Transitie naar toekomstbestendige zorg. Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2010

Transcriptie

1 Transitie naar toekomstbestendige zorg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

2 ench mark in de orgwist u dat. het beeld dat cliënten alleen maar méér zorg willen, niet klopt? De Benchmark in de Zorg toont aan dat cliënten die zorg thuis ontvangen geen betere zorg ervaren als ze meer uren zorg krijgen, oftewel een groter deel van de maximumindicatie Zorg Thuis geleverd krijgen. Conclusie: de kwaliteit van zorg gaat om de mate waarin cliënten ervaren dat de ontvangen zorg aansluit bij de werkelijke behoeften en gaat niet om de kwantiteit. b z het beeld dat grote zorgorganisaties per definitie slecht presteren, achterhaald is? De Benchmark in de Zorg laat zien dat er grote organisaties zijn die de overhead laag weten te houden en meer middelen weten in te zetten voor de zorgverlening. Er is nog een verdere verbeterslag te maken om de beschikbaarheid van de medewerkers voor de cliënt te vergroten. In de afgelopen jaren is echter een duidelijke verbetering in de prestaties gemeten. Twee grote organisaties behoren bijna tot de koplopers in de benchmark. Grote en kleine organisaties vullen elkaar aan om een complementair maatschappelijk dienstenpakket te leveren.

3 Vooraf Voor u ligt de uitkomst van de Benchmark in de Zorg 2010, het eerste rapport in een zesjarig benchmarktraject dat ActiZ samen met PricewaterhouseCoopers is gestart. Honderd organisaties uit de sector van verpleeg- en verzorgingshuizen, thuiszorg, jeugdgezondheidszorg en kraamzorg hebben dit jaar deelgenomen aan de benchmark. We zijn verheugd over dit hoge aantal deelnemers en we zijn blij met de uitkomsten. De benchmark laat zien hoe zorgorganisaties presteren, hoe medewerkers hun werk ervaren en geeft inzicht in de cliënttevredenheid. Over het algemeen gaat het best goed in de zorg, kunnen we stellen. Natuurlijk zijn er punten waar verbetering nodig is, of verandering, zeker in een tijd waarin het budget voor de zorg en de arbeidsmarkt onder druk staan. Dat hebben we eerder dit jaar ook beschreven in onze visie op de toekomst van de langdurige zorg. 1) Meer eigen regie van de cliënt, daar willen we heen. Dat heeft gevolgen voor de organisatie en de medewerkers want dit vraagt een omslag in denken van zowel bestuurders, medewerkers als cliënten. In de benchmark komt deze visie terug in twee centrale thema s: hoe cliëntgericht is de organisatie en wat is de potentie tot verandering in de organisatie? Het rapport laat ook zien dat de beeldvorming over grote zorgorganisaties en cliënten die steeds maar meer zorg willen, niet klopt. Wij halen inspiratie uit deze benchmark om onze visie in de praktijk te brengen en hopen dat wij samen met onze leden en stakeholders de benodigde veranderingen in de zorg kunnen bewerkstelligen. Han Noten, voorzitter Aad Koster, directeur 1) Naar autonomie, verbondenheid en een gezond leven, ActiZ

4 Zicht op zorgondernemen

5 Benchmark geeft richting aan de visie op zorg In het voorjaar van 2010 publiceerde ActiZ een nieuwe visie op zorg. Een zorg die waarde creëert voor cliënten en maatschappij, en die tegelijkertijd de collectieve lasten draaglijk houdt. Kortom: een toekomstbestendige zorg. In diezelfde periode startte ActiZ samen met PricewaterhouseCoopers een nieuw zesjarig meerdimensionaal benchmarktraject: de Benchmark in de Zorg In september 2010 is de eerste ronde van dit sectorbrede benchmarktraject afgesloten. De uitkomsten geven aan waar de sector in het licht van deze nieuwe visie trots op kan zijn en waar nog aan gewerkt moet worden. Daarmee helpt de benchmark de visie van ActiZ richting te geven en de voortgang te monitoren. Aan de benchmark 2010 hebben ruim 100 leden van ActiZ deelgenomen. Van deze 100 organisaties hebben er 86 deelgenomen aan alle drie onderdelen: Cliënten, Medewerkers en Bedrijfsvoering. Voor het onderdeel Cliënten is gebruik gemaakt van de gegevens van de landelijke CQ-metingen 1). Voor het onderdeel Medewerkers hebben in totaal bijna medewerkers de vragenlijst van de MedewerkerMonitor ingevuld. Voor het onderdeel Bedrijfsvoering is gebruik gemaakt van gegevens uit DigiMV en gegevens uit de jaarrekeningen, nacalculaties en managementinformatie van de deelnemers. De CQ-metingen en de gegevens uit de MedewerkerMonitor hebben met enkele uitzonderingen betrekking op 2009 of De cijfers uit het onderdeel Bedrijfsvoering hebben betrekking op Daarmee geven de benchmarkuitkomsten een actueel en integraal beeld van de prestaties binnen de zorg. Analyse van de gegevens levert veelzeggende en soms verrassende inzichten op. Op deze wijze werkt ActiZ samen met de benchmarkdeelnemers en PricewaterhouseCoopers aan betrouwbare spiegelinformatie voor individuele organisaties en een structurele informatievoorziening op brancheniveau. In deze brochure worden de benchmarkuitkomsten gekoppeld aan de toekomstvisie van ActiZ. Het is de bedoeling om dit gedurende het gehele benchmarktraject te doen. ActiZ en haar leden zijn vol ambitie om aan het eind van deze periode een eind gevorderd te zijn in de transitie naar toekomstbestendige zorg waarin de cliënt de regie in handen heeft en de professional weer vrije regelruimte ervaart. Op is een uitgebreider rapport te downloaden over de benchmarkuitkomsten van ) CQ: Customer Quality, gemeten via cliëntenraadpleging. Voor Wmo-zorg, Jeugdgezondheidszorg en Kraamzorg is nog geen CQ-meting beschikbaar. 3

6 Cliënt als regisseur, de sector in transitie Centraal in de visie van ActiZ staat de overtuiging dat de cliënt de regie moet kunnen voeren over zijn eigen leven en dus over zijn eigen zorg. Met tegelijkertijd de kanttekening dat niet alle cliënten in staat zijn om dat te doen. Ook voor deze cliënten moeten er goede voorzieningen zijn. Toch is er nog een forse verschuiving in de richting van meer cliëntregie mogelijk en nodig. In de visie van ActiZ worden cliënten meer verantwoordelijk voor hun leefstijl en zelfredzaamheid. Wie toch zorg nodig heeft, koopt die in via bijvoorbeeld zorgvouchers. Welke zorg dat is en wie de zorg levert, bepaalt de cliënt op deze manier zelf. Voor veel zorgaanbieders betekent dit een nieuwe manier van werken. Zij zullen, veel meer dan nu het geval is, bij moeten dragen aan de zelfstandigheid van de cliënt. Ook door de steunnetwerken van cliënten te versterken, meer te innoveren en meer gebruik te maken van ondersteunende technologie. Daarbij horen dan ook nieuwe financiële prikkels, gekoppeld aan de mate waarin de organisatie erin slaagt om cliënten minder afhankelijk van zorg te laten zijn. De directe relatie tussen cliënten en professionals moet worden hersteld of versterkt. Samen maken zij afspraken over de te bieden zorg en ondersteuning in het streven naar zelfstandigheid. Dit betekent dat professionals ook voldoende mogelijkheden moeten hebben om zelfstandig te werken en besluiten te nemen. Regelruimte voor de medewerkers dus. Zorgaanbieders hebben ruimte nodig om in overleg met de cliënt de zorg te bieden die de cliënt werkelijk wenst. Met andere woorden: professionals spelen daadwerkelijk in op de behoeften van hun cliënten. Daarbij hoort een gezonde bedrijfsvoering. Dat is een bedrijfsvoering waar de middelen zoveel mogelijk worden ingezet voor zorg- en dienstverlening en waar de professional adequaat ondersteund wordt en gevrijwaard van overbodige administratieve lasten. Om deze visie op toekomstbestendige zorg waar te maken, hoeft niet gewacht te worden op een nieuw zorgstelsel. We kunnen vandaag beginnen, er zijn al genoeg inspirerende voorbeelden beschikbaar. Tegelijkertijd is er sprake van een ingrijpende maatschappelijke herpositionering, die een andere ordening van de zorgmarkt en bekostiging vergt. Dat kan de sector niet alleen. Ook cliënten, zorgverzekeraars en overheden hebben hier een taak in. ActiZ is ervan overtuigd dat door het samenspel tussen verantwoordelijke burgers en ondernemende aanbieders, ondersteund door passende regelgeving en financiering, het beroep op collectieve middelen aanzienlijk kan worden teruggedrongen. Of beter gezegd: dat met dezelfde collectieve middelen de gevolgen van de vergrijzing beter kunnen worden opgevangen. 4

7 Transitie raakt iedereen De nieuwe zorgvisie kunnen we vanaf vandaag in de praktijk gaan brengen. Sterker nog, er zijn al volop voorbeelden in het land te vinden. Aan de andere kant moet er nog het nodige gebeuren. Burgers zullen meer rechten krijgen, maar ook meer plichten. Zelf de verantwoordelijkheid voor de eigen gezondheid en zelfredzaamheid nemen, vereist een hele cultuuromslag. Voor medewerkers in de zorg komt een veel sterker accent te liggen op zelfstandig werken en het centraal stellen van de dialoog met de cliënt. Moderne ICT en innovatieve technologie zullen een veel grotere rol moeten gaan spelen; in de bedrijfsvoering, maar ook in de zorg. Revitalisatie van het middenkader zal de transitie sterk bevorderen: medewerkers hebben behoefte aan inspiratie, duidelijke communicatie en een rolmodel in het omgaan met en het borgen van veranderingen. Bestuurders staan voor ingrijpende keuzes. Welke zorg bieden we privaat aan, als de AWBZ verder wordt versoberd? Gaan we wel of niet geriatrische revalidatie leveren? Welke nieuwe arbeidsverhoudingen zijn er nodig? Hoe gaan we om met nieuwbouw en huisvestingslasten, als er sprake is van genormeerde kapitaallasten? In welke ICT en technologie investeren we? Van doen naar leren doen De thuiszorgverpleegkundige/verzorgende heeft bij uitstek de positie om zelfredzaamheid en zelfverzorging te bevorderen: van wondverzorging tot aan medicatieverstrekking of hulp bij de algemene dagelijkse levensverrichtingen. Bij elke handeling kan het motto worden om te onderzoeken, te bespreken en te trainen hoe iemand zichzelf zou kunnen helpen. Of hoe het sociaal netwerk van de cliënt aan deze verzorging kan bijdragen. De aandacht verschuift dan systematisch en professioneel van het zelf doen door de professional naar het zelf doen door de cliënt. Uit: Naar autonomie, verbondenheid en een gezond leven, een nieuwe ambitie voor langdurige zorg. Externe Commissie Fundamentele Herbezinning Langdurige Zorg, maart

8 De benchmark en de cliënt als regisseur Wat leert de benchmark 2010 ons als het gaat om het thema cliënt als regisseur? In de eerste plaats dat cliënten de zorgverlening ervaren als positief. En dan vooral de directe interactie met de professional. De CQ-scores, verkregen uit de raadpleging van cliënten of als het gaat om psychogeriatrische cliënten familieleden, spreken duidelijke taal. Cliënten waarderen de zorg die zij krijgen. Ten opzichte van de metingen uit 2007 geven bovendien twee van de drie cliëntgroepen hogere cijfers. Cliënten (totaal ) Klantervaring totaal 2007 Klantervaring totaal 2010 Ervaren bejegening 2010 Somatische cliënten intramuraal 7,8 8,0 8,4 Psychogeriatrische cliënten intramuraal 7,7 7,6 8,4 Cliënten zorg thuis 8,0 8,1 8,8 Hier is een compliment aan de medewerkers zeker op zijn plaats. Zijn er ook aspecten die minder goed worden beoordeeld? Jazeker. Er kunnen altijd dingen beter, ook in de interactie tussen cliënt en medewerker, dus in de directe zorg en de bejegening. Maar de (relatieve) verbeterpunten liggen niet zozeer in de directe zorg, maar vooral in de organisatorische aspecten van de zorg. Dan blijkt dat niet alle cliënten vinden dat zij voldoende worden geïnformeerd en voldoende inspraak hebben. De scores zijn de laagste van alle indicatoren. Cliënten (totaal ) Ervaren inspraak en overleg Ervaren informatie Somatische cliënten intramuraal 6,5 6,8 Psychogeriatrische cliënten intramuraal 6,8 7,8 Cliënten zorg thuis 7,3 7,6 Daarmee illustreert de benchmark dat ook de huidige cliënten en familieleden vinden dat ze nog niet altijd echt de regie over de zorg hebben. 6

9 Cliëntgericht werken: het fundament onder transitie In de benchmark komen niet alleen cliënten aan het woord over de kwaliteit van de zorg, maar ook de medewerkers. Via de MedewerkerMonitor kunnen zij hun oordeel geven over een groot aantal aspecten van hun werk, waaronder het cliëntgericht werken. Het blijkt dat zij net als de cliënten daar positief over zijn: zij geven een 7,8 voor dit thema. Dat cijfer is samengesteld uit een 7,4 voor de indicator zorg voor cliënten en een 8,3 voor interactie met cliënten. Goed nieuws is ook dat deze scores gestegen zijn ten opzichte van de eerdere benchmarkrondes: medewerkers slagen er steeds beter in om hun ideeën over cliëntgericht werken in de praktijk te brengen. Voor medewerkers is een goede kwaliteit van zorg een heel belangrijk aspect van hun werk. Zo blijkt uit de benchmark dat in organisaties waar de medewerkers de kwaliteit onvoldoende vinden, het verloop hoger is. Medewerkers blijken ook vooral intrinsiek gemotiveerd te zijn voor hun werk: zij willen het gevoel hebben dat zij hun werk goed kunnen doen. Werkdruk blijkt voor de motivatie een wat minder belangrijke rol te spelen. Al deze benchmarkuitkomsten laten zien dat het fundament voor een toekomstbestendige relatie tussen cliënten en medewerkers op orde is: beiden zijn positief over de directe zorgverlening. Meer inzicht in behoefte van cliënten nodig De CQ-meting biedt inzicht in de ervaringen van de cliënt met de daadwerkelijk geboden zorg. Wil de sector echter kunnen inspelen op een cliënt die de regie heeft, dan zullen zorgorganisaties ook willen weten of de daadwerkelijk geboden zorg ook de zorg is die de cliënt eigenlijk had gewild. En minstens even belangrijk: wat willen potentiële cliënten eigenlijk? Of, om de vraag anders te formuleren: waar worden mensen blij van, waar hechten ze aan? Voor toekomstbestendige zorg is aanvullend inzicht nodig. 7

10 De benchmark en de sector in transitie: medewerkers Medewerker positiever over hun werk Professionals, medewerkers, zijn de spil in de transitie. Hoe denken zij over hun werk? Uit de MedewerkerMonitor in de benchmark blijkt dat zij anno 2010 positiever oordelen over hun werk dan in de vorige benchmarkronde. Medewerkers (totaal ) Werkbeleving 2007/2008 Werkbeleving 2010 Score 6,8 7,2 De stijging doet zich voor bij bijna alle onderliggende indicatoren; zie hiervoor het laatste hoofdstuk. Het meest positief zijn het topmanagement (8,0) en medewerkers die huishoudelijke hulp in het kader van de Wmo leveren (7,5). Ook de medewerkers in de leeftijdsklasse tot 25 jaar of minder dan een jaar in dienst, geven hogere cijfers; hier zijn de verschillen echter minder groot. Datzelfde geldt ook voor medewerkers met een dienstverband van 29 uur of meer. De vertrekgeneigdheid van medewerkers blijkt niet groot te zijn: slechts 8,1% van de medewerkers oriënteert zich momenteel op ander werk. ActiZ beschouwt deze uitkomsten als een tweede fundament onder de transitie: niet alleen oordelen cliënten en medewerkers positief over de directe zorg, maar ook zijn de medewerkers gemiddeld genomen goed te spreken over hun werk. Versterken veranderpotentie nodig In de MedewerkerMonitor is voor het eerst ook geïnventariseerd hoe hoog de veranderpotentie van medewerkers is. Met andere woorden: of zij willen veranderen en of zij kunnen veranderen. Het blijkt dat de sector hier nog een slag moet maken. Weliswaar geeft 34% van de medewerkers aan dat zij graag in beweging wil komen en zich ook in staat acht om dat te doen, maar daar staat tegenover dat 66% aangeeft moeite te hebben met willen en/of kunnen veranderen. De figuur op pagina 9 laat dat zien. Topmanagement en middenkader hebben een belangrijke taak om de noodzakelijke verandering in gang te zetten. Medewerkers die moeite hebben met willen én kunnen veranderen, blijken veelal niet-leidinggevende medewerkers te zijn in alle leeftijden. Voor medewerkers in de intramurale zorg is de veranderopgave het grootst. Medewerkers die Wmo-zorg leveren, hebben gemiddeld genomen de hoogste veranderpotentie, medewerkers in de Zorg Thuis nemen een tussenpositie in. 8

11 Kenmerken oranje groep (niet willen): Kort in dienst Kleine contracten Kenmerken groene groep: Meer mannen Meer leidinggevenden Meer fulltimers Kunnen veranderen (18%) Communicatie top noodzaak verandering (33%) (34%) Ontwikkelen van vaardigheden en faciliteren door organisatie (15%) Willen veranderen Kenmerken rode groep: Alle leeftijden vertegenwoordigd Veelal niet leidinggevend Ervaren geen inspirerend leiderschap Kenmerken oranje groep (niet kunnen): Meer paramedisch / medisch De groep in het groene kwadrant rechtsboven scoort hoog op kunnen én willen veranderen. De groep in het rode kwadrant linksonder scoort op beide laag. De beide andere oranje groepen scoren op het ene hoog en op het andere laag. Veranderpotentie staat niet op zichzelf Veranderpotentie is op zichzelf al cruciaal voor een sector die in transitie is. Maar uit de benchmark blijkt dat het belang zich nog verder uitstrekt. Zo hangt de veranderpotentie samen met het oordeel van medewerkers over andere aspecten van hun werk. Met andere woorden: medewerkers die kunnen en willen veranderen, staan positief in hun werk. Of: medewerkers die positief in hun werk staan, kunnen en willen ook veranderen. Maatregelen om het een te verbeteren, hebben dus ook effect op het ander. In dit licht is het een aandachtspunt dat bijna een kwart van de benchmarkdeelnemers op beide onderdelen relatief laag scoort. Veranderpotentie blijkt verder samen te hangen met de vertrekgeneigdheid van medewerkers, de mate dus waarin zij overwegen om ander werk te zoeken. Hoe hoger de veranderpotentie, hoe minder de vertrekgeneigdheid. Daarmee komt nog duidelijker naar voren dat de intramurale sector het meest in de gevarenzone verkeert: daar is de vertrekgeneigdheid relatief hoog en de veranderpotentie relatief laag. In de Wmo-zorg is het andersom: een hoge veranderpotentie maar een lage vertrekgeneigdheid. 9

12 Medewerkers in hun kracht: het geheim van veranderpotentie Hoe kunnen we ervoor zorgen dat de veranderpotentie van medewerkers omhoog gaat? Dat is de vraag waar de sector voor staat. Gelukkig geeft de MedewerkerMonitor een reeks aanknopingspunten. Er zijn namelijk factoren die een grote verklaringskracht voor de veranderpotentie blijken te bezitten; medewerkers zijn over die factoren minder positief dan over andere aspecten van hun werk. Daarmee is tegelijkertijd het advies duidelijk: pak deze indicatoren aan, dan verbetert ook de veranderpotentie. Kernindicator veranderpotentie Score Borgen van veranderingen 5,6 Communicatie over veranderingen 6,5 Verbeterklimaat 6,4 Gedragen visie en ambitie 6,5 Leiderschap topmanagement 7,4 Ter vergelijking: werkbeleving (totaalscore) 7,2 Medewerkers vinden dat veranderingen niet goed worden verankerd in de organisatie. De 5,6 voor de indicator borgen van veranderingen is zelfs de laagste score uit de MedewerkerMonitor. Veranderingen worden naar het idee van de medewerkers te snel ingevoerd, en er wordt onvoldoende nagegaan of de verandering werkelijk een onderdeel van nieuw gedrag op de werkvloer is geworden. Veel medewerkers geven ook aan dat zij slechte ervaringen hebben met veranderingen in het verleden. Communicatie over veranderingen schiet volgens de medewerkers eveneens tekort. De indicator scoort niet alleen laag, maar is bovendien als enige ten opzichte van vorige benchmarkrondes duidelijk gedaald. Waar eveneens winst te behalen valt, is het creëren van een verbeterklimaat: een cultuur waarin verbetervoorstellen met open armen worden ontvangen. Datzelfde geldt voor het delen en uitdragen van visie en ambitie: wat merkt een medewerker op de werkvloer van de ambities van de organisatie? Ten slotte speelt het leiderschap van het topmanagement - inclusief de directie of Raad van Bestuur - een belangrijke rol in de veranderpotentie van medewerkers. Het topmanagement moet de koers aangeven en zelf een rolmodel zijn. Het oordeel (van het middenkader) over het leiderschap van de top is overigens met een 7,4 bovengemiddeld. 10

13 Leiderschap cruciaal De analyse van de benchmarkresultaten laat de cruciale rol van het management zien. Zo ervaren medewerkers die moeite hebben met veranderen, weinig inspirerend en stimulerend leiderschap; de score op dit aspect bedraagt een 6,4. Verder blijkt dat de borging van veranderingen, een kernindicator voor veranderpotentie, beter is geregeld als er voldoende leidinggevenden en stafmedewerkers in de organisatie zijn om de medewerkers hierin te ondersteunen. Regelruimte voor deel van de medewerkers te krap 70% van de medewerkers geeft aan dat zij voldoende zelfstandigheid ervaren in hun werk. Voor de overige 30% is dus nog een slag te maken. Uit de benchmark blijkt dat medewerkers die vinden dat ze zelfstandig kunnen werken, ook vinden dat ze meer aandacht kunnen geven aan de cliënt. Daarmee wordt het verband tussen zelfstandig werken en goede zorg opnieuw geïllustreerd. In dit verband spelen ook de administratieve lasten mee. Uit de benchmark blijkt dat de regeldruk als hoog wordt ervaren: bijna 76% van de medewerkers geeft dat aan. De medewerkers aan het woord: quotes uit de MedewerkerMonitor Er worden door het management veel plannen geschreven die of op een stapel blijven liggen dan wel na maanden weer opnieuw worden gemaakt. Vernieuwingen stagneren hierdoor, wat door de mensen op de werkvloer als heel frustrerend wordt ervaren. Als thuisbegeleidster heb ik in 26 jaar al heel veel veranderingen meegemaakt. De belangrijkste verandering het laatste jaar is dat ik een nieuwe manager heb gekregen, een hele sterke persoonlijkheid. Dat geeft veel rust en ruimte. De ene verandering is nog niet compleet uitgevoerd en dan komt er al weer iets nieuws. 11

14 De benchmark en de sector in transitie: bedrijfsvoering Herinrichten bedrijfsvoering is onderdeel transitie Transitie heeft niet uitsluitend te maken met cliënten en medewerkers. Ook de bedrijfsvoering speelt een belangrijke rol. Pas als die op orde is, kunnen duurzame stappen op weg naar toekomstgerichte zorg worden gezet. De benchmark wijst uit dat de sector er in is geslaagd om zijn financiële positie te verbeteren. De nettomarge - het rendement van de deelnemende zorgorganisaties bedroeg in 2009 emiddeld 2,1%, terwijl dit in ,2% was. De budgetratio - het eigen vermogen gerelateerd aan de bedrijfsopbrengsten - is gestegen van 18,0% naar 19,0%. Daarmee is de budgetratio gemiddeld groot genoeg om aan de eisen van externe financiers te voldoen. Bijna de helft van alle organisaties (45%) heeft een duurzame financiële positie weten te bereiken, met zowel een nettomarge van meer dan 2,5% als een budgetratio van meer dan 15%. Financiële positie Nettomarge 1,2% 2,1% Budgetratio 18,0% 19,0% Op zich goed nieuws. Maar de feiten leren ook dat de bedrijfsvoering in 21% van de organisaties juist niet transitiebestendig is. Daar is het rendement minder dan 2,5% en tegelijkertijd de budgetratio minder dan 15%. In de benchmark is berekend dat voor een werkelijk duurzame en gezonde sector het eigen vermogen met in totaal 400 miljoen zou moeten groeien. Ruim een kwart van de organisaties zou dan het rendement moeten verdubbelen. Schaalvoordelen grote organisaties aantoonbaar, nog niet optimaal benut Voor het eerst blijkt uit de benchmark dat grote organisaties schaalvoordelen realiseren. Zij genereren meer opbrengsten voor hun producten, de overhead is lager en zij zetten een groter deel van het budget in voor het primair proces. Zij zetten die voordelen echter nog niet om in meer zorg. De schaalvoordelen worden teniet gedaan door hogere personeelskosten per fte direct personeel en/of door een lagere productiviteit, deels verklaard door een hoger ziekteverzuim. Met als gevolg dat grote organisaties bij vergelijkbare indicaties minder zorg per cliënt leveren dan kleine 1). ActiZ tekent daarbij wel aan, dat grote organisaties meer dan kleine in staat zijn om ook zorg te leveren aan afgelegen wonende cliënten, of cliënten die duurdere specialistische zorg nodig hebben. Grote en kleine organisaties kunnen daarom niet zonder elkaar. 1) Betreft Zorg Thuis. Voor intramurale zorg is het zorgvolume niet bekend. 12

15 Cliëntervaring staat los van zorgvolume Grotere organisaties leveren minder uren Zorg Thuis per cliënt dan kleinere, of met andere woorden: een minder groot percentage van de geïndiceerde zorg. Hoe denken cliënten daarover? Uit de benchmark blijkt verrassend - dat de klantervaring nauwelijks door de hoeveelheid zorg wordt beïnvloed. Minder uren Zorg Thuis betekent dus niet dat de cliënten negatiever zijn in hun oordeel. Blijkbaar zijn voor cliënten andere aspecten belangrijk als het om kwaliteit van zorg gaat. Kapitaallasten vergen keuzes Gemiddeld besteden intramurale organisaties 14,3% van hun opbrengsten aan kapitaallasten. Daarmee wegen kapitaallasten behoorlijk mee in de totale exploitatie. Hoe exact de situatie na de invoering van de normatieve lastenvergoeding eruit zal zien, is op dit moment nog niet bekend. Wel zullen externe financiers bij het aangaan van leningen onverminderd eisen blijven stellen aan de financiële positie van zorgorganisaties. Vooral op organisaties met een budgetratio van minder dan 15% zal dit impact hebben. Duidelijk wordt dat organisaties in een huursituatie gemiddeld een hoger aandeel kapitaallasten hebben dan organisaties die het vastgoed in eigendom hebben. Mogelijk doordat organisaties in een huursituatie vaker organisaties zijn met een hoge boekwaarde uit het verleden. Een hoog of laag aandeel kapitaallasten zegt echter nog niet alles over exploitatierisico s, omdat in organisaties met minder zorgbehoevende cliënten (ZZP s 1 tot en met 4) het aandeel zorgkosten lager en dus het aandeel kapitaallasten hoger zal zijn dan in organisaties met zwaar zorgbehoevende cliënten. Het kapitaallastendossier vergt van zorgaanbieders onderbouwde keuzes. Wat is nu werkelijk de vraag naar intramurale capaciteit, in relatie tot de capaciteit die in de regio al beschikbaar is? Loont het echt om te investeren? Om uitspraken te kunnen doen over de positie van individuele organisaties en de sector in zijn geheel moet in kaart worden gebracht wat de investeringsbehoefte is van de organisaties binnen de sector. Belang ICT vraagt om meer investeringen Op dit moment investeren zorgorganisaties gemiddeld 1,8% in ICT. Veel minder dan in andere sectoren het geval is. Nu ICT en technologie een steeds grotere rol gaan spelen in de zorg voor cliënten maar ook in het verminderen van administratieve lasten en in het terugdringen van het verwachte personeelstekort in de sector, is het niet aannemelijk dat dit percentage zo laag kan blijven. Omzet pluspakketten in startfase Pluspakketten zijn op dit moment in omzet nog een marginaal product. Gemiddeld 1,3% van de omzet wordt gegenereerd uit pluspakketten. Het is echter wel een product dat aan veel cliënten wordt aangeboden. 8,8% tot zelfs 50% van de cliënten maakt gebruik van een pluspakket. De betekenis van pluspakketten kan op korte termijn nog sterk toenemen als de AWBZ verder wordt versoberd en cliënten of hun familie veel meer zorg privaat gaan inkopen. ActiZ ziet dit als een kans voor de zorgaanbieders om in een maatschappelijke behoefte te voorzien. 13

16 De benchmark: koplopers, peloton en bezemwagen Tot nog toe zijn als benchmarkuitkomsten alleen de gemiddelde cijfers van de sector genoemd. Maar natuurlijk presteren niet alle organisaties hetzelfde. De benchmark heeft acht koplopers opgeleverd. Dat zijn organisaties die op alle drie de onderdelen Cliënten, Medewerkers en Bedrijfsvoering goed presteren. Tot de koplopers behoren zowel kleine als grote organisaties, zie de figuur op de pagina hiernaast Het zijn vooral intramurale organisaties die koploper zijn. Vier organisaties behoren tot de bezemwagen, de groep met de minst goede prestaties. Ook hieronder zijn zowel kleine als grote organisaties. Eén organisatie in de bezemwagen is een intramurale organisatie, twee zijn extramuraal en één organisatie is gemengd intra- en extramuraal. De overige 74 organisaties behoren tot de middenklasse, het peloton. Daaronder ook de zeven allergrootste organisaties, met een omzet van > 100 miljoen. Waarin onderscheiden zich nu de koplopers van de overige organisaties? Organisaties Koplopers Kenmerkend onderscheid Cliënten zijn positiever over vooral aspecten als informatie en inspraak. Het cliëntoordeel over de directe zorg verschilt niet veel van dat in het peloton en de bezemwagen Medewerkers zijn positiever over vooral het cliëntgericht werken, de communicatie, het leiderschap en de loopbaanmogelijkheden De veranderpotentie is hoger De overhead is lager (maar niet te laag) Meer geïnvesteerd in ICT Organisaties in de bezemwagen onderscheiden zich door een juist negatievere score op deze aspecten. Ook zijn het ziekteverzuim en de vertrekgeneigdheid hoger. Aan de andere kant zien de medewerkers meer dan gemiddeld de noodzaak tot verandering in. Een opvallende bevinding, die tegelijkertijd een belangrijke voorwaarde is om tot verbetering van de prestaties te komen. 14

17 Peloton nader bezien De benchmark kent een langgerekt peloton. Er zijn 21 organisaties die zich net achter de kopgroep bevinden, maar ook 16 organisaties die bijna in de bezemwagen terecht zijn gekomen. Grootteklasse / Positionering 2010 I II III IV Totaal (< 10 mln) ( mln) ( mln) (> 100 mln) Kopgroep (AAA) Peleton: achter de kopgroep (AA) Peleton: middengroep (ABC en BBB) Peleton: achter de middengroep (BBC) Peleton: voor de bezemwagen (CC) Bezemwagen (CCC) Totaal Twee grote organisaties dicht achter de kopgroep Twee van de allergrootste zorgorganisaties bevinden zich dicht achter de kopgroep. Dat is een verrassende bevinding na eerdere benchmarkrondes, waarin de grootste organisaties bijna systematisch het minst goed presteerden. Prestaties van grote organisaties afgezet tegen de kleinste tonen een genuanceerd beeld. Indicator Tarieven Aandeel directe kosten Personeelskosten per fte Productiviteit Uren zorg per cliënt Klantervaring Medewerkeroordeel Veranderpotentie Prestatie organisaties > 40 mln ten opzichte van < 10 mln Zorg Thuis 3% hogere opbrengst, Wmo 2% hogere opbrengst 9-12% hoger, inzetbaar voor primair proces Intramuraal 15-26% hoger, Zorg Thuis 14-30% hoger Zorg Thuis 4,7 8,1% lager, Wmo 10% lager Zorg Thuis 30-50% minder, intramuraal niet geregistreerd Verschil verwaarloosbaar klein (0,1 hoger tot 0,1 lager) Verschil verwaarloosbaar klein (0,1 0.2 lager) Verschil verwaarloosbaar klein (0,1 0.2 lager) 15

18 Jeugdgezondheidszorg en kraamzorg In de benchmark zijn ook de jeugdgezondheidszorg (JGZ) en de kraamzorg betrokken. De resultaten onderscheiden zich in een aantal opzichten van die van de andere zorgproducten in de sector. Hieronder een kort overzicht, waarbij wordt opgemerkt dat het in alle gevallen gaat om organisaties die ook andere VVT-producten leveren. Daarmee zijn de uitkomsten uit de benchmarkronde 2010 representatief voor dit type JGZ- en kraamzorgorganisaties, maar niet voor het gehele segment JGZ en kraamzorg. Opmerking hierbij is dat voor JGZ en kraamzorg alleen de benchmarkonderdelen Medewerkers en Bedrijfsvoering zijn uitgevoerd; resultaten van een CQ-meting zijn nog niet beschikbaar. Jeugdgezondheidszorg De waardering van de medewerkers in de deelnemende JGZ-organisaties over hun werk ligt rond het gemiddelde (7,1 versus 7,2). Wel ervaren zij in hun werk de hoogste administratieve lasten. Ook geven zij aan moeite te hebben met veranderingen. De nettomarge van de deelnemende JGZ-organisaties is met 0,5% duidelijk lager dan het sectorgemiddelde van 1,8%. Dat zal voor een deel worden veroorzaakt omdat gemeenten exploitatieoverschotten terug kunnen vragen of er een specifieke bestemming aan kunnen geven. Kraamzorg Medewerkers in de deelnemende kraamzorgorganisaties oordelen positiever over hun werk dan gemiddeld (7,4 versus 7,2). Zij hebben weinig moeite met kunnen veranderen, maar zij zien de noodzaak van veranderingen wat minder in. De nettomarge van de deelnemende kraamzorgorganisaties ligt, rekening houdend met de spreiding, ongeveer op hetzelfde niveau als het sectorgemiddelde van 1,8%. 16

19 De benchmark: sectorscorecards In de onderstaande sectorscorecards wordt per onderdeel van de benchmark inzicht gegeven in de prestaties binnen de sector. Dit betreft achtereenvolgens: Cliënten, Medewerkers en Bedrijfsvoering. Sectorscorecard CQ-meting: klantervaring Indicator Somatiek Psychogeriatrie Zorg thuis zorg(behandel)- en leefplan Ervaring met zorg(behandel)- en leefplan en evaluatie Ervaren inspraak en overleg Communicatie en informatie Ervaren bejegening Ervaren informatie Ervaren telefonische bereikbaarheid (en communicatie) Lichamelijk welbevinden Ervaringen met lichamelijke verzorging Ervaringen met maaltijden Zorginhoudelijke veiligheid Ervaren professionaliteit en veiligheid zorgverlening Ervaren respectering rechten vrijheidsbeperking Woon- en leefomstandigheden Ervaren wooncomfort Ervaren sfeer Ervaren privacy (en woonruimte) Participatie en sociale redzaamheid Ervaringen met dagbesteding en participatie Ervaren zelfstandigheid/autonomie Mentaal welbevinden Ervaringen op het gebied van mentaal welbevinden Veiligheid wonen en verblijf Ervaren veiligheid woon-leefomgeving Ervaren betrouwbaarheid zorgverleners Voldoende en bekwaam personeel Ervaren beschikbaarheid personeel

20 Sectorscorecard MedewerkerMonitor: oordeel van medewerkers over hun werk Indicator Sectorgemiddelde Sectorgemiddelde Trend Cliëntgerichtheid Zorg voor clienten Interactie met clienten Aantrekkelijkheid van het werk Cultuur Leiderschap Sfeer en plezier Inhoud van het werk Zelfstandigheid Communicatie Ontwikkeling en loopbaan Werkdruk Toekomstgerichtheid Visie en ambitie Ondernemerschap Motivatie Veerkracht Vertrekgeneigdheid Verbeterklimaat Legenda Score of waarde gestegen, gunstig signaal Score of waarde gestegen, ongunstig signaal Score of waarde gedaald, gunstig signaal Score of waarde gedaald, ongunstig signaal Score of waarde niet veranderd 18

21 Sectorscorecard MedewerkerMonitor: veranderpotentie Indicator Sectorgemiddelde Sectorgemiddelde Trend Willen veranderen Ervaren noodzaak Gedragen visie en ambitie Ervaringen met veranderingen in het verleden Ondernemerschap Kunnen veranderen Goed ervaren leiderschap top Duidelijke communiceren over veranderingen Klimaat gericht op verbetering Aanvaardbare werkdruk Voldoende veerkracht Borgen van veranderingen Sectorscorecard Bedrijfsvoering Indicator Sectorgemiddelde Sectorgemiddelde Trend Budgetratio 19.0% 18.0% Solvabiliteit 26.0% 24.1% Liquiditeit (current ratio) Netto Werkkapitaal (% van de opbrengsten) -2.5% -5.1% Financieringsverhouding (langlopende leningen in % van de vaste activa) 55.2% 55.2% Kasstroom (in % van de opbrengsten) 1.1% -2.0% - operationele kasstroom (in % van de opbrengsten) 6.7% 3.7% - investeringskasstroom (in % van de opbrengsten) -5.3% -5.9% - financieringskasstroom (in % van de opbrengsten) -0.2% 0.3% Kapitaallastenratio (totaal concern) 10.9% 10.2% Kapitaallastenratio (intramuraal) 14.3% Nettomarge Concern (% van de opbrengsten) 2.1% 1.2% Nettomarge Benchmark (% van de opbrengsten) 1.8% Aandeel echte overhead (% van de kosten) 14.1% Aandeel directe kosten (% van de kosten) 64.7% Ziekteverzuim 6.1% 6.0% Percentage instroom 11.5% 11.7% Percentage uitstroom 12.4% 12.6% Kredietruimte ultimo verslagjaar > 100% Legenda Score of waarde gestegen, gunstig signaal Score of waarde gestegen, ongunstig signaal Score of waarde gedaald, gunstig signaal Score of waarde gedaald, ongunstig signaal Score of waarde niet veranderd 19

22 Tot slot ActiZ en haar 415 leden dragen via de Benchmark in de Zorg actief bij aan transparantie over de sector, in cijfers en feiten. De inzichten in deze brochure geven een beeld van de actuele ontwikkelingen maar bieden ook aanknopingspunten en inspiratie om met elkaar de transformatie naar een toekomstbestendige zorg te realiseren. Een toekomst waarin de cliënt autonoom is, meer zelfredzaam en waarin gezond leven centraal staat. Meer informatie over de ontwikkelingen in de sector en over de Benchmark in de Zorg 2010 is te vinden op Ook maatschappelijk wil ActiZ bijdragen aan meer kennis over de sector. Met de campagne Mijn tijd voor de zorg willen zorgondernemers een realistisch beeld geven van de ouderen- en thuiszorg. Voor iedereen is zichtbaar wat voor medewerkers dagelijkse praktijk is. Zorg verlenen is een leuk, boeiend, dynamisch maar ook een complex beroep. Met volop uitdagingen, dilemma s en keuzes. De verhalen uit de zorg maken dit zichtbaar. Volg de ontwikkelingen via 20

23 ench mark in de org Publicatienummer September 2010 Ontwerp - Cascade - visuele communicatie, Amsterdam Druk - Drukkerij Libertas, Bunnik ActiZ 2010 Deze uitgave mag zonder toestemming van ActiZ voor niet-commercieel gebruik worden gedownload en verveelvoudigd. Voorts alle rechten voorbehouden. Deze uitgave is met grote zorgvuldigheid en met gebruikmaking van de meest actuele gegevens tot stand gekomen. Het is evenwel niet geheel uitgesloten dat de informatie in deze uitgave onjuistheden en/of onvolkomenheden bevat. ActiZ aanvaardt geen aansprakelijkheid voor directe of indirecte schade ontstaan door eventuele onjuistheden en/of onvolkomenheden. Aan de inhoud van deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend.

24 ActiZ, organisatie van zorgondernemers Oudlaan GA Utrecht Postbus RG Utrecht Telefoon (030) Fax (030) info@actiz.nl Dit rapport is tot stand gekomen i.s.m. PricewaterhouseCoopers