Samen op weg. Achtergronden van de Benchmark in de Zorg 2014

Transcriptie

1 Samen op weg Achtergronden van de Benchmark in de Zorg 2014

2 ench mark in de orgwilt u deelnemen aan de Benchmark in de Zorg en bent u lid van ActiZ? Ga dan naar

3 Inhoud Leeswijzer en samenvatting 2 Deel 1 Deel 2 De benchmark integraal 1 Benchmark in de Zorg geeft inzicht in relevante transitiethema s 5 2 Minder koplopers in de benchmark door impact hervorming langdurige zorg Benchmark 2014 kent recordaantal deelnemers Kleine organisaties minder vaak koploper Dynamiek in de benchmarkposities neemt toe 10 3 Wendbaarheid essentieel voor organisaties in transitie 12 Uitkomsten per benchmarkonderdeel 4 Branche slaagt erin cliëntoordeel op peil te houden of zelfs te verbeteren CQ-scores verbeterd Verschil tussen ervaringen van cliënten en medewerkers niet afgenomen Branche kan trots zijn op Net Promoter Score, maar maatschappij zit niet stil Inspraak en ervaren kwaliteit van personeel belangrijk voor cliënten 23 5 Reorganisatie van invloed op oordeel medewerkers Werkbeleving gedaald, maar nog altijd boven het niveau van 2012 en eerdere jaren Veranderindicatoren scoren het laagst Reorganisatie lijkt bepalend voor minder positief medewerkeroordeel Werkgever NPS verschilt per functie: hoger opgeleiden oordelen minder positief Zelforganiserende teams: een wondermiddel? 31 6 Impact transitie op bedrijfsvoering wordt snel zichtbaar Analysemodel benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering geactualiseerd Klassering op onderdeel Bedrijfsvoering minder positief dan vorig jaar Vermogenspositie gehandhaafd Liquiditeit verbeterd Nettomarge nu reeds fors gedaald Aandeel duurzaam gezonde organisaties daalt van 48% naar 33% Vastgoed: wederom impairment, maar lager dan vorig jaar Volumereductie kan oorzaak zijn van daling nettomarge Daling contracteertarieven zet door Strategisch personeelsmanagement sleutel voor bedrijfsvoering Procesindicatoren als eerste benchmark geïnventariseerd 44 Bijlagen A Benchmarkonderdeel Cliënten 49 B Benchmarkonderdeel Medewerkers 52 C Benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering 53 Samen op weg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

4 Leeswijzer en samenvatting De jaarlijkse ActiZ benchmark levert ook in 2014 tal van inzichten op. Op de website kunt u de brochure Samen op weg: Inzichten uit de ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 downloaden. In de brochure zijn de uitkomsten op hoofdlijnen weergegeven. De nu voorliggende achtergrondrapportage biedt een uitgebreider overzicht van de uitkomsten. Het thema van dit jaar, Samen op weg, geeft aan dat alle partijen die bij de transitie van de langdurige zorg zijn betrokken, een rol hebben in het proces. De krachten moeten worden gebundeld om succesvol te zijn en tegelijkertijd vraagt de transitie soms om stevig ondernemen. De benchmark ondersteunt met nieuwe inzichten. ActiZ heeft besloten dit jaar afzonderlijke themabrochures uit te brengen over de benchmarkuitkomsten voor de Kraamzorg, Jeugdgezondheidszorg, zorgorganisaties in grote steden (leden van het Platform Zorginstellingen Grote Steden) en kleine zorgorganisaties. Om die reden blijven deze in de achtergrondrapportage grotendeels buiten beschouwing. Deze themabrochures staan alle voor medio december 2014 op de website De rapportage begint met een deel 1 over de integrale inzichten uit de benchmark, gevolgd door deel 2 met de uitkomsten per onderdeel van de benchmark. De bijlagen bevatten ondersteunend cijfermateriaal. Deel 1: de benchmark integraal De rapportage begint in deel 1 met een kort overzicht van de vernieuwingen die dit jaar in de Benchmark in de Zorg zijn doorgevoerd (hoofdstuk 1). Om de meerwaarde van de benchmark ook in deze tijd van transitie te borgen, is extra aandacht besteed aan aspecten die de leden van ActiZ inzicht bieden in mogelijkheden om op de veranderingen in te spelen. Voorbeelden zijn kengetallen over actuele dienstverlening als wijkverpleging en geriatrische revalidatiezorg. Uitspraken van medewerkers over zelforganiserende teams bieden aanknopingspunten voor do's en don'ts bij de invoering van zelforganisatie. Benchmarkcijfers over de opbouw van de overhead leveren concretere stuurinformatie voor eventuele efficiencyverbeteringen, en financiële toekomstprognoses wegen mee bij het bepalen van de mate waarin een organisatie financieel duurzaam is. De deelname aan de ActiZ Benchmark in de Zorg heeft een record bereikt. Dit jaar namen 181 leden deel aan een of meer bouwstenen; 111 daarvan namen integraal deel, dat wil zeggen aan de onderdelen Cliënten, Medewerkers en Bedrijfsvoering. Ook de respons op de MedewerkerMonitor was met 51,5% hoger dan ooit. Dit jaar wordt de impact van de hervormingen in de langdurige zorg voor het eerst zichtbaar, met name in de bedrijfsvoering en daarnaast in het oordeel van medewerkers. Een en ander betekent dat minder zorgorganisaties dit jaar koploper in de benchmark zijn. Vooral kleinere organisaties hebben het moeilijk als het vastgoed, de formatie of de overhead niet op orde zijn. Hoofdstuk 2 geeft een overzicht. Hoofdstuk 3 gaat in op de wendbaarheid van zorgorganisaties. Wendbaarheid, het kunnen inspelen op veranderingen, is in deze transitietijd cruciaal. Uit de benchmarkindicatoren is een selectie gemaakt van indicatoren uit verschillende bouwstenen, waarmee via een index een indicatie van de wendbaarheid kan worden gegeven. Deel 2: uitkomsten per onderdeel van de benchmark In hoofdstuk 4 staan de uitkomsten van het onderdeel Cliënten centraal. De branche is erin geslaagd het cliëntoordeel op peil te houden, ondanks veranderingen en daarmee mogelijk gepaard gaande onrust. Een aantal scores is zelfs gestegen. De benchmarkklassering is gedeeltelijk gebaseerd op de Net Promoter Score (NPS) en gedeeltelijk op de CQ-vragen. De samenhang tussen deze beide onderdelen is niet groot, maar de CQ-indicatoren Inspraak en Kwaliteit van personeel vertonen wél samenhang met de NPS. Dit zijn indicatoren die cliënten of hun vertegenwoordigers blijkbaar meewegen in hun antwoord op de vraag of zij de zorgorganisatie zouden aanbevelen aan familie of vrienden. Vorig jaar was dit vooral de indicator Beschikbaarheid van personeel. Deze indicator heeft aan belang ingeboet en is verdrongen door de indicator Kwaliteit van personeel. Hoofdstuk 5 gaat in op de MedewerkerMonitor. Het oordeel van de medewerkers is ten opzichte van 2013 van 7,6 naar 7,5. Dit is geen grote daling, maar wel een trendbreuk. De score ligt echter nog steeds boven de score van 7,3 in de jaren Nadere analyse leert dat de daling zich vooral voordoet in organisaties die concrete reorganisaties hebben doorgevoerd of aangekondigd. De Werkgever NPS is gedaald, waarbij de relatief lage score van de groep hoger opgeleiden ook dit jaar weer naar voren komt. De antwoorden op de open vragen geven nader inzicht. 2 Samen op weg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014

5 Hoofdstuk 6 bespreekt de uitkomsten van het onderdeel Bedrijfsvoering. Voor het eerst in een reeks van jaren is de nettomarge gedaald, en wel tot een marginaal niveau van 1,3%. Oorzaak is onder meer de noodzakelijke voorzieningen voor reorganisaties. Ook de verschuiving naar hoger opgeleid personeel, samenhangend met de gestegen zorgzwaarte, speelt een rol. De vermogenspositie en liquiditeit zijn op peil gebleven of zelfs iets verbeterd, maar het aantal financieel duurzame organisaties is flink gedaald. Dit ondanks het feit dat de branche erin is geslaagd om het percentage overheadkosten terug te dringen (van 13,7% naar 12,6%). Dit laatste hoofdstuk bevat ook een overzicht van de opgevraagde kengetallen voor onder meer het aantal ligdagen in de geriatrische revalidatiezorg en de groepsgrootte in de psychogeriatrie. Deze kengetallen maken het mogelijk om in eerste aanleg de eigen positie te bepalen. Daarnaast fungeren deze cijfers als nulmeting, waaraan volgend jaar de ontwikkelingen kunnen worden afgemeten. Samen op weg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

6 Deel 1 De benchmark integraal

7 1 Benchmark in de Zorg geeft inzicht in relevante transitiethema s ActiZ voert jaarlijks een integrale benchmark onder haar leden uit. De benchmark omvat de onderdelen Cliënten, Medewerkers en Bedrijfsvoering; de integrale benadering borgt dat geen eenzijdige conclusies uit de benchmark kunnen worden afgeleid. In zijn huidige vorm - onder de naam de ActiZ Benchmark in de Zorg - bestaat de benchmark nu vijf jaar. Evaluatie heeft uitgewezen dat een integrale benchmark voorziet in de behoefte van de leden aan actuele stuurinformatie, ook in tijden van transitie. Er is daarom draagvlak om de benchmark voort te zetten, ook na de al afgesproken zesde benchmarkronde in De uitkomsten op brancheniveau worden door ActiZ gebruikt voor landelijke onderhandelingen en belangenbehartiging, maar ook voor publicaties en presentaties. Met het integraal karakter van de benchmark, betrouwbare representatieve cijfers en voortdurende actualisaties beschikt ActiZ over een instrument dat nationaal en internationaal de aandacht trekt. Ook de benchmark 2014 is op onderdelen weer geactualiseerd, zowel naar inhoud als naar uitvoering. Hieronder de belangrijkste vernieuwingen. Benchmarkpositie op het onderdeel Cliënten nu meer op NPS gebaseerd In de positiebepaling van benchmarkdeelnemers op het onderdeel Cliënten weegt de Net Promoter Score (NPS) nu mee. De posities zijn voor 51% gebaseerd op de NPS en voor 49% op de CQ-uitkomsten. Deze weging doet recht aan de kwaliteitskoers van ActiZ, gebaseerd op signalen van leden dat de CQ in deze tijd een steeds minder goed passend instrument is geworden. Alle CQ-data nu rechtstreeks via ActiZ benchmarkportal Alle CQ-data voor de benchmarkdeelnemers worden nu na toestemming van de deelnemer rechtstreeks door de meetbureaus in het benchmarkportal geplaatst. Daarmee is een einde gekomen aan de levering van data via landelijke bestanden. Op verzoek van ActiZ zorgt het NIVEL voor casemixing van de CQ-data. De nieuwe werkwijze verhoogt de snelheid van werken en de kwaliteit van de CQ-data. Snelle monitoring respons MedewerkerMonitor met smart phone app In de MedewerkerMonitor zijn nieuwe middelen ingezet om de respons te monitoren en te stimuleren. Een smart phone app (zie afbeelding) stelt bestuurders maar ook teamleiders in staat om de respons per team of afdeling te volgen. De reacties op de app waren duidelijk positief: gebruikers waren van mening dat zij eenvoudiger en gerichter inzicht kregen in de responsontwikkeling en sneller actie konden ondernemen. Daarnaast kunnen benchmarkdeelnemers sinds dit jaar met specifiek ontwikkelde software responsmonitoren installeren in de eigen intranetomgeving. Samen op weg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

8 Aandacht voor zelforganiserende teams: het verhaal achter de cijfers Zelforganisatie van medewerkers is een onderwerp dat sterk in de belangstelling staat.opgemerkt moet worden dat er vele uitingen van zorgorganisatie zijn. Zelforganisatie in dit rapport kent dus vele verschijningsvormen. In dit rapport worden deze verschijningsvormen op zich niet onderzocht. In de antwoorden op de open vragen van de MedewerkerMonitor geven medewerkers aan wat hen in zelforganisatie inspireert maar ook wat hen frustreert. Deze tips kunnen voor organisaties in alle fases van de implementatie van zelforganisatie relevant zijn. Daarom wordt in deze rapportage aandacht aan deze inzichten besteed. Het is een van de voorbeelden waaruit blijkt dat het verhaal achter de cijfers minstens zo belangrijk is als de cijfers zelf. Dat kan ook worden gezegd van bijvoorbeeld de uitspraken van cliënten over voor hen belangrijke onderwerpen als Inspraak en de Kwaliteit van Medewerkers. Uitvoering onderdeel Bedrijfsvoering vereenvoudigd en versneld De uitvoering van het onderdeel Bedrijfsvoering kon worden vereenvoudigd. Zo kunnen benchmarkdeelnemers nu bestaande databronnen als jaarrekening, nacalculatie en cijfers uit DigiMV uploaden in de benchmarkportal. De daaruit benodigde gegevens worden dan automatisch opgenomen in de speciaal ontwikkelde invoertool. Benchmarkdeelnemers completeren deze gegevens met enkele cijfers die niet uit deze databronnen kunnen worden afgeleid. De voortgang van het gehele proces kunnen deelnemers volgen op de portal. Voor de definitieve completering en het bespreken van verwonderpunten is nog steeds een locatiebezoek in het proces opgenomen, maar omdat organisaties steeds beter kennen, zijn er signalen dat een locatiebezoek niet meer (altijd) nodig is. De scorecards konden door de verdere stroomlijning van het proces en de bij de deelnemers inmiddels opgedane ervaring 2,5 maand eerder worden uitgeleverd dan in vorige jaren. Hierdoor was het mogelijk de benchmarkgegevens ook bij het opstellen van begroting te gebruiken. Contributiemarge berekend ten behoeve van beter inzicht in rendement dienstverlening De nettomarge van een organisatie is het financieel resultaat na aftrek van alle kosten, dus ook die van bijvoorbeeld kapitaallasten en overhead. In de bepaling van de nettomarge per product (bijvoorbeeld Zorg Thuis) is altijd een toerekening van de kapitaallasten en overhead op concernniveau opgenomen. Benchmarkdeelnemers gaven aan de deze toerekening niet altijd goed mogelijk was en daardoor vaak een arbitrair karakter had. Daardoor kan het zicht op het rendement van het product zelf worden vertekend. Daarom is dit jaar niet de nettomarge per product berekend maar de contributiemarge. Dat is het saldo tussen de opbrengsten per product enerzijds en de directe en direct toerekenbare kosten van het product anderzijds. Anders gezegd: de bijdrage die elk product levert aan de concernbrede dekking van de kapitaallasten, de overhead en uiteindelijk de totale nettomarge. Toekomstperspectief meegewogen bij positiebepaling op onderdeel Bedrijfsvoering De totale score op het onderdeel Bedrijfsvoering wordt met ingang van 2014 gelet op de transitie op een meer toekomstgerichte wijze bepaald. Zo wordt het wel of niet aanwezig zijn van een meerjarenbegroting en de geraamde nettomarge in 2018 meegewogen bij de score op de doelmatigheid van de organisatie. De doelmatigheid op zijn beurt is een van de vier elementen die de totale score bepalen. Benchmark opbouw overhead biedt aanknopingspunten voor verdere sturing Analyse van de opbouw van de overhead met onderdelen als management en staf, administratie en P&O/HR biedt concrete aanknopingspunten voor organisaties die sturen op wijzigingen in de overhead. Kengetallen actuele dienstverlening ondersteunen positiebepaling Benchmarkdeelnemers hebben aangegeven behoefte te hebben aan betrouwbare kengetallen voor actuele dienstverlening als geriatrische revalidatiezorg, wijkverpleging en kleinschaligheid. In overleg met een aantal deelnemers zijn eerste kengetallen ontwikkeld en uitgevraagd. Omdat dit in de benchmark 2014 voor het eerst op systematische wijze is gebeurd, kunnen deze kengetallen nog niet in perspectief worden geplaatst. Wel bieden zij de deelnemers een eerste inzicht in spreiding en gemiddelde waarden in de branche en hun positie daarin. 6 Samen op weg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014

9 Dashboard en scorecards deelnemers vernieuwd; sturing op OE-niveau krijgt meer centrale plaats De in de benchmark doorgevoerde vernieuwingen zijn niet alleen verwerkt in de rapportages op brancheniveau, maar ook in de terugkoppeling van de uitkomsten naar de individuele organisaties. Actualiteit en prognoses vanuit de bestaande positie borgen dat de benchmarkdeelnemers het dashboard en de scorecards kunnen (blijven) gebruiken als stuur- en transitie-informatie. Omdat het niveau van organisatorische eenheden (OE s) in de sturing van organisaties een steeds grotere rol krijgt, worden de prestaties van OE s en de aandachtspunten daarin in de terugkoppeling nu directer inzichtelijk gemaakt. Wendbaarheid zorgorganisaties verkend Omdat de mate waarin organisaties zich kunnen aanpassen aan de veranderende omstandigheden wordt gezien als een van de belangrijkste succesfactoren voor de continuïteit van de organisatie, is een zogeheten wendbaarheidsindex geconstrueerd. De index is samengesteld uit een aantal benchmarkindicatoren die relevant zijn voor dit aanpassingsvermogen. Denk aan de veranderkracht van medewerkers, de mate waarin de organisatie inspeelt op de behoefte van de cliënt om mee te beslissen over de zorg die hij krijgt, de flexibiliteit van de formatie maar ook financiële indicatoren als liquiditeit en leencapaciteit. Samen op weg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

10 2 Minder koplopers in de benchmark door impact hervorming langdurige zorg Dit hoofdstuk gaat in op de deelname aan de benchmark 2014 en de benchmarkposities. 2.1 Benchmark 2014 kent recordaantal deelnemers In de vijf jaar dat de ActiZ Benchmark in de Zorg nu wordt uitgevoerd, heeft ruim 90% van de leden van ActiZ aan de benchmark deelgenomen. De benchmark is zo opgezet dat elk lid vanuit zijn lidmaatschap eenmaal per drie jaar een trekkingsrecht heeft voor deelname. De benchmark 2014 kent het hoogste aantal deelnemers ooit. Mede hierdoor is ook het aantal cliënten en medewerkers waarop de benchmarkcijfers zijn gebaseerd, zeer hoog. ActiZ beschouwt de hoge deelname als een signaal dat ook en juist in deze hectische tijd de meerwaarde van de benchmark door de leden wordt ervaren. De 121 deelnemers aan het onderdeel Bedrijfsvoering in 2014 vertegenwoordigen een omzet van 5,7 miljard, dat is 35,6% van de totale omzet 1 in de verpleging, verzorging & thuiszorg (VVT). Tabel 2-1: Deelname ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 Deelname Aantal Aantal deelnemers aan benchmark 2014 één of meer onderdelen 181 Aantal deelnemers aan benchmark 2014 integraal (alle onderdelen) 111 Aantal cliënten of vertegenwoordigers waarop benchmarkcijfers zijn gebaseerd Waarvan cliënten Verpleging & Verzorging Waarvan vertegenwoordigers van cliënten Psychogeriatrie Waarvan cliënten Zorg Thuis Aantal medewerkers waarop benchmarkcijfers zijn gebaseerd Van de 181 deelnemers hebben er 121 (ook) deelgenomen aan het onderdeel Bedrijfsvoering, waardoor achtergrondkenmerken als omzet en productmix bekend zijn. Dat biedt de volgende inzichten. Tabel 2-2: Kenmerken deelnemers ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 Kenmerk Nieuwe deelnemers (nog niet eerder deelgenomen aan de ActiZ Benchmark in de Zorg) Aantal deelnemers Percentage 24 20% Frequentere deelname dan 1x per drie jaar (het trekkingsrecht ) 57 47% Waarvan vorige deelname benchmark % Waarvan vorige deelname benchmark % Groei van de omzet in ,4% Stijging van de nettomarge in ,9% Het meest opvallende in deze tabel is dat 57 deelnemers, dat is bijna de helft, vaker deelneemt dan de eenmaal per drie jaar waarvan de trekkingsrechten uitgaan. 1 Bron: DigiMV 8 Samen op weg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014

11 De verdeling van de deelnemers over de grootteklassen is goed vergelijkbaar met vorig jaar. Tabel 2-3: Opbouw deelname ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 naar grootteklasse Small (S) < 10 miljoen Medium (M) >10-< 40miljoen Grootteklasse Large (L) >40-< 100miljoen Extra large (XL) > 100 miljoen Aantal Percentage Aantal Percentage Aantal Percentage Aantal Percentage 30 25% 39 32% 31 26% 21 17% In verdeling van de deelnemers over de clusters (type organisatie) is wél een verschuiving zichtbaar. Het percentage overwegend extramurale organisaties is groter dan vorig jaar, 20% versus 10%. De oorzaak is de deelname van een relatief groot aantal kraamzorgorganisaties in ActiZ heeft deze leden gestimuleerd om in 2014 deel te nemen, zodat het aantal kraamzorgorganisaties voldoende groot is voor nadere analyses. Tabel 2-4: Opbouw deelname ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 naar grootteklasse Cluster Intramuraal Gemengd Extramuraal Aantal Percentage Aantal Percentage Aantal Percentage 73 60% 24 20% 24 20% Binnen de intramurale zorg werden tot en met de vorige ronde nog vier productclusters onderscheiden: accent op zware gemengde zorgbehoefte; accent op zware psychogeriatrische zorgbehoefte; accent op lichte tot matige zorgbehoefte; gemengde zorgbehoefte (geen specifiek accent). In de benchmark 2014 is het productcluster lichte tot matige zorgbehoefte verdwenen. Speciale vermelding verdient de deelname van zestien kraamzorgorganisaties, voor een deel nieuwe leden van ActiZ. De helft van de deelnemende kraamzorgorganisaties is onderdeel van een organisatie die ook verpleging, verzorging & thuiszorg biedt, de andere helft is zelfstandige kraamzorgorganisatie. In deze benchmarkronde heeft ActiZ de kraamzorgleden in het bijzonder opgeroepen om aan de benchmark deel te nemen. Op die manier kunnen meer robuuste vergelijkingen tussen kraamzorgorganisaties onderling worden gemaakt. Dat daarvoor het jaar 2014 is gekozen, heeft mede te maken met het feit dat in vorig jaar de CQ-meting in de kraamzorg is uitgevoerd. Dit gebeurt niet jaarlijks. Dit jaar hebben acht organisaties voor jeugdgezondheidszorg (JGZ) aan de benchmark deelgenomen, alle onderdeel van organisaties met een breder dienstverleningspakket. Zorgorganisaties in grote steden worden afzonderlijk belicht in een themabrochure. Samen op weg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

12 2.2 Kleine organisaties minder vaak koploper In de benchmark worden vijf verschillende posities onderscheiden, zie de figuur hierna. De benchmarkpositie is berekend voor de 111 organisaties die aan alle benchmarkonderdelen hebben deelgenomen. Figuur 2-1: Opbouw benchmarkposities naar grootteklasse Dit jaar zijn 13 deelnemers koploper, dat is 12% van het totaal aantal deelnemers. De koplopergroep is duidelijk kleiner dan vorig jaar: toen waren er 21 deelnemers koploper, 20% van het totaal. Verderop in dit rapport zal blijken dat dit vooral te wijten is aan de dalende nettomarge, en in een aantal organisaties (mede) aan een minder positief medewerkeroordeel. Ook de samenstelling van de kopgroep is gewijzigd. Behoorden vorig jaar alle koplopers tot de grootteklasse S of M, dit jaar zijn 4 van de 13 koplopers grote of zeer grote organisaties. Vorig jaar was de helft van de kleine organisaties koploper, dit jaar nog maar 16%: meer dan een halvering. Kleine organisaties hebben het moeilijker gekregen. Verderop in dit rapport komt deze bevinding nog enkele malen aan de orde en vooral in de themabrochure die later dit jaar verschijnt, worden de oorzaken nader uitgewerkt. Van de middelgrote organisaties behoort nu 47% tot de koplopers of de groep daar vlak achter, vorig jaar was dat 39%. Een verbetering dus. Dat blijkt ook uit het geringere aantal deelnemers in deze grootteklasse dat zich in de staartgroep of vlak daarvoor bevindt: dit jaar 11%, vorig jaar 31%. 2.3 Dynamiek in de benchmarkposities neemt toe 20% van de deelnemers aan de benchmark 2014 heeft nog niet eerder aan de ActiZ Benchmark in de Zorg deelgenomen; 80% dus wel. Ook vorig jaar had 80% van de deelnemers al eerder deelgenomen. Vergeleken met eerdere jaren zijn dit jaar en vorig jaar meer organisaties van benchmarkpositie gewisseld, dus bijvoorbeeld van de middengroep naar de positie achter de kopgroep gegaan. 10 Samen op weg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014

13 Figuur 2-2: Ontwikkeling benchmarkposities 49 nieuwe deelnemers 8 stabiele koplopers 1 achterblijver 16 snelle stijgers 3 snelle dalers Koploper Achter koploper Middengroep Voor staartgroep Staartgroep Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014 ten opzichte van de periode (eerste benchmarktranche) In de laatste twee benchmarkrondes waren er 49 deelnemer die nog niet eerder aan de benchmark hebben deelgenomen: of wel nieuwe leden van ActiZ of wel leden die nu voor het eerst hebben besloten deel te nemen. Acht deelnemers zijn meerdere malen koploper geweest; één organisatie zelfs drie maal. Eén organisatie behoorde twee maal tot de staartgroep. Veertien organisaties zijn twee posities gestegen en twee organisaties zelfs drie posities. Zij hebben laten zien dat het mogelijk is om in relatief korte tijd tot grote verbeteringen te komen. Vijf deelnemers dalen twee posities; een duidelijk kleiner aantal dus dan het aantal stijgers. Samen op weg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

14 3 Wendbaarheid essentieel voor organisaties in transitie De wendbaarheid van organisaties is een belangrijke factor in het aangaan van de transitie-opgave. De veranderingen volgen elkaar snel op. De mate waarin organisaties zich in de transitie weten aan te passen aan de nieuwe omstandigheden, bepaalt het succes in de transitie. Inzicht in de wendbaarheid kan daarom belangrijke stuurinformatie voor zorgorganisaties opleveren. Niet alleen voor de interne sturing, maar ook voor de relatie met stakeholders. Voor banken en andere investeerders bijvoorbeeld speelt de flexibiliteit van organisaties een steeds grotere rol bij het beoordelen van investeringsaanvragen. Uit de literatuur 2 komt naar voren dat wendbare organisaties te herkennen zijn aan de volgende kenmerken. Figuur 3-1: Zeven kenmerken van een wendbare organisatie Accountable Toegankelijk Efficiënt Transparant Effectief Responsief Adaptief Bron: De agile overheid, PwC 2012 Welke inzichten kan de benchmark concreet bieden als het gaat om wendbaarheid? Aan de hand van de zeven kenmerken uit de figuur hierboven kunnen indicatoren uit de benchmark worden benoemd die in dit opzicht relevant kunnen zijn. Door deze indicatoren met elkaar te combineren kan inzicht worden verkregen in de mate van wendbaarheid en kan worden onderzocht hoe groot de invloed van afzonderlijke indicatoren is. Eenzelfde werkwijze is vorig jaar gevolgd, toen door een combinatie van indicatoren uit de benchmark een beeld is geschetst van organisaties met toekomstvaste waarden. Dat zijn bijvoorbeeld een hoge Net Promoter Score van cliënten en inspirerend leiderschap binnen de organisatie. Op deze wijze waren zeventien parels benoemd. Deze parelorganisaties hebben via interviews hun tips voor de toekomst prijsgegeven. De resultaten kunt u lezen in de brochure In beweging: inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 en de bijbehorende achtergrondrapportage, beide te downloaden op Ook de tips van wendbare organisaties kunnen buitengewoon waardevol zijn. Om die reden wil ActiZ in de komende benchmarkronde nader onderzoeken welke indicatoren er inderdaad toe doen. Op dit moment wordt gedacht aan de volgende onderdelen: A. Wendbaarheid van de medewerkers: de mate waarin medewerkers inspelen op de wens van cliënten om mee te beslissen over de zorg (combinatie van enkele scores uit de CQ en de MedewerkerMonitor) de veranderkracht van medewerkers (scores op indicatoren als Klimaat voor verbetering en Borgen van verandering) B. Wendbaarheid van de bedrijfsvoering: de mate van flexibiliteit van de formatie leencapaciteit en liquiditeit; een buffer voor het opvangen van tegenslagen of het plegen van investeringen dan wel het verkrijgen van financiering daarvoor 3 ; de risico s in de productportfolio (bijvoorbeeld een hoog aandeel cliënten met ZZP 1-3) Een eerste voorlopige analyse wijst uit dat alle koplopers goed scoren op de wendbaarheidsindicatoren. 2 Zie het literatuuroverzicht in het visiedocument De agile overheid, PwC Bij deze wendbaarheidsindicator is het van belang te weten of een organisatie de komende periode wel of geen grote investeringen verwacht. 12 Samen op weg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014

15

16 Deel 2 Uitkomsten per benchmarkonderdeel

17 4 Branche slaagt erin cliëntoordeel op peil te houden of zelfs te verbeteren De vele veranderingen in de branche gaan niet aan cliënten en hun familie voorbij. Voor huidige cliënten is de continuïteit van zorg veelal verzekerd via overgangsregelgeving of extra financiering vanuit de gemeente, maar desondanks krijgen zij meer en meer te maken met soms ingrijpende veranderingen. Sommige cliënten ontvangen minder uren zorg of hulp dan voorheen, andere moeten verhuizen naar een andere locatie of worden geconfronteerd met de omvorming van hun locatie naar scheiden van wonen en zorg. Het was daarom dit jaar de vraag of een en ander niet terug te vinden zou zijn in het cliëntoordeel. Onrust en onzekerheid kunnen zich immers gemakkelijk vertalen in lagere waardering voor de zorg. Het tegenovergestelde is waar. Het cliëntoordeel is op hetzelfde hoge niveau gebleven als vorig jaar, of zelfs gestegen. Dat geldt ook als uitsluitend de laatste metingen die van het voorjaar en de zomer van 2014 worden bezien. ActiZ ziet dit als een grote verdienste van alle medewerkers in de zorg. Eigen onzekerheid over hun baan of andere veranderingen hebben zij niet laten doorwerken in hun directe zorgverlening. 4.1 CQ-scores verbeterd De CQ-scores zijn over de hele linie verbeterd. Dat geldt voor de totaalscores, maar ook voor bijna alle onderliggende indicatoren voor alle cliëntgroepen. Het zijn veelal kleine stijgingen, met uitzondering van de indicator Ervaren inspraak. In de groep intramurale cliënten verpleging en verzorging is deze indicator gestegen van 8,1 naar 8,7. Een volledig overzicht van de score-ontwikkeling is opgenomen in bijlage A. Tabel 4-1: Totaalscores CQ 2013 en 2014 Cliëntgroep Totaalscore CQ Vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie 7,7 7,8 Intramurale cliënten verpleging en verzorging 8,4 8,5 Cliënten zorg thuis 8,1 8,2 Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014 Alle totaalscores zijn met 0,1 gestegen. De score van de intramurale cliënten verpleging en verzorging blijft het hoogst. Cliënten zijn niet over alle aspecten even positief. Per cliëntgroep verschillen de accenten. Samen op weg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

18 4.1.1 Ervaren beschikbaarheid personeel blijft achter voor vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie Figuur 4-1: Scores per CQ-indicator, vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie 10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 6,0 Ervaren beschikbaarheid personeel 6,6 Omgang met elkaar 7,4 7,4 7,5 7,5 respect voor mensen: Ervaren bejegening Zinvolle dag Ervaren inspraak 8,2 8,4 8,4 Ervaren kwaliteit personeel Ervaren informatie Ervaren met eten en drinken 8,9 9,1 Gastvrijheid: Ervaringen met schoonmaken Gastvrijheid: Ervaren privacy Gastvrijheid: Ervaringen met inrichting Net als vorig jaar zijn vertegenwoordigers het minst positief over de door hen ervaren beschikbaarheid van personeel. Met 6,0 is de score duidelijk lager dan alle andere in deze groep. Het meest positief zijn de vertegenwoordigers over de ervaren privacy en de ervaringen met de inrichting van de eigen kamer of woonruimte. Vertegenwoordigers geven het ook duidelijk aan wanneer zij niet tevreden zijn. De scores per organisatorische eenheid (OE) lopen zeer sterk uiteen: de totaalscore bijvoorbeeld van 6,1 tot 9,0 en de score op de indicator ervaren beschikbaarheid van personeel van 2,5 tot 8, Intramurale cliënten verpleging en verzorging spreken zich duidelijk uit Figuur 4-2: Scores per CQ-indicator, intramurale cliënten verpleging en verzorging 10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 6,7 7,4 7,9 8,0 8,2 8,2 8,5 8,7 8,8 9,1 9,4 9,7 9,9 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Ervaren beschikbaarheid personeel Ervaren inspraak Omgang met elkaar Respect voor mensen: Ervaren bejegening Smaak van maaltijden Gastvrijheid: Ervaringen met schoonmaken Ervaren informatie Ervaren kwaliteit personeel Zinvolle dag Ervaren veiligheid Sfeer tijdens maaltijden Gastvrijheid: Ervaringen met inrichting Gastvrijheid: Ervaren privacy 16 Samen op weg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014

19 Ook intramurale cliënten verpleging en verzorging zijn het minst positief over de ervaren beschikbaarheid van personeel, hoewel de score van 6,7 nog altijd duidelijk hoger is dan de 6,0 bij de vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie. De indicatoren ervaring met inrichting en ervaren privacy scoren ook bij de cliënten verpleging en verzorging het hoogst. In deze cliëntgroep variëren de scores per organisatorische eenheid nog sterker dan in de psychogeriatrie; de veronderstelling dat cliënten al snel een 7 geven gaat zeker niet op. De totaalscore CQ bijvoorbeeld varieert van 6,1 tot 9,7 en de score op de ervaren beschikbaarheid van personeel van 2,9 tot 9, Cliënten zorg thuis waarderen vooral de bejegening Figuur 4-3: Scores per CQ-indicator, cliënten zorg thuis 8,8 8,6 8,4 8,5 8,7 8,2 8,0 8,2 7,8 7,9 7,6 7,4 7,2 7,5 7,0 6,8 Ervaren inspraak Ervaringen met (lichamelijke) verzorging Ervaren informatie Ervaren kwaliteit personeel Respect voor mensen: ervaren bejegening De ervaren beschikbaarheid van personeel komt in de CQ voor cliënten zorg thuis niet voor. Hier is de ervaren inspraak de indicator met de laagste score (7,5) en de ervaren bejegening de indicator met de hoogste score (8,7). De totaalscore varieert van 6,8 tot 9,3. De spreiding in de scores voor de onderliggende indicatoren is minder groot dan bij de andere cliëntgroepen Hoogste waardering cliënten in kleine organisaties Cliënten zijn het meest positief in de kleine organisaties (grootteklasse S) en het minst in de allergrootste organisaties (XL). Grosso modo geldt nog steeds: hoe kleiner de organisatie, hoe positiever de cliënten. Dit geldt echter vooral breed voor indicatoren in de intramurale zorg. Zo zijn vertegenwoordigers van cliënten psychogeriatrie positiever (of minder negatief) over de ervaren beschikbaarheid van personeel in kleine organisaties dan in de grootste (6,5 versus 5,8). Intramurale cliënten verpleging en verzorging in kleine organisaties zijn vooral positiever over omgang met elkaar en over inspraak (respectievelijk 8,4 versus 7,8 en 8,3 versus 7,8). In de zorg thuis zijn de verschillen veel kleiner. De totaalscore in de kleinste organisaties is met 8,3 maar licht hoger dan in de grootste (8,1). Op twee indicatoren (ervaren bejegening en ervaren kwaliteit van personeel) scoren de grootste organisaties zelfs iets beter dan de kleine. Alleen op de indicator informatie blijven de grootste organisaties achter. 4.2 Verschil tussen ervaringen van cliënten en medewerkers niet afgenomen In de benchmark wordt aan cliënten en aan medewerkers gevraagd of cliënten kunnen meebeslissen over de zorg die zij krijgen en of de organisatie openstaat voor de wensen van cliënten. De scores van cliënten en medewerkers blijken aanzienlijk uit elkaar te lopen. Samen op weg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

20 Figuur 4-4: Verschil in beelden cliënten en medewerkers intramuraal (percentage dat de vragen beantwoordt met altijd ) Meebeslissen over zorg 40,0% 68,1% Openstaan voor wensen 37,3% 72,8% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Cliënten (N=21.341) Uitvoerende medewerkers (N=20.106) Figuur 4-5: Verschil in beelden cliënten en medewerkers zorg thuis Meebeslissen over zorg 50,7% 78,8% Openstaan voor wensen 53,9% 79,5% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Cliënten (N=8.370) Uitvoerende medewerkers (N=11.336) Ten opzichte van vorig jaar is er op brancheniveau nauwelijks iets veranderd. De scores van cliënten en medewerkers zijn nagenoeg even hoog gebleven en dus is ook de discrepantie (ook wel de gap genoemd) niet afgenomen. Nadere analyse laat zien dat er op het niveau van individuele organisaties en OE s wel degelijk veel in beweging is. In figuur 4-6 is als voorbeeld genomen de verschillen tussen cliënten en medewerkers zorg thuis met betrekking tot de vraag of de organisatie openstaat voor wensen van de cliënt. De grijze staafjes zijn de gap van 2013, de rode en groene die van Hoe hoger de staafjes, hoe groter het verschil tussen cliënten en medewerkers. Rode staafjes geven aan dat het verschil ten opzichte van vorig jaar groter is geworden, groene dat het verschil is verkleind. 18 Samen op weg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014

21 Figuur 4-6: Verschil in beelden tussen cliënten en medewerkers zorg thuis 2013 en % 50% 40% 30% 20% 10% 0% -10% gap 2014 gap verkleind in 2014 gap vergroot in 2014 N=33 Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014 In de figuur is te zien dat een aantal organisaties erin is geslaagd om het verschil in beelden tussen cliënten en medewerkers aanzienlijk te verkleinen. Met een aantal van deze organisaties is contact opgenomen om na te gaan hoe zij dit hebben aangepakt: De wensen van de cliënt expliciet benoemen in het leefplan. En vervolgens regelmatig toetsen of in de wensen is voorzien en of de wensen nog steeds actueel zijn. Ook dat weer in het leefplan zetten. Overschakelen op kleinere teams met zelfsturing. Kleinere teams staan veel dichter bij de cliënt. Vraaggericht werken, dat wil zeggen: vragen stellen aan de cliënt, afspraken nakomen en problemen zonder bureaucratie snel oplossen. Het team trainen in het geven en ontvangen van feedback, en elkaar dan aanspreken op het luisteren naar de cliënt. 4.3 Branche kan trots zijn op Net Promoter Score, maar maatschappij zit niet stil De Net Promoter Score (NPS) bepaalt samen met de CQ de score op het benchmarkonderdeel Cliënten. Cliënten of hun vertegenwoordigers krijgen de vraag voorgelegd in hoeverre zij de organisatie zouden aanbevelen bij familie of vrienden. Zij beantwoorden de vraag door het geven van een cijfer dat de mate van aanbeveling weergeeft. De cijfers lopen van 0 tot en met 10. Cliënten of vertegenwoordigers die de aanbevelingsvraag beantwoorden met een 9 of een 10 zijn de promotoren, de ambassadeurs van de organisatie. Een 6 of lager betekent dat de cliënt of vertegenwoordiger criticaster van de organisatie is. Een 7 of 8 betekent passief tevreden : positief maar niet echt een ambassadeur. De NPS wordt berekend door het aandeel criticasters in mindering te brengen op het aantal promotoren. De NPS kan dus positief maar ook negatief zijn, en variëren van -100 tot Samen op weg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

22 Promotors Criticasters Net Promotor Score = % Promotors % Criticasters NPS cliënten verpleging en verzorging gestegen In de benchmark 2014 is de NPS van vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie nagenoeg gelijk gebleven, die van intramurale cliënten verpleging en verzorging gestegen en die van cliënten zorg thuis gelijk gebleven. Figuur 4-7: Net Promoter Score 2013 en Vertegenwoordigers PG-cliënten Cliënten V&V Cliënten zorg thuis N=6.587 N= N=8.857 N= N=5.510 N=8.532 Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014 Net als vorig jaar is de NPS voor cliënten zorg thuis het hoogst, anders dus dan de CQ, waar de score voor de cliënten verpleging en verzorging het hoogst is. Cliënten wegen in de beantwoording van de aanbevelingsvraag (ook) andere zaken mee dan de aspecten die in de CQ aan de orde komen. De NPS in kleine organisaties is hoger dan in de grootste organisaties. Tabel 4-2: NPS per grootteklasse Cliëntgroep Grootteklasse naar omzet Branche Vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie Intramurale cliënten verpleging en verzorging Small < 10 miljoen Medium >10-< 40 miljoen Large >40-< 100 miljoen Extra large > 100 miljoen Cliënten zorg thuis Samen op weg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014

23 4.3.2 NPS kan zich meten met die in andere sectoren, maar inhaalslag is zichtbaar De NPS wordt wereldwijd en ook in Nederland uitgevraagd voor een brede range van producten en diensten. Vergelijken we de NPS van de ActiZ-branche met die van een aantal andere sectoren, dan blijkt dat de branche zich prima kan meten met anderen. Maar wel valt op dat ook de andere sectoren werken aan een hogere klantwaardering. Zo scoorden in eenzelfde vergelijking twee jaar geleden de ziekenhuizen duidelijk lager dan de ActiZ-branche, maar dat is nu niet meer het geval. Figuur 4-8: NPS verpleging, verzorging en thuiszorg, kraamzorg en andere sectoren Apple 71 Kraamzorg 66 Gespecialiseerde ziekenhuizen 58 Academische ziekenhuizen 46 Zorg thuis 43 Verpleging en verzorging 28 Algemene ziekenhuizen 25 Psychogeriatrie 19 Zorgverzekeraars -8 Bron: Independer ( ), onvz.nl, Satmetrix 2014, en ActiZ Benchmark in de Zorg % cliënten beantwoordt de aanbevelingsvraag met een 9 of een 10 Hoe is nu de NPS opgebouwd, of met andere woorden: hoe zijn de antwoorden van de cliënten verdeeld over promotoren, criticasters en passief tevredenen? Figuur 4-9: Opbouw NPS alle cliëntgroepen Aantal respondenten % 11% Antwoord op aanbevelingsvraag Samen op weg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

24 Niet minder dan 40% van alle cliënten en vertegenwoordigers beantwoordt de aanbevelingsvraag met een 9 of een 10; 11% doet dat met een 6 of lager en 49% met een 7 of een 8. Daaruit kan worden opgemaakt dat de helft van de cliënten zich duidelijk uitspreekt als promotor of criticaster. Opnieuw blijkt dus dat cliënten wel degelijk keuzes maken als het gaat om de waardering van de organisatie. De branche kan trots zijn op de 40% ambassadeurs, maar dit neemt niet weg dat het van groot belang is om te achterhalen waarom 11% van de cliënten niet positief is. De antwoorden op de open vragen in de CQ kunnen inzicht bieden Keuze cliënt blijkt uit grote spreiding NPS Dat cliënten keuzes maken, blijkt ook uit de toegenomen spreiding van de NPS. Als voorbeeld de NPS van intramurale cliënten verpleging en verzorging 4. Figuur 4-10: Spreiding NPS intramurale cliënten verpleging en verzorging Gemiddelde NPS koplopers Gemiddelde NPS S M L XL Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014 De NPS van de hoogst scorende organisatie is 92. Vorig jaar was dat 72. De laagste NPS is net als vorig jaar -16. De toename van de NPS voor intramurale cliënten verpleging en verzorging is mede het gevolg van een groter aantal organisaties met een zeer hoge NPS. Op het niveau van organisatorische eenheden (OE) is de spreiding zelfs nog groter: voor intramurale cliënten verpleging en verzorging -52 tot 100. Voor vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie varieert de NPS op OE-niveau tussen -83 en 84 en voor cliënten zorg thuis tussen -32 en 86. Eén kanttekening moet worden gemaakt, en wel voor de zeer hoge NPS van sommige OE s verpleging en verzorging. Er zijn signalen dat cliënten van OE s die door de transitie in de langdurige zorg dreigen te worden gesloten, een 9 of een 10 geven als antwoord op de aanbevelingsvraag, om op die manier tegen de sluiting te protesteren of te trachten sluiting te voorkomen Ervaren gezondheid respondent van invloed op NPS, casemixen NPS heeft weinig effect De CQ-scores die in deze rapportage worden gebruikt, zijn gecasemixt. Daarmee worden de scores gecorrigeerd voor verschillen in de achtergrond van de respondenten; casemix-factoren zijn onder meer leeftijd, zorgduur en ervaren gezondheid. Gecasemixte scores worden vooral gebruikt in de communicatie met externe stakeholders. Voor interne verbetering van de kwaliteit van zorg zijn de niet-gecasemixte scores gebruikelijker. De NPS is niet gecasemixt, ook niet in deze rapportage. De vraag is, of er geen aanleiding zou zijn om dat wél te doen. Dit jaar waren er voldoende data beschikbaar om een analyse uit te voeren. 4 Het gemiddelde van de koplopers is 57. Op de eerder gepubliceerde scorecards is het gemiddelde van de koplopers van 2013 opgenomen, omdat op dat moment nog niet bekend was wie de koplopers van 2014 zouden zijn. 22 Samen op weg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014

25 In de eerste plaats bleek dat achtergrondkenmerken inderdaad samenhangen met de NPS. Dat geldt het sterkst voor de intramurale cliënten verpleging en verzorging en de achtergrondvariabele ervaren gezondheid: hoe beter de cliënt zijn gezondheid vindt, hoe hoger de NPS. Vervolgens is onderzocht in hoeverre de benchmarkposities van organisaties zouden veranderen indien de NPS gecasemixt zou worden. De effecten van casemixen blijken echter beperkt te zijn. Slechts een beperkt aantal organisaties zou iets hoger of lager in de rangorde terechtkomen. Om die reden is ervoor gekozen geen casemix op de NPS toe te passen. Dat is eenvoudiger en de vergelijkbaarheid met andere sectoren blijft beter behouden. 4.4 Inspraak en ervaren kwaliteit van personeel belangrijk voor cliënten De CQ-scores en de NPS hangen niet zeer sterk met elkaar samen; het zijn duidelijk instrumenten die verschillende zaken meten. Dat geldt op totaalniveau. Er zijn echter CQ-indicatoren die wél meer samenhangen met de NPS. Deze sleutelindicatoren zijn blijkbaar van extra belang voor cliënten, omdat zij ze meewegen in hun antwoord op de aanbevelingsvraag. Opvallend is dat dit in 2014 deels andere indicatoren zijn dan in Tabel 4-3: CQ-indicatoren die het meest samenhangen met de NPS Vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie Intramurale cliënten verpleging en verzorging Cliënten zorg thuis Bejegening Bejegening Ervaren beschikbaarheid personeel Ervaren beschikbaarheid personeel Inspraak Inspraak Ervaren beschikbaarheid personeel Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014 Smaak maaltijden Bejegening Inspraak Informatie Inspraak Smaak maaltijden Ervaren kwaliteit van personeel Ervaren kwaliteit van personeel Bejegening Bejegening Ervaren kwaliteit van personeel De ervaren beschikbaarheid van personeel, een indicator die in 2013 voor de cliënten verpleging en verzorging op nummer 1 stond, is nu niet meer in de top 3 te vinden. In de top 3 van de vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie is deze indicator een plaats gezakt 5. Ervaren beschikbaarheid van personeel lijkt dus minder belangrijk te worden voor de cliënt. Eerder zagen we al dat de score iets is gestegen. Dat kan zijn omdat er, bijvoorbeeld via de intensiveringsmiddelen, meer personeel aanwezig is. Het kan ook zijn dat organisaties op een andere manier met de beschikbaarheid van personeel omgaan. Eerder is al aangetoond dat er geen relatie is tussen de ervaren beschikbaarheid van personeel en de werkelijke formatie. De ervaren beschikbaarheid verbetert als medewerkers zich minder gehaast gedragen en echte aandacht voor de cliënt tonen. Ook expliciet werk maken van wensen van de cliënt verhoogt het gevoel dat er voldoende personeel is; dat op andere aspecten minder personeel wordt ingezet, ervaart de cliënt dan als minder ernstig. Gesprekken met organisaties laten zien dat de laatste tijd gericht aandacht aan dit vraagstuk is besteed. Het tweede dat opvalt, is dat de CQ-indicator inspraak nu over het geheel genomen de belangrijkste indicator geworden is: voor alle cliëntgroepen in de top 3 en voor twee van de drie groepen zelfs op nummer 1. Inspraak wordt dus door cliënten en hun vertegenwoordigers nu van groot belang gevonden. Dit is een signaal dat past in deze tijd. Daarom is het van extra belang om te onderkennen dat de scores op deze indicator niet hoog zijn (zie hoofdstuk 4.1). 5 In de CQ cliënten zorg thuis ontbreekt deze indicator. Samen op weg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg

26 De noodzaak om hierin actie te ondernemen, is daarmee evident. De vragen die in de CQ ten grondslag liggen aan de indicator inspraak, gaan vooral over het meebeslissen over de zorg en het nakomen van afspraken. Ook het openstaan voor wensen valt onder deze indicator. De antwoorden van de cliënten op de open vragen kunnen voor iedere organisatie en OE concreet inzicht in verbetermogelijkheden geven. Analyse van deze open antwoorden leert dat met name cliënten zorg thuis en ook vertegenwoordigers van cliënten psychogeriatrie vaak spreken van overleg tussen cliënt en professional. In feite is dat meer dan inspraak: het geeft aan dat cliënten en vertegenwoordigers gezien willen worden als gelijkwaardige partners van de professional. De ervaren kwaliteit van personeel is de tweede sleutelindicator. Nieuw in de top 3 van de cliënten verpleging en verzorging en ook te vinden in de top 3 van de cliënten zorg thuis; bij de vertegenwoordigers van cliënten psychogeriatrie valt de indicator maar net buiten de top 3. De vragen die in de CQ bij deze indicator horen, gaan vooral over de mate waarin professionals vakkundig werken, op de hoogte zijn van ziekten en gedragsproblemen en serieus omgaan met gezondheidsklachten. Het toegenomen belang van de ervaren kwaliteit van personeel lijkt te sporen met de toegenomen zorgzwaarte van cliënten. De CQ-scores op deze indicator zijn relatief hoog (zie hoofdstuk 4.1.). Koplopers in de benchmark scoren aanzienlijk hoger op de sleutelindicatoren inspraak en ervaren kwaliteit van personeel dan gemiddeld: in verpleging en verzorging bijvoorbeeld op de indicator inspraak 8,6 versus 7,9 en op de indicator ervaren kwaliteit van personeel 9,2 versus 8,8. Bejegening is de derde sleutelindicator: in de top 3 voor vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie (daar op nummer 1) en cliënten zorg thuis. Vorig jaar stond deze indicator voor alle drie de groepen in de top 3. Bejegening is en blijft een van de kernwaarden van de kwaliteit van zorg. De CQ-score voor vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie en cliënten verpleging en verzorging is niet bijzonder hoog; daar valt dus het een en ander te verbeteren. Cliënten zorg thuis zijn wél zeer te spreken over de bejegening. Zie hoofdstuk 4.1. Evenals vorig jaar hebben de indicatoren privacy en inrichting van de woonruimte weinig tot geen relatie met de NPS. 24 Samen op weg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014

27 5 Reorganisatie van invloed op oordeel medewerkers Voor het eerst in een aantal jaren zijn de medewerkers minder positief over hun werk. Het verschil met vorig jaar is niet groot, maar na een aantal jaren van een stabiel oordeel of stijging is dit een eerste signaal. De respons op de MedewerkerMonitor bereikte dit jaar een record: 51,5%. Dat wil zeggen: medewerkers. Vorig jaar bedroeg de respons 49,3% en in ,4%. Mogelijk hebben medewerkers juist in deze tijd behoefte aan een manier om hun mening te laten horen. De antwoorden op de open vragen getuigen van de onzekerheid waarmee vele medewerkers zich momenteel geconfronteerd voelen. De evaluatie van de MedewerkerMonitor 2014 wijst erop dat respons mogelijk ook gestimuleerd is door de introductie van de Smart Phone Response app, waarmee bestuurders maar ook teamleiders de respons op elk gewenst moment kunnen zien en dus maatregelen kunnen nemen als dat nodig is. 5.1 Werkbeleving gedaald, maar nog altijd boven het niveau van 2012 en eerdere jaren De totaalscore op de MedewerkerMonitor, de werkbeleving, is dit jaar gedaald van 7,6 naar 7,5. Dat is een zeer lichte daling en de score is nog steeds hoger dan de 7,3 in de jaren 2010 tot en met Dit geldt ook voor de veranderkracht van medewerkers: de score is gedaald van 6,9 in 2013 naar 6,7 in 2014, maar de score is hoger dan die in de jaren vóór Figuur 5-1: Ontwikkeling werkbeleving 2010 tot en met ,3 7,3 7,3 7,6 7, N= N= N= N= N= Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2010 tot en met 2014 De daling van de score geldt voor alle onderdelen van de branche met uitzondering van de kraamzorg. Daar is de score nog iets gestegen. Samen op weg Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg