Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg

Transcriptie

1 Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg Sectorresultaten juni 2008 *connectedthinking

2 PricewaterhouseCoopers ( verleent sectorspecifieke diensten op drie gebieden: Assurance, Tax en Advisory. Met onze dienstverlening bouwen we aan een goede vertrouwensbasis en waardeoptimalisatie met en voor onze klanten en hun stakeholders. Wereldwijd werken meer dan mensen in 150 landen voor onze organisatie, op basis van ons gedachtegoed Connected Thinking. Samen ontwikkelen wij oplossingen en concepten, vanuit een verrassend perspectief. En natuurlijk geven wij praktisch advies. PricewaterhouseCoopers refereert aan het netwerk van deelnemende bedrijven van PricewaterhouseCoopers International Limited. Ieder bedrijf is een aparte en onafhankelijke juridische eenheid.

3 Inhoud Samenvatting Inleiding De Continue benchmark VVT Benchmarkanalysemodel bevat nieuwe onderdelen Benchmarksystematiek ongewijzigd maar nu continu beschikbaar Ondersteuning bij vertalen benchmarkresultaten beschikbaar Benchmark toont resultaten in meerdere doorsneden Nieuwe benchmark gestart in Benchmark begeleid vanuit zorgorganisaties en ActiZ Bouwsteen Financiële prestaties: aandachtspunten voor de toekomst Financiële bouwsteen omvat financiële positie, nettomarge en doelmatigheid Financiële positie in deel van de sector niet sterk Nettomarge varieert per cluster en grootteklasse van licht negatief tot licht positief Kosten per producteenheid vooral afhankelijk van mix deskundigheidsniveaus Kostenstructuur toont verschillen per product Conclusie Bouwsteen Cliënten: Verantwoorde zorg Voor gebruik van scores Verantwoorde zorg in benchmark aanvullende berekeningen uitgevoerd Scores cliëntenraadpleging gemiddeld ruim boven de Cliënten zijn het meest positief over bejegening Sterke en zwakke punten op basis van score en belang Positieve resultaten gespreid over meerdere clusters Verband cliëntenraadpleging en grootteklasse niet eenduidig Zorginhoudelijke indicatoren Wisselende samenhang tussen cliëntenraadpleging en zorginhoudelijke indicatoren Conclusie Bouwsteen Personeel: aanknopingspunten voor verbetering Analysemodel bouwsteen Personeel Respons MedewerkerMonitor met 38,9% voldoende voor representatief beeld over de sector Totaalscore Personeel 6,7, thema Kwaliteit van het werk scoort het hoogst Indicator Sfeer en plezier op het werk scoort het hoogste Scores per product Functiegroep management scoort het hoogst, functiegroep verpleging het laagst Totaalscore op bouwsteen Personeel hoger naarmate organisatie kleiner is Achtergrondkenmerken van invloed op oordeel medewerkers Spreiding scores over organisatorische eenheden maakt interne benchmark zinvol Conclusie

4 5 Innovatie: bouwsteen in ontwikkeling Analysemodel ontwikkeld na raadplegen experts Goede respons op innovatievragenlijst: 69,7% Totaalscore Innovatie 6,5, thema Outcome scoort het hoogst Indicatoren gericht op externe omgeving en op gebruik methoden scoren niet hoog Scores per product lopen niet uiteen, scores per cluster wel Management oordeelt positiever dan andere groepen Kleine organisaties scoren hoger dan andere organisaties Samenhang met mogelijk verklarende factoren nog niet te identificeren Innovatieve projecten vooral gericht op primair proces Conclusie HPO-scan: nieuw in de benchmark HPO-scan ingezet als maat voor excellent presteren Respons op vragenlijst met 82,7% zeer goed te noemen Vooral continue verbetering en managementkwaliteit vragen aandacht Aantal specifieke aandachtspunten voor VVT-organisaties benoemd Scores per product verschillen niet veel Functiegroep management oordeelt positiever dan andere functiegroepen Aantal deelnemers nog te klein voor conclusies over cluster en grootteklasse Conclusie Samenhang Zes good practices geïdentificeerd Grootteklasse, cluster en benchmarkprestaties Samenhang tussen bouwstenen op onderdelen zichtbaar HPO selecteert aanknopingspunten in benchmark Conclusie Bijlage A Toelichting op de bouwstenen

5 Samenvatting Dit is geen samenvatting zoals die meestal in rapporten verschijnt, een samenvatting waarin de belangrijkste bevindingen uit het rapport kort worden weergegeven. Deze samenvatting is in zoverre anders dat de bevindingen in een context zijn geplaatst. En wel in de context van een aantal beleidsthema s. Op die wijze kunnen wij duidelijk maken dat benchmarkinformatie op brancheniveau kan bijdragen aan de discussie over thema s die op dit moment voor de sector relevant zijn. De thema s zijn ontleend aan de Koers van ActiZ, Ondernemen voor Mensen. Centrale begrippen daarin zijn Kwaliteit, Arbeid en Zorgondernemerschap. In 2007 is ActiZ gestart met een vernieuwde benchmark. Prestaties van zorgorganisaties zijn vergeleken op vijf bouwstenen: Figuur S-1: Analysemodel Continue benchmark VVT Financiële prestaties Nieuwe benchmarkronde (continue) Cliënten HPO s Personeel Benchmarkinformatie per product en organisatieniveau Innovatie, PricewaterhouseCoopers De benchmark heeft betrekking op het jaar 2007, behalve de financiële bouwsteen, die 2006 als basisjaar heeft; de effecten van de invoering van de Wmo zijn daarin dus niet meegenomen. Het aantal deelnemers is in de volgende tabel weergegeven. Tabel S-1 Bouwstenen continue benchmark VVT 2007 en aantal deelnemende organisaties per bouwsteen Bouwsteen Financiële prestaties Cliënten Personeel Innovatie HPO (High Performance Organizations) Aantal deelnemers We beginnen met het thema Kwaliteit. Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg Sectorresultaten

6 PricewaterhouseCoopers Kwaliteit: klantgericht werken Wie kan zich beter uitspreken over het klantgericht werken dan de klanten zelf? In deze benchmark is geen eigen cliëntenraadpleging uitgevoerd maar is gebruik gemaakt van de CQ-raadpleging die in het kader van het project Verantwoorde zorg is uitgevoerd 1. De score vanuit de raadpleging van somatische cliënten (intramurale cliënten met een lichamelijke ziekte of aandoening) is een 7,7. De vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten geven eveneens een 7,7 en cliënten die zorg thuis ontvangen een 8,0. Uit de raadpleging blijkt dat de klanten het meest positief oordelen over de wijze waarop hulpverleners hen tegemoet treden: met respect en een luisterend oor. Dat geldt voor somatische cliënten, maar evenzeer voor vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten en voor cliënten die zorg thuis ontvangen. De score op deze indicator ligt voor alle drie de groepen boven de 8. Ook aspecten als professionaliteit en veiligheid van de hulpverlening worden hoog gewaardeerd. Verder zijn somatische cliënten en vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten positief over privacy en woonruimte, dit ondanks de discussies in de media over met name de huisvesting in verpleeghuizen. Wat zijn nu de sterke en minder sterke punten van de sector? In onderstaande tabel zijn ze weergegeven. Sterke punten zijn onderwerpen die de cliënt belangrijk vindt en die bovendien hoog scoren, verbeterpunten zijn onderwerpen die de cliënt eveneens belangrijk vindt maar die benedengemiddeld score. Tabel S-2: Top 3 sterke en verbeterpunten cliëntenraadpleging, combinatie van score en belang Somatische cliënten Vertegenwoordigers van Cliënten zorg thuis psychogeriatrische cliënten Sterke punten Bejegening Bejegening Bejegening Professionaliteit en veiligheid van de hulpverlening Maaltijden Professionaliteit en veiligheid van de hulpverlening Lichamelijke zorg Privacy Betrouwbaarheid van de hulpverlening 2 Verbeterpunten Mentaal welbevinden Dagbesteding Samenwerking in ketenzorg Beschikbaarheid van personeel 3 Beschikbaarheid van personeel Beschikbaarheid van personeel Inspraak en overleg Zelfstandigheid Inspraak en overleg Wij waren benieuwd of medewerkers van VVT-organisaties net zo over de kwaliteit van de zorg oordelen als de klanten. Met andere woorden: of medewerkers van organisaties die door klanten als bovengemiddeld worden beoordeeld, zelf ook positief over de kwaliteit van het zorgverlenen oordelen. Uit de analyse komt naar voren dat dit verband inderdaad te leggen is. Klantgericht werken betekent ook: de klant betrekken bij beslissingen die voor hem of haar relevant zijn. Op dit punt zijn de prestaties van de sector voor verbetering vatbaar. Klanten zijn duidelijk niet positief over de inspraak die zij hebben en het overleg dat met hen wordt gevoerd. 1 Het aantal van 48 deelnemers betekent dat representativiteit van de cijfers voor de sector niet kan worden gegarandeerd. 2 Nakomen van afspraken, zorgvuldig omgaan met privézaken van de cliënt. 3 Dit betreft de vraag of er naar de mening van de cliënt voldoende personeel is (in kwantitatieve zin). 6 Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg Sectorresultaten 2007

7 Om in te spelen op de wensen van de klant moet de organisatie weten wat de klant wenst. Niet alleen de klant van nu maar ook de klant van morgen. De benchmark kent een nieuwe bouwsteen, Innovatie, waarin wordt onderzocht in hoeverre organisaties innovatief zijn en innovaties doorvoeren. In deze bouwsteen wordt onder meer gevraagd in hoeverre organisaties zich extern oriënteren om de wensen van de toekomstige klant in beeld te brengen en nieuwe producten te ontwikkelen. Het blijkt dat dit geen sterke punten van de sector zijn: op de vragen die hierop betrekking hebben, wordt benedengemiddeld gescoord. Meer aandacht voor profilering en marktgerichtheid zou in dit opzicht dus aan te bevelen zijn. In de benchmark is als tweede nieuwe onderdeel de bouwsteen HPO ingezet: High Performance Organizations. Deze bouwsteen inventariseert hoe ver de organisaties op weg zijn naar excellent presteren. Een van de vragen die is gesteld, is in hoeverre de organisatie erop is gericht haar klanten goed te bedienen. De score is 7,9, en dat is hoger dan de meeste andere scores uit deze bouwsteen. Kwaliteit: kleinschalig werken Kleinschalig werken houdt in: het organiseren van de zorg en de andere activiteiten in eenheden die voor de klant en de medewerker overzichtelijk zijn. Dat kan in kleine maar ook in grote organisaties. Kleinschalig werken wordt in verband gebracht met een prettige woonomgeving voor cliënten en een prettige werksfeer voor medewerkers. Aan de medewerkers is gevraagd of zij vinden dat hun organisatie overzichtelijk is en kleinschalig werkt. De medewerkers zijn daar niet zo positief over. Met een score van 5,9 en 6,0 op de beide vragen die op dit aspect betrekking hebben, is deze indicator een van de laagst gewaardeerde. Intramuraal werkende medewerkers zijn positiever dan extramuraal werkende. We hebben ons afgevraagd of kleinschalig werken leidt tot betere prestaties. Echt meten konden we dat niet omdat er in de benchmark niet naar is gevraagd. In de plaats daarvan hebben we onderzocht of kleine organisaties gemiddeld beter presteren dan grotere. Dat bleek het geval te zijn bij de financiële prestaties, het oordeel van medewerkers over hun werk en het oordeel over innovatie. Voor de cliëntenraadpleging ligt het genuanceerder: daar zijn het juist de grote organisaties die beter scoren, maar op de voet gevolgd door de kleine. Vervolgens komen de middelgrote en daarna de zeer grote organisaties. Het zou dus de moeite waard zijn om te onderzoeken of in kleine organisaties organisatieprincipes of leiderschapsprincipes worden gehanteerd die ook in grotere organisaties toepasbaar zijn en dan tot verbetering van prestaties kunnen leiden. HR- en arbeidsmarktbeleid: werven en behouden van medewerkers Gezien de groeiende zorgvraag en krapper wordende arbeidsmarkt is het voor zorgorganisaties van groot belang om voldoende medewerkers te kunnen aantrekken en behouden. Wat vinden medewerkers van hun werk? Een medewerkerraadpleging, met respondenten uit 103 organisaties en daarmee representatief voor de sector, leidde tot de volgende uitkomsten. Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg Sectorresultaten

8 PricewaterhouseCoopers Tabel S-3: Uitkomsten medewerkerraadpleging, op een schaal van 1 10 Indicator Score Opzet van de organisatie 5,9 Ontwikkeling en scholing 5,9 Arbeidsvoorwaarden 5,9 Werkdruk 6,0 Toekomst 6,3 Leiderschap 6,7 Zelfstandigheid 6,8 Welzijn 6,8 Cultuur 6,9 Planning 7,0 Werk en privé 7,2 Communicatie/informatie/kennisdelen 7,5 Inhoud van het werk 7,7 Sfeer en plezier op het werk 7,8 Totaalscore 6,7 Medewerkers zijn het meest positief over de werksfeer en de inhoud van het werk, en het minst over de opzet van de organisatie, ontwikkeling en scholing en de arbeidsvoorwaarden. Om de goede actiepunten voor de sector te kunnen benoemen, hebben wij ook onderzocht welke aspecten voor medewerkers het meest belangrijk zijn. Een lagere score in combinatie met een groot belang betekent dat verbetering essentieel is voor het aantrekken en behouden van medewerkers. De indicatoren die dan naar voren komen zijn werkdruk, ontwikkeling en scholing en toekomst 4. Een succesfactor voor de sector is dat de indicator Cultuur ( hoe gaan medewerkers met elkaar om, welke waarden hanteren ze, zijn ze trots op de organisatie) bovengemiddeld scoort én zeer belangrijk is. Het is dus zaak om deze kernwaarde te behouden. Opvallend is dat 39,1% van de medewerkers aangeeft dat zij overwegen om de sector te verlaten. Dat is een groter percentage dan in enkele eerdere benchmarks. Deze medewerkers scoren op de medewerkerraadpleging gemiddeld een punt lager dan medewerkers die niet overwegen weg te gaan. Nu zullen niet alle medewerkers die aangeven weg te willen dat ook werkelijk doen, maar het is toch een signaal dat de aantrekkingskracht van de VVT-sector als werkgever verbetering behoeft. De benchmark levert verder een groot aantal financiële kengetallen op die voor ActiZ input zijn voor de belangenbehartiging en voor individuele zorgorganisaties voor de interne sturing. Zo is voor medewerkers in de extramurale zorg 5 (voor intramurale was dit niet mogelijk) het percentage direct cliëntgebonden tijd berekend. Voor nagenoeg alle functiegroepen is het percentage tijd dat is besteed aan directe zorg gestegen. 4 Duidelijkheid over de toekomstplannen van de organisaties en betrekken van medewerkers daarbij. 5 Exclusief alphahulpen en ingehuurd personeel. 8 Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg Sectorresultaten 2007

9 De indicator Arbeidsvoorwaarden wordt door relatief weinig medewerkers in de top 3 van belangrijke indicatoren geplaatst: 9,7%. Het is wel een van de indicatoren die in de bouwsteen Personeel het laagst scoort: 5,9. HR- en arbeidsmarktbeleid: leiderschap Leiderschap is in de benchmark een belangrijk aandachtspunt. Goed leiderschap is een van de vijf factoren die in de HPO-scan zijn benoemd als voorwaarde voor excellent presteren. Er is een groot aantal vragen over gesteld. Ook in de medewerkerraadpleging en de vragenlijst voor de bouwsteen Innovatie is veel aandacht besteed aan leiderschap. Het beeld dat daaruit naar voren komt is als volgt. Medewerkers 6 vinden hun leidinggevenden over het algemeen besluitvaardig en waarderen de duidelijkheid die het management geeft. Zij vinden dat het management gericht is op het behalen van prestaties. Minder positief zijn zij over de mate waarin het management vertrouwen geniet in de organisatie en over de mate waarin het management inspireert en motiveert. De MedewerkerMonitor kent een afzonderlijke indicator Leiderschap. De score daarop bedraagt 6,7, dat is een gemiddelde waardering. Binnen de indicator is de stelling mijn leidinggevende is besluitvaardig een van de hoogst scorende vragen (7,2) en mijn leidinggevende inspireert en motiveert mij de laagst scorende (5,9). Zeker dit laatste is een aandachtspunt. De kwaliteit van het management is in de HPO-scan een van de vijf HPO-factoren. Met een score van 6,8 is deze factor na de Langetermijnoriëntatie de hoogst scorende factor. Binnen deze factor zijn de respondenten het meest positief over de mate waarin de leiding is gericht op het behalen van prestaties: 7,5. Het minst positief zijn zij over de besluitvaardigheid ten aanzien van niet-presteerders (6,1). Ook over het vertrouwen dat de leidinggevende geniet, zijn zij niet zo positief (6,3). Een van de HPO-kenmerken is dat leidinggevenden vanuit de eigen organisatie wordt gerekruteerd en langere tijd bij de organisatie werken. Dat is nog lang niet altijd het geval: de score op deze vragen bedraagt 6,9 en 6,2. Bij het aannemen van leidinggevenden wordt erop gelet dat ze ondernemersgeest bezitten, zo blijkt uit de innovatievragenlijst, maar in mindere mate dat zij iets unieks meebrengen. Toch lijkt dat laatste ook belangrijk, want het aspect blijkt samen te hangen met hoge scores op onderdelen van de HPO-scan. Nu de samenhang tussen benchmark en HPO ter sprake komt, wijzen wij op een voorbehoud bij de uitkomsten daarvan. Het aantal van 19 deelnemers is te klein om daarop harde conclusies te baseren, en bovendien gaat de HPO uit van goed presteren over een reeks van vijf tot tien jaar, terwijl de benchmark een momentopname is. De verbanden moeten dus als indicatief worden beschouwd. Leidinggevenden oordelen positiever over hun werk dan niet-leidinggevenden. Zij zijn ook positiever over de innovatie en de mate van excellent presteren. Gemiddeld vormen de personeelskosten van leidinggevenden in de zorg 3,7% van de totale opbrengsten van een organisatie. Het percentage is intramuraal het laagst. 6 In de medewerkerraadpleging zijn alle medewerkers geraadpleegd, in de bouwstenen Innovatie en HPO zijn medewerkers geraadpleegd die naar het oordeel van de organisatie zicht hebben op innovatie en beleid. Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg Sectorresultaten

10 PricewaterhouseCoopers Ondernemerschap: excellent presteren Een organisatie met ondernemersgeest zal goede prestaties willen leveren, om klanten, medewerkers en stakeholders aan zich te binden. Het gaat dan om integrale goede prestaties, dus op alle bouwstenen. Van de totale groep benchmarkdeelnemers zijn er zes die op de bouwstenen Financiële prestaties, Cliënten én Personeel hoog scoren. Zij zijn de good practices. Over goed presteren levert ook de bouwsteen HPO informatie. Daaruit komt het volgende naar voren. Sterke punten van de sector in vergelijking met andere zijn de focus op de klant en verder het onderhouden van relaties met zijn omgeving, zoals zorgkantoren en cliëntorganisaties. De kwaliteit van het management in de sector wordt door de geraadpleegde medewerkers over het algemeen als goed beoordeeld, waarmee wordt bedoeld: resultaatgericht en besluitvaardig. Toch zijn hier nog verbeterpunten zichtbaar. Zo kan enerzijds het daadwerkelijk omzetten van besluiten in concrete acties nog worden versterkt en is anderzijds behoefte aan sterker motiverend en inspirerend leiderschap. Een tweede aandachtspunt is de continue vernieuwing en verbetering in de organisatie: aan verbetering wordt hard gewerkt, maar daarbij blijft de aandacht voor vereenvoudiging van processen en voor afstemming van processen op elkaar wat achter. Medewerkers zouden wat meer kunnen worden getraind in het omgaan met en bijdragen aan vernieuwingen. Ondernemerschap: externe oriëntatie Al eerder is opgemerkt dat het inwinnen van informatie buiten de eigen organisatie, geen sterk punt van de VVT-sector is. Als het al gebeurt, dan is dat bij organisaties binnen de eigen sector. Leren van organisaties buiten de sector of in het buitenland gebeurt zelden, zo geven de respondenten aan. Ondernemerschap: overleven Om ondernemend te kunnen zijn, is inzicht in de financiële prestaties een voorwaarde. In de benchmark is onder meer onderzocht hoe de financiële positie van de zorgorganisaties is. Er blijkt sprake van een aandachtspunt, zo niet van een knelpunt. Dat was in 2006 zo, en onze verwachting is dat dit in 2007 eerder slechter dan beter zal worden omdat in de cijfers de effecten van de invoering van de Wmo nog niet meegenomen konden worden. Circa 25% van de benchmarkdeelnemers combineert een te laag vermogen (lager dan de financiers eisen bij het verstrekken van investeringsleningen) met een negatief financieel resultaat, zodat zij het vermogen ook niet kunnen aanvullen. Aan de andere kant is het percentage direct cliëntgebonden tijd gestegen 7 en het ziekteverzuim gedaald. Het knelpunt wordt onder meer zichtbaar in de budgetratio, dat is het eigen vermogen gedeeld door de bedrijfsopbrengsten. Externe financiers eisen voor het verstrekken van leningen op investeringen een minimumratio, en daar komt 62,5% van de organisaties niet aan toe. 7 Alleen in de thuiszorg gemeten. 10 Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg Sectorresultaten 2007

11 Tabel S-4: Budgetratio en normen financiers, nettomarge, 2006 Cluster van organisaties Gemiddelde budgetratio Door financiers gevraagde budgetratio Nettomarge Extramurale organisaties met accent op 14,8% 16-20% -0,5% huishoudelijke hulp (Wmo) Extramurale organisaties met accent op 9,6% 16-20% * extramurale AWBZ (verzorging, verpleging) Gemengd extra- en intramurale organisaties met 14,7% 14-16% -0,9% accent op extramuraal Gemengd extra- en intramurale organisaties met 14,0% 14-16% 1,1% accent op intramuraal Intramurale organisaties met accent op 17,5% 12-16% 2,5% zorgzwaartepakketten 1 tot en met 4 8 Intramurale organisaties met accent op 14,3% 12-16% 1,2% zorgzwaartepakketten 5 en hoger 9 Intramurale organisaties zonder accent op 12,7% 12-16% 0,6% bepaalde zorgzwaartepakketten Totaal 14,7% 0,3% De problemen blijken vooral bij de extramurale organisaties te spelen, dat zijn tegelijkertijd de grotere organisaties in de benchmark 10. Een analyse naar grootteklasse leert dat de zeer grote organisaties, met een omzet dus van meer dan 100 miljoen, een budgetratio hebben van 9,4%. Laag dus. De zorgorganisaties behaalden gemiddeld een nettomarge (dat is grof gezegd het verschil tussen kosten en opbrengsten in percentages van de opbrengsten) van 0,3%. Dat betekent dat de sector gemiddeld een zeer bescheiden positief resultaat behaalt, maar dat resultaat is onvoldoende groot om het vermogen en dus de financiële positie substantieel mee te versterken. Daar komt bij dat er 23 organisaties zijn met een negatieve nettomarge, waarvan 11 met een marge van minder dan -2%. Het gaat dan om 15% van de deelnemende organisaties. Opnieuw blijken de problemen het grootst in de extramurale organisaties. Een indeling naar de omvang van de organisaties laat zien dat de grotere organisaties, met een omvang van meer dan 40 miljoen euro, gemiddeld een nettoresultaat van rond de 0% behalen. Als wordt bedacht dat deze grotere organisaties ongeveer 80% van het totale budget van de benchmarkdeelnemers vertegenwoordigen, wordt duidelijk dat er sprake is van een knelpunt. Bij nadere analyse is te zien dat de doelmatigheid samenhangt met de cluster van organisaties (de vroegere verzorgingshuizen presteren hier het beste) en van de omvang van organisaties. Wat dit laatste betref valt op dat de grote organisaties hun schaalvoordeel benutten en hun overhead 11 laag weten te houden. Een van de oorzaken voor het achterblijven van de financiële prestaties in grote organisaties kan zijn dat zij recent zijn gefuseerd met kleine organisaties die in financiële problemen verkeren. 8 De vroegere verzorgingshuizen. 9 De vroegere verpleeghuizen. 10 De budgetratio is ook In de benchmark thuiszorg 2004 gemeten en bedroeg toen 16%. 11 Onder overhead verstaan wij de personeelskosten van directie en management (exclusief direct leidinggevenden), de personeelskosten medewerkers P&O en administratie en algemene kosten. Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg Sectorresultaten

12 PricewaterhouseCoopers Tabel S-5: Overheadpercentage per grootteklasse, 2006 Grootteklasse Overheadpercentage Kleine organisaties: omzet < 10 miljoen euro 14,1% Middelgrote organisaties: omzet tussen 10 en 40 miljoen euro 11,5% Grote organisaties: omzet tussen 40 en 100 miljoen euro 16,3% Zeer grote organisaties: omzet > 100 miljoen euro 10,8% Gemiddeld 13,3% Grote organisaties kunnen dit schaalvoordeel echter niet omzetten in een hogere doelmatigheid. Dat komt omdat zij in vergelijking met kleinere organisaties meer personeel inzetten van een hoger deskundigheidsniveau. Duurder personeel dus. Ondernemerschap: productmix Een ondernemende zorgorganisatie zal zich afvragen welke producten hij moet aanbieden en in welke verhouding, om te komen tot een blijvend gezonde exploitatie. Om deze vraag te helpen beantwoorden, hebben wij een aantal kengetallen en scores uitgesplitst naar de producten extramurale huishoudelijk hulp, extramurale AWBZ en intramurale zorg. In de navolgende tabel een selectie daaruit. Tabel S-6: Kengetallen uitgesplitst naar product, 2006 Kengetal Bouwsteen Extramurale zorg huishoudelijke hulp Totaaloordeel cliëntenraadpleging Cliënten Geen onderdeel verantwoorde zorg Extramurale zorg AWBZ Intramurale zorg 8,0 Somatische cliënten 7,7, vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten eveneens 7,7 Gemiddeld Totaaloordeel over de kwaliteit Personeel 7,0 6,7 6,5 6,7 van het werk Totaaloordeel Innovatie 6,6 6,5 6,5 6,5 Overhead Financiële prestaties 13,2% 15,0% 11,4% 13,3% Personeelskosten direct leidinggevenden als % van de totale opbrengsten Automatiseringskosten als % van de totale opbrengsten Financiële prestaties Financiële prestaties 5,6% 5,0% 2,8% 3,7% 1,1% 1,7% 0,6% 0,9% Medewerkers die extramurale zorg leveren, zijn positiever dan medewerkers die intramurale zorg leveren. De innovatiescores daarentegen verschillen weinig. Het aandeel kosten direct leidinggevenden is extramuraal het hoogst. Dat geldt ook voor het aandeel automatiseringskosten. Het gemiddelde aandeel automatiseringskosten van 0,9% is laag te noemen Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg Sectorresultaten 2007

13 Inleiding Beleidsinformatie voor de sector VVT, dat is wat dit rapport de lezers wil bieden. Het benchmarkonderzoek 2007 biedt daar de ingrediënten voor. ActiZ is als opdrachtgever voor de benchmark opgetreden. U vindt in dit rapport niet alleen de uitkomsten per benchmarkinstrument, maar vooral ook conclusies over onderlinge samenhang, gekoppeld aan actuele thema s zoals de arbeidsmarkt voor zorgpersoneel of ondernemerschap van zorgorganisaties. De thema s zijn ingegeven door de Koers van ActiZ. De leden hebben in het najaar van 2007 de koers van ActiZ voor de komende jaren vastgesteld. Kernthema s zijn Kwaliteit, Arbeid en Zorgondernemerschap. De benchmarkuitkomsten kunnen input leveren voor de beleidsdiscussie en voor de belangenbehartiging van de leden. Voor alle duidelijkheid: er zijn zeker meer thema s voor de sector relevant dan in dit benchmarkrapport worden benoemd, maar wij bespreken alleen die thema s waar een verband met de benchmark viel te leggen. De benchmarkresultaten zijn afkomstig uit twee benchmarkrondes van de Continue benchmark VVT. Eén ronde is gestart in mei 2007 en één in oktober Alle deelnemers hebben inmiddels ook hun individuele terugrapportages ontvangen. Opbouw van het rapport Het rapport kent de volgende indeling: Samenvatting; Inleiding; Hoofdstuk 1: een korte omschrijving van de benchmark. Benchmarkuitkomsten per instrument (bouwsteen): hoofdstuk 2: Bouwsteen Financiële prestaties; hoofdstuk 3: Bouwsteen Cliënten; hoofdstuk 4: Bouwsteen Personeel; hoofdstuk 5: Bouwsteen Innovatie; hoofdstuk 6: High Performance Organizations (HPO s); hoofdstuk 7: Samenhang van uitkomsten; Het rapport bevat één bijlage, met daarin een nadere toelichting op de instrumenten. Het benchmarkonderzoek is in opdracht van ActiZ uitgevoerd door PricewaterhouseCoopers, terwijl het Center voor Organizational Performance verantwoordelijk is voor het afnemen en analyseren van de HPO-scan. De bouwsteen Personeel is ontwikkeld in samenwerking met het IVA. Desan Research Solutions bv heeft de ICT-ondersteuning voor zijn rekening genomen en Ellis Statistische Consulten heeft de analyses ondersteund. De inhoud van dit rapport komt voor rekening van PricewaterhouseCoopers. De onderzoekers willen al degenen die zich hebben ingespannen om het onderzoek tot een succes te maken, van harte bedanken. Uit de evaluaties tot nog toe komen positieve reacties op de vernieuwingen in de benchmark. We hebben een stap vooruit gemaakt, hoewel er ook nog zaken te verbeteren zijn. Wij hopen dat in het komende jaar verdere stappen gezet kunnen worden. Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg Sectorresultaten

14 PricewaterhouseCoopers 14 Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg Sectorresultaten 2007

15 1 De Continue benchmark VVT 1.01 In dit eerste hoofdstuk gaan wij kort in op het benchmarkonderzoek. Kort, omdat we de nadruk willen leggen op de uitkomsten en niet op de onderzoeksverantwoording. Benchmarkanalysemodel bevat nieuwe onderdelen 1.02 Benchmarken is het systematisch vergelijken van prestaties van zorgorganisaties, met het doel om hen aanknopingspunten voor verdere verbetering van die prestaties te bieden. Deze definitie is sinds de allereerste benchmarkverkenning in 1996 hetzelfde gebleven. Maar dat geldt niet voor het analysemodel. Figuur 1-1: Vernieuwd benchmarkanalysemodel Financiële prestaties Nieuwe benchmarkronde (continue) Cliënten HPO s Personeel Benchmarkinformatie per product en organisatieniveau Innovatie 1.03 Degenen die al eerder kennis hebben gemaakt met de benchmark in de VVT-sector, zien in het model een aantal bekende elementen, te weten de bouwstenen Financiële prestaties, Cliënten en Personeel. Inhoudelijk zijn deze bouwstenen echter wel vernieuwd. Helemaal nieuw zijn de bouwstenen High Performance Organization HPO: hoe ver is de organisatie op weg naar excellent presteren - en Innovatie - innovatief vermogen en doorgevoerde innovaties. Ook nieuw is de continue benchmark: de benchmark is tenslotte bedoeld om de zorgorganisaties aanknopingspunten voor verbetering te bieden, en via de continue benchmark kunnen zij de effecten van verbetermaatregelen zichtbaar maken. Ook het element benchmarkinformatie per product en op organisatieniveau is nieuw. Daarmee wordt bedoeld dat niet alleen informatie beschikbaar komt op het niveau van de gehele organisatie, maar ook op het niveau van geleverde producten of van eenheden binnen de organisatie - bijvoorbeeld locaties of divisies Wat ook nieuw is aan de benchmark, is het feit dat er nu sprake is van een geïntegreerde benchmark, die in de plaats is gekomen van de vroegere benchmarks thuiszorg en verpleging & verzorging. De aanleiding voor de integratie waren de vele fusies tussen thuiszorgorganisaties en intramurale organisaties. Door de fusie van Arcares en Z-org is de geïntegreerde benchmark geëffectueerd. Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg Sectorresultaten

16 PricewaterhouseCoopers Benchmarksystematiek ongewijzigd maar nu continu beschikbaar 1.05 De systematiek van de benchmark is grotendeels dezelfde gebleven. Zorgorganisaties schrijven zich op vrijwillige basis voor de benchmark in, en vervolgens worden de benodigde gegevens verzameld. Daarna volgen de analyses en rapportages. Deelnemers aan de benchmark ontvangen een rapportage met hun prestaties in vergelijking met die van andere deelnemers. Op die manier kunnen zij zien welke positie zij innemen te midden van de anderen en op welke punten verbetering nodig kan zijn. Vervolgens begint voor de deelnemers de fase waarin zij de verkregen inzichten kunnen vertalen in verbetermaatregelen. Tot slot kunnen zij, om het effect van de verbetermaatregelen te toetsen, besluiten om aan een nieuwe benchmark deel te nemen. Een cyclisch proces, zoals in figuur 1-2 afgebeeld. Figuur 1-2: Proces continue benchmark Gegevens Benchmarkdatabase: analyse Rapportage met stuurinformatie Nieuwe benchmarkronde Effecten verbetermaatregelen Implementatie Vertaling in verbetermaatregelen 1.06 Cruciaal is dat zorgorganisaties zelf kunnen kiezen wanneer zij aan welke benchmarkonderdelen deelnemen. Een dergelijke continue benchmark is alleen mogelijk met een geavanceerde ICT-ondersteuning en een systeem waarin gegevens via een webapplicatie worden aangeleverd en teruggekoppeld. Organisaties kunnen hun resultaten vergelijken met de cijfers die op dat moment in de benchmarkdatabase aanwezig zijn. Gedateerde gegevens worden uit de database verwijderd De continue benchmark is al een eind op weg. Zo waren er in 2007 twee instapmomenten en nemen webapplicaties in de aanlevering en terugkoppeling een belangrijke plaats in In de nieuwe benchmark is consequent gestreefd naar een evenwicht tussen minimale belasting van de deelnemende zorgorganisaties en het bieden van voldoende concrete stuurinformatie. In de nieuwe benchmark is de belasting op drie manieren gereduceerd: selectie van die indicatoren die werkelijk aanknopingspunten bieden, zoals zichtbaar in de bouwstenen Personeel en Financiële prestaties; vergroten van de gebruiksvriendelijkheid van instrumenten, zoals het invullen van vragenlijsten met behulp van een webapplicatie; maximaal gebruik van bestaande registraties. 16 Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg Sectorresultaten 2007

17 De Continue benchmark VVT 1.09 Wat dat laatste betreft is het belangrijkste voorbeeld de bouwsteen Cliënten. Daarvoor wordt geen afzonderlijk benchmarkonderzoek uitgevoerd, maar worden de data uit het project Verantwoorde zorg gebruikt. De zorgorganisaties en de cliënten hoeven hiervoor dus geen extra inspanning te leveren. Een tweede voorbeeld is de bouwsteen Financiële prestaties, waarvoor gegevens uit het jaardocument worden gebruikt, naast een vragenlijst die ten opzichte van de vorige benchmark is ingekort. Voor de benchmark in 2008 kunnen organisaties kiezen tussen een verkorte vragenlijst en een uitgebreidere vragenlijst die diepgaander inzicht biedt. Webapplicatie biedt rapportage op maat 1.10 Een van de meest in het oog springende veranderingen in de benchmark, voor zorgorganisaties althans, is de individuele terugrapportage. Tot nog toe had die rapportage de vorm van een statisch Wordrapport, zij het al wel automatisch gegenereerd. Voor deze nieuwe benchmark is echter een dynamische webrapportage ontwikkeld die via de website van ActiZ geopend kan worden. In figuur 1-3 ziet u een voorbeeldpagina. Figuur 1-3: Voorbeeldpagina uit individuele webrapportage 1.11 De rapportage is flexibel, dat wil zeggen dat deelnemers hun eigen overzichten kunnen samenstellen. Zij kunnen hun eigen resultaten naar keuze vergelijken met het algemeen gemiddelde of met organisaties met dezelfde omvang of productmix. Ook de mate van detaillering van de informatie kunnen zij zelf bepalen. Zowel de bestuurder die een snel overzicht wil als de controller die alle detailinformatie wil over een bepaald onderwerp, kan zo met de rapportage uit de voeten. De gebruiker ziet alleen die gegevens die hij op dat moment nodig heeft. De rapportages bevatten ook overzichten met de top 3 van sterke punten en verbeterpunten per bouwsteen. Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg Sectorresultaten

18 PricewaterhouseCoopers Ondersteuning bij vertalen benchmarkresultaten beschikbaar 1.12 De reacties op de webrapportage zijn positief. Deelnemers vinden het een duidelijke verbetering ten opzichte van de Wordrapportages. Wel blijft het een taak van de organisatie zelf om de resultaten te vertalen in passende en toepasbare maatregelen. Dat is niet altijd eenvoudig, zo leert de ervaring. Vandaar dat ActiZ besloten heeft om een aantal vervolgacties te faciliteren, zoals workshops en niet-anonieme vergelijkingen met een zelfgekozen groep, zodat de deelnemers gezamenlijk tips voor effectieve maatregelen kunnen bespreken. Ook verdiepend individueel onderzoek is mogelijk. Benchmark toont resultaten in meerdere doorsneden 1.13 In deze nieuwe benchmark worden de resultaten niet alleen teruggekoppeld op het niveau van de totale organisaties, maar daarnaast in vier verschillende doorsneden: organisatorische eenheden; producten; clusters van organisaties met dezelfde mix van producten; grootteklasse Op deze manier kan de benchmark meer gerichte stuurinformatie bieden. Immers, in een tijd waarin veel VVT-organisaties bestaan uit meerdere organisatorische eenheden die zowel intramurale zorg als zorg thuis bieden, zijn uitsluitend cijfers op het niveau van de gehele organisatie niet voldoende voor de interne sturing De doorsnede van de organisatorische eenheid stelt de organisatie in staat als het ware een interne benchmark uit te voeren. De verschillende eenheden kunnen zich met elkaar vergelijken en verbetertips uitwisselen. De organisatorische eenheden zijn door de deelnemers zelf gedefinieerd Voor wat betreft de producten is een onderscheid gemaakt tussen: extramurale huishoudelijke hulp, in dit rapport Wmo-zorg genoemd hoewel strikt genomen de Wmo nog niet was ingegaan in het jaar 2006, het jaar waarop de financiële bouwsteen betrekking heeft 12 ; extramurale AWBZ, dus persoonlijke verzorging, verpleging en ondersteunende/ activerende begeleiding; intramurale zorg Naast de productindeling is een indeling gemaakt in zeven clusters met een vergelijkbare mix van producten. Dat is gedaan met behulp van de gegevens over de productie in de financiële vragenlijst. Door deze indeling kunnen de deelnemers zich vergelijken met qua productmix vergelijkbare groepen. De volgende clusters zijn benoemd. 12 De andere bouwstenen hebben betrekking op Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg Sectorresultaten 2007

19 De Continue benchmark VVT Tabel 1-1: Clusterindeling zorgorganisaties Nr Naam Omschrijving Aantal deelnemers A Extramuraal Wmo Overwegend extramurale zorg, met daarbinnen het accent op huishoudelijke hulp B Extramuraal AWBZ Overwegend extramurale zorg, met daarbinnen het accent op AWBZ-functies C Gemengd met accent extramuraal Gemengd extra- en intramuraal met > 45% extramuraal D Gemengd met accent intramuraal Gemengd extra- en intramuraal met > 45% intramuraal E Intramuraal accent ZZP 1 t/m 4 De vroegere verzorgingshuizen 14 F Intramuraal accent ZZP 5 en hoger De vroegere verpleeghuizen 13 G Intramuraal gemengd Geen specifiek accent op bepaalde ZZP s 7 Totaal Ten slotte is een indeling in grootteklassen gemaakt. Er zijn vier klassen onderscheiden. Tabel 1-2: Indeling zorgorganisaties in grootteklassen Nr Naam Omschrijving Aantal deelnemers 14 I Klein Omzet < 10 miljoen euro 20 II Middelgroot Omzet tussen de 10 en 40 miljoen euro 22 III Groot Omzet tussen de 40 en 100 miljoen euro 22 IV Zeer groot Omzet > 100 miljoen euro 8 Totaal Door deze vier indelingen organisatorische eenheden, product, cluster en grootteklasse - worden doorsneden gecreëerd die de deelnemer meer inzicht in zijn positie bieden en concreter aangeven waar verbetermogelijkheden aanwezig zijn. Nieuwe benchmark gestart in Na een pilot in 2006 startte de eerste ronde van de nieuwe benchmark in mei 2007 en de tweede ronde in oktober. De HPO-scan werd in een later stadium ingezet. In de tabellen hierna ziet u de aantallen deelnemers per bouwsteen. De uitkomsten hebben betrekking op het jaar 2007, en voor de financiële bouwsteen op Tabel 1-3: Aantal deelnemers per bouwsteen op concernniveau Financiële Cliënten Personeel Innovatie HPO prestaties Het aantal zorgorganisaties in dit cluster is klein en de uitkomsten moeten dus met voorzichtigheid worden bezien. 14 De aantallen zijn die van de financiële bouwsteen. Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg Sectorresultaten

20 PricewaterhouseCoopers 1.21 In totaal 41 organisaties hebben deelgenomen aan alle bouwstenen behalve de HPO. Tabel 1-4: Aantal deelnemers per bouwsteen op het niveau van organisatorische eenheden, dus exclusief het concernniveau Financiële prestaties Cliënten Personeel Innovatie HPO Alleen op niveau gehele organisatie uitgevoerd Benchmark begeleid vanuit zorgorganisaties en ActiZ 1.22 De projectstructuur is als volgt. ActiZ treedt namens de leden op als opdrachtgever en begeleider van het onderzoek. Een kleine stuurgroep heeft de benodigde besluiten over voortgang en inhoud genomen, terwijl een klankbordgroep van zorgorganisaties een belangrijke rol speelde door de conceptinstrumenten en -rapportages te becommentariëren. Een kernteam van ActiZ en PricewaterhouseCoopers zorgde voor de dagelijkse aansturing en deskundigen van ActiZ waren intensief betrokken bij de instrumentontwikkeling, de interpretatie van de resultaten en de communicatie over de benchmark. 15 Betreft ook eenheden op het niveau van afdelingen. 20 Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg Sectorresultaten 2007

21 2 Bouwsteen Financiële prestaties: aandachtspunten voor de toekomst Financiële prestaties Nieuwe benchmarkronde (continue) Cliënten HPO s Personeel Benchmarkinformatie per product en organisatie niveau Innovatie 2.01 Als eerste van de benchmarkbouwstenen komt de bouwsteen Financiële prestaties aan de orde. De resultaten hebben betrekking op 2006, maar vooruitlopend op de invoering van de Wmo en de zorgzwaartebekostiging wordt afzonderlijk inzicht geboden in de financiële prestaties ten aanzien van de huishoudelijke hulp en de ZZP s Om de benodigde gegevens voor de financiële bouwsteen te verzamelen, is zoveel mogelijk gebruik gemaakt van de cijfers uit het jaardocument. Echter, deze waren voor benchmarkdoeleinden niet altijd voldoende uitgesplitst en toegespitst. Om die reden is een aanvullende vragenlijst gehanteerd. In totaal 63 organisaties hebben op deze wijze aan de financiële bouwsteen deelgenomen. Nog eens negen organisaties hebben gebruik gemaakt van een verkorte vragenlijst die vooral bedoeld is om de positie ten opzichte van andere organisaties in beeld te brengen en die minder informatie op detailniveau bevat. Financiële bouwsteen omvat financiële positie, nettomarge en doelmatigheid 2.03 De bouwsteen Financiële prestaties is ontwikkeld door PricewaterhouseCoopers vanuit de eerdere afzonderlijke instrumenten voor de thuiszorg en de verpleging & verzorging. Wij onderscheiden drie thema s: De financiële positie, gedefinieerd als een berekende score vanuit vier onderdelen: de budgetratio zijnde het totaal eigen vermogen gedeeld door de opbrengsten; de liquiditeit zijnde de vlottende activa gedeeld door de vlottende passiva; de solvabiliteit zijnde het eigen vermogen gedeeld door het balanstotaal; de rentabiliteit zijnde het nettoresultaat gedeeld door het eigen vermogen; De nettomarge, gedefinieerd als het nettoresultaat gedeeld door het totaal van de opbrengsten en berekend als saldo van de contributiemarge en de overheadkosten ten opzichte van de totale opbrengsten. De doelmatigheid, gedefinieerd als de doelmatigheidsscore (DEA) per product, berekend door een vergelijking van de productie (uren of aantallen) met de kosten van de betreffende productie. Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg Sectorresultaten

22 PricewaterhouseCoopers 2.04 Dit alles leidt tot het volgende model. Figuur 2-1: Analysemodel bouwsteen Financiële prestaties Financiële prestaties Financiële positie (35%) Nettomarge (35%) Doelmatigheid (30%) Budgetratio (70%) Contributiemarge Overheadkosten Solvabiliteit (10%) Verkoopprijs Rentabiliteit (10%) Personeelskosten Liquiditeit (10%) Directe kosten (verblijf intramuraal) 2.05 Zoals in de figuur te zien is, wegen de thema s verschillend mee bij de berekening van de totaalscore. Voor de indicatoren van de Financiële positie geldt hetzelfde. De weegfactoren zijn in de figuur aangegeven. Voor een onderbouwing van de weegfactoren verwijzen wij graag naar bijlage A De personeelskosten uitvoerenden zorg en de directe kosten zijn elk nog weer uitgesplitst in subonderdelen, die vanwege de overzichtelijkheid niet in het model zijn getoond. Grote spreiding in totaalscore Financiële prestaties 2.07 De totaalscore voor de bouwsteen Financiële prestaties is berekend vanuit de scores op de drie thema s, omgerekend naar een schaal van Voor de wijze waarop dat is gebeurd, verwijzen wij naar bijlage A. De totaalscore is een eerste signaal voor het beoordelen van de prestaties. In figuur 2-2 ziet u de spreiding en het gemiddelde van 5,8. Dit gemiddelde moet niet worden opgevat als een rapportcijfer, maar als een relatief getal dat aangeeft hoe organisaties ten opzichte van elkaar scoren. 22 Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg Sectorresultaten 2007

23 Bouwsteen Financiële prestaties: aandachtspunten voor de toekomst Figuur 2-2: Totaalscore bouwsteen Financiële prestaties, scorebereik 1 10, Totaalscore financiële prestaties C B A Klassegrens A (7) Gemiddeld (5,8) Klassegrens C (5) Rangorde zorgorganisaties N = De figuur toont duidelijk dat de scores van de organisaties uiteenlopen. Een aantal organisaties blijft duidelijk achter. Wij vatten dit op als een signaal dat er in een deel van de zorgorganisaties sprake is van serieuze problematiek, een bevestiging van berichten die hierover de laatste tijd in de media verschijnen. De zorgorganisaties zijn ingedeeld in drie klassen (zie voor de berekeningswijze bijlage A): klasse A met een score van 7,0 of hoger, klasse B met de middengroep en klasse C met een score van 5,0 of lager. Tot klasse A behoren18organisaties,totklasseb33entotklassec Er zijn vijf organisaties in klasse A die voor alle drie de thema s afzonderlijk - financiële positie, nettomarge en doelmatigheid - ook tot klasse A behoren. Er zijn twee organisaties in klasse C die voor alle thema s tot klasse C behoren. Dat geeft aan dat de meeste organisaties een mix van klasseringen kennen. Dit geeft hen een eerste inzicht in de prioriteit van verbetermaatregelen Ook voor de drie thema s zijn scores per organisatie berekend. Deze zijn vooral van belang in de individuele terugrapportage, om de deelnemer te laten zien welke positie hij inneemt ten opzichte van andere deelnemers. Voor dit overallrapport zijn vooral een aantal conclusies van belang, die in de navolgende paragrafen worden besproken. De conclusies hangen sterk samen met de eerder genoemde doorsneden product, cluster en grootteklasse. Financiële positie in deel van de sector niet sterk Financiële prestaties Financiële positie (35%) Nettomarge (35%) Doelmatigheid (30%) Budgetratio (70%) Contributiemarge Overheadkosten Solvabiliteit (10%) Verkoopprijs Rentabiliteit (10%) Personeelskosten Liquiditeit (10%) Directe kosten (verblijf intramuraal) Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg Sectorresultaten

24 PricewaterhouseCoopers 2.11 Voor de bepaling van de financiële positie is vooral de budgetratio van belang. De gemiddelde budgetratio is 14,7%. Dat is op zich al aan de lage kant gezien het percentage dat banken en andere financiers tegenwoordig eisen. Dat percentage kan nu of in elk geval in de nabije toekomst variëren tussen de 12% en 20%. Nadere analyse leert dat een aantal categorieën zorgorganisaties extra problemen ondervindt als het gaat om de budgetratio. Budgetratio extramurale instellingen lager dan norm 2.12 De zorgorganisaties zijn op basis van hun productmix ingedeeld in zeven clusters. Wordt nu de budgetratio per cluster bezien, dan valt op dat de extramurale en gemengde clusters niet aan de norm voldoen. In de extramurale clusters is de budgetratio fors beneden de norm, in de gemengde iets beneden de norm. Juist voor deze clusters is de norm hoog, omdat hun risicoprofiel hoger is. Zij kunnen namelijk minder zekerheid ten aanzien van de opbrengsten bieden dan intramurale organisaties onder meer omdat zij geen onderpand in de vorm van vastgoed kunnen inzetten en omdat de financiers de Wmo-inkomsten als onzeker kunnen beschouwen. Bovendien krijgen zij de kapitaallasten niet afzonderlijk vergoed. Figuur 2-3: Budgetratio per cluster, 2006 Budgetratio % 18% 16% 14% 12% 10% 8% Normen externe financiers Gemiddeld 14,7% 14,8% 9,6% Normen externe financiers 14,7% 14,0% 17,5% 14,3% Normen externe financiers 12,7% 6% 4% Extramurale Wmo Extramuraal AWBZ Gemengd met accent extramuraal Gemengd met accent intramuraal Intramuraal accent ZZP 1 t/m 4 Intramuraal accent ZZP 5 en hoger Intramuraal gemengd N = 72 Tabel 2-1: Budgetratio en normen financiers, nettomarge, 2006 Cluster Score A Extramuraal met het accent op huishoudelijke hulp (Wmo) 14,8% B Extramuraal accent AWBZ 9,6% C Gemengd > 45% extramuraal 14,7% D Gemengd > 45% intramuraal 14,0% E Intramuraal accent ZZP 1 t/m 4 17,5% F Intramuraal accent ZZP 5 en hoger 14,3% G Intramuraal gemengd 12,7% Gemiddeld 14,7% 24 Continue benchmark Verpleging, verzorging en thuiszorg Sectorresultaten 2007