebben. Opvallend is dat van de vier grootteklassen de organisaties in grootteklasse III de laagste scores behalen. Ook de organisaties in grootteklasse II scoren wat minder. Globaal dus het volgende beeld: Tabel 2-5: Relatieve scores grootteklassen Grootteklasse Omvang Relatieve score in CQ I Minder dan II Tussen 10 en 40 +/- III Tussen 40 en IV Meer dan Bron: Benchmark in de Zorg 2011, Verantwoorde Zorg Wat de oorzaak is van de wat mindere scores van grootteklassen II en III, blijkt uit de benchmark niet. In bijlage A bij dit rapport zijn alle scores per grootteklasse opgenomen. Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

23 3 Medewerkeroordeel en veranderpotentie stabiel Na het hoofdstuk over de ervaringen van cliënten komen nu de medewerkers aan het woord. Hun oordeel is gemeten via de zogeheten MedewerkerMonitor, een vragenlijst die aan alle medewerkers van de aan de benchmark deelnemende zorgorganisaties wordt toegezonden. 3.1 Respons gestegen door gezamenlijke inspanningen In het benchmarkjaar 2011 is de respons ten opzichte van 2010 gestegen van 36,8% naar 41,7%. Het responspercentage is ruim voldoende om te kunnen spreken van representatieve resultaten. Het verhogen van de respons was dit jaar een speciaal aandachtspunt in de benchmark. Deelnemende zorgorganisaties kregen regelmatig een responsoverzicht en wisselden in door ActiZ georganiseerde informatiebijeenkomsten tips uit om medewerkers te stimuleren de vragenlijst in te vullen. Figuur 3-1: Uitgenodigde medewerkers en respondenten Uitgenodigde medewerkers Respondenten Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en % van de medewerkers vulde de vragenlijst digitaal en 13% op papier. Een echte omslag ten opzichte van enkele jaren geleden, toen nog een grote meerderheid de papieren vragenlijsten gebruikte. De respons in grote organisaties en in organisaties die werkzaam zijn in de grote steden, bleef enigszins achter bij de respons in de andere organisaties. Aan de hand van de uitkomsten van de MedewerkerMonitor is nagegaan wanneer de respons op de vragenlijst het hoogst is. Dat bleek het geval te zijn in organisaties waar de medewerkers goede ervaringen hebben met veranderingen in het verleden. Met andere woorden: als medewerkers het gevoel hebben dat er echt iets met de uitkomsten wordt gedaan, zijn ze veel meer bereid om de vragenlijst in te vullen. Een hoge respons hangt ook samen met een positief oordeel van medewerkers over de visie en ambitie van de organisatie en met een sterke organisatiecultuur. Medewerkers in organisaties met een hoge respons zijn minder op zoek naar ander werk dan collega s in andere organisaties. Zo bezien, wordt de respons op de MedewerkerMonitor een signaal op zich. 3.2 Marginale veranderingen in de totaalscores Ten opzichte van het benchmarkjaar 2010 zijn de totaalscores van het medewerkeroordeel stabiel gebleven. De score op de werkbeleving is zeer licht gestegen, van 7,22 naar 7,26. De score op de veranderpotentie, dat is de mate waarin medewerkers kunnen en willen veranderen, is verwaarloosbaar licht gedaald: van 6,54 naar 6, Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

24 Tabel 3-1: Marginale veranderingen in totaalscores Benchmarkjaar 2011 Branche Benchmarkjaar 2010 Trend Totaalscore werkbeleving 7,3 7,2 Totaalscore veranderpotentie 6,5 6,5 Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en Werkbeleving: enkele stijgers en dalers, veel indicatoren stabiel Medewerkers zijn net als vorig jaar het meest positief over de mate waarin de organisatie en zijzelf gericht zijn op de cliënten. Het oordeel over inspraak van en overleg met de cliënten is zelfs duidelijk hoger geworden. Minder positief dan vorig jaar zijn de medewerkers over de wijze waarop de organisatie samenwerking tussen verschillende teams stimuleert en over de uitwisseling van informatie tussen teams of werkeenheden. De meeste indicatoren veranderen maar weinig of blijven zelfs precies gelijk. Zo vinden de medewerkers de werkdruk minder aanvaardbaar dan vorig jaar, maar het verschil is klein. Toch kan dit na een aanzienlijke verbetering (in 2008 was de score nog een 5,9) een eerste signaal zijn van een toename van de werklast. Uit de toelichting die medewerkers geven bij de MedewerkerMonitor komt dit signaal ook herhaaldelijk naar voren. Medewerkers vinden het bijzonder frustrerend dat zij naar hun oordeel niet voldoende tijd aan de cliënt kunnen besteden. Tabel 3-2: Scores per indicator werkbeleving Benchmarkjaar 2011 Branche Benchmarkjaar 2010 Cliëntgerichtheid 8,0 7,8 Zorg voor cliënten 7,3 7,4 Inspraak en overleg met cliënten 8,7 8,3 Aantrekkelijkheid van het werk 7,1 7,2 Sterke organisatiecultuur 7,2 7,1 Inspirerend leiderschap 6,8 6,8 Plezier in het werk 7,9 8,0 Duidelijkheid over de inhoud van het werk 8,4 8,4 Zelfstandigheid in de uitvoering van het werk 7,0 7,0 Communicatie gericht op samenwerking 6,6 6,9 Voldoende mogelijkheden voor ontwikkeling en loopbaan 6,5 6,4 Aanvaardbare werkdruk 6,6 6,7 Toekomstgerichtheid 7,2 7,2 Gedragen visie en ambitie 6,6 6,5 Ondernemerschap in het eigen werk 6,6 6,3 Hoge motivatie voor het werk 7,6 7,6 Voldoende veerkracht 7,7 7,6 Lage vertrekgeneigdheid 8,2 8,3 Klimaat gericht op verbetering 6,5 6,4 Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en 2011 Trend Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

25 In kleine organisaties, met een omzet van 10, is de werkbeleving van medewerkers hoger dan in grotere organisaties. De medewerkers in kleine organisaties zijn vooral positiever over de organisatiecultuur en over de gezamenlijk gedragen visie en ambitie. Ook vinden ze dat ze meer mogelijkheden voor ontwikkeling en meer loopbaanperspectief hebben, en ze vinden de werkdruk aanvaardbaarder. In bijlage B zijn alle scores per grootteklasse opgenomen. Uit de analyses komt naar voren dat sommige indicatoren als kernindicatoren te beschouwen zijn, omdat ze sterk verband houden met de totaalscores. Het gaat om de indicatoren sterke organisatiecultuur, communicatie gericht op samenwerking, klimaat gericht op verbetering, zelfstandigheid in de uitvoering van het werk en inspirerend leiderschap. Als zorgorganisaties prioriteiten binnen de verbeterpunten willen bepalen, kan het verstandig zijn om de aandacht eerst te richten op de kernindicatoren, omdat die blijkbaar ook het oordeel over andere indicatoren beïnvloeden. 3.4 Veranderpotentie: borgen van veranderingen verbeterd De veranderpotentie van medewerkers is een belangrijke indicator voor de duurzaamheid van een organisatie. De buitenwereld verandert in vele opzichten; alleen als medewerkers meebewegen, zal de organisatie erin slagen om goed op de externe veranderingen in te spelen. Veranderpotentie bestaat uit twee elementen: willen veranderen en kunnen veranderen. Met dat laatste wordt vooral gedoeld op de werkomstandigheden in de organisatie, die het de medewerkers mogelijk moeten maken om te veranderen. In de tabel hierna een overzicht van de onderliggende indicatoren. Een aantal ervan zijn ook indicator voor de werkbeleving en komen daardoor ook in de vorige tabel voor. Tabel 3-3: Veranderpotentie Benchmarkjaar 2011 Branche Benchmarkjaar 2010 Willen veranderen 6,4 6,4 Ervaren noodzaak 6,4 6,4 Gedragen visie en ambitie 6,6 6,5 Ervaringen met veranderingen in het verleden 5,8 5,8 Ondernemerschap in het eigen werk 6,6 6,3 Kunnen veranderen 6,6 6,7 Goed ervaren leiderschap top 7,3 7,4 Goed ervaren leiderschap midden kader 6,7 6,8 Duidelijke communiceren over veranderingen 6,4 6,5 Klimaat gericht op verbetering 6,5 6,4 Aanvaardbare werkdruk 6,6 6,7 Voldoende veerkracht 7,7 7,6 Borgen van veranderingen 5,8 5,6 Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en 2011 Trend De totale veranderpotentie is ten opzichte van vorig jaar miniem gedaald: van 6,54 naar 6,53. Dat zijn scores die aangeven dat er nog wel het nodige verbeterd kan worden. Bezien we de onderliggende elementen, dan blijkt dat de score voor willen veranderen ongewijzigd is gebleven en de score voor kunnen veranderen iets is gedaald. De score op borgen van veranderingen, een van de vragen die hoort bij het kunnen veranderen, is iets gestegen, van 5,6 naar 24 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

26 5,8. Vorig jaar en ook dit jaar was dit de indicator waar medewerkers het minst over te spreken zijn. Medewerkers vinden dat veranderingen niet voldoende worden verankerd in de organisatie. Uit de antwoorden op de open vraag in de MedewerkerMonitor blijkt dat medewerkers naar hun mening niet de kans krijgen om veranderingen echt te implementeren. De veranderingen volgen elkaar te snel op, of het management bewaakt na het introduceren van de verandering onvoldoende of de verandering echt wordt doorgevoerd. De mening van medewerkers over het borgen van veranderingen is van invloed op andere scores. Blijkbaar vinden medewerkers het een belangrijk onderwerp. Daarom is het aan de ene kant goed nieuws dat de score iets is gestegen. Maar een score van 5,8 betekent nog steeds dat er verbetering nodig is. Medewerkers in organisaties met een omzet van minder dan 10 geven een hogere veranderpotentie aan dat hun collega s in grotere organisaties. Ze ervaren minder noodzaak tot verandering dan hun collega s, maar zijn positiever over het borgen van veranderingen en ervaringen met veranderingen in het verleden. In bijlage B zijn alle scores per grootteklasse opgenomen. Kernindicatoren voor veranderpotentie zijn een als goed ervaren leiderschap van de top, het borgen van veranderingen, een klimaat gericht op verbetering, een gedragen visie en ambitie en het duidelijk communiceren over veranderingen. Bezien we de samenhang van willen en kunnen veranderen op het niveau van individuele medewerkers - en dus niet van organisaties - dan blijkt het volgende. Figuur 3-2: Willen en kunnen veranderen 10 9 Kunnen veranderen ,6 34% 31% , Willen veranderen N = Bron: Benchmark in de Zorg 2011 De figuur laat zien dat 31% van de medewerkers wil en kan veranderen, en dat voor 34% zowel willen als kunnen veranderen problemen oplevert. Vorig jaar lagen die percentages op vergelijkbare hoogte. 3.5 Werkbeleving en veranderpotentie hangen nauw samen Werkbeleving en veranderpotentie van medewerkers zijn met elkaar verwant. Organisaties waar medewerkers positief zijn over het werk, zijn vaak ook organisaties waar medewerkers kunnen en willen veranderen. Het is dus niet zo dat tevreden medewerkers alles bij het oude willen houden: integendeel. Bij 44% van de medewerkers is zowel de werkbeleving als de veranderpotentie bovengemiddeld positief. Bij 41% van de medewerkers daarentegen zijn beide scores benedengemiddeld. De percentages zijn vergelijkbaar met vorig jaar. Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

27 Figuur 3-3: Samenhang werkbeleving en veranderpotentie Veranderpotentieel ,5 41% 44% , Werkbeleving N = Bron: Benchmark in de Zorg 2011 Uit alles blijkt in feite dat de veranderopgave voor de branche nog steeds fors is. Daarmee wil beslist niet gezegd zijn dat medewerkers hun werk niet goed doen of grote problemen op het werk ondervinden. De veranderpotentie zegt vooral iets over de toekomst. 3.6 Iedere functiegroep vraagt zijn eigen benadering Tot nog toe spraken we in dit hoofdstuk over de medewerkers. Maar medewerkers vormen geen homogene groep. Het blijkt dat medewerkers van verschillende functiegroepen op onderdelen ook verschillend oordelen. Bijlage B bevat de achterliggende cijfers. Het management en de Raad van Bestuur zijn consequent veel positiever dan de medewerkers op de werkvloer. Dat is een verschijnsel dat we al jarenlang in de benchmark tegenkomen. Binnen de functiegroepen in de zorg geldt dat (para)medici het minst positief zijn. Zij zijn bijvoorbeeld minder te spreken over de zorg die zij aan de cliënt kunnen geven (6,7 versus 7,3 gemiddeld). Verder geven ze aan dat ze te weinig in de gelegenheid worden gesteld om veranderingen door te voeren. Ook over het borgen van veranderingen en de communicatie over veranderingen zijn ze minder positief dan hun collega s. De leiderschapskwaliteiten van het middenkader, de indicator inspirerend leiderschap, beoordelen zij met een 6,2 versus een 6,8 gemiddeld. Opvallend genoeg zijn zij wel positiever over de sfeer en het plezier op het werk (8,3 versus 7,9). Ook zijn zij meer te spreken over de zelfstandigheid in hun werk en geven zij aan zich goed bewust te zijn van de noodzaak tot verandering. Zo heeft elke functiegroep zijn eigen patroon. Verpleegkundigen ervaren bijvoorbeeld meer werkdruk dan andere functiegroepen maar zijn positiever over het ondernemerschap in hun werk. Verzorgenden zijn over ondernemerschap juist weer minder te spreken, maar oordelen wel positiever dan andere functiegroepen over de organisatiecultuur. In het algemeen geldt binnen de functiegroepen in de zorg: hoe hoger de opleiding, hoe minder positief de scores zijn. Facilitaire medewerkers (niet-cliëntgebonden) ervaren minder vaak dat de cliënt centraal staat in de organisatie. Ze vinden de inhoud van hun werk minder aantrekkelijk dan de zorggebonden medewerkers, maar ervaren minder werkdruk. Elke functiegroep heeft dus zijn eigen prikkels nodig om tot een hogere werkbeleving te komen. Daarmee wordt duidelijk dat algemene acties, gericht op alle medewerkers, niet altijd zinvol zijn. 26 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

28 4 Zorgorganisaties verbeteren financiële prestaties Hoofdstuk 4 is gewijd aan het derde onderdeel van de Benchmark in de Zorg, de bedrijfsvoering. Het onderdeel bedrijfsvoering bestaat uit een aantal kengetallen waar zorgorganisaties op sturen. Voor de berekening van de positie die de organisatie inneemt in de benchmarkrangorde tellen drie elementen mee: de nettomarge (het rendement, nettoresultaat als percentage van de opbrengsten); de budgetratio (eigen vermogen als percentage van de bedrijfsopbrengsten); de kosten per cliëntuur (de kosten gedeeld door de productie in uren per benchmarkproduct 4 ). De nettomarge geeft een momentopname, de stand van zaken van het afgelopen jaar. De budgetratio geeft aan hoe stevig de positie van de zorgorganisaties op de langere termijn is. De kosten per cliëntuur geven de mate van efficiëntie aan vanuit kostenperspectief en vormen daarmee een indicatie voor nadere sturing. 4.1 Een totaaloverzicht Allereerst hierna het totaaloverzicht van de financiële prestaties. De cijfers hebben betrekking op het boekjaar In het algemeen kan worden gezegd, dat de financiële prestaties via een gestage verbetering in de afgelopen jaren nu voor de korte termijn op orde zijn en dat de branche erin geslaagd is om een goede basis te leggen voor de komende jaren. Dat zal ook nodig zijn, want er zijn forse veranderingen gaande. De normatieve huisvestingscomponent (NHC) wordt ingevoerd en in de intramurale zorg neemt het aandeel cliënten met lichtere zorgzwaarte af. Tabel 4-1: Financiële kengetallen totaal en per grootteklasse Stuurvariabelen Totaal < 10 Grootteklasse > 10en < 40 > 40en < 100 > 100 Budgetratio 18,4% 29,1% 27,1% 17,3% 15,8% Nettomarge (% van de opbrengsten) 2,2% 1,7% 2,4% 2,4% 2,1% Nettomarge Benchmark (% van de opbrengsten) 2,0% 2,1% 1,9% 2,3% 2,0% Solvabiliteit 20,8% 25,8% 26,9% 20,9% 18,3% Liquiditeit (current ratio) 0,80 1,71 1,18 0,78 0,69 Netto werkkapitaal (% van de opbrengsten) -6,2% 14,0% 3,5% -7,0% -9,7% Kasstroom (in % van de opbrengsten) 2,9% 3,7% 1,8% 2,2% 3,5% operationele kasstroom (in % van de opbrengsten) 7,6% 10,2% 9,5% 6,4% 7,5% investeringskasstroom (in % van de opbrengsten) -7,3% -3,1% -9,0% -6,4% -7,5% financieringskasstroom (in % van de opbrengsten) 2,5% -3,5% 1,3% 2,2% 3,4% Kapitaalslastenratio - intramuraal 14,5% 15,0% 15,0% 13,3% 14,9% Aandeel overhead (% van de kosten) 13,4% 13,2% 12,4% 12,7% 14,1% ICT-kostenratio (in % van de kosten) 1,9% 1,0% 1,5% 2,3% 1,8% Ziekteverzuim 6,1% 5,8% 5,7% 6,0% 6,3% Percentage instroom 11,9% 12,9% 12,4% 11,6% 12,0% Percentage uitstroom 10,8% 10,2% 11,1% 10,9% 10,7% Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en Met de kosten wordt bedoeld de totale kosten exclusief de kapitaalslasten en mutaties van voorzieningen. Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

29 4.2 Nettomarge licht verbeterd De organisaties die aan de benchmark deelnemen, hebben in 2010 een nettomarge behaald van gemiddeld 2,2%. Dat is het cijfer voor het gehele concern, dus ook voor de producten en diensten die niet in de Benchmark in de Zorg zijn meegenomen. De gemiddelde nettomarge voor de benchmarkproducten is 2,0%. In dit rapport wordt in het vervolg steeds waar gesproken wordt over nettomarge, die van de benchmarkproducten bedoeld. Tabel 4-2: Verbetering nettomarge Benchmarkjaar 2011 (boekjaar 2010) Benchmarkjaar 2010 (boekjaar 2009) Nettomarge 2,0% 1,8% Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en 2011 Organisaties waarvan de nettomarge hoger is dan 2,5%, zijn in de Benchmark in de Zorg tot de best presterende organisaties, de A-klasse, gerekend. Zij maken voldoende rendement om naast de inflatiecorrectie middelen ter beschikking te krijgen waarmee zij kunnen investeren in kwaliteit of tegenslagen op kunnen vangen. Het gaat om 50 organisaties. Organisaties waarvan de nettomarge lager is dan 0,5%, worden tot de C-klasse gerekend. Zij maken onvoldoende rendement om de gemiddelde inflatie op te vangen en houden dus in feite niets over. Het gaat om 37 organisaties, waarvan er 26 een nettomarge van minder dan 0% realiseren. Van zeven organisaties is de nettomarge lager dan -3%. Zij behoren daarmee tot de organisaties die op korte termijn problemen zullen ondervinden of op dit moment al ondervinden. De overige 45 organisaties behoren tot de middenklasse, de B-klasse Nettomarge grote organisaties stijgt De nettomarge van de verschillende grootteklassen ontloopt elkaar niet veel. Dit is een omslag ten opzichte van vorige jaren, waarin de kleinste organisaties steevast een hoger en de grootste organisaties steevast een lager rendement behaalden. Vorig benchmarkjaar bedroeg de nettomarge van de grootste organisaties nog 1,3%, dus duidelijk lager dan het gemiddelde van 1,8%. Nu ligt hun nettomarge met 2,0% precies op het gemiddelde. Voor de kleinste organisaties geldt het omgekeerde: hun nettomarge bedraagt nu 2,1%, net boven het gemiddelde dus, terwijl zij in vorige jaren altijd duidelijk meer rendement behaalden. Vorig benchmarkjaar was het gemiddelde rendement nog 3,6%. Het lijkt erop of de kleinste organisaties het financieel moeilijk gaan krijgen, zoals we eerder al constateerden. De marge in grootteklasse III ( ) is in 2010 met 2,3% het hoogste. Hier zien we dus een ander patroon dan bij de cliëntenraadpleging en MedewerkerMonitor, waar de organisaties in grootteklasse III juist het minst goed presteerden. De nettomarges van organisaties binnen een grootteklasse kennen overigens een aanzienlijke spreiding. Ter illustratie toont de figuur hierna de spreiding binnen de kleinste en de grootste organisaties, maar in de andere grootteklassen is de situatie niet anders. 28 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

30 Figuur 4-1: Spreiding nettomarge organisaties in grootteklasse I en IV 9% Nettomarge benchmarkproducten 7% 5% 3% 1% -1% -3% Gemiddelde 2010: 2,0% (2009: 1,8%) % -20,1% Grootteklasse I Rangorde zorgorganisaties Grootteklasse IV N=132 Bron: Benchmark in de Zorg Nettomarge Hulp Thuis als enige nog negatief Het gemiddelde rendement van 2,0% is samengesteld uit het rendement van de verschillende producten die de zorgorganisaties leveren. Uit de figuur hierna blijkt dat het rendement op de ZZP s, de intramurale zorg dus, van de producten in de VVT het hoogst is: 2,4%. De kraamzorg behaalt in 2010 een nog hoger rendement. Met product VVT in de figuur hierna wordt gedoeld op de combinatie van nettomarge voor ZZP s, Zorg Thuis en Hulp Thuis. Er zijn organisaties die deze producten niet afzonderlijk registreren. De Hulp Thuis, de huishoudelijke hulp en begeleiding gefinancierd vanuit de Wmo, was tot voor kort het zorgenkind van de VVT. Sinds de huishoudelijke hulp uit de AWBZ is verdwenen, maakten de organisaties veel verlies op dit product. Langzamerhand is het rendement echter verbeterd; uit gesprekken blijkt dat dit komt doordat organisaties voor de huishoudelijke hulp een apart business model zijn gaan hanteren, al of niet in samenwerking met een schoonmaakbedrijf. Bovendien is het organisaties gelukt om meer passende tarieven af te spreken, of zijn organisaties die van mening waren dat de aangeboden tarieven te ver onder hun kostprijs lagen, met het aanbieden van dit product gestopt. De nettomarge op Hulp Thuis is nog steeds negatief, -2,0%, maar de helft van de organisaties weet inmiddels een neutrale of zelfs positieve marge te realiseren. Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

31 Figuur 4-2: Nettomarge per product 8% 6% 7,2% 5,8% Nettomarge 4% 2% 0% -2% Gemiddelde 2010: 2,0% 2,4% 2,2% 1,6% 1,6% ZZP Zorg Thuis 3,6% 3,9% 3,9% 2,1% Hulp Thuis 1,0% 0,6% -2,0% Kraamzorg JGZ -2,5% -4% Benchmarkproducten Koploper Hulp Thuis specialist N=132 Bron: Benchmark in de Zorg 2011 Tabel 4-3: Ontwikkeling nettomarge Hulp Thuis Benchmarkjaar 2011 (boekjaar 2010) Benchmarkjaar 2010 (boekjaar 2009) Benchmarkjaar 2009 (boekjaar 2008) Benchmarkjaar 2008 (boekjaar 2007) Nettomarge -2,0% -2,5% -9,2% -6,8% Percentage organisaties met negatief rendement Bron: Benchmark in de Zorg 2008 tot en met ,0% 62,5% 71,6% 69,0% Figuur 4-2 toont behalve de gemiddelde nettomarges ook die van de koplopers in de benchmark (de integrale benchmark, dus niet de koplopers in het onderdeel bedrijfsvoering). Het valt op dat zij in de intramurale zorg en Zorg Thuis duidelijk hogere rendementen behalen; voor de Hulp Thuis is de score weergegeven van een organisatie die zich in dit product heeft gespecialiseerd. De benchmarkkoplopers behalen voor de Hulp Thuis juist een iets lager rendement dan gemiddeld, namelijk -2,7%. Nadere beschouwing leert dat bij de koplopers die een negatief rendement behalen, de Hulp Thuis vaak maar een klein aandeel van hun productie vormt. Zij hebben daarvoor vermoedelijk geen apart business model ingericht, en mogelijk besloten om voor dit product een verlies te accepteren, bijvoorbeeld omdat zij cliënten aan zich willen binden met het oog op de afname van andere producten. 4.3 Budgetratio eveneens verbeterd Ook de budgetratio is in het boekjaar 2010 gestegen en bedraagt nu gemiddeld 18,4%. Tabel 4-4: Verbetering budgetratio Benchmarkjaar 2011 (boekjaar 2010) Boekjaar 2009 (van dezelfde organisaties) Budgetratio 18,4% 17,0% Bron: Benchmark in de Zorg 2011 Ook in vorige jaren was een stijging te zien. 30 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

32 Organisaties met een budgetratio van meer dan 15% worden tot de A-klasse gerekend, omdat zij voldoen aan de eisen die externe financiers momenteel stellen bij het verstrekken van investeringsleningen. Inmiddels weet 72% van de benchmarkdeelnemers een budgetratio van meer dan 15% te realiseren. Tot de C-klasse behoren de organisaties waar de budgetratio lager is dan 8%, dat is de grens die het Waarborgfonds in de Zorg hanteert. Het gaat om 11 organisaties. De overige 25 organisaties behoren met een budgetratio van tussen de 8% en 15% tot de B-klasse. Anders dan bij de nettomarge is de budgetratio bij kleine organisaties (grootteklasse I en II), evenals in vorige jaren, het hoogst. Toch is ook de gemiddelde budgetratio van grote organisaties boven de 15%. 4.4 Liquiditeit Niet meewegend bij de bepaling van de benchmarkpositie maar op zichzelf wel een belangrijk sturingscijfer is de liquiditeit (current ratio, vlottende activa inclusief liquide middelen gedeeld door de kortlopende schulden). De liquiditeit is gemiddeld 0,8 en varieert sterk per grootteklasse. Een liquiditeit van rond de 1 wordt veelal als het meest gunstig gezien, maar sommige organisaties met een gericht treasurybeleid houden een ander kengetal aan. Toch is het verschil tussen grootteklasse I met een liquiditeit van 1,71 en grootteklasse IV met een liquiditeit van 0,69 wel opvallend. De liquiditeit neemt af naarmate de organisatie groter is % heeft zowel nettomarge als budgetratio op orde De combinatie van nettomarge en budgetratio geeft inzicht in de mate waarin organisaties voor de korte en de lange termijn als financieel gezond te beschouwen zijn. Figuur 4-3: Positionering op combinatie nettomarge en budgetratio 50% 45% 40% 35% Rendement verhogen 40% 32% financieel gezond Budgetratio 30% 25% 20% 15% Budgetratio > 15% 10% 5% 23% financieel niet duurzaam Opbouwen vermogen 28% 0% -5,0% -2,5% 0,0% 2,5% 5,0% 7,5% 10,0% Nettomarge Zorg Thuis Gemengd Intramuraal n = 132 Bron: Benchmark in de Zorg 2011 Van alle zorgorganisaties heeft 32% zowel een nettomarge van meer dan 2,5% als een budgetratio van meer dan 15%. Zij zijn financieel gezond en transitiebestendig. 23% van de organisaties heeft een nettomarge en budgetratio in de C-klasse. Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

33 4.5 Kosten per cliëntuur spiegel voor zorgorganisaties Het derde en laatste element dat de benchmarkpositie voor het onderdeel bedrijfsvoering bepaalt, zijn de kosten per cliëntuur. Het zal duidelijk zijn dat die kosten per product verschillen. In bijlage C bij dit rapport zijn scorecards met kengetallen per product opgenomen. De cijfers lenen zich vooral voor een analyse door individuele zorgorganisaties: voor welk product wijken mijn opbrengsten of kosten af van die van andere organisaties? Met daaraan verbonden de vraag: hoe komt dat? De Benchmark in de Zorg geeft zicht op factoren die een verklaring kunnen vormen voor hogere of lagere opbrengsten of kosten. Denk aan de formatie per cliënt, de overhead of de mix van deskundigheden (en dus salariskosten). De bijbehorende getallen vindt u in bijlage C. Een aantal in het oog springende zaken bespreken we hierna Aandeel directe kosten is het hoogst in grote organisaties Het aandeel directe kosten (in de totale kosten) dat organisaties weten te realiseren, is een aanwijzing voor de mate waarin de organisatie middelen alloceert voor de handen aan het bed. Directe kosten zijn de personeelskosten van de uitvoerende medewerkers in de zorg, de kosten voor voeding en de hotelmatige kosten voor de cliënten, en de patiënt- en bewonergebonden kosten (zoals verbandmateriaal of benodigdheden voor activiteiten). Hoe groter het aandeel directe kosten, hoe gunstiger, in het algemeen. Een direct verband hoeft er niet te zijn, want als bijvoorbeeld het ziekteverzuim hoog is, is het aandeel directe kosten weliswaar hoog maar zal dit de cliënt toch niet ten goede komen. Figuur 4-4: Aandeel directe kosten per grootteklasse 100% 90% 80% 37,8% 35,6% 32,7% 34,7% 70% 60% 50% 40% 30% 62,2% 64,4% 67,3% 65,3% 20% 10% 0% I (< 10 mio) II ( 10 mio - 40 mio) III ( 40 mio mio) IV (> 100 mio) Directe kosten Overige kosten N=99 Bron: Benchmark in de Zorg 2011 Organisaties in grootteklasse III en IV weten een groter aandeel directe kosten te realiseren dan de kleinere organisaties. Vorig jaar was dat ook het geval. 32 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

34 4.5.2 Overheadkosten gedaald Het percentage overheadkosten is gedaald: van 14,1% naar 13,4%. De daling is bij alle benchmarkproducten zichtbaar. Tabel 4-5: Overheadpercentage per product 2010 en 2009 Indicator Intramuraal Zorg Thuis Hulp Thuis Gemiddeld inclusief overige producten Overhead in % van de kosten ,9% 15,4% 11,1% 13,4% Overhead in % van de kosten ,9% 17,1% 13,3% 14,1% Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en 2011 De overheadkosten zijn in alle grootteklassen gedaald, behalve in de grootste organisaties. Anders dan vorig jaar hebben deze grootste organisaties nu het hoogste percentage echte overhead. Omdat zoals we zagen het aandeel directe kosten bij de grootste organisaties het hoogst is, betekent dit dat zij de laagste direct toerekenbare overheadkosten hebben. Tabel 4-6: Overheadpercentage per grootteklasse Indicator Grootteklasse Gemiddeld < 10 > > 10en < 40 > 40en < 100 Overhead in % van de kosten ,2% 12,4% 12,7% 14,1% 13,4% Overhead in % van de kosten ,7% 13,8% 14,9% 12,9% 14,1% Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en 2011 Vorig jaar concludeerden wij dat organisaties met een omzet van meer dan 100 in de Zorg Thuis minder uren zorg per cliënt leverden dan kleine organisaties. Die conclusie gaat nu niet meer op. Het aantal uren is nu vergelijkbaar. Alleen in grootteklasse III, met een omzet van tussen de 40 en 100, blijft het aantal uren per cliënt achter Aandeel ICT-kosten nagenoeg stabiel Tabel 4-7: Aandeel kosten ICT en kosten innovatie ICT Indicator Branchegemiddelde 2010 < 10 Grootteklasse > 10en < 40 > 40en < 100 > 100 ICT-kostenratio (in % van de kosten) 1,9% 1,0% 1,5% 2,3% 1,8% ICT-innovatiekostenratio (in % van de kosten) 0,5% 0,4% 0,7% 0,7% 0,3% Bron: Benchmark in de Zorg 2011 Het aandeel kosten ICT bedraagt 1,9% versus 1,8% in de vorige benchmark. Het aandeel kosten voor innovaties in ICT is gelijk gebleven. Zorgorganisaties zijn zo te zien niet aan het investeren in ICT. Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

35 4.5.4 Ziekteverzuim stabiel Het gemiddelde ziekteverzuim van 6,1% is exact gelijk aan het percentage van benchmarkjaar 2010, en dat was weer nagenoeg gelijk aan het percentage van het jaar daarvoor (6,0%). Daarmee is sprake van een stabiel percentage, ook omdat de percentages per grootteklasse niet sterk verschillen: van 5,7 tot 6,3%. Het verzuim is het hoogst in de grootste organisaties. 4.6 Vastgoedbeleid gaat nieuwe fase in Per 1 januari 2012 gaat de normatieve huisvestingsvergoeding in. Het ministerie heeft voorzien in een overgangsregeling die voor zorgorganisaties die door de nieuwe vergoedingssystematiek in de problemen zouden komen, de gevolgen gedurende de eerste jaren verzacht. Wat is nu de uitgangssituatie? De nu volgende tabel toont de belangrijkste kengetallen. Tabel 4-8: Kengetallen kapitaalslasten Totaal < 10 Grootteklasse > 10en< 40 > 40en< 100 > 100 Kapitaalslastenratio - intramuraal 14,5% 15,0% 15,0% 13,3% 14,9% Netto HuisvestingsComponent (NHC) Werkelijke kapitaalslasten ZZP als % van normvergoeding kapitaalslasten 85,2% 79,8% 85,2% 78,0% 90,5% Bezettingsgraad (ZZP) 97,5% 98,6% 97,8% 97,6% 97,2% Aandeel kosten huur en leasing (in % van de totale kapitaalslasten ZZP) Boekwaarde gebouwen in % van de aanschafwaarde van gebouwen Aandeel WTZi-gebouwen jonger dan 10 jaar (in % van de totale gebouwen) Investeringen in vastgoed komende 3 jaar (in % van de aanschafwaarde) Bron: Benchmark in de Zorg ,4% 39,6% 40,7% 35,8% 49,3% 61,2% 58,1% 60,8% 61,9% 61,2% 24,6% 34,6% 23,6% 23,8% 24,8% 26,0% 25,8% 31,1% 26,2% 23,4% Het aandeel kapitaalslasten ten opzichte van de totale kosten is gemiddeld 14,5% (vorig benchmarkjaar 14,3%) en verschilt weinig per grootteklasse. Ook in de andere kengetallen is weinig verschil per grootteklasse te zien. Het enige is dat organisaties in grootteklasse IV relatief meer vastgoed huren en leasen dan de andere organisaties. Toch blijkt uit nadere analyses een opvallend verschil, dat met de omvang van de organisatie te maken heeft. Organisaties zullen met het oog op de invoering van de NHC de economische levensduur van hun vastgoed in kaart brengen om vast te kunnen stellen of de afschrijvingslasten in combinatie met de overige kapitaalslasten nog gedekt kunnen worden uit de nieuwe normvergoedingen. Die nieuwe vergoedingen gaan uit van een gemiddelde levensduur van 30 jaar. Als de werkelijke afschrijvingstermijn langer was, kan deze worden ingekort, maar dat leidt tot hogere jaarlijkse afschrijvingslasten. Als een langere termijn wordt gekozen dan 30 jaar, kan het zijn dat het vastgoed in die periode verbouwd of gerenoveerd moet worden en ook die kosten moeten uit de NHC worden betaald. Door de hoogte van de aanschafwaarde in combinatie met de afschrijvingstermijn kunnen de kapitaalslasten hoger zijn of worden dan de genormeerde. 34 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

36 De organisaties waar de kapitaalslasten hoger zijn dan de vergoeding, ervaren daardoor al met ingang van 2012 druk op de totale exploitatie. Als ook nog de nettomarge negatief is, zoals bij 5% van de organisaties het geval is, zijn de risico s acuut. Organisaties waar de werkelijke kapitaallasten lager zijn dan de genormeerde, kunnen niet achterover leunen. Alertheid blijft geboden. Als namelijk ook de nettomarge negatief is of wordt, kunnen zij toch in een moeilijke situatie komen ten aanzien van de financiering van de nieuwbouw/renovatie. Ook aanpassing van de afschrijvingstermijnen of investeren in nieuwbouw kan er echter toe leiden dat de werkelijke kapitaalslasten ten opzichte van de normatieve hoger worden en daarmee het rendement lager. Figuur 4-5: Nettomarge en kapitaalslasten ten opzichte van de NHC 11% 9% 58% alertheid gewenst bij te vervangen onroerend goed NHC-normering 9% druk op exploitatie vanaf 2012 door hoge kapitaallasten Netto marge benchmark 7% 5% 3% 1% -1% NHC-frontier 13% verhoogd risico op impairment -3% 15% in gevarenzone door 5% direct risico negatieve marge op impairment -5% 0% 50% 100% 150% 200% Werkelijke kapitaallasten t.o.v. genormeerde kapitaallasten (NHC) In rode risicogebied bevinden zich 67% kleine Koploper Staartgroep Peloton Kleine organisaties in peloton organisaties zonder portfolio onroerend goed N=125 Bron: Benchmark in de Zorg 2011, DigiMV 2010 De organisaties in de twee rechter blokken in de figuur, samen 35 van de 125, bijna 28%, heeft te maken met kapitaallasten die hoger zijn dan de NHC. In de berekening is uitgegaan van een afschrijvingstermijn van 40 jaar. Als uit de analyse van het vastgoed op concernniveau blijkt dat circa 28% (35 van de 125) van de organisaties ook bij een afschrijvingstermijn van 40 jaar hogere kapitaalslasten heeft dan het bedrag dat zij aan vergoeding krijgen (in de figuur aan de rechterkant van de middenstreep). Als een kortere afschrijvingstermijn wordt gehanteerd, neemt het percentage organisaties met hogere kapitaalslasten dan de NHC vanzelfsprekend toe. Het percentage organisaties met hogere kapitaalslasten dan de NHC blijkt voor tweederde te bestaan uit kleinere organisaties, uit de grootteklassen I en II. De overgangsregeling beperkt zoals gezegd de gevolgen, maar desondanks is niet uit te sluiten dat kleinere organisaties het moeilijk krijgen. Daar komt bij dat zij vaak uit één of enkele locaties bestaan en dus geen portfoliobeleid kunnen voeren. Grote organisaties kunnen dat wel, en op die manier kunnen zij positieve en negatieve effecten tegen elkaar weg laten vallen. 4.8 Aandeel lichtere intramurale zorg neemt snel af In 2010 is, zonder dat daaraan direct een wijziging in de regelgeving voorafging, een belangrijke kentering opgetreden in de indicatiestelling voor intramurale zorg (AWBZ-verblijf). Van de negen verschillende ZZP s die de Verpleging en Verzorging kent, werd het lichtste pakket ZZP 1 in feite niet meer geïndiceerd en ZZP 2 nog maar zelden. De benchmark laat zien dat het aandeel van deze beide ZZP s met maar liefst 21,2% is gedaald in Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

37 Tabel 4-9: Mutatie aandeel lichtere intramurale zorg Totaal < 10 Grootteklasse > 10en < 40 > 40en < 100 > 100 Mutatie ZZP 1+2 (percentage van de ZZP-mix) -21,2% -19,8% -21,7% -21,8% -23,2% Bron: Benchmark in de Zorg 2011 Toch bedraagt het aandeel ZZP 1+2 eind 2010 nog 20,7%. Dat betekent dat de afname in 2011 verder gaat. De afname zal het grootst zijn in de organisaties waar ook het aandeel ZZP 1+ 2 het hoogst is, de vroegere verzorgingshuizen dus. Eind 2010 was het aandeel cliënten met een lichte ZZP in deze organisaties gemiddeld nog 41,2%. Wat is nu het effect van deze afname? Cliënten die tot 2010 een indicatie voor een ZZP 1 of 2 kregen, krijgen nu een indicatie voor Zorg Thuis. Dat betekent een uitbreiding voor de Zorg Thuis. Het gaat om een groep kwetsbare ouderen met vaak weinig mantelzorg. Cliënten die nog wel een indicatie voor intramurale zorg krijgen, hebben meer zorg nodig, minimaal ZZP 3 immers. Dit betekent hogere eisen aan de deskundigheid van de medewerkers, en een grotere formatie-inzet. Dat de zorgzwaarte intramuraal gemiddeld stijgt, bleek al uit de benchmarkcijfers. Wij hebben daarvan een berekening gemaakt door aan een ZZP 1 een waarde 1 toe te kennen, aan ZZP 2 een waarde 2 enzovoorts. Zo berekend stijgt de zorgzwaarte in 2010 van 4,47 naar 4,63. Als intramuraal plaatsen vrijvallen doordat geen cliënten met een ZZP 1 of 2 meer instromen, zal er bij ongewijzigd beleid leegstand ontstaan. Zeker in een situatie waarin de kapitaalslasten niet meer afzonderlijk en los van de bezettingsgraad worden vergoed, is dat een financieel risicovolle situatie. Organisaties kunnen als reactie daarop besluiten de vrijvallende plaatsen niet als intramurale plaatsen te handhaven maar in plaats daarvan over te schakelen op extramurale zorg, in combinatie met afstoten van het huidige pand of verhuur van de intramurale appartementen (al of niet na verbouwing) als zelfstandige wooneenheden. Ze kunnen ook besluiten zich te richten op intramurale cliënten met een zwaardere zorgbehoefte. Echter, zo eenvoudig als het hierboven beschreven is, is het in de praktijk niet altijd. Het afstoten van panden is in de huidige vastgoedmarkt niet aantrekkelijk en ook lang niet altijd mogelijk. Verhuren van voorheen intramurale appartementen kan stuiten op het gegeven dat een kostendekkende huurprijs niet marktconform is. Door boekwaarde, kosten van algemene ruimten en verbouwingskosten is de prijs niet zelden aanzienlijk hoger dan die van grotere en nieuwe appartementen aan de overkant van de straat. Anderzijds is het vervangen van lichtere door zwaardere zorg (verpleeghuiszorg) ook niet altijd eenvoudig. De organisatie moet zien voldoende medewerkers met de juiste competenties aan te trekken. Met name het aantrekken van (para)medici lijkt een probleem, vooral als het gaat om kleine organisaties die deze medewerkers slechts een klein contract kunnen bieden. Verder zijn er signalen dat deze organisaties soms problemen ondervinden bij het maken van de benodigde productieafspraken met het zorgkantoor. Vanwege de hogere kosten die de zwaardere zorg met zich meebrengt, geeft in sommige gevallen het zorgkantoor aan dat het budgetplafond voor de betreffende regio is bereikt. Kleine organisaties hebben tegenover het zorgkantoor een minder goede onderhandelingspositie. Al met al lijken kleine stand alone verzorgingshuizen door de afname van de lichtere intramurale zorg in de problemen te komen. De benchmarkcijfers leren dat, hoewel de gemiddelde bezettingsgraad in de kleine organisaties goed op orde is, her en der al leegstand is ontstaan. Om een goede inschatting van de ontwikkelingen te maken zou het de moeite waard zijn om de benchmarkgegevens te leggen naast prognoses voor de indicatieontwikkeling per ZZP. 36 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

38 4.9 Inzet formatie directe zorg De NZa hanteert als basis voor de berekening van de ZZP-tarieven een zogeheten normformatie. Deze formatie aan directe zorgverleners zou maximaal mogen worden ingezet wil het tarief nog kostendekkend zijn. Gemiddeld zetten zorgorganisaties 87,1% van de NZa-normformatie in. Kleine organisaties zetten een lager percentage in dan grote. Opvallend is dat ruim een kwart van de organisaties die intramurale zorg levert, meer dan de maximale formatie inzet. Deze benchmarkbevinding vraagt om nadere duiding. In elk geval wijzen nadere analyses uit dat er geen verband is tussen een hogere formatie en het deskundigheidsniveau, zoals verondersteld zou kunnen worden ( meer medewerkers maar van een lager niveau dus met lagere kosten per fte ). Evenmin kon er verband worden gelegd met de ervaringen van cliënten. Minder formatie betekent niet automatisch dat cliënten minder te spreken zijn over de zorg. Vorig jaar is eenzelfde constatering gedaan met betrekking tot de Zorg Thuis: de mate waarin geïndiceerde zorg werkelijk wordt geleverd, hangt niet samen met de CQ-scores. De inzet van intramurale formatie blijkt wel samen te hangen met het medewerkeroordeel. Medewerkers zijn positiever over hun werk als de ingezette formatie hoger is. Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

39 5 Jeugdgezondheidszorg: grote variatie tussen organisaties Vorig benchmarkjaar is aan de JGZ (en de kraamzorg) in de rapportage slechts kort aandacht besteed. De reden was dat nog te weinig organisaties aan de Benchmark in de Zorg hadden deelgenomen (acht) om tot echt robuuste uitspraken te kunnen komen, vooral omdat de cijfers per organisatie sterk varieerden. In het benchmarkjaar 2011 hebben tien andere organisaties aan de benchmark deelgenomen. Het totale aantal is nu voldoende groot om een stevig beeld te geven. De gegevens van de benchmarkjaren 2010 en 2011 zijn dus samengevoegd. Alle JGZ-organisaties zijn onderdeel van een concern dat meerdere producten biedt. Tabel 5-1: Deelname JGZ aan Benchmark in de Zorg Aantal organisaties Aantal kinderen in zorg Percentage door benchmark gedekt (kinderen) Deelnemers 2010 en 2011 Omzet Aantal % 135,6 Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en 2011 Aantal respondenten cliëntenraadpleging (ouders, steekproef) Aantal respondenten MedewerkerMonitor medewerkers van 31 organisaties 5.1 Cliënten zeer positief over bejegening door arts en verpleegkundige Voor het eerst dit jaar zijn voor de benchmark ook uitkomsten van de CQ-meting uitgevoerd en geanalyseerd door ABF met de tool Swing - gebruikt. De resultaten daarvan zijn gebaseerd op gegevens van elf organisaties. Een steekproef van de ouders is benaderd; de respons bedroeg 32,8%. Van alle respondenten geeft 11,1% aan buiten Nederland te zijn geboren. 91,8% van de respondenten is vrouw. Tabel 5-2: CQ-score cliënten JGZ Indicator Branchescore Waarderingscijfer consultatiebureauarts 7,9 Waarderingscijfer verpleegkundige 7,9 Waarderingscijfer assistent(e) 7,8 Waarderingscijfer consultatiebureau (algemeen) 7,7 Waarderingscijfer dienstverlening 7,7 Indicator Branchescore Bejegening en deskundigheid consultatiebureauarts 8,8 Bejegening consultatiebureauarts 9,1 Deskundigheid consultatiebureauarts 8,3 Bejegening en deskundigheid verpleegkundige 8,9 Bejegening verpleegkundige 9,2 Deskundigheid verpleegkundige 8,4 Nooit strijdige adviezen zorgverleners 8,7 Bejegening en deskundigheid assistente 8,9 Accommodatie consultatiebureauruimte 8,7 38 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

40 Soort ervaring Branchescore Altijd geholpen binnen kwartier 7,3 Geen probleem om afspraak te veranderen / af te zeggen 9,1 Goed geïnformeerd over dienstverlening voor bezoek 8,3 Goede toegankelijkheid voor kinderwagens e.d. 9,3 Bezoeken consultatiebureau altijd nuttig 7,8 Consultatiebureau aan te bevelen 8,0 Bron: Benchmark in de Zorg 2011, Swing De uitkomsten van de CQ-meting zijn niet zonder meer vergelijkbaar met die in de VVT. Er zijn immers andere vragen gesteld. De waarderingscijfers waar de tabel mee begint, zijn te beschouwen als rapportcijfers. De cijfers die de ouders geven aan de arts en de verpleegkundige zijn iets hoger dan de cijfers voor de accommodatie en de dienstverlening. Over de arts zijn ouders bij alle organisaties wel te spreken, de waardering voor verpleegkundigen loopt meer uiteen. Het valt op dat de waarderingscijfers lager zijn dan de scores op de aspecten bejegening en deskundigheid; dit zijn scores die berekend zijn vanuit de antwoorden op de afzonderlijke vragen. Een reden voor het verschil valt uit de benchmarkgegevens niet af te leiden. Ouders blijken vooral zeer positief over de bejegening van de arts en de verpleegkundige. De deskundigheid wordt iets minder gewaardeerd. Deze bevinding is ook te zien bij de analyse van de afzonderlijke onderliggende vragen. Ouders zijn zeer positief over de mate waarin zij de ruimte krijgen voor vragen, de mate waarin er geluisterd wordt en de tijd die voor het consult wordt uitgetrokken. Ze zijn echter minder positief over het antwoord op die vragen. De score op het criterium nooit strijdige adviezen is met een 8,7 hoog te noemen. Toch blijkt uit de nadere analyse van de antwoorden dat 25,1% van de ouders vindt dat er wel eens sprake is van strijdige adviezen. Ondanks de hoge score is dat mogelijk toch een aandachtspunt, omdat strijdige adviezen vanuit zorginhoudelijk oogpunt niet gewenst zijn. Gemiddeld 34,1% van de ouders geeft aan dat ze altijd binnen een kwartier worden geholpen de anderen dus niet. De score is een 7,3 en daarmee lager dan de score op alle andere indicatoren. Uit de benchmark blijkt echter niet in hoeverre ouders het van belang vinden om altijd binnen een kwartier te worden geholpen. Cliënten kunnen afspraken voor een bezoek aan het consultatiebureau gemakkelijk afzeggen of verschuiven. De score is een 9,1 en 85,6% meldt dat er op dit punt nooit problemen zijn. Of dit uit oogpunt van bedrijfsvoering zo gunstig is, is overigens de vraag. We komen daar nog op terug bij de bespreking van de no shows. Op de vraag Vindt u de bezoeken aan het consultatiebureau altijd nuttig antwoordt 45,6%: ja, altijd. De anderen vinden de bezoeken dus niet altijd nuttig. Daarbij kan een rol spelen dat ouders niet op eigen initiatief kiezen voor de bezoeken aan de consultatiebureaus, maar daarvoor worden uitgenodigd. Toch kan het de moeite waard zijn om te onderzoeken hoe ouders nog meer overtuigd kunnen worden van het nut van de bezoeken. Dat kan ook het aantal afzeggingen verminderen. Vooral als de richtlijnen voor het aantal contactmomenten zullen worden losgelaten en het dus aan de organisaties en cliënten is om dit te bepalen, zal het van belang zijn om het nut van de consulten zo transparant mogelijk te maken. Aan cliënten van de JGZ is gevraagd of zij de JGZ-organisatie zouden aanbevelen aan familie of vrienden. In de kraamzorg en de VVT is deze vraag niet gesteld, zodat een vergelijking niet goed mogelijk is. De score (8,0) is echter goed te noemen. Verderop in dit rapport, in hoofdstuk 7, komen we nog op deze loyaliteitsvraag terug als we de Net Promotor Score bespreken. Wel kunnen we nu al zeggen dat de JGZ op dit punt beter uit de bus komt dan organisaties in de zorg waar een vergelijkbare vraag aan cliënten is gesteld, te weten de ziekenhuizen. Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

41 5.2 Medewerkers JGZ iets minder positief dan collega s in kraamzorg en VVT In de tabel hierna een overzicht van alle resultaten van de MedewerkerMonitor voor de JGZ. Tabel 5-3: Scores per indicator werkbeleving medewerkers JGZ Sectorgemiddelde BMJ Totaalscore werkbeleving 7,1 Totaalscore veranderpotentie 6,3 Indicatoren per deelscore Sectorgemiddelde BMJ Cliëntgerichtheid 7,8 Zorg voor clienten 6,8 Inspraak en overleg met cliënten 8,8 Aantrekkelijkheid van het werk 7,1 Sterke organisatiecultuur 7,2 Inspirerend leiderschap 6,4 Plezier in het werk 8,2 Duidelijkheid over de inhoud van het werk 8,3 Zelfstandigheid in de uitvoering van het werk 6,8 Communicatie gericht op samenwerking 6,6 Voldoende mogelijkheden voor ontwikkeling en loopbaan 6,1 Aanvaardbare werkdruk 6,8 Toekomstgerichtheid 7,0 Gedragen visie en ambitie 6,2 Ondernemerschap in het eigen werk 6,5 Hoge motivatie voor het werk 7,6 Voldoende veerkracht 7,3 Lage vertrekgeneigdheid 8,2 Klimaat gericht op verbetering 6,2 Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en 2011 Medewerkers in de JGZ zijn iets minder positief over hun werk dan gemiddeld: 7,1 versus 7,3. Medewerkers in de JGZ zijn positiever over de werkdruk (6,8 versus 6,6), met name door de geringere lichamelijke belasting. Ook waarderen ze het plezier en de sfeer op het werk hoger (8,2 versus 7,9). Daar staat tegenover dat ze minder positief zijn over de zorg voor de cliënten (6,8 versus 7,3). Dat lagere oordeel wordt vooral veroorzaakt doordat medewerkers vinden dat cliënten geen vaste contactpersoon hebben binnen de organisatie, en dat veranderingen niet in samenspraak met cliënten worden doorgevoerd. Mogelijk is dat ook inherent aan het type zorg. 40 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

42 Ondanks het feit dat medewerkers in de JGZ dus per saldo iets minder positief zijn dan hun collega s elders in de branche, bevelen zij juist vaker dan hun collega s hun organisatie aan bij familie en vrienden. We komen hierop nog terug bij de bespreking van de al genoemde Net Promotor Score. In bijlage B zijn de scores van de medewerkers per thema uitgesplitst naar functiegroep. 5.3 Borgen van veranderingen belangrijk aandachtspunt bij medewerkers JGZ De veranderpotentie van medewerkers in de JGZ is net als de werkbeleving lager dan die van hun collega s elders binnen de branche: 6,3 versus 6,5. Dat komt vooral omdat zij negatief zijn over de mate waarin veranderingen binnen de organisatie worden geborgd. Met een 5,0 is de score op deze indicator duidelijk lager dan het gemiddelde van 5,8. Medewerkers in de JGZ ervaren ook iets minder noodzaak tot veranderen: 6,3 versus 6,4. Tabel 5-4: Veranderpotentie medewerkers JGZ Indicatoren per deelscore Sectorgemiddelde BMJ Willen veranderen 6,2 Ervaren noodzaak 6,3 Gedragen visie en ambitie 6,2 Ervaringen met veranderingen in het verleden 5,7 Ondernemerschap in het eigen werk 6,5 Kunnen veranderen 6,3 Goed ervaren leiderschap top 7,6 Duidelijke communiceren over veranderingen 6,1 Klimaat gericht op verbetering 6,2 Aanvaardbare werkdruk 6,8 Voldoende veerkracht 7,3 Borgen van veranderingen 5,0 Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en 2011 De veranderpotentie van medewerkers is een aandachtspunt gelet op de veranderingen waarmee de JGZ te maken heeft. Denk aan de positionering binnen de Centra voor Jeugd en Gezin, aan de komende bezuinigingen en aan het loslaten van de huidige richtlijnen voor het aantal contactmomenten. 5.4 Bedrijfsvoering JGZ: grote invloed externe factoren Als er één conclusie uit de cijfers over de bedrijfsvoering in de JGZ te trekken is, dan is het wel de grote variatie tussen de organisaties. Of het nu gaat om de nettomarge, de kosten of de overhead, de spreiding is fors. Een van de verklaringen lijkt te zijn dat ook de opbrengsten (vanuit de gemeente) sterk uiteenlopen. JGZ-organisaties zetten dus de tering naar de nering en zorgen dat ze uitkomen met de middelen die ze beschikbaar hebben. Toch is dat niet de volledige verklaring. De organisaties met de hoogste opbrengsten per kind zijn niet altijd de organisaties met de meeste consulten per kind of de hoogste overhead. Er is sprake van een complexe relatie, die om nadere duiding vraagt. De analyse wordt bemoeilijkt doordat de maatwerktrajecten in de JGZ juist door hun maatwerkkarakter niet uniform worden geregistreerd. Daardoor is een kostenvergelijking niet goed te maken. Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

43 Figuur 5-1: Kosten per kind JGZ Kosten per kind in Gemiddelde 368 (2009 en 2010) 2009: : _10 6_09 1_09 7_10 3_10 5_09 8_09 9_10 9_09 2_09 6_10 7_09 1_10 4_09 2_10 4_10 8_10 3_09 Rangorde zorgorganisaties Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en 2011 Werkgebied stedelijk Werkgebied gemengd N=18 Figuur 5-1 is een voorbeeld van de grote spreiding in de JGZ. De kosten per kind variëren van 307,- per jaar tot 449,- per jaar 5. Vergelijkbare figuren zouden verschijnen als we die zouden maken voor de andere kengetallen. Om die reden volgen hieronder niet de figuren per kengetal, maar een samenvattende tabel met de spreiding en het gemiddelde. In bijlage C zijn aanvullende cijfers opgenomen. Bedacht moet worden dat aan de gemiddelden juist door de grote variatie en de relatief kleine groep niet te veel waarde gehecht moet worden. Tabel 5-5: Kengetallen bedrijfsvoering JGZ Kengetal Minimum Gemiddelde Maximum Kosten per kind Nettomarge -8,6% 1,2% 9,7% Overhead 16,3% 24,0% 38,8% Aantal kinderen per fte Personeelskosten per fte , ,- Productiviteit 55,2% 61,0% 72,9% Ziekteverzuim 1,6% 4,6% 7,5% Aantal consulten per kind in zorg 2,8 3,6 4,5 Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en 2011 De gemiddelde nettomarge van 1,2% is lager dan het branchegemiddelde van 2,0% (in 2011) maar nog steeds positief. De wat lagere marge kan te maken hebben met gemeentelijke voorschriften over beperking van de aan te houden reserves. Voor een gezonde bedrijfsvoering, die naast het compenseren van de inflatie het opbouwen van een zekere buffer vraagt, is de nettomarge aan de lage kant. Er blijkt geen correlatie te zijn tussen de nettomarge en het aandeel maatwerktrajecten dat een organisatie levert. 5 Er blijkt een positieve samenhang te zijn tussen de kosten per kind en de mate waarin cliënten de zorg waarderen. 42 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

44 5.4.1 Deskundigheidsmix In de navolgende tabel is een overzicht opgenomen van de opbouw van de personeelsformatie in de JGZ, oftewel de deskundigheidsmix. De cijfers uit de Benchmark in de Zorg zijn aangevuld met cijfers uit DigiMV. Tabel 5-6: Deskundigheidsmix JGZ Functie DigiMV 2009 Benchmark DigiMV 2010 Wijkverpleegkundige JGZ 45,4% 59,3% 53,9% Stafverpleegkundige JGZ 10,5% 2,7% 1,5% Stafarts JGZ 0,9% 1,3% 1,0% Consultatiebureauarts 22,1% 17,6% 16,4% Consultatiebureauassistent/weeghulp 11,8% 15,3% 15,4% Diëtist 9,0% 3,4% 10,2% GVO-er (gezondheidsvoorlichting) 0,3% 0,4% 1,6% Totaal 100,0% 100,0% 100,0% Bron: Benchmark in de Zorg 2011, DigiMV 2009 en 2010 Circa de helft van de medewerkers is wijkverpleegkundige JGZ, de verpleegkundigen op het consultatiebureau dus. Het aandeel stafverpleegkundigen is in de cijfers van DigiMV 2009 veel hoger dan in de benchmark en in DigiMV De vraag rijst of er wellicht sprake is van een wijziging in de registratie of van een vergissing bij het invullen van DigiMV No shows 7,2% Bij gemiddeld 7,2% van de afspraken voor een consult blijft de cliënt weg zonder (tijdig) af te zeggen. Ook hier is de spreiding groot. Er zijn organisaties met 1% no show en organisaties met meer dan 10%. Organisaties in stedelijke gebieden weten de no shows meer te beperken dan organisaties in gemengd stedelijke en minder stedelijke werkgebieden. Een hoog percentage no shows kan de organisatie geld kosten. In dat licht is het de vraag of het zo n gunstig teken is dat 84,6% van de cliënten nooit een probleem ondervindt bij het afzeggen van een afspraak. In een aantal organisaties is er geen enkele drempel om een afspraak af te zeggen of zonder afzeggen weg te blijven. Wellicht dat er verschil is in de wijze waarop organisaties hun cliënten aan de afspraak herinneren. Nadere duiding is gewenst. Figuur 5-2: Percentage no shows 20% 18% 16% 18,3% Percentage no shows 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Gemiddelde 7,2% (2009 en 2010) 2009: 6,0% 2010: 8,6% 1,0% 1,0% 1,5% 3,0% 6,0% 6,7% 7,4% 8,6% Rangorde zorgorganisaties 11,0% 9,9% 9,9% 10,2% 9,8% 10,0% Werkgebied stedelijk Werkgebied gemengd n= 15 (2009 en 2010) Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en 2011 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

45 5.5 Weinig verschil tussen organisaties in stedelijke en minder stedelijke gebieden Wij vroegen ons af of de variatie tussen de organisaties misschien te maken zou hebben met het werkgebied: in de stad of op het platteland. De organisaties hebben wij daarom ingedeeld in de categorieën werkgebied vooral stedelijk, werkgebied gemengd en werkgebied vooral platteland. Geen enkele organisatie bleek tot de laatste categorie te behoren, zodat wij de twee overblijvende categorieën met elkaar hebben vergeleken. Het bleek dat de prestaties van JGZ-organisaties in stedelijke gebieden niet of nauwelijks afwijken van die in minder stedelijke gebieden. Dat geldt zowel voor het cliëntoordeel als voor het medewerkeroordeel en de bedrijfsvoering. De enige uitzondering is het ziekteverzuim: dat is in stedelijke gebieden 5,2% en elders 3,5% (gemiddeld 4,6%). 44 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

46 6 Kraamzorg: goede prestaties Net als voor de JGZ geldt voor de kraamzorg dat door de resultaten van de benchmarkjaren 2010 en 2011 samen te voegen, nu een stevig beeld ontstaat. De uitkomsten zijn gebaseerd op de volgende aantallen. Tabel 6-1: Deelname Kraamzorg aan Benchmark in de Zorg Aantal organisaties Aantal kinderen in zorg Deelnemers 2010 en 2011 Percentage door benchmark gedekt (kinderen) Omzet Aantal respondenten cliëntenraadpleging Aantal respondenten Medewerker- Monitor Aantal 13 (van de 27) % 83, Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en 2011 Alle kraamzorgorganisaties zijn onderdeel van een concern dat ook meerdere producten levert. 6.1 Cliënten kraamzorg zeer positief over de zorg Tabel 6-2: CQ-uitkomsten cliënten kraamzorg Cliëntervaring Ervaren continuïteit van zorg 6,7 Ervaren bejegening 9,5 Ervaren informatie en communicatie 8,9 Ervaren cliëntgerichtheid 8,9 Ervaren hygiëne 9,2 Ervaren effect van kraamzorg 9,1 Ervaren organisatie van de zorg 6,5 Bekendheid voorkomen wiegendood 9,3 Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en 2011, Verantwoorde Zorg Cliënten in de kraamzorg zijn zeer positief over de zorg die zij krijgen. De scores liggen rond de 9. Uitzonderingen zijn de ervaren continuïteit van zorg (daarmee wordt bedoeld de mate waarin cliënten te maken krijgen met verschillende verzorgenden) en de organisatie van de zorg. De spreiding van de scores is gering, anders dan in de JGZ dus. Deze kleine spreiding maakt dat het minder zinvol is om binnen de kraamzorg de deelnemende organisaties in een rangorde te plaatsen. In de Kraamzorg zijn ook de kwaliteitsindicatoren van de Inspectie voor de Gezondheidszorg bij de benchmark betrokken. Ook hieruit blijkt een hoge kwaliteit. Een tijdige intake is binnen deze hoge scores - nog het grootste aandachtspunt. 6 Van in totaal 25 ActiZ-leden, zowel benchmarkdeelnemers als niet-benchmarkdeelnemers. Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

47 Tabel 6-3: Zorginhoudelijke indicatoren kraamzorg Indicator Branche Intake Tijdige intake 86,2% 7 Bevalling Tijdige partusassistentie 93,4% Kraambed Beschikbaarheid actuele zorginhoudelijk protocollen 100,0% Continuïteit in persoon 93,2% Geslaagde borstvoeding 91,1% Bijgeschoolde kraamverzorgenden vroegsignalering 95,3% Ketenzorg Ketenzorg werkafspraken 90,4% Bron: Benchmark in de Zorg 2011, Verantwoorde Zorg De oorspronkelijke set zorginhoudelijke indicatoren is breder dan in de tabel opgenomen, maar voor een aantal indicatoren geldt dat de registraties nog onvoldoende betrouwbaar zijn (in termen van Verantwoorde Zorg: een rode signaalvlag hebben). Deze indicatoren zijn niet gepresenteerd. Voor de meeste andere indicatoren geldt dat de betrouwbaarheid van de registratie nog wel verbetering behoeft (gele signaalvlag). Alleen de indicatoren continuïteit in persoon en geslaagde borstvoeding krijgen voor de betrouwbaarheid van de registratie een groene signaalvlag. De indicator continuïteit in persoon wil zeggen dat de kraamzorg per cliënt door maximaal twee personen is geleverd. In 93,2% van de situaties was dat het geval, in 6,8% dus niet. Daarbij moet worden bedacht dat de CAO vereist dat dagen dat de kraamverzorgende was ingeroosterd bij een gezin maar daar niet heeft gewerkt omdat de geboorte van het kind op zich liet wachten, moeten worden meegeteld. De verzorgende wordt dan elders ingezet, maar dat betekent dat zij de kraamtijd bij het oorspronkelijke gezin niet kan volmaken vanwege de vereiste vrije dagen. 6.2 Medewerkers kraamzorg positief over hun werk De medewerkers van de kraamzorg zijn binnen de branche het meest positief over hun werk. De werkbeleving is met een 7,8 duidelijk hoger dan het gemiddelde van 7,3. Tabel 6-4: Scores per indicator werkbeleving medewerkers kraamzorg Sectorgemiddelde BMJ Totaalscore werkbeleving 7,8 Totaalscore veranderpotentie 7,0 7 De percentages zijn de percentages van het totale aantal ActiZ-leden. 46 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

48 Indicatoren per deelscore Sectorgemiddelde BMJ Cliëntgerichtheid 8,5 Zorg voor clienten 7,8 Inspraak en overleg met cliënten 9,2 Aantrekkelijkheid van het werk 7,8 Sterke organisatiecultuur 7,9 Inspirerend leiderschap 7,7 Plezier in het werk 8,2 Duidelijkheid over de inhoud van het werk 9,3 Zelfstandigheid in de uitvoering van het werk 7,7 Communicatie gericht op samenwerking 7,2 Voldoende mogelijkheden voor ontwikkeling en loopbaan 6,7 Aanvaardbare werkdruk 7,4 Toekomstgerichtheid 7,5 Gedragen visie en ambitie 7,6 Ondernemerschap in het eigen werk 6,1 Hoge motivatie voor het werk 7,9 Voldoende veerkracht 7,9 Lage vertrekgeneigdheid 8,6 Klimaat gericht op verbetering 7,0 Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en 2011 Het positievere medewerkeroordeel in de kraamzorg heeft betrekking op alle indicatoren - ook op de ervaren werkdruk behalve op het ondernemerschap in het eigen werk. Dat ervaren de medewerkers in de kraamzorg als minder positief (6,1 versus 6,5). Medewerkers in de kraamzorg bevelen hun organisatie veel vaker aan bij familie of vrienden dan de medewerkers elders in de branche. Bij de bespreking van de Net Promotor Score (hoofdstuk 7) komen we daar nog op terug. Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

49 6.3 Veranderpotentie hoog maar medewerkers ervaren weinig noodzaak tot verandering Tabel 6-5: Veranderpotentie medewerkers kraamzorg Indicatoren per deelscore Sectorgemiddelde BMJ Willen veranderen 6,3 Ervaren noodzaak 4,8 Gedragen visie en ambitie 7,6 Ervaringen met veranderingen in het verleden 6,5 Ondernemerschap in het eigen werk 6,1 Kunnen veranderen 7,5 Goed ervaren leiderschap top 8,2 Duidelijke communiceren over veranderingen 8,0 Klimaat gericht op verbetering 7,0 Aanvaardbare werkdruk 7,4 Voldoende veerkracht 7,9 Borgen van veranderingen 6,9 Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en 2011 Niet alleen de werkbeleving maar ook de veranderpotentie van medewerkers in de kraamzorg is hoger dan die van collega s elders binnen de branche (7,0 versus 6,5). Het valt echter op dat medewerkers in de kraamzorg veel minder dan hun collega s de noodzaak tot verandering ervaren. De score van 4,8 is aanzienlijk lager dan de 6,4 in de branche. Mogelijk zijn de medewerkers van mening dat het in de organisatie goed gaat en dat er daar maar beter geen verandering in kan komen. Op zich is dat een bewijs van hun positieve insteek, maar het is wel de vraag of zij daarmee voldoende klaar zijn voor de veranderingen die er van buiten op de kraamzorg afkomen. De opkomst van geboortecentra is er één van, vrije integrale tarieven een tweede. Uit een analyse van de afzonderlijke vragen komt naar voren dat de grootste verschillen met collega s elders in de branche zich voordoen als het gaat om de communicatie over veranderingen: zowel de wijze van aankondigen als de wijze van voortgangsinformatie wordt hoog gewaardeerd. In bijlage B zijn de scores van de medewerkers uitgesplitst naar functiegroep. 48 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

50 6.4 Bedrijfsvoering kraamzorg op orde Het onderzoek onder de 13 organisaties die aan de Benchmark in de Zorg hebben deelgenomen, is aangevuld met een analyse van de jaarrekening van twee (grote) kraamzorgorganisaties die nog niet hadden deelgenomen. Deze analyse was bedoeld als een extra check op de representativiteit van de cijfers. Het beeld dat uit de jaarrekeningen naar voren kwam, was goed vergelijkbaar met de benchmarkuitkomsten. Figuur 6-1: Nettomarge kraamzorg 12% 10% 10,5% Nettomarge als percentage van de opbrengsten 8% 6% 4% 2% 0% -2% Gemiddelde 2,7% (2009 en 2010) 2009: 0,9% 2010: 3,9% -0,2% 0,2% 0,3% 0,5% 0,7% 1,9% 3,2% 3,8% 3,8% 5,1% 5,7% -4% -25% Rangorde zorgorganisaties Werkgebied stedelijk Werkgebied gemengd N=13 Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en 2011 De nettomarge van 2,7% is hoger dan gemiddeld in de branche (2,0%). Evenmin als in de JGZ en de VVT is eenduidig aan te geven waardoor de nettomarge wordt verklaard. Er zijn blijkbaar meerdere mogelijkheden om tot een aanvaardbaar rendement te komen. Opvallend is dat de nettomarge van de organisatie hoger is naarmate de medewerkers positiever zijn over hun werk (of andersom). Tabel 6-6: Kengetallen bedrijfsvoering kraamzorg Stuurvariabelen Indicator Sectorgemiddelde Opbrengsten per kraamverzorging Totale kosten per kraamverzorging Aandeel overhead 18,9% Nettomarge (% van de opbrengsten) * 2,7% Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

51 Verklaringsvariabelen Indicator Sectorgemiddelde Aandeel directe kosten (% van de kosten) 70,2% Aandeel direct toerekenbare kosten (% van de kosten) 9,1% Aandeel kapitaallasten (% van de kosten) 1,3% Aandeel overhead (% van de kosten) 19,5% Directe personeelskosten per kraamverzorgingsuur 31,15 Indirecte kosten per kraamverzorgingsuur 13,43 Reiskosten per kraamverzorgingsuur 1,87 Opbrengst per kraamverzorgingsuur 45,48 Verhouding bevallingen thuis 23,7% Verhouding kraamverzorging / neventarieven / overig ( ) 95% / 3% / 2% Directe personeelskosten per FTE Inzetmix loondienst / ingehuurd / leerlingen 89% / 3% / 8% Gemiddelde contractduur kraamverzorgenden (in uren) 19 Aantal kraamverzorgingen per FTE 32 Productiviteit 67,7% Ziekteverzuim 7,4% Aantal overuren per FTE kraamverzorgende 173 Percentage instroom kraamverzorgenden 16,0% Percentage uitstroom kraamverzorgenden 12,9% Openstaande vacatures einde verslagjaar 6,8% waarvan moeilijk vervulbaar 6,6% Percentage afboeking debiteuren t.o.v. opbrengsten 1,9% Gemiddelde verzorgingsduur (in uren) 40,4 Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en 2011 Het aandeel thuisbevallingen is gemiddeld 23,7%. Bij de meeste organisaties schommelt het aandeel rond dit gemiddelde, maar er zijn enkele organisaties die een heel laag (14%) of juist heel hoog (44%) aandeel thuisbevallingen rapporteren. Naarmate het aandeel thuisbevallingen hoger is, zijn cliënten positiever over de continuïteit en de organisatie van de zorg. De gemiddelde contractomvang van een kraamverzorgende is 19,0 uur per week. Een kraamverzorgende maakt tegelijkertijd gemiddeld 164,9 overuren per jaar, dat is 3,2 uur per week. Blijkbaar is op deze manier de noodzakelijke flexibiliteit van de inzet van medewerkers geborgd. De medewerkers zelf lijken met dit systeem geen problemen te hebben, gezien hun positieve oordeel over de werkdruk en het plezier in het werk. Wel is het de vraag of het systeem uit oogpunt van kostenbeheersing het meest optimale is. En cliënten zijn positiever over de communicatie en informatie naarmate de contractomvang van kraamverzorgenden groter is. Opvallend is het hoge ziekteverzuim van 7,4% in de kraamzorg (tegen 6,1% gemiddeld in de branche). Het verzuim varieert van 3,0% tot 9,2% en er is geen systematisch verschil te zien tussen het verzuim bij organisaties in een stedelijk en organisaties in een gemengd werkgebied. Het verzuim valt op omdat een hoog verzuim vaak wordt geassocieerd met een minder hoge werkbeleving, en dat is hier niet het geval. De gemiddelde duur van een kraamverzorging is 40,4 uur en varieert van 37,3 tot 49,9 uur. 50 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

52 Figuur 6-2: Gemiddelde duur van een kraamverzorging in uren 55 Gemiddelde verzorgingsduur in uren Gemiddelde 40,4 (2009 en 2010) 2009: 39,4 2010: 42,8 37,3 38,0 38,5 39,1 39,2 39,3 39,6 40,6 40,7 41,7 43,2 44,3 49,9 20 Rangorde zorgorganisaties Werkgebied stedelijk Werkgebied gemengd N = 13 (2009 en 2010) Bron: Benchmark in de Zorg 2010 en 2011 De verzorgingsduur bij kraamzorgorganisaties in stedelijke gebieden is ongeveer gelijk aan die in gemengd stedelijke en minder stedelijke gebieden (geen van de deelnemende kraamzorgorganisaties was voornamelijk werkzaam op het platteland). Maar het zijn de organisaties in de stedelijke gebieden die de hoogste maar ook de laagste verzorgingsduur realiseren. In eerder onderzoek was geconstateerd dat de verzorgingsduur in achterstandswijken korter is dan in andere wijken: 29,7 uur. Een korte verzorgingsduur die overigens ook buiten de achterstandswijken voorkomt wordt uit zorginhoudelijk oogpunt ongewenst geacht. Als niet alleen de totale zorgduur maar ook de zorgduur per dag kort is (minder dan 3 of 4 uur per dag) ontstaat ook voor de bedrijfsvoering een probleem. Kraamverzorgenden moeten dan reizen van de ene cliënt naar de andere, en deze reistijd is niet-productieve werktijd. Medewerkers ervaren, zo blijkt uit de analyse, een hogere werkdruk naarmate de verzorgingsduur korter is. Het cliëntoordeel differentieert niet en is voor kortere en langere kraamverzorgingen ongeveer gelijk. Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

53 Deel 3 Thema s

54 7 Dialoog met de cliënt Na de bespreking van de afzonderlijke onderdelen van de Benchmark in de Zorg CQ-index, medewerkeroordeel en bedrijfsvoering en de producten JGZ en kraamzorg volgen in dit deel 3 van het rapport een aantal thema s waar ActiZ in het benchmarkjaar 2011 specifieke aandacht aan wil besteden. In deze thema s worden uitkomsten van verschillende onderdelen gecombineerd. Het eerste thema is luisteren naar de cliënt. Nu de CQ-scores opnieuw gestegen zijn en over het algemeen tevreden cliënten laten zien, rijst de vraag wat de cliënten ons nog méér willen meegeven. In dit hoofdstuk 7 bespreken we een van de antwoorden op deze vraag, het luisteren naar wat de cliënt echt wil. In de CQ-vragenlijsten komt een aantal vragen voor die betrekking hebben op het luisteren naar en inspelen op wensen van de cliënt. Die vragen zijn: Kunt u meebeslissen over wat voor zorg of hulp u krijgt? Vindt u dat de leiding goed reageert op uw vragen en suggesties? Staat de organisatie open voor uw wensen? De antwoorden van de drie cliëntgroepen somatiek, psychogeriatrie en Zorg Thuis kunnen niet bij elkaar worden opgeteld, maar de analyse laat zien dat het beeld bij alle drie de groepen vergelijkbaar is. Daarom laten we hierna de antwoorden zien van één van de groepen, de intramurale somatische cliënten. Het gaat om de meest positieve antwoordcategorie, dat is in dit geval ja, altijd. De categorie die daarna komt, ja, meestal, betekent weliswaar dat de cliënten positief reageren maar dat er toch verbetering mogelijk is. Overigens wijzen wij erop dat de aan de cliënt gestelde vragen niet willen suggereren dat alle wensen van de cliënt ook werkelijk vervuld moeten worden. Het gaat om het luisteren en vervolgens de dialoog tussen cliënt en medewerker of management. Tabel 7-1: Antwoord ja, altijd van cliënten Vraag Percentage cliënten dat antwoordt met ja, altijd Kunt u meebeslissen over wat voor zorg of hulp u krijgt? 33,2% Vindt u dat de leiding goed reageert op uw vragen en suggesties? 33,7% Staat de organisatie open voor uw wensen? 36,0% Bron: Benchmark in de Zorg 2011 Op alle drie de vragen antwoordt ongeveer een derde van de cliënten met ja, altijd. Wat vinden de medewerkers zelf van de mate waarin zij omgaan met wensen van de cliënt? In de MedewerkerMonitor is een aantal vragen opgenomen die goed aansluiten bij de vragen die aan de cliënten zijn gesteld. Vergelijken we de antwoorden, dan blijken er op dit punt grote verschillen tussen medewerkers en cliënten te bestaan. Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

55 Figuur 7-1: Verschillen tussen cliënten en medewerkers in het oordeel over omgaan met wensen of knelpunten van de cliënt Antwoord altijd 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Openstaan voor wensen 36,0% 71,8% ActiZ Meebeslissen over zorg 33,2% 48,5% ambitie loyale cliënten Reageren op knelpunten 33,7% 46,8% Medewerkers Cliënten Bron: Benchmark in de Zorg 2011 Het verschil is vooral duidelijk bij de vraag staat de organisatie open voor uw wensen. Deze vraag is vergeleken met de stelling uit de MedewerkerMonitor ik luister naar wensen van cliënten. De stelling is in de ik-vorm gesteld en in dat opzicht wijkt hij af van de vraag aan de cliënt; deze over de organisatie. Desondanks beschouwen wij de verschillen tussen cliënten en medewerkers als een belangrijk signaal. Verdere analyse biedt inzichten die het verschil mogelijk helpen te verklaren. Het blijkt namelijk dat medewerkers zeer vaak het antwoord ja, altijd kiezen bij de volgende twee stellingen: Mijn taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn duidelijk. Ik weet wat er van mij verwacht wordt. Zou het zo kunnen zijn dat de kaders waarbinnen medewerkers functioneren, hen belemmeren om te luisteren naar wat de cliënt echt wil? Het antwoord kan in dit rapport niet worden gegeven, maar als er een kern van waarheid in zit, dan ligt er een belangrijke taak voor het management. Het management kan de medewerkers de ruimte geven om werkelijk naast de cliënt te gaan staan en zo nodig los van de kaders te luisteren naar wat hij wil en wat hij als knelpunt ervaart. Er is een aantal organisaties waar het verschil tussen wat cliënten vinden en wat medewerkers vinden, gering is en waar tegelijkertijd de percentages ja, altijd hoog zijn. Dat zijn dus de organisaties waar cliënten vinden dat er goed geluisterd wordt en waar medewerkers dit ook zo zien. Deze organisaties behoren steevast tot de koplopers in de Benchmark in de Zorg. De integrale koplopers wel te verstaan; dus niet de organisaties met de hoogste scores op de CQ of MedewerkerMonitor. Het lijkt erop of evenwichtig goed presteren een klimaat schept waarin er ruimte voor dialoog tussen cliënten en medewerkers is. In één van de organisaties zijn de cliënten zelfs over twee van de drie vragen positiever dan de medewerkers. 54 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011

56 Figuur 7-2: Verschillen bij een van de koplopers tussen cliënten en medewerkers in het oordeel over omgaan met wensen of knelpunten van de cliënt 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Openstaan voor wensen 60,0% 74,6% ActiZ Meebeslissen over zorg 53,9% 60,7% ambitie loyale cliënten Reageren op knelpunten 47,8% 57,8% Medewerkers Cliënten Bron: Benchmark in de Zorg 2011 Deze organisatie en enkele andere koplopers tonen aan dat het in de praktijk mogelijk is om zo om te gaan met de wensen van de cliënt dat de cliënt het gevoel heeft dat er echt naar hem wordt geluisterd. Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

57 8 Net Promotor Score: de ultieme vraag Dit hoofdstuk is gewijd aan de zogeheten Net Promotor Score. Dat is een in vele bedrijfstakken gebruikte indicator die aangeeft in hoeverre klanten hun leveranciers/producten aanbevelen aan familie of vrienden. Dat wordt wel de ultieme loyaliteitsvraag genoemd: in het antwoord op die ene vraag houdt de klant rekening met alle aspecten van het product of de dienst. Ondernemers gebruiken de indicator dan ook om snel hun positie in de markt te kunnen bepalen. De indicator, die vaak slechts uit één of enkele vragen bestaat, leent zich ervoor om frequent te worden uitgevraagd, zodat de leveranciers snel kunnen bijsturen als het nodig is. De Net Promotor Score is dus niet bedoeld om te meten of klanten tevreden zijn met het product. Tevreden zijn is niet voldoende. Klanten kiezen dan een volgende keer misschien even gemakkelijk voor een ander product. Het gaat om klanten die het product zozeer waarderen dat zij anderen zouden aanbevelen om het ook af te nemen. Het gaat dus om de allerhoogste scores op de aanbevelingsvraag. Zoals het woord al zegt, is de Net Promotor Score een nettoscore. Van de allerhoogste scores worden namelijk de lage scores afgetrokken. Dat zijn de klanten die anderen juist afraden om het product af te nemen. Zij kunnen het effect van de positieve klanten teniet doen. De Net Promotor Score wordt ook in de zorg gebruikt. Zo heeft het bedrijf Independer.nl een overzicht gepubliceerd van de Net Promotor Score in Nederlandse ziekenhuizen. In de zorg moet natuurlijk rekening worden gehouden met het feit dat het gaat om een product dat bijna niemand voor zijn plezier afneemt; in de formulering van de vragen en stellingen die voor de Net Promotor Score worden gebruikt, is dat terug te zien. 8.1 Net Promotor Score JGZ-cliënten uitgevraagd, voor andere cliënten gesimuleerd via hoge rapportcijfers De CQ-index voor de VVT en de kraamzorg bevat geen vraag die als ultieme loyaliteitsvraag kan worden beschouwd. De vragenlijst voor JGZ-cliënten bevat zo n vraag wel. Aan de ouders wordt namelijk gevraagd of zij het consultatiebureau aan anderen aanbevelen. De Net Promotor Score bedraagt 34: het saldo van het percentage cliënten dat heeft geantwoord ja, altijd minus het percentage cliënten dat nee heeft geantwoord. Is 34 veel of weinig? Vergelijkingsmateriaal binnen de branche is er niet, maar uit een vergelijking met de ziekenhuisbranche blijkt dat de JGZ een redelijk hoge score behaalt. 56 Aandacht loont Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2011