Samen op weg. Jeugdgezondheidszorg. Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014

Transcriptie

1 Samen op weg Jeugdgezondheidszorg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014

2 ench mark in de orgin deze brochure leest u de belangrijkste uitkomsten van de ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 voor de jeugdgezondheidszorg. Een brochure en uitgebreide rapportage over de gehele benchmark vindt u op Wilt u deelnemen aan de Benchmark in de Zorg en bent u lid van ActiZ? Ga dan naar

3 In deze brochure leest u de uitkomsten van de ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 voor de jeugdgezondheidszorg. Informatie over de benchmark vindt u op Daar kunt u ook een brochure en achtergrondrapportage over de volledige benchmark downloaden. In de brochure zijn uitspraken van medewerkers opgenomen, afkomstig uit de MedewerkerMonitor van de ActiZ Benchmark in de Zorg. Daarnaast zijn quotes opgenomen vanuit de ledenbijeenkomst jeugd van 9 oktober

4 Inhoudsopgave Introductie... 3 Medewerkers branchebreed minder positief over hun werk dan vorig jaar, ook in de JGZ... 5 Veranderpotentie en gedragen visie en ambitie zijn de belangrijkste aandachtspunten... 7 Werkgever NPS onderstreept actienoodzaak Zelforganisatie in de JGZ nog in ontwikkeling Contributiemarge loopt sterk uiteen: organisaties kunnen van elkaar leren Grote variatie in opbrengsten per kind Aandeel uniform basispakket in productmix JGZ bedraagt 79,4% en loopt jaarlijks licht terug Mix in type contactmomenten gemiddeld stabiel over de jaren heen Personeelskosten lopen uiteen door verschillen in formatieopbouw en productiviteit Productiviteit gestegen van 58,1% naar 65,6% Huisvestingskosten gestegen, no show zet reeks van stijgingen voort Bijlage

5 Introductie ActiZ voert jaarlijks voor de gehele branche de Benchmark in de Zorg uit. In de rapportages komen ook de resultaten voor de jeugdgezondheidszorg (JGZ) naar voren. Dit jaar heeft ActiZ besloten een afzonderlijke rapportage over de JGZ uit te brengen, omdat de JGZ zich immers in een belangrijke transformatie bevindt. De staatssecretaris van VWS heeft in zijn brief van 28 augustus 2014 een visie op publieke gezondheid gepresenteerd waaruit blijkt dat de gemeenten ook in de toekomst de keuze houden om de JGZ te laten uitvoeren door zorgorganisaties of door GGD en. Alle JGZ-organisaties kunnen lichte hulpverlenende taken ook (blijven) uitvoeren, ook al vallen die met ingang van 2015 onder de Jeugdwet. De uitkomsten van de ActiZ Benchmark in de Zorg kunnen JGZ-organisaties ondersteunen bij de positiebepaling en het vaststellen van de eigen sterke en potentieel te verbeteren aspecten. Alle deelnemers hebben inmiddels een terugkoppeling met de eigen scores voorzien van benchmarks ontvangen. In deze brochure presenteert ActiZ een aantal resultaten voor de JGZ op brancheniveau. In deze brochure komen twee van de drie onderdelen van de Benchmark in de Zorg aan de orde: de MedewerkerMonitor en de Bedrijfsvoering. Een cliëntenraadpleging, zoals in de VVT en de geboortezorg, is in de JGZ niet uitgevoerd. Dit betekent ook dat voor JGZ-organisaties geen integrale benchmarkposities kunnen worden bepaald. Aan de MedewerkerMonitor hebben dit jaar 10 van de 28 JGZ-leden deelgenomen, aan het onderdeel Bedrijfsvoering 8. Bijna alle deelnemende JGZ-organisaties zijn onderdeel van grotere concerns die ook VVT bieden. De 8 leden hebben een gezamenlijke omzet van 64,3 miljoen JGZ en zij leveren zorg aan kinderen van 0 4 jaar. De MedewerkerMonitor is ingevuld door 727 medewerkers in de JGZ, dat is ongeveer 20% van alle JGZ-medewerkers werkzaam bij leden van ActiZ. Met deze aantallen deelnemers zijn de in deze brochure gepresenteerde resultaten indicatief van karakter. De resultaten zijn goed vergelijkbaar met die van vorige jaren. 3

6 De JGZ-organisaties hebben tijdens de ledenbijeenkomst van 9 oktober 2014 na de presentatie van de benchmarkresultaten de cijfers van duiding voorzien en geconstateerd dat een aantal resultaten nadere discussie verdient, met als doel om best practices te identificeren en op die manier verbetertrajecten in gang te zetten. De volgende thema s zijn benoemd. De scope of services en het bijbehorende kostenvergoedingsmodel voor de JGZ Centrale vraag is welke productportfolio met welke tarieven voldoende aantrekkelijk is voor de gemeente en voldoende rendabel voor de JGZ-organisaties. Bij deze vraag hoort ook de discussie over de (on)vergelijkbaarheid van de productomschrijvingen. Ondernemerschap in de JGZ De ene JGZ-organisatie is vindingrijker in het aanboren van extra geldstromen dan de ander. Wat zijn de geheimen van succesvolle innovatie en waar zijn aanvullende geldstromen te vinden? En hoe kunnen medewerkers zelf ondernemender worden? Zelforganiserende teams Zelforganisatie is in de JGZ nog in ontwikkeling. Dat betekent dat geleerd kan worden van ervaringen in bijvoorbeeld de zorg thuis, waar zelforganisatie al meer wordt toegepast. Wat zijn good practices en wat zijn de valkuilen? No show, no perceived value? Het terugdringen van no show blijft aandacht vragen, nu het percentage blijft stijgen ondanks inspanningen van alle JGZ-organisaties. Wat zijn de redenen voor no show en wat is dus de beste aanpak? 4

7 Medewerkers branchebreed minder positief over hun werk dan vorig jaar, ook in de JGZ In de gehele branche behalve in de kraamzorg zijn medewerkers in 2014 minder positief over hun werk dan een jaar geleden. Dat is dus ook in de JGZ het geval. De JGZ heeft met 7,3 de laagste score. Figuur 1: Ontwikkeling werkbeleving Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg De daling volgt op een aanzienlijke stijging van de score in 2013 die de JGZ niet heeft weten te continueren. Wel ligt de score nog altijd boven die van 2011 en Tabel 1: Medewerkeroordeel JGZ en branche Medewerkeroordeel Medewerkeroordeel JGZ 7,1 7,0 7,5 7,3 Medewerkeroordeel branche 7,3 7,3 7,6 7,5 Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg In de ledenbijeenkomst JGZ van 9 oktober 2014 kwam naar voren dat de daling verklaard zou kunnen worden door het feit dat er momenteel veel ontslagen in vallen in JGZ-organisaties. Medewerkers zijn in die situatie minder positief over hun werkgever. Bovendien beperkt de gemeentelijke regie de mogelijkheden voor eigen beleid van de zorgorganisaties. Gemeenten hebben de opdracht om de jeugdsector te transformeren en de JGZ is daar onderdeel van. Ledenbijeenkomst JGZ De onzekerheden in de buitenwereld gaan niet aan de medewerkers voorbij. Borgen van veranderingen in de organisatie valt niet mee. Er verandert zoveel, en daar hebben wij zelf lang niet altijd invloed op. Het medewerkeroordeel in de JGZ daalt evenveel als in de Zorg Thuis, die eveneens wordt geconfronteerd met grote veranderingen en bezuinigingen die kunnen leiden tot baanverlies. Toch zijn de medewerkers in de Zorg Thuis positiever dan in de JGZ op bijna alle onderdelen van de MedewerkerMonitor. 5

8 De score van 7,3 in de JGZ is uiteraard een gemiddelde 1. De scores per organisatie lopen uiteen van 6,9 tot 8,4 en daaruit blijkt dat een aantal organisaties erin slaagt om de medewerkers te motiveren en te stimuleren. Figuur 2: Werkbeleving per organisatie Een aantal uitspraken van medewerkers geeft een eerste indicatie van succesfactoren. De uitspraken zijn geselecteerd uit de antwoorden op de open vragen in de MedewerkerMonitor, waarbij met name frequent voorkomende uitspraken zijn gekozen. Ik krijg de gelegenheid zelfstandig te zijn en verantwoordelijkheid te nemen. Zelfstandig maar toch binnen een team, dat is goed georganiseerd. Vernieuwingen inbrengen wordt gewaardeerd. Fijne cultuur waarin je gehoord wordt en er oog is voor de medewerker en persoonlijke groei. Toporganisatie! De uitspraken duiden erop dat aandacht voor inbreng van medewerkers en ruimte voor zelfstandigheid worden gewaardeerd. 1 Gemiddelde van alle medewerkers. 6

9 Veranderpotentie en gedragen visie en ambitie zijn de belangrijkste aandachtspunten Wat zeggen de benchmarkcijfers over de achtergrond van het medewerkeroordeel? Allereerst, dat de daling in het medewerkeroordeel terugkomt in een groot aantal onderliggende scores, maar vooral in de scores die te maken hebben met het doormaken van veranderingen. In een tijd van transitie is dat een belangrijk signaal. Het medewerkeroordeel is opgebouwd uit de onderstaande vijf thema s. Een vergelijking tussen 2014 en 2013 leert dat van deze vijf thema s er twee stabiel zijn gebleven en drie zijn gedaald. De daling van de score op het thema Mogelijkheid tot veranderen is het grootst, terwijl dit toch al het laagste scorende thema was. De leden geven aan dat dit logisch lijkt in tijden met onzekerheid over behoud van werkgelegenheid en voldoende zorgaanbod. Dat de score op cliëntgerichtheid het hoogst is, stemt positief. Uit de antwoorden op de open vragen blijkt dat het direct contact met cliënten en het gevoel iets nuttigs te kunnen doen voor de maatschappij, voor medewerkers een belangrijke motivatiefactor is. Figuur 3: Ontwikkeling thema s werkbeleving Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg De indicatoren die gezamenlijk het thema Mogelijkheid tot veranderen vormen, scoren benedengemiddeld. Tabel 2: Veranderindicatoren JGZ Indicator Score Borgen van veranderingen 5,8 Communicatie over veranderingen 6,1 Gedragen visie en ambitie 6,2 Klimaat gericht op verbetering 6,4 Inspirerend leiderschap 6,8 Thema Mogelijkheid tot veranderen 6,3 7

10 Van alle 14 indicatoren in het medewerkeroordeel zijn er 10 gedaald, zie figuur 4. Meestal een lichte daling, met één uitzondering: de indicator Gedragen visie en ambitie. Dit is een van de indicatoren uit het thema Mogelijkheid tot veranderen. De score daalde met 0,4 van 6,6 naar 6,2 (in de zorg thuis 6,8). Speelt hier een rol dat organisaties meerdere opties openhouden om te kunnen aansluiten bij de visie van gemeenten? Werkt het belemmerend dat JGZ-organisaties als onderdeel van de jeugdsector een visie samen met anderen moeten ontwikkelen? Of is er een andere reden? In elk geval kan de lage score aanleiding zijn voor een nadere verkenning binnen de eigen organisatie. Figuur 4: Ontwikkeling indicatoren werkbeleving Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014 Het topmanagement in de JGZ en het middenmanagement zijn aanzienlijk positiever over de mate waarin de visie en ambitie van de organisatie door iedereen worden gedragen dan de medewerkers in de uitvoering van de zorg. Figuur 5: Score op indicator Gedragen visie en ambitie 8

11 Een aantal uitspraken: Medewerker Ledenbijeenkomst JGZ De stip op de horizon bestaat niet of wordt steeds verplaatst. Wil je succesvol zijn, neem de medewerkers dan vooral mee in het waarom van veranderingen. Professionals willen daarin mee kunnen denken, ook als de buitenwereld onzeker is. Als je alleen aandacht besteedt aan het wat en hoe van veranderingen, krijg je hen niet mee. Wij hebben gericht ingezet op het creëren van vertrouwen onder de medewerkers. Daardoor is de kloof bij ons kleiner geworden. Sommige medewerkers vinden het juist fijn dat het werk nu meer mogelijkheden biedt. Grenzen opzoeken en ondernemend bezig zijn spreken hen aan. 9

12 Werkgever NPS onderstreept actienoodzaak In de MedewerkerMonitor is aan de medewerkers de aanbevelingsvraag gesteld: In welke mate beveelt u deze organisatie als werkgever aan bij uw familie en vrienden?. Op basis van de antwoorden is de Werkgever NPS berekend: het percentage medewerkers dat deze vraag beantwoordt met een 9 of 10 minus het percentage dat de vraag met een 6 of lager beantwoordt. Met de Werkgever NPS kan via één vraag een indruk worden verkregen van het medewerkeroordeel. De score kan in theorie lopen van tot 100. Figuur 6: Net Promoter Score Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg De gemiddelde Werkgever NPS in de JGZ is -17. Ook de Werkgever NPS in de gehele branche is negatief: -5. De opbouw van de Werkgever NPS laat zien dat bijna 13% een 9 of 10 geeft en bijna 30% van de medewerkers een 6 of lager (de Werkgever NPS is dus = -17). Het percentage 6 of lager lijkt logisch in een situatie met baanonzekerheid, maar dit neemt niet weg dat de score voor JGZ-organisaties een aandachtspunt is. Figuur 7: Opbouw Werkgever NPS 10

13 De Werkgever NPS hangt nauw samen met het medewerkeroordeel. Ook voor de Werkgever NPS geldt dat er organisaties zijn die erin slagen om goed te presteren. De scores lopen fors uiteen. Met andere woorden: organisaties kunnen van elkaar leren. In de ledenbijeenkomst JGZ van 9 oktober is dan ook de intentie uitgesproken om gezamenlijk met de leerpunten aan de slag te gaan, zie ook de Introductie op deze brochure. Figuur 8: Werkgever NPS per organisatie Analyse van de antwoorden die medewerkers geven op de open vragen die bij de Werkgever NPS horen, kunnen de JGZ-organisaties verder op weg helpen. De inhoud van het werk blijft voor de medewerkers de belangrijkste motivatiebron. Dat past bij het beeld van professionals: zij gaan voor de inhoud en willen steeds een verband kunnen leggen tussen organisatie en de effecten op de cliënten. Tips van JGZ-organisaties en medewerkers: Blijf je behoefte uitspreken. Blijf scherp als er iets geïmplementeerd moet worden. Blijf elkaar horen en luister naar elkaar. - Uitspraak medewerkers Benader medewerkers individueel, dat wordt enorm op prijs gesteld. - Uitspraak in ledenbijeenkomst JGZ Ga verder dan het geven van informatie. Daarvan gaan medewerkers alleen maar achterover leunen. Wat wij hebben gedaan: in kleine groepen iedereen gevraagd om een verhaal over de transitie voor te bereiden. - Uitspraak in ledenbijeenkomst JGZ Vraag medewerkers om elkaar bij te scholen. Dat sluit aan bij hun verantwoordelijkheidsgevoel en behoefte aan uitdaging. - Uitspraak in ledenbijeenkomst JGZ En de uitspraken uit de MedewerkerMonitor over hoe het niet moet: Er komen steeds meer taken bij. Wanneer gaan we eens kritisch kijken naar wat we willen afstoten? Communiceren hoor je vooraf te doen en niet achteraf. Er zijn te weinig groeimogelijkheden. Onze scholing bestaat uit drie bijeenkomsten, dat is veel te weinig. Medewerkers geven verder aan dat er te weinig geld is voor scholing en dat zij (te) veel eigen tijd moeten steken in scholing en werkbijeenkomsten. 11

14 Zelforganisatie in de JGZ nog in ontwikkeling De werkgever NPS is niet voor alle functiegroepen hetzelfde. Net als in de gehele branche is het topmanagement duidelijk positiever dan de andere functiegroepen. Het middenkader is aanzienlijk minder positief. Zij voelen zich mogelijk gemangeld tussen externe veranderingseisen en wensen vanuit de werkvloer. De medewerkers die het functieniveau hbo-verpleegkundige aangeven, zijn met -19 minder positief dan het management, en de overige hbo ers (docenten of medewerkers met deels staftaken) zijn iets minder positief dan hboverpleegkundigen; de medici zijn met minst positief. Figuur 9: Werkgever NPS naar functiegroep Een verkenning in de branche laat zien dat hoger opgeleide medewerkers vooral worden geïnspireerd als zij worden aangesproken op hun vakkennis en als zij voldoende mogelijkheden hebben om zelfstandig afspraken te maken met cliënten en met ketenpartners in de zorg. Wat hoger opgeleiden frustreert, is een gebrek aan visie en daadkracht bij het management en onvoldoende ontwikkelingsmogelijkheden. Het ligt voor de hand dat dit ook in de JGZ elementen zijn die een rol spelen. Ervaringen van leden bevestigen dit: Wij hebben de jeugdartsen de gelegenheid geboden om de tweedefaseopleiding te gaan doen. Dat waarderen zij bijzonder. De deur naar de bestuurder staat altijd open. Stem af op de specifieke kennis van artsen en verpleegkundigen. Bespreek met elke groep afzonderlijk de ontwikkelingen in de JGZ. Erken dat zij op hun vakgebied de wijsheid in pacht hebben. Laat ze vandaaruit meedenken bij het oplossen van problemen. Dat werkt, zelfs als het probleem bezuinigen heet. 12

15 Overal in de branche komt de laatste tijd het begrip zelforganiserende teams op; het zou kunnen bijdragen aan een betere afstemming van de zorg op de wensen van de cliënt, maar ook voor een hogere motivatie van professionals en voor het reduceren van overheadkosten. De terminologie en definities verschillen, maar de kern is dat teams gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de directe zorg maar ook voor de organisatie en planning daaromheen. In de ledenbijeenkomst van 9 oktober bleek dat zelforganisatie in de JGZ nog geen gemeengoed is. De JGZleden herkennen de belangrijkste tips vanuit de branche: zelforganisatie wordt alleen een succes als het management de invoering zorgvuldig begeleidt en de juiste balans zoekt tussen het scheppen van kaders en het bieden van ruimte. Invoeren van zelforganisatie gaat niet vanzelf. JGZ-leden zeggen over zelforganisatie het volgende Ledenbijeenkomst JGZ Het herindelen van teams dat gepaard gaat met zelforganisatie zorgt voor grote onrust, omdat het middenmanagement ontslagen wordt. Bij ons leek het er eerst op dat zelforganisatie neerkwam op het enkel schrappen van een managementlaag. Dat werkt natuurlijk niet. Omgaan met zelforganisatie is ook voor het middenmanagement lastig. Zij moeten omschakelen van sturen naar coachen. als ze er tenminste nog zijn. - Er zijn medewerkers aan wie zelforganiserende teams niet besteed zijn. Zij kiezen ervoor om een bureau te draaien en verder niet. Medewerkers zeggen het volgende. Medewerkers Er is bij ons een zware overhead. Met zelfsturende teams zou dat efficiënter en goedkoper kunnen. Wel zelfsturend moeten worden, maar geen beleid mogen maken en domweg uit moeten voeren. Ik merk bij mij en het team behoefte aan leiding en samenhang. Zelforganisatie wordt gepromoot, maar dat kan niet iedereen aan. Onze organisatie gaat over naar zelforganiserende teams, maar de communicatiestructuur is nog top down. Het is mij niet duidelijk wat de organisatie verwacht van een zelfsturend team. En hoe we dan worden gefaciliteerd. Uit de open antwoorden van JGZ-medewerkers komt naar voren dat zij bijzonder hechten aan zelfstandig werken. Voor het omschakelen naar zelforganiserende teams is dat een kans, maar ook een valkuil. Medewerkers zullen zich aangesproken voelen als er een beroep op hun capaciteiten wordt gedaan, maar dat is nog niet hetzelfde als in teamverband werken. De open antwoorden hebben meestal betrekking op het kunnen beheren van de eigen agenda, eigen baas zijn, niet op de vingers gekeken worden. 13

16 Contributiemarge loopt sterk uiteen: organisaties kunnen van elkaar leren Acht organisaties voor JGZ hebben dit jaar deelgenomen aan het onderdeel Bedrijfsvoering. Dit aantal ligt in lijn met de deelname in vorige jaren. Tot nog toe werden voor het weergeven van de bedrijfsvoeringresultaten in de JGZ altijd twee jaren samengenomen, om tot een groter aantal organisaties als basis voor de analyses te komen. Dat gebeurde dakpansgewijs, zodat elk jaar twee maal werd gebruikt: 2009/2010, 2010/2011 en 2011/2012. Dit jaar is besloten om uitsluitend de cijfers over 2013 als basis te nemen. Een analyse over de jaren heen toont aan dat de cijfers ook zonder samenvoeging voldoende vergelijkbaar zijn. Niet-samengevoegde cijfers maken het beter mogelijk om bijzondere ontwikkelingen in de bekostiging zichtbaar te maken. Gemiddelde contributiemarge ,3% Tot en met 2012 werd in de benchmark voor de JGZ een nettomarge berekend. In dat jaar (2011/2012) bedroeg de nettomarge 0,3%, een zeer bescheiden positief resultaat dus. Echter: de JGZ-organisaties die aan de benchmark deelnemen zijn onderdeel van grotere concerns. Om dan toch een nettomarge voor de JGZ te kunnen berekenen, moesten aannames worden gedaan voor de toerekening van kapitaallasten en overhead aan de JGZ. Vastgesteld is dat deze percentages per concern verschillen. Om een adequate benchmark te creëren, is dit jaar omgeschakeld van het begrip nettomarge naar het begrip contributiemarge. De contributiemarge geeft aan wat het directe rendement van de JGZ is zonder rekening te houden met kapitaallasten en overhead. Met andere woorden: de marge die de JGZ oplevert als bijdrage in kapitaallasten en overhead van het concern. De contributiemarge wordt berekend door de opbrengsten van de JGZ te verminderen met de directe kosten (uitvoering zorg) en de direct toerekenbare kosten (zoals locatiegebonden management en secretariële staf specifiek voor de JGZ). Als na aftrek van de directe en direct toerekenbare kosten nog middelen overblijven, vloeien deze toe naar de nettomarge van het concern. Figuur 10: Contributiemarge per organisatie 14

17 De contributiemarge bedraagt gemiddeld 36,3%, hetgeen betekent dat de JGZ gemiddeld ruim een derde van de opbrengsten kan inzetten voor dekking van de kapitaallasten en overhead. Branchebreed is het gemiddelde 26,1%, in de zorg thuis 20,8%. De contributiemarge loopt per organisatie sterk uiteen. Het verschil tussen de laagste contributiemarge (26,4%) en de hoogste (45,5%) is 19% (procentpunt). Dit verschil betekent dat organisaties van elkaar kunnen leren. Oorzaken kunnen gelegen zijn in bijvoorbeeld hogere of lagere opbrengsten, maar ook bijvoorbeeld een hogere of lagere productiviteit of salariskosten van de medewerkers. Grote variatie in opbrengsten per kind De totale opbrengsten per kind kennen eveneens een grote variatie: van 355,50 tot 477,20, een verschil van 24,9%. Verschillen in opbrengsten per kind kunnen te maken hebben met de tarieven, maar ook met de productmix. Een hogere opbrengst kan dus het gevolg zijn van een groter aandeel maatwerk. In de benchmark zijn overigens geen tarieven per product opgevraagd, omdat de definitieverschillen de vergelijkbaarheid van tarieven te zeer in de weg staan. Figuur 11: Opbrengst per kind per organisatie Gemiddeld worden de opbrengsten als volgt ingezet. Tabel 3: Opbouw inzet opbrengsten Opbrengsten per kind Directe kosten Direct toerekenbare kosten Beschikbaar voor dekking kapitaallasten en overhead (contributiemarge) % 54,8% 8,9% 36,3% De opbrengsten per kind vertonen een jaarlijkse stijging, die iets groter is dan de inflatie. Tabel 4: Mutatie opbrengsten per kind Jaar Opbrengsten per kind Stijging 2009/ / ,0% 2011/ ,4% ,8% Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2010 tot en met

18 Aandeel uniform basispakket in productmix JGZ bedraagt 79,4% en loopt jaarlijks licht terug Gemiddeld is 79,4% van de opbrengsten van JGZ-organisaties afkomstig uit het uniforme basistakenpakket. 9,2% is afkomstig uit maatwerk, dat is zorg op maat (waaronder voorlichting en korte interventies) voor individuele kinderen of groepen kinderen met bepaalde problemen. De resterende 11,4% is afkomstig uit aanvullende werkzaamheden zoals subsidies voor onderzoek of scholing. Het aandeel uniform daalt sinds 2010 geleidelijk. De opbouw van de opbrengsten per organisatie verschilt, zoals de figuur hierna laat zien. Opgemerkt moet worden dat de definities van het uniform deel, het maatwerkdeel en aanvullende zorg niet in alle gemeenten dezelfde zijn. Wel zijn in de berekening de opbrengsten die niet direct aan de zorg ten goede komen, buiten beschouwing gebleven. Figuur 12: Opbouw opbrengsten Uitspraken in de ledenbijeenkomst op 9 oktober: Ledenbijeenkomst JGZ De definities van uniform, maatwerk en aanvullend zijn soms strategisch bepaald. Inzetten op maatwerk betekent meer risico s, maar ook meer kansen. Organisaties die veel maatwerk kunnen afspreken met de gemeente, laten zien dat ze innovatief zijn. Maar het kan ook zijn dat ze zó goed onderhandelen met de gemeente dat het maatwerk en aanvullend werk als basispakket wordt beschouwd, zodat daarnaast ruimte ontstaat voor nog meer aanvullingen. Wij proberen voor de inhoud te gaan maar gemeenten lijken een andere taal te spreken. Structuren en systemen lijken voor hen belangrijker. Transitie in plaats van transformatie. De JGZ-leden signaleren een beweging in de richting van meer specifieke taken voor kinderen met problemen, zoals gerichte preventie, toeleiding en interventies samen met de tweede lijn. 16

19 Mix in type contactmomenten gemiddeld stabiel over de jaren heen Gemiddeld bestaat 80,8% van de contactmomenten uit een bezoek van ouders en kind aan het consultatiebureau. 10,3% van de contactmomenten bestaat uit een bezoek van medewerkers JGZ aan het kind thuis, terwijl 8,9% bestaat uit telefonisch of digitaal contact dan wel groepscontact. Deze opbouw is in de afgelopen jaren weinig veranderd, alleen in 2009/2010 was het aandeel contactmomenten thuis groter (19,9%), ten koste van het bezoek aan het consultatiebureau. De opbouw per organisatie verschilt. Figuur 13: Opbouw contactmomenten De opbouw naar leeftijd is eveneens over de jaren heen ongeveer gelijk gebleven: 27,1% kinderen van 0-1 jaar en 72,9% kinderen van 1-4 jaar. Regionaal zijn er wel fluctuaties in de jaren te zien. Ook het gemiddeld aantal consulten per kind blijft redelijk stabiel. Tabel 5: Ontwikkeling aantal consulten per kind 2009/ / / Aantal consulten per kind 3,55 3,53 3,67 3,61 Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg Het aantal consulten per kind varieert van 3,0 tot 5,2; ook hier een aanzienlijke variatie dus. We zien hierin terug dat de mogelijkheden om per gezin een aanbod op maat te bieden de laatste jaren vergroot zijn, en dat de ene gemeente meer maatprogramma s heeft ingekocht dan de andere. Daarnaast kan de leeftijdsopbouw van de kinderen een rol spelen. 17

20 Personeelskosten lopen uiteen door verschillen in formatieopbouw en productiviteit In de vorige hoofdstukken is aandacht besteed aan de opbrengsten en contributiemarge van de JGZ; in dit hoofdstuk komen de kosten aan de orde. Zowel verschillen in kosten als verschillen in opbrengsten kunnen een verklaring bieden voor de contributiemarge en dus aanknopingspunten voor verbetering van de bedrijfsvoering. Per fte in loondienst bedragen de gemiddelde personeelskosten in de JGZ ,-, dat is 2,8% meer dan in 2011/2012. De kosten zijn hoger dan in de zorg thuis ( ), maar dit zal met het gemiddeld hogere opleidingsniveau van de medewerkers te maken hebben. Opnieuw is de spreiding aanzienlijk. Figuur 14: Personeelskosten per fte per organisatie Verschillen in personeelskosten per fte in loondienst kunnen het gevolg zijn van verschillen in deskundigheidsmix, anciënniteit/leeftijd of salarisbeleid, maar ook van verschillen in productiviteit. De leeftijdsopbouw en contractomvang van de JGZ-medewerkers zijn hieronder weergegeven. Het beeld verschilt weinig van dat van de branche. Tabel 6: Leeftijdsopbouw medewerkers branche en JGZ Leeftijdsopbouw medewerkers 25 jaar of jonger jaar jaar jaar 56 jaar of ouder Branche 8% 14% 21% 36% 21% JGZ 3% 14% 20% 38% 25% Tabel 7: Contractomvang medewerkers branche en JGZ Contractomvang Nulurencontract 1-15 uur uur 29 uur of meer Branche 7% 14% 51% 28% JGZ 4% 14% 60% 22% 18

21 Productiviteit gestegen van 58,1% naar 65,6% De productiviteit van de medewerkers is in 2013 na een aantal jaren van lichte daling weer gestegen. De stijging is fors te noemen: 7,5%. Opvallend is dat desondanks uit de MedewerkerMonitor blijkt dat het oordeel over de werkdruk iets positiever is geworden. Tabel 8: Ontwikkeling productiviteit JGZ 2009/ / / Productiviteit 61,0% 59,0% 58,1% 65,5% Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg De stijging van de productiviteit heeft te maken met de daling van het ziekteverzuim, die in de JGZ te zien is. Het verzuim in de JGZ is met 3,7% duidelijk lager dan het branchegemiddelde van 5,7% (zorg thuis 5,9%). Tabel 9: Ontwikkeling ziekteverzuim JGZ 2009/ / / Ziekteverzuim 4,6% 4,7% 5,1% 3,7% Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg Ondanks het lage gemiddelde loopt het verzuim per organisatie nog flink uiteen. Sturing op aanpak van ziekteverzuim biedt dus nog verder verbeterpotentieel. Figuur 15: Ziekteverzuim per organisatie JGZ-organisatie met laag verzuim Medewerkers voelen zich loyaal, nemen verantwoordelijkheid, daar sturen we ook op. Onze organisatie is ambitieus en daar draagt iedereen graag een steentje aan bij. Wij maken zelfs meer dan eens mee dat we iemand naar huis moeten sturen omdat ze te ziek is om te werken. Als er dan toch iemand ziek is: vanaf dag 1 contact houden, je laat elkaar geen moment los. Op dag 1 al afspreken wanneer er weer contact is: morgen, overmorgen? Uitstralen dat het in principe geen gewone situatie is, ziek thuis zitten. Vragen hoe iemands dag er morgen uitziet, en dan nagaan of iemand bijvoorbeeld vanuit huis iets kan doen: facebook bijwerken, s beantwoorden. Situaties die niet met ziekte te maken hebben maar wel vragen om even niet werken, principieel anders benaderen dan ziekte. Ga dan in gesprek over ondersteuning, bijvoorbeeld door maatschappelijk werk. Maar ook over compenseren van niet-gewerkte dagen of over betaald of onbetaald verlof. 19

22 Huisvestingskosten gestegen, no show zet reeks van stijgingen voort De laatste twee elementen die in de benchmark zijn onderzocht als mogelijke verklaring voor de verschillen in contributiemarge van de huisvestingskosten en de kosten van no show. De gemiddelde huisvestingskosten voor de JGZ bedragen in ,7% van de opbrengsten. Dat is een forse stijging ten opzichte van 2011/2012, toen het percentage 8,8 bedroeg. Mogelijk zo veronderstellen JGZorganisaties - heeft de stijging te maken met de verplichte verhuizing van JGZ-organisaties naar panden waarin ook de Centra voor Jeugd en Gezin gehuisvest zijn. Het percentage no shows stijgt sinds 2009 gestaag. De jaarlijkse stijging is niet groot, maar een hoog percentage no show is niet efficiënt. Tabel 10: Ontwikkeling no show JGZ 2009/ / / Percentage no show 8,6% 8,8% 9,0% 9,3% Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg Een aantal JGZ-organisaties slaagt erin het percentage no shows zeer beperkt te houden. Figuur 16: No show per organisatie 20

23 Leden zeggen over no shows het volgende: Ledenbijeenkomst JGZ JGZ-organisaties met lage no show Onderzoek het patroon van no shows, dat kan al veel zeggen over de reden. In probleemwijken is er misschien wantrouwen, en hoger opgeleide ouders vinden de afspraken bij het consultatiebureau soms ongewenste inmenging in hun zaken. In de meeste gevallen zijn de ouders de afspraak gewoon vergeten. Een sms je ter herinnering kan dan al veel helpen. Maar kies dan wel voor een systeem dat maatwerk mogelijk maakt en aansluit bij de kinddossiers. Stuur een mailtje als mensen frequent een nieuw telefoonabonnement afsluiten. Mailadressen veranderen niet zo snel. Wij bellen bij no show altijd na, en daar hebben we uren voor vrijgeroosterd. Inzetten op veel fysieke bureaulocaties, zodat ouders nooit ver hoeven te reizen. Dan zijn de huisvestingskosten wel wat hoger, maar we kiezen er toch voor. Voor 0-2 jaar direct tijdens het consultatiebureaubezoek een afspraak voor het volgende bezoek maken. Vanaf 2 jaar werken we met brieven. Ja, papier dus. Maar wel met een heel duidelijke en tegelijkertijd vriendelijke tekst. De ouders komen tenslotte vrijwillig. We schrijven dus: We zouden het waarderen als.. Het werkt! 21

24 Bijlage Overzicht uitkomsten benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering Tabel A: Kengetallen bedrijfsvoering JGZ Jeugdgezondheidszorg Stuurvariabelen Stuurvariabelen Contributiemarge (% van de opbrengsten) 36,3% Opbrengsten per kind Totale kosten per kind Directe kosten per kind 228 Direct toerekenbare kosten (locatiekosten) per kind 32 Nettomarge (% van de opbrengsten) 0,3% 1,2% 1,2% Aantal kinderen per FTE 205,9 243,0 256,5 266,0 Verklaringsvariabelen Personeel Directe personeelskosten per FTE Productiviteit 65,6% 58,1% 59,0% 61,0% - Productiviteit in aantal FTE per kinderen 4,9 4,1 3,9 3,8 Ziekteverzuim 3,7% 5,1% 4,7% 4,6% Productmix en financiering Verhouding contactmomenten CB / thuis / telefonisch 83,7% / 9,0% / 7,3% 81,5% / 10,6% / 7,9% 78,5% / 13,5% / 8,0% 71,7% / 19,9% / 8,4% Verhouding kinderen in zorg 0-1 en 1-4 jaar 24,3% / 75,8% 24,0% / 76,0% 24,1% / 75,9% 24,6% / 75,4% Verhouding opbrengsten uniform / maatwerk / aanvullend 84,1% / 9,1% / 6,8% 82,0% / 8,1% / 9,9% 83,4% / 7,6% / 9,0% 84,5% / 7,1% / 8,4% Gemiddeld aantal consulten per kind in zorg 3,61 3,67 3,53 3,55 Overige Huisvestingskosten (in % van de bedrijfskosten) 12,7% 36,4% 37,4% 36,4% Percentage "no-shows" 9,3% 9,0% 8,8% 8,6% Uren per uniform contactmoment 0,82 0,83 0,59 0,74 Uren per uniform extra contactmoment 0,64 0,63 0,54 1, (n=8) 2012 (n=6) 2011 (n=8) 2010 (n=9) 2009 (n=9) Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2010 tot en met

25 Publicatienummer December 2014 Ontwerp - Cascade - visuele communicatie, Amsterdam ActiZ 2014 Deze uitgave mag zonder toestemming van ActiZ voor niet-commercieel gebruik worden gedownload en verveelvoudigd. Voorts alle rechten voorbehouden. Deze uitgave is met grote zorgvuldigheid en met gebruikmaking van de meest actuele gegevens tot stand gekomen. Het is echter niet geheel uitgesloten dat de informatie in deze uitgave onjuistheden en/of onvolkomenheden bevat. ActiZ aanvaardt geen aansprakelijkheid voor directe of indirecte schade ontstaan door eventuele onjuistheden en/of onvolkomenheden. Aan de inhoud van deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend.

26 ActiZ, organisatie van zorgondernemers Oudlaan GA Utrecht Postbus RG Utrecht (030) info@actiz.nl Dit rapport is tot stand gekomen i.s.m.