Verbinding geeft kracht. Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2015

Transcriptie

1 Verbinding geeft kracht Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2015

2 ench mark in de orgin deze brochure leest u de belangrijkste uitkomsten van de Benchmark in de Zorg Meer informatie vindt u in de achtergrondrapportage op

3 Vooraf De Benchmark in de Zorg 2015 laat de eerste effecten zien van de transitie in de langdurige zorg. De transitie vraagt zijn prijs, maar heeft ook positieve effecten. We zien dat de samenwerking tussen cliënten, mantelzorgers en professionals steeds meer centraal komt te staan. Onze professionals zijn erin geslaagd om ondanks alle hectiek en alle druk samen met de cliënt en zijn omgeving goed werk te leveren. De scores en uitspraken van cliënten laten daarover geen misverstand bestaan. De relatie tussen de medewerker en de cliënt staat immers centraal in het zorgproces. In het streven naar zelfredzaamheid en eigen regie, een van de kernelementen van onze visie, blijkt dat het afstemmen van verwachtingen van cliënten en professionals er niet eenvoudiger op wordt. De branche staat hier nog wel voor een flinke uitdaging als het gaat om de opvattingen van cliënten en medewerkers samen te brengen. Verbinding geeft kracht moet meer zijn dan een overtuiging, het is leidend voor het handelen. Het verandervermogen van de branche zien we ook terug in de financiële cijfers. Onze leden hebben soms stevige maatregelen moeten nemen, maar dat heeft voor de korte termijn wel effect opgeleverd. In een tijd van budgettaire schaarste is het van belang om de financiële middelen effectief te besteden. We zien dat zelforganisatie breed in opkomst is, en dat onze leden inmiddels inkomsten genereren door alternatieven te bieden voor klassieke zorg- en dienstverlening. Zo zien we een toename van het Volledig Pakket Thuis (VPT). En steeds vaker wordt de samenwerking met andere partijen gezocht en benut om verandering te bewerkstellingen. Daarmee laten we zien dat we de uitdagingen van de nieuwe tijd aankunnen. Zorgen zijn er over de toenemende druk als het gaat om registratie, verantwoording en inkoop, nu het aantal financiers toeneemt en iedere financier weer andere eisen stelt. Van minder administratieve lastendruk is geen sprake. Deze ontwikkeling maakt het voor organisaties onmogelijk om de kosten voor de overhead te beperken. Dan zijn er nog de tarieven die blijven dalen en lijkt er meer zorg te worden gevraagd dan er binnen de productieafspraken kan worden geleverd. Cliënten en hun mantelzorgers geven aan dat zij door de transitie onvoldoende aandacht en zorg kunnen krijgen. Medewerkers ervaren meer werkdruk en hebben minder vertrouwen in de toekomst; het ziekteverzuim stijgt. Een deel van onze leden maakt zich dan ook terecht zorgen om de continuïteit van hun dienstverlening en daarmee van hun organisatie. Uit deze benchmark blijkt dat de branche voor de komende jaren een rendement verwacht dat te beperkt is om investeringen of innovaties mogelijk te maken. Onze leden zijn terughoudend met het doen van investeringen, terwijl investeren in bijvoorbeeld vernieuwen van vastgoed, opleidingen voor medewerkers en moderne technologie juist hard nodig is om de kwaliteit van zorg te verbeteren en in de toekomst goede en moderne zorg te kunnen blijven leveren. Voor ActiZ zijn de uitkomsten van de benchmark aanleiding om samen met cliënten, medewerkers, bestuurders en landelijke stakeholders het maatschappelijk debat aan te jagen over de toekomst van de langdurige zorg. Want alleen in de verbinding schuilt de kracht die nodig is om de maatschappelijke transitieopgave van onze branche waar te maken. Guus van Montfort, voorzitter Aad Koster, directeur 1

4 Zicht op ondernemen in de zorg 2015 De Benchmark in de Zorg In deze brochure leest u conclusies uit de benchmark 2015, aansluitend bij actuele vraagstukken. Bijna 100 organisaties namen dit jaar aan een of meer onderdelen deel. Vorig jaar is afzonderlijk aandacht besteed aan de kraamzorg en jeugdgezondheidszorg, grote steden en kleine organisaties. Dit jaar worden voor deze groepen geen afzonderlijke cijfers gepresenteerd. In deze brochure zijn uitspraken van cliënten, medewerkers en bestuurders opgenomen. De uitspraken van cliënten zijn afkomstig uit de ActiZ spiegelrapportage, de uitspraken van medewerkers uit de MedewerkerMonitor van de Benchmark in de Zorg. Daarnaast is geciteerd vanuit de bijeenkomsten waar de benchmarkresultaten zijn besproken met bestuurders en andere vertegenwoordigers van ActiZ-leden. Omdat dit het laatste jaar is dat de Benchmark in de Zorg in de huidige vorm wordt uitgevoerd, vindt u in deze brochure ook een terugblik op de afgelopen zes jaar. Want de trends die op deze manier zichtbaar worden, bieden belangrijke informatie om de toekomst beter het hoofd te bieden.

5 Inhoud Benchmarken loont 4 Branche heeft prestaties verbeterd 4 Kleine organisaties financieel in de knel, grote organisaties vaker in kopgroep 5 Cliënten blijven positief over zorgverleners 6 Net Promoter Score stabiel tot stijgend 6 Vooral cliënten verpleging en verzorging steeds positiever 7 Koplopers houden de lat hoog 7 Modernisering dienstverlening ontgaat cliënten niet 8 Cliënten beoordelen ervaren bezuinigingen negatief, maar rekenen het de branche niet aan 8 Aandacht gevraagd voor afbouw dagactiviteiten 8 Samenwerking met mantelzorg en vrijwilligers niet meer weg te denken 8 Medewerkers bezorgd over de toekomst 10 Werkbeleving ondanks hectiek nagenoeg stabiel gebleven 10 Werkgever NPS gedaald: early warning voor de branche 10 Medewerkers intramuraal minder positief dan in zorg thuis 10 Ruimte voor verpleegkundigen, maar verzorgenden in de knel? 12 Verwachtingen cliënt en professional lopen steeds verder uiteen 13 Zelforganisatie is hot, zorgvuldige invoering cruciaal 14 Evenwicht tussen ruimte en kaders blijft delicaat 14 Cliënten zien voor- en nadelen van zelforganiserende teams 14 Medewerkers ervaren weinig ondersteuning door moderne technologie 15 Signalen van medewerkers: grenzen in zicht? 16 Medewerkers ervaren meer werkdruk 16 Personeelsformatie krimpt met 3,4% 16 Intramurale formatie per cliënt blijft nagenoeg stabiel 16 Productiviteit medewerkers zorg thuis neemt toe 17 Complex van factoren verantwoordelijk voor ervaren werkdruk 17 Ziekteverzuim stijgt weer 17 Vergrijzing personeelsformatie zet door 17 Bedrijfsvoering wendbaar door ingrepen in formatie en dalend investeringsniveau 18 Personeelsformatie krimpt, maar personeelskosten per fte stijgen door hoger deskundigheidsniveau 18 Lasten gereduceerd door terughoudend investeren 19 Transitie leidt tot extra kosten in Transitie leidt tot nieuwe inkomsten, tariefsdaling zet opbrengsten onder druk 20 Aantal cliënten licht gestegen, extramuralisering zichtbaar 20 Gestegen intramurale zorgzwaarte verhoogt opbrengst per cliënt 21 Contracteertarieven ook in 2014 fors gedaald 21 Opbrengsten 2014 per saldo ongewijzigd gebleven 21 Financiële cijfers voor korte termijn op orde 22 Nettomarge na dip weer enigszins hersteld 22 Samenstelling van het resultaat verbeterd 23 Weerstandsvermogen en liquiditeit licht gestegen 23 Exploitatie wendbaar, maar niet duurzaam 24 Positieve verwachtingen inmiddels getemperd door aanhoudende daling contracteertarieven 24 Nettomarge te laag voor financiële duurzaamheid 24 Terughoudendheid met investeren niet duurzaam 24 3

6 Benchmarken loont De Benchmark in de Zorg wordt dit jaar voor de zesde en laatste maal in zijn huidige vorm uitgevoerd. Dat het zichtbaar maken van prestaties loont, is in de afgelopen jaren wel gebleken. De eigen prestaties onder ogen zien is immers de eerste stap naar verbetering. Door prestaties te vergelijken met die van andere organisaties en vervolgens de resultaten zichtbaar te maken voor de eigen cliënten, medewerkers en interne stakeholders kunnen alle betrokkenen in dialoog met elkaar gerichte verbeteracties realiseren. Door best practices binnen en buiten de eigen organisatie te identificeren, kunnen organisaties profiteren van elkaars inzichten. Organisaties gebruiken gegevens die worden aangeleverd voor de benchmark, ook voor hun interne sturing. Branche heeft prestaties verbeterd Ruim 300 leden van ActiZ hebben in de afgelopen zes jaar deelgenomen aan de Benchmark in de Zorg; dat is bijna 80%. 185 ActiZ-leden hebben twee of meer maal deelgenomen. Van hen heeft 40,0% zijn benchmarkpositie behouden, waaronder 13 koplopers; 37,8% heeft zijn positie verbeterd. 1 AANTAL HERHAAL- DEELNEMERS ,0% 56 37,8% N= ,2% Aantal posities achteruit Positie gehandhaafd Aantal posities vooruit BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG Dertien organisaties zijn tweemaal of vaker koploper in de benchmark geweest: drie organisaties zelfs drie maal. Veertien organisaties zijn erin geslaagd om twee benchmarkposities te stijgen, dus bijvoorbeeld van de middengroep naar de koplopers. Twee organisaties zijn zelfs drie posities gestegen: vanuit de staartgroep naar achter de koplopers. Er zijn vijf organisaties die twee of meer benchmarkposities zijn gedaald. Per saldo kunnen we zeggen dat de branche in de afgelopen zes jaar per saldo haar prestaties heeft verbeterd. In een tijd van zoveel veranderingen is dat een prestatie op zich. In de achtergrondrapportage bij de benchmark, te downloaden op gaan we nader in op de maatregelen die organisaties hebben genomen om hun prestaties te verbeteren of op koplopersniveau te houden. 1 In de Benchmark in de Zorg is de indeling in benchmarkposities deels gebaseerd op onderlinge vergelijking van de prestaties en deels op vaste grenswaarden zoals die door bijvoorbeeld financiers worden gehanteerd. Zo geldt dat voor een klassering in het hoogste segment (A-klasse) een nettomarge van minimaal 2,5% en een liquiditeit van minimaal 1 vereist is. De benchmarkpositie wordt gebaseerd op een integrale score op de drie onderdelen Cliënten, Medewerkers en Bedrijfsvoering. 4

7 Kleine organisaties financieel in de knel, grote organisaties vaker in kopgroep Kleine organisaties (S), met een omzet kleiner dan 10 miljoen, slagen er steeds minder in om in de kopgroep te komen of hun positie als koploper te behouden. In de meerjarenoverzichten hieronder is dit nog niet te zien, maar in 2015 wordt het beeld duidelijk. Meestal komt dat doordat zij hun goede financiële prestaties niet kunnen continueren; op de onderdelen Cliënten en Medewerkers blijven zij goed presteren. In de meerjarenoverzichten is wel te zien dat grote organisaties (L en XL) er steeds vaker in slagen om in de kopgroep of de groep vlak daarachter te komen. Als grote organisaties in benchmarkpositie achteruit gaan, komt dat meestal door hun prestaties op de onderdelen Cliënten en Medewerkers. Positionering deelnemers in eerste tranche: Grootteklasse (bedragen x 1 miljoen) Positionering S < 10 M L XL > 100 Totaal Koplopers % 32% 21% 10% 32% Achter de koplopers Middengroep Voor de staartgroep % 14% 21% 24% Staartgroep % Totaal Participatiegraad leden 60% 80% 90% 95% 80% BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG Positionering deelnemers in tweede Tranche: Positionering S en M vallen in 2015 uit kopgroep vanwege financiële situatie S < 10 Grootteklasse (bedragen x 1 miljoen) M L Aandeel L en XL in kopgroep sterk gestegen XL > 100 Totaal Koplopers % 43% 30% 21% 41% Achter de koplopers Middengroep Voor de staartgroep % 23% 18% 24% Staartgroep % Totaal Participatiegraad leden 66% 91% 83% 92% 79% BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG

8 Cliënten blijven positief over zorgverleners Sinds drie jaar wordt in de Benchmark in de Zorg naast de CQ de zogeheten Net Promoter Score (NPS) gebruikt om inzicht te krijgen in de mening van cliënten of hun vertegenwoordigers. Zij beantwoorden de vraag in hoeverre zij de organisatie zouden aanbevelen aan familie of vrienden. Vervolgens beantwoorden zij twee open vragen: wat doet de organisatie goed en wat zou zij beter kunnen doen. De analyse van de antwoorden op de open vragen alleen al in 2015 zijn er meer dan quotes beschikbaar laat zien wat cliënten werkelijk vinden. In 2015 is duidelijk te zien dat de transitie niet voorbijgaat aan cliënten en hun vertegenwoordigers. Zij spreken zich bijvoorbeeld uit over de grotere rol van mantelzorgers en vrijwilligers, maar ook over zelforganiserende (wijk)teams en de toepassing van moderne communicatietechnologie. Bovenal geven zij aan dat ze de gevolgen ondervinden van bezuinigingen in de zorg. Kortom: we ontmoeten mondige burgers die al of niet onder protest hun rol als samenwerkingspartner op zich nemen. Maar aan de andere kant laat de Benchmark in de Zorg zien dat cliënten steeds complexere zorg nodig hebben. Al met al staat de branche voor de opgave om in te spelen op een fors veranderende hulpvraag 1. Net Promoter Score stabiel tot stijgend In dit licht is het goed om te zien dat cliënten onverminderd positief zijn over de zorgverlening. De NPS is in alle drie de cliëntgroepen stabiel gebleven of zelfs iets gestegen 2. Van alle cliënten samen geeft 42% een 9 of een 10 als antwoord op de aanbevelingsvraag, en 12% een 6 of lager. NPS SCORE Vertegenwoordigers PG-cliënten Cliënten verpleging en verzorging Cliënten zorg thuis N=6.587 N= N=5.243 N=8.857 N= N=5.161 N=5.510 N=8.532 N=3.832 BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG Informatie over het cliëntperspectief wordt in de Benchmark steeds meer gebaseerd op de NPS met de open vragen. De CQ-uitkomsten alléén bieden te weinig inzicht in wat cliënten vinden van actuele ontwikkelingen. 2 De NPS wordt berekend door het percentage cliënten dat een 9 of een 10 geeft als antwoord op de aanbevelingsvraag (de promoters, ambassadeurs), te verminderen met het percentage dat een 6 of lager geeft (de criticasters). Het aantal cliënten dat een 7 of een 8 geeft, blijft buiten beschouwing: zij zijn wel tevreden, maar ze zijn geen uitgesproken ambassadeur. 6

9 Vooral cliënten verpleging en verzorging steeds positiever Vooral de NPS van de intramurale cliënten verpleging en verzorging blijft stijgen: van 23 in de benchmark 2013 naar 28 in 2014 en 32 in De antwoorden op de open vragen geven inzicht in het waarom. Cliënten geven aan dat voor hen de directe relatie tussen hen en de medewerkers op de werkvloer het allerbelangrijkste is. En juist in die relatie ervaren ze nog steeds veel vriendelijkheid, gezelligheid en warmte. Koplopers houden de lat hoog Koplopers in de Benchmark in de Zorg realiseren per definitie (anders zouden zij geen koplopers zijn) een hogere NPS dan gemiddeld. De koplopers in de benchmarkronde 2015 hebben zelfs een hogere NPS weten te behalen dan de koplopers in de benchmarkronde In 2015 zijn er 6 koplopers, in NPS koplopers 2014 en 2015 SCORE Vertegenwoordigers PG-cliënten Cliënten verpleging en verzorging Cliënten zorg thuis N= N=5.243 N= N=5.161 N=8.532 N=3.832 BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG 2014 EN 2015 De hogere en stijgende scores van koplopers tonen aan dat het voor een groot deel van de organisaties mogelijk is om hun NPS en dus de door cliënten ervaren kwaliteit van zorg te verbeteren. Organisaties met een minder hoge NPS kunnen leren van organisaties uit de koplopersgroep of van teams binnen hun eigen organisatie die een hoge NPS score krijgen van cliënten of hun vertegenwoordigers. 7

10 Modernisering dienstverlening ontgaat cliënten niet De benchmark 2015 laat zien dat cliënten positief blijven over de zorg, ondanks de transitiemaatregelen. De reden daarvoor is niet dat de transitie voor hen buiten beeld blijft: integendeel, de antwoorden op de open vragen laten zien dat zij zich expliciet over transitieeffecten uitspreken. Cliënten beoordelen ervaren bezuinigingen negatief, maar rekenen het de branche niet aan Cliënten en hun vertegenwoordigers geven aan dat er naar hun idee bezuinigd wordt op de zorg. Massaal stellen zij dat de medewerkers op de werkvloer daardoor nu te hard moeten werken en te weinig tijd voor hen hebben. Medewerkers zijn merkbaar overbelast, aldus de cliënten, ze zijn gejaagd en gehaast, en taken blijven liggen. Een van de CQ-indicatoren is de door cliënten ervaren beschikbaarheid van personeel. Dit jaar is de score op deze indicator bij vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten gedaald van 6,0 naar 5,7 en bij cliënten verpleging en verzorging van 6,7 naar 6,5 (aan cliënten in de zorg thuis wordt deze vraag niet gesteld). Deze daling ligt in lijn met de antwoorden op de open vragen. Cliënten zien dat vooral de medewerkers met de lagere deskundigheidsniveaus verdwijnen. Dat wordt niet altijd begrepen: Zij waren juist het hartelijkst. Het valt op dat cliënten de bezuinigingen niet op het conto schrijven van de medewerkers of de organisaties: de NPS wordt er niet door beïnvloed. De open antwoorden laten zien dat cliënten er eerder grote bewondering voor hebben dat medewerkers ondanks alles nog zo vriendelijk blijven en alles op alles zetten om zoveel mogelijk zorg te leveren. Aandacht gevraagd voor afbouw dagactiviteiten Een van de onderwerpen die cliënten expliciet benoemen als onderwerp van bezuinigingen, is de daginvulling. Daarmee bedoelen zij meestal niet de grotere evenementen, maar de zinvolle dagelijkse of wekelijkse bezigheden. Cliënten zijn van mening dat de activiteiten in aantal maar ook in kwaliteit achteruit zijn gegaan. Veelvuldig komt de behoefte naar voren aan activiteiten die beter aansluiten bij het specifieke levensverhaal van cliënten. Voor het eerst in jaren is de CQ-indicator zinvolle dag gedaald, en wel van 9,1 naar 8,9 (cliënten verpleging en verzorging). Samenwerking met mantelzorg en vrijwilligers niet meer weg te denken Cliënten en hun vertegenwoordigers groeien steeds meer toe van zorg is iets dat je uitbesteedt aan professionals naar zorg is iets dat je als cliënt, mantelzorg/vrijwilliger en professional samen doet. Bezien we de open antwoorden over een aantal jaren heen, dan wordt de term inspraak (in de zorg die de professional verleent) via de term overleg steeds meer verdrongen door de term samenwerking. 8

11 Voorbeeld: uitspraken cliënten over mantelzorg en samenwerking met professionals Ik mag meehelpen met de verzorgenden als ik dat aangeef. Dat vind ik heel fijn, dan kan ik toch nog veel voor mijn man betekenen. Vertegenwoordiger psychogeriatrische cliënt Wij hebben inzage in het dossier van mijn moeder. Op die manier kunnen wij gemakkelijker participeren in de zorg voor haar. Vertegenwoordiger psychogeriatrische cliënt Ik kan goed overleggen met mijn verzorgenden. Cliënt verpleging en verzorging De samenwerking tussen mij en de medewerkers is heel prettig. Cliënt zorg thuis Er is een goede samenwerking met mijn mantelzorger. Cliënt zorg thuis De expertise en kennis van de familie zou beter benut kunnen worden door de organisatie. Vertegenwoordiger psychogeriatrische cliënt Groot gemis: geen evaluatie met ons mantelzorgers. Vertegenwoordiger psychogeriatrische cliënt Ik ervaar een afhoudende en verdedigende houding tegenover familie. Vertegenwoordiger psychogeriatrische cliënt Familielid wordt niet goed op de hoogte gehouden, was wel de afspraak. Cliënt verpleging en verzorging Ik moet de hulpverleners aansturen en dat is moeilijk. Cliënt zorg thuis BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG 2015 Soms vinden mantelzorgers hun taak erg zwaar. Ik kreeg een telefoontje van de thuiszorg. Dat zij mijn moeder nog maar twee werkdagen zorg konden geven, daarna was het budget op. Of ik voor die tijd maar nieuwe thuiszorg wilde regelen. Dochter van dementerende moeder De waardering voor het werk van vrijwilligers is buitengewoon groot. Zonder vrijwilligers zouden veel intramurale cliënten nooit meer buiten komen en hun dag niet meer zinvol kunnen invullen, zeggen veel cliënten. Uit ondergaande uitspraken wordt duidelijk dat de beelden en verwachtingen divers zijn en door ieder anders gewaardeerd worden. Voorbeeld: uitspraken cliënten en mantelzorgers over vrijwilligers en professionals 1 De vrijwilligers zijn geweldig. Als zij er niet zijn, stort alles in elkaar. 1 Cliënt verpleging en verzorging De verzorgsters zijn lief. Ze hebben weinig tijd voor een praatje, maar daar zijn vrijwilligers voor. 1 Cliënt verpleging en verzorging Familie en vrijwilligers hebben hier allerlei taken. Soms lukt het hen niet en dan zijn verzorgenden zo lief om het over te nemen. 1,2 Vertegenwoordiger psychogeriatrische cliënt Verbetertip: meer vrijwilligers om de verpleging te ontzien. Vertegenwoordiger psychogeriatrische cliënt Ik vind dat verzorgenden nog te veel taken doen die ook door vrijwilligers kunnen worden gedaan, zoals schoonmaken. Vertegenwoordiger psychogeriatrische cliënt Soms is er geen vrijwilliger, dan heeft de verpleging het erg druk. Vertegenwoordiger psychogeriatrische cliënt De activiteitenbegeleiders stoppen per 1 december en dan moeten vrijwilligers het overnemen, dat is zorgelijk. Cliënt verpleging en verzorging De activiteitenbegeleider zou meer betrokken moeten zijn bij het werk van de vrijwilligers. 3 Vertegenwoordiger psychogeriatrische cliënt Vrijwilligers bedoelen het goed, maar zijn niet altijd professioneel genoeg. Vertegenwoordiger psychogeriatrische cliënt Wel vreemd dat vrijwilligers zelf ook moeten betalen voor de activiteiten. Cliënt verpleging en verzorging Ik zou meer vrijwilligers tot mijn beschikking willen hebben, zodat ik niet hoef te betalen. Cliënt zorg thuis BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG Dit punt is genoemd als antwoord op de vraag wat er goed gaat in de organisatie. 2 Een aantal jaren geleden zou dit mogelijk omgekeerd zijn benoemd: als het de verzorgenden niet lukt, neemt de familie een taak voor haar rekening. 3 Een aantal jaren geleden zou dit mogelijk omgekeerd zijn benoemd: vrijwilligers zouden betrokken moeten zijn bij het werk van activiteitenbegeleiders. 9

12 Medewerkers bezorgd over de toekomst Medewerkers zijn erin geslaagd, zo zagen we in de vorige hoofdstukken, om de waardering van cliënten te behouden. Maar wat vinden zij zelf? De respons op de MedewerkerMonitor is nog nooit zo hoog geweest als in deze benchmarkronde: 54,8%. Daar is uit af te leiden dat medewerkers het juist in deze tijd belangrijk vinden om zich te laten horen over wat ze wel en niet goed vinden gaan. Werkbeleving ondanks hectiek nagenoeg stabiel gebleven Op het eerste gezicht lijkt het of de werkbeleving van medewerkers niet te lijden heeft onder alle veranderingen van het laatste jaar: met 7,42 is de werkbeleving maar 0,03 lager dan de score van vorig jaar Werkbeleving 7,55 7,45 7,42 BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG Een verklaring voor de stabiele score zou in theorie kunnen zijn dat de medewerkers die hebben deelgenomen, degenen zijn die hun baan behouden en daardoor hun werk positief bezien. De antwoorden op de open vragen wijzen echter niet in die richting en gesprekken met organisaties leren dat reorganisaties en ontslagrondes nog volop in gang zijn. Eerder lijkt het erop dat medewerkers vooral gemotiveerd blijven door andere aspecten, met name de relatie met cliënten. Een citaat: Al die veranderingen vind ik best moeilijk. Maar dan zijn het de cliënten die ervoor zorgen dat ik er weer voor ga. Werkgever NPS gedaald: early warning voor de branche Dat medewerkers wel degelijk de effecten van de transitie ervaren, is te zien aan de Werkgever NPS ( zou u de organisatie als werkgever aanbevelen aan familie en vrienden ). Die daalt voor het tweede jaar achtereen. Werkgever NPS SCORE N= N= N= BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG

13 De daling in de Werkgever NPS is misschien niet zo groot, maar de trend is veelzeggend. Niet meer dan 19,1% van de medewerkers geeft als antwoord op de aanbevelingsvraag een 9 of een 10; 27,0% geeft een 6 of lager. Duidelijke taal spreekt ook het feit dat dit jaar in 60% van de organisaties het aantal criticasters (met als antwoord 6 of lager) hoger is dan het aantal promoters (met het antwoord 9 of 10). Met andere woorden: in 60% van de organisaties is de Werkgever NPS negatief. Dat de werkbeleving toch nagenoeg ongewijzigd blijft, komt doordat de medewerkers in hun dagelijks werk hun relatie met de cliënten en directe collega s centraal stellen. De Werkgever NPS laat meer dan de werkbeleving zien hoe medewerkers denken over de toekomst van hun werk. Percentage promoters en criticasters onder de medewerkers Organisaties met positieve Werkgever NPS Organisaties met negatieve Werkgever NPS % 40% % 50% % 60% BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG Ondanks dit alles zijn er opnieuw organisaties die een hoge Werkgever NPS realiseren: de hoogste score is dit jaar 83 (vorig jaar 85). Het is dit jaar misschien wel moeilijker, maar niet onmogelijk om een hoge Werkgever NPS te behalen. Ook dit jaar blijkt dat de Werkgever NPS in organisaties waar niet of nauwelijks wordt gereorganiseerd, hoger is dan organisaties waar wel wordt gereorganiseerd: 4 versus -18. Maar ook dit jaar zijn er organisaties die ondanks een reorganisatie wél een hoge Werkgever NPS behalen. Aandacht voor de medewerkers en breed gedragen missie en visie dragen sterk bij aan het motiveren van medewerkers. Medewerkers intramuraal minder positief dan in zorg thuis Intramuraal werkende medewerkers zijn minder positief en voelen zich minder in staat tot het meewerken aan veranderingen. De verschillen in werkbeleving en veranderpotentie zijn niet groot, maar wel al jarenlang aanwezig. Medewerkers intramuraal Medewerkers zorg thuis Werkgever NPS Werkbeleving 7,4 7,5 Veranderpotentie 6,6 6,7 BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG

14 Ruimte voor verpleegkundigen, maar verzorgenden in de knel? De gemiddelde Werkgever NPS is zoals we zagen gedaald, maar dat geldt niet voor alle functiegroepen. Werkgever NPS per functiegroep 2014 en 2015 Topmanagement Middenkader Uitvoerenden zorg Medisch Paramedisch Verpleegkundige HBO Verpleegkundige MBO Verzorgende Zorghulp/Cliëntgebonden huish. ondersteuning Helpende Welzijn/activiteitenbeg N= N= BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG 2014 EN 2015 Het middenmanagement is positiever dan vorig jaar, de Werkgever NPS stijgt van 0 naar 6. Ook de Werkgever NPS bij hbo-verpleegkundigen stijgt: van -16 in 2014 naar -10 in Nog steeds negatief, maar wel een zichtbare verbetering. De open antwoorden van hbo-verpleegkundigen spreken duidelijke taal over de oorzaak van de stijging. Uitspraken hbo-verpleegkundigen over hun werk Ik mag pionieren, ik krijg ruimte en vrijheid. Ik mag organiseren en regisseren, dat houdt mijn baan uitdagend. Leuk, al die overstijgende taken. Ik geniet van het kwaliteit leveren en tegelijk ondernemer zijn. Mijn kennis en kunde worden erkend, de organisatie heeft vertrouwen in mij. De zelfstandigheid biedt mij de kans om steeds op zoek te gaan naar verbeterpunten in mijn handelen. Hbo-verpleegkundigen in de zorg thuis zijn positiever dan in de intramurale zorg. Dat is terug te zien in de Werkgever NPS: 1 in de zorg thuis en -14 intramuraal. Blijkbaar vinden organisaties het in een intramurale setting moeilijker om ruimte te creëren voor professionals. De Werkgever NPS van mbo-verpleegkundigen is gedaald, zij het licht (van -11 naar -13). Wel is de werkbeleving van de mbo-verpleegkundigen gestegen (van 7,2 naar 7,4). Het zijn vooral het gevoel dat zij ertoe doen en de ontwikkelingsmogelijkheden in hun werk, die tot de positievere werkbeleving leiden. 12

15 Keerzijde van de medaille is dat de Werkgever NPS van verzorgenden (verreweg de grootste functiegroep) is gedaald van -3 naar -10. Verzorgenden geven in de open antwoorden aan dat zij zich onvoldoende toegerust voelen om de omslag te maken van verzorgen naar begeleiden en onderhandelen. Zij hebben het gevoel dat dit de kern van hun werk aantast. Daarnaast geven zij aan dat zij zich soms moeilijk staande kunnen houden in zelforganiserende teams. Citaat: Het lijkt wel of verpleegkundigen alles voor het zeggen hebben. Wij tellen niet meer mee. Ook voor verzorgenden geldt dat medewerkers in de zorg thuis positiever zijn dan intramurale. Verwachtingen cliënt en professional lopen steeds verder uiteen Elk jaar vergelijken we in de benchmark de mening van cliënten en professionals over de mate waarin de cliënt inbreng kan hebben in de zorg- en dienstverlening. Het verschil tussen de mening van cliënten en die van professionals blijkt opnieuw te zijn toegenomen. Als voorbeeld de cijfers van de zorg thuis. Cliënten en medewerkers zorg thuis over meebeslissen over zorg en openstaan voor wensen Cliënten N=9.518 Meebeslissen over zorg 46,2% Verschil: 36,1% 2014: 28,1% 82,3% Uitvoerende medewerkers N=6.486 Openstaan voor wensen 51,0% Verschil: 32,3% 2014: 25,6% 83,3% PERCENTAGE BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG 2014 EN 2015 Medewerkers denken positiever over de inbreng van cliënten dan vorig jaar, maar de cliënten zijn minder positief. Juist in een tijd waarin zorgen voor verschuift naar zorgen dat is het van groot belang dat de beelden van cliënten en professionals met elkaar overeenkomen. Een aandachtspunt voor organisaties. Specifiek voor de zorg thuis geldt dat cliënten als het gaat om meebeslissen over de zorg vooral hechten aan het meebeslissen over het tijdstip waarop de zorg wordt verleend. Op de afgesproken tijd komen of tijdig informeren als dat niet lukt, is een van de meest voorkomende positieve punten maar ook een van de meest voorkomende verbeterpunten die in de open antwoorden worden genoemd. In dit verband is het veelzeggend dat de CQ-indicator inspraak in de zorg thuis is gedaald van 7,5 naar 7,3. Wij koppelen groepjes medewerkers aan groepjes cliënten om uiteenlopende verwachtingen expliciet te bespreken. Dat leidt tot hele concrete aandachtspunten, waaraan zowel medewerkers als cliënten en familie gaan werken. Een succes. Uitspraak bestuurder in benchmark-duidingsbijeenkomst. 13

16 Zelforganisatie is hot, zorgvuldige invoering delicaat Zelforganisatie is dit jaar in de open antwoorden van de medewerkers een veelgenoemd onderwerp. Vorig jaar omschreven medewerkers die zelforganisatie noemden het nog als voor hen een nieuw verschijnsel, maar dit jaar hebben medewerkers er volop mee te maken. Medewerkers zien voordelen van zelforganisatie voor de kwaliteit van zorg en de eigen werkbeleving, maar ze zien ook risico s. Verpleegkundigen uiten zich positiever over zelforganisatie dan verzorgenden. Evenwicht tussen kaders en ruimte blijft delicaat Vorig jaar is in de benchmark uitgebreid aandacht besteed aan het fenomeen zelforganisatie. Kernconclusie was: stel als management kaders in overleg met het team, en laat vervolgens de ruimte binnen de kaders dan ook aan het team. Blijf coachen waar dat nodig is. Uit de opmerkingen van medewerkers blijkt dat dit kernadvies niets aan actualiteit heeft ingeboet. Een analyse leert dat succesvolle zelforganisatie de volgende kenmerken heeft: Het management stelt kaders en biedt daarbinnen ruimte aan het team. Medewerkers voelen zich erkend en ervaren vertrouwen van het management. Het management zorgt voor blijvende coaching op maat. Medewerkers mogen creatief en ondernemend zijn en fouten maken. Medewerkers zijn toegerust voor hun nieuwe taken. Alle functieniveaus hebben waarde in het team. Het team laat geen beslissingen liggen. Medewerkers benutten elkaars complementaire competenties en zodoende de teamkracht. Cliënten ervaren voor- en nadelen zelforganiserende teams Niet alleen medewerkers hebben zich uitgesproken over zelforganiserende teams/wijkteams. Hier en daar komen ook al de eerste uitspraken van cliënten en cliëntvertegenwoordigers over dit onderwerp naar voren. Ter illustratie enkele voorbeelden uit de zorg thuis. Uitspraken cliënten in de zorg thuis over zelforganiserende teams en wijkteams Vanwege wijkgericht werken komen er minder verschillende medewerkers over de vloer. Er is een klein team. Hierdoor ken je iedereen en zij kennen mij. Een wijkteam zou landelijk ingevoerd moeten worden. De wijkverpleging reikt verder dan wondverpleging. Zelfsturende teams zijn een ramp. Niemand is meer verantwoordelijk, er is geen aanspreekpunt om je verhaal te doen. Er is een medewerkster die zeer onvriendelijk is. Ik vraag me af of zij binnen het huidige zelfsturende model daarop wordt aangesproken. Ik kan nooit meebeslissen van wie ik zorg krijg. Dat komt omdat er wijkteams zijn. Ik heb het te doen met de medewerkers uit dat team. BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG

17 Medewerkers ervaren weinig ondersteuning door moderne technologie Medewerkers spreken zich in de antwoorden op de open vragen herhaaldelijk uit over de rol van de moderne technologie in hun werk. Slim toepassen van moderne technologie in het werk kan, zo is het adagium, ervoor zorgen dat professionals maximaal tijd overhouden voor de cliënt. Van tools voor planning en roostering tot elektronische cliëntdossiers en beeldschermzorg: de inzet van moderne technologie kan het leven gemakkelijker maken. Medewerkers herkennen dit beeld niet. Er is nauwelijks een positieve uitspraak te vinden over technologie. De negatieve uitspraken domineren het huidige beeld, en dat geldt voor alle functiegroepen. Uitspraken medewerkers over de inzet van technologie Ik heb gekozen voor het werken met de cliënt en dus niet voor al die dingen die ik op de computer moet doen. Ik ben niet opgegroeid met digitalisering, voor mij is het allemaal vreemd en ik kan er niet mee omgaan. Ze gaan er maar vanuit dat we er zelf achteraangaan hoe alles werkt, maar ondersteuning zou heel wenselijk zijn. Per saldo bespaart de organisatie dan veel tijd. Elk systeem werkt weer anders en voor alles moet je weer een ander programma hebben, er is niets op elkaar afgestemd. En dan al die wijzigingen die elk moment weer worden afgekondigd! BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG 2015 Medewerkers ervaren technologie niet als hulpmiddel. Technologie staat voor hen gelijk aan administratieve lasten en registratieverplichtingen. Maar ook het communiceren met de cliënt/familie via moderne media is soms al een drempel. Medewerkers missen ondersteuning die is afgestemd op hun situatie: minder affiniteit met technologie en ontbrekende (basis)kennis. Het is de cliënten en hun omgeving opgevallen dat de branche niet echt voorop loopt als het gaat om het gebruik van (communicatie)technologie. Dit terwijl zij er wel de voordelen van zien. Een greep uit de citaten: Uitspraken cliënten over de inzet van technologie Ik ben blij met de communicatie per mail. Alle cliëntgroepen, vaak genoemd Als ik op bezoek ben bij mijn moeder, zie ik dat veel bewoners dol zijn op het robotspeelgoeddier. Vertegenwoordiger psychogeriatrische cliënt Ik sms en app met de thuisbegeleiding als het niet goed gaat en dat kan dagelijks. Cliënt zorg thuis Wat er beter kan in de ouderenzorg? Digitaal worden! Alle cliëntgroepen Waarom introduceert het huis niet een WhatsApp zodat ze berichten over onze naaste met ons kunnen delen? Vertegenwoordiger psychogeriatrische cliënt Er gaat nog te veel per post en telefoon, ik zou veel meer contact per mail of sms willen. Vertegenwoordiger psychogeriatrische cliënt Graag alleen gebeld worden als er iets alarmerends is. Ik ben aan het werk overdag! Liever een sms of WhatsApp. Vertegenwoordiger psychogeriatrische cliënt Ik zou graag wifi willen. Cliënt verpleging en verzorging De verzorgenden kunnen mij niet eens helpen als ik problemen met mijn ipad heb. Cliënt verpleging en verzorging Vraag aan interviewer: ik zie dat u een wificode hebt, mag ik die van u hebben, want bewoners krijgen hier geen code. Cliënt verpleging en verzorging BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG 2015 Medewerkers en cliënten geven een duidelijk signaal af: de inzet van technologie kan en moet worden verbeterd om aansluiting bij de actualiteit te houden. In dit verband valt op dat het aandeel ICT-kosten weliswaar in 2014 licht is gestegen (van 2,5% naar 2,7%), maar dat het aandeel in vergelijking met andere sectoren niet hoog is. In de GGZ bijvoorbeeld is het aandeel ICT-kosten 5,2%, in de ziekenhuizen 4,5% en in het mbo 5,5%. 15

18 Signalen van medewerkers: grenzen in zicht? We zagen in de vorige hoofdstukken dat professionals geconfronteerd worden met een groot aantal ontwikkelingen in hun werk. Welke gevolgen heeft dat voor hen? Medewerkers ervaren meer werkdruk De door medewerkers ervaren werkdruk neemt toe. De score op de indicator acceptabele werkdruk is dit jaar gedaald naar 6,7, dat is het niveau van 2012 (hoe lager de score, hoe meer ervaren werkdruk). Dat is een forse daling ten opzichte van 2013 en 2014, toen de score 7,0 bedroeg. Intramurale medewerkers ervaren meer werkdruk dan medewerkers in de zorg thuis: 6,5 versus 7,0. Benchmarkronde Score op de indicator acceptabele werkdruk (hoe hoger de score, hoe minder ervaren werkdruk) 6,7 7,0 7,0 6,7 BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG Personeelsformatie krimpt met 3,4% In hoeverre de hogere ervaren werkdruk het resultaat is van reductie in de personeelsformatie is niet eenduidig te zeggen. Medewerkers leggen zelf wel een relatie tussen formatiereductie en werkdruk. Door ontslag van collega s hebben we nu te weinig personeel is een vaak gemaakte opmerking in de MedewerkerMonitor. Landelijk gezien is de totale formatie inderdaad gedaald, voor het tweede achtereenvolgende jaar. In het verslagjaar 2014 kromp de formatie met 3,4%, in ,5%. Tegenover 13,6% uitstroom stond in ,2% instroom van medewerkers. 0,9% formatiereductie is veroorzaakt door afbouw van de hulp bij het huishouden, 2,5% dus door reductie intramuraal of in de zorg thuis. Intramurale formatie per cliënt blijft nagenoeg stabiel Voor een zuiver beeld moet worden bedacht dat tegenover de formatiereductie de reductie van het aantal cliënten staat, in de intramurale zorg tenminste. Per saldo blijkt dat de intramurale formatie per cliënt nagenoeg stabiel is gebleven. Het aantal cliënten per fte is zelfs zeer licht gedaald. Verslagjaar bedrijfsvoering Aantal fte per cliënt intramuraal 1,34 1,23 1,18 1,16 BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG Nu zegt het aantal cliënten per medewerker niet alles, omdat ook de zorgzwaarte een rol speelt. Cliënten vragen steeds complexere zorg. Echter: ook als rekening wordt gehouden met de gestegen zorgzwaarte en de daarmee verband houdende formatie blijkt dat intramuraal de formatie per cliënt gelijk is gebleven 1. 1 De formatie is stabiel gebleven op 103% van de normformatie die de NZa in het verleden heeft vastgesteld; in deze normformatie is rekening gehouden met de zorgzwaarte. 16

19 Productiviteit medewerkers in de zorg thuis neemt toe Het aantal clienten in de zorg thuis neemt wél toe, zoals in het volgende hoofdstuk wordt toegelicht. Het lijkt erop dat medewerkers in de zorg thuis dus met dezelfde formatie of een kleinere formatie meer cliënten moeten bedienen. Bovendien is in 2014 het gemiddelde aantal uren zorg per cliënt gestegen. De productiviteit van medewerkers in de zorg thuis is gestegen van 63,8% naar 64,1%. Wel blijkt dat in de zorg thuis de uitvoerend medewerkers in de formatiereductie zijn ontzien. Het aandeel leidinggevenden is gedaald van 6,1% in verslagjaar 2013 naar 5,0% in Het aandeel medewerkers op de werkvloer neemt toe. De vertaling van zelforganiserende teams naar een gewijzigde opbouw van de formatie lijkt daarmee op gang gekomen. Dat hoeft echter niet altijd te leiden tot vermindering van de werklast, als taken niet worden beëindigd maar worden overgedragen aan de werkvloer. Complex van factoren verantwoordelijk voor ervaren werkdruk Een stijging in de ervaren werkdruk kan ook andere oorzaken hebben dan de formatie alleen. Bezorgdheid over de toekomst bijvoorbeeld, of zich niet toegerust voelen voor nieuwe taken. Daarbij komt de toegenomen complexiteit van de omgeving waarin medewerkers functioneren. De zelfredzaamheid van cliënten stimuleren, samenwerken met andere organisaties en nieuwe disciplines in wijkteams, de regierol van de gemeente, toename van registratieverplichtingen door toename van het aantal financiers met elk weer andere eisen. Al deze veranderingen moeten in korte tijd worden geïmplementeerd. Voor organisaties is het zaak de eigen specifieke oorzaken te achterhalen. Een als hoog ervaren werkdruk demotiveert medewerkers en blijkt een belangrijke oorzaak te zijn van de wens om elders een werkkring te zoeken. Dat laatste kan bij een aantrekkende arbeidsmarkt leiden tot personeelstekorten in de toekomst. Ziekteverzuim stijgt weer Niet alleen de hogere ervaren werkdruk is een signaal dat medewerkers hun grenzen in zicht zien komen. De stijging van het ziekteverzuim is een tweede signaal. In 2014 is het ziekteverzuim met 0,3% gestegen. Verslagjaar bedrijfsvoering Ziekteverzuim 6,0% 5,7% 5,7% 6,0% BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG Ervaren werkdruk en ziekteverzuim blijken met elkaar samen te hangen: in organisaties met een hogere ervaren werkdruk is het ziekteverzuim hoger en omgekeerd. Hogere ervaren werkdruk kan langs die weg leiden tot extra kosten voor de organisaties. Op brancheniveau vertegenwoordigt een stijging met 0,3% van het ziekteverzuim een geldbedrag van circa 40 miljoen. Het verzuim varieert per organisatie van 1,1% tot 10,2%. Er zijn dus organisaties die erin slagen om het verzuim laag te houden. Organisaties kunnen op het punt van verzuimbestrijding leren van elkaar, maar ook, maar ook van goed presterende teams binnen hun eigen organisatie. Vergrijzing personeelsformatie zet door Het aandeel oudere medewerkers in de personeelsformatie blijft toenemen: 58% van de medewerkers is 46 jaar of ouder, 22,2% is 56 jaar of ouder. De vergrijzing kan gevolgen hebben voor bijvoorbeeld het ziekteverzuim, omdat dit onder oudere medewerkers hoger is. De Werkgever NPS van medewerkers boven de 46 jaar is overigens exact gelijk aan die van hun collega s beneden de 46 jaar. 17

20 Bedrijfsvoering wendbaar door ingrepen in formatie en dalend investeringsniveau Het benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering heeft betrekking op verslagjaar 2014; dat is het jaar waarin organisaties ter voorbereiding op de transitie al ingrijpende maatregelen hebben getroffen. Personeelsformatie krimpt, maar personeelskosten per fte stijgen door hoger deskundigheidsniveau Organisaties hebben ingezet op kostenbeheersing, met als meest in het oog springende maatregel de reductie van de personeelsformatie. Zoals eerder aangegeven kromp de formatie in 2014 met 3,4%, waarvan 0,9% in de hulp bij het huishouden. De omvang van de flexibele schil nam in de iintramurale zorg en de zorg thuis sterk af en nulurencontracten zijn zoals verwacht na de wijziging van de regelgeving - nagenoeg verdwenen. De formatie is dus gekrompen, maar wel is er sprake van een stijging van de personeelskosten per fte. Intramuraal bedraagt de stijging 3,3%, in de zorg thuis 3,5%. Dat is in beide gevallen meer dan de cao-stijging van 1,9%. DIRECTE PERSONEELS- KOSTEN PER FTE IN ,5% ,3% Intramuraal ZZP Zorg thuis BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG 2014 EN 2015 De meest logische verklaring voor de stijging van personeelskosten is de inzet van hogere deskundigheidsniveaus, als gevolg van een gestegen zorgzwaarte of zorgcomplexiteit. 18

21 Lasten gereduceerd door terughoudend investeren De tweede opvallende maatregel die organisaties in het kader van de transitie hebben getroffen, is het uitstellen of schrappen van investeringen. Het investeringsniveau is in % lager dan het jaar daarvoor en daarmee het laagste niveau in de zes jaar van de Benchmark in de Zorg. Ontwikkeling investeringen INVESTERINGEN IN MILJARDEN 1,4 1,2 1,0 1,1 1,3 1,3 1,2 1,2 1,0-23% 0,8 0,6 0,4 0, BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG Transitie leidt tot extra lasten in 2014 Tegenover besparingen door formatiereductie staan in 2014 reorganisatiekosten. 0,4% van de bedrijfsopbrengsten is ingezet voor het vormen van (reorganisatie)voorzieningen. Eveneens 0,4% is ingezet voor impairment, dat is het verplicht extra afboeken op het vastgoed in verband met wijzigingen in de bekostiging. 19

22 Transitie leidt tot nieuwe inkomsten, tariefsdaling zet opbrengsten onder druk Formatiereductie en terughoudendheid bij het plegen van investeringen zijn de belangrijkste maatregelen die organisaties hebben genomen aan de kant van de kosten en uitgaven. Daar staan extra lasten in verband met reorganisaties en impairment tegenover. In dit hoofdstuk staan de ontwikkelingen in de opbrengsten centraal. Aantal cliënten licht gestegen, extramuralisering zichtbaar Voor de opbrengstenkant is allereerst het aantal cliënten van belang. Het aantal cliënten met intramurale zorg, een Volledig Pakket Thuis (VPT) en zorg thuis is per saldo in verslagjaar 2014 met 0,3% gestegen. Aantal cliënten Mutatie Mutatie in % ZZP ,4% VPT ,0% Zorg thuis inclusief dagbesteding ,3% Totaal ,3% BRON: DIGIMV 2014 In 2014 begint de afname van de intramurale capaciteit zichtbaar te worden. Het gaat nog om een beperkte reductie, namelijk 0,6%. Ongeveer twee derde van de vrijkomende intramurale plaatsen kon worden omgezet in scheiden van wonen en zorg. De capaciteitsreductie van 0,6% is veel kleiner dan de reductie van het aantal intramurale cliënten (6,4%). Dit betekent dat er sprake is van leegstand. Het aantal cliënten dat gebruik maakt van een VPT groeit procentueel gezien explosief, maar het aantal cliënten blijft ten opzichte van het totale aantal zeer bescheiden: in ,5%. Het aantal cliënten in de zorg thuis inclusief dagbesteding stijgt met 3,3%. Dat is inclusief de cliënten die zorg ontvangen in het kader van het scheiden van wonen en zorg. De ontwikkeling van het aantal cliënten laat zien dat de verschuiving van intramurale zorg naar zorg thuis verder op gang is gekomen. De branche is erin geslaagd om inkomsten te genereren uit dienstverlening die een alternatief biedt voor klassieke intramurale zorg. Daarmee wordt een deel van het omzetverlies gecompenseerd. 20

23 Gestegen intramurale zorgzwaarte verhoogt opbrengst per cliënt In de intramurale zorg neemt de zorgzwaarte jaarlijks toe. In 2014 is het percentage lichtere ZZP s (4 en lager) 27,1%; in 2013 was dat nog 35,1%. Binnen de categorie lichtere ZZP s is het aandeel ZZP 4 toegenomen, van 15,6% naar 16,7%. AANDEEL ZZP 1-4 IN TOTALE ZZP-MIX (IN PROCENTEN) ,1% 45,8% 13,1% 40,2% 41,6% 13,2% 13,2% 15,7% 35,1% 10,8% 15,6% 27,1% 11,0% 14,3% 11,3% 16,7% 12,7% 14,1% 11,6% 11,5% 11,8% 10,1% 7,8% 7,5% 6,2% 3,4% 4,3% 3,1% 1,7% 1,0% Aandeel ZZP 4 Aandeel ZZP 3 Aandeel ZZP 2 Aandeel ZZP 1 Klein aandeel ZZP 4 met behandeling (1,8%) Door de gestegen zorgzwaarte en de bijbehorende verruiming van de personeelsformatie nemen de inkomsten per intramurale cliënt toe. Contracteertarieven ook in 2014 fors gedaald Het intramurale contracteertarief is in ,2% en het contracteertarief in de zorg thuis 92,8% van het maximum NZa-tarief. Dat betekent ten opzichte van 2013 een substantiële daling van de opbrengsten. Tarieven in percentages van het maximum NZa-tarief Intramuraal 99,0% 98,2% 97,7% 96,2% Zorg thuis 96,7% 95,2% 95,0% 92,8% BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG Opbrengsten 2014 per saldo ongewijzigd gebleven Per saldo, als resultaat van een stijging en verschuiving in de cliëntenpopulatie en een daling van de tarieven, zijn de opbrengsten zijn in verslagjaar 2014 nagenoeg ongewijzigd gebleven: 0,1% stijging (bron: DigiMV). 21

24 Financiële cijfers voor korte termijn op orde Door kostenbeheersing en minder investeringen enerzijds en stabilisatie van de opbrengsten anderzijds zijn de organisaties erin geslaagd om de financiële cijfers voor de korte termijn op orde te houden of iets te verbeteren. 38% van de organisaties is op basis van de cijfers van 2014 financieel gezond 1. Vorig jaar was dat 33%. Nettomarge na dip in 2013 weer enigszins hersteld In 2014 behaalden de organisaties een nettomarge van 1,5%. Dat is nog steeds een zeer bescheiden marge, maar wel 0,2% hoger dan het jaar daarvoor, toen de nettomarge het laagst was in zes jaar. Nettomarge NETTOMARGE (IN PROCENTEN) 3,0 2,5 2,0 2,1% 2,2% 2,0% 2,4% 1,5 1,0 1,3% 1,5% 0, BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG In 18,6% van de organisaties was de nettomarge in 2014 negatief. Het aandeel kleine organisaties met een negatief resultaat groeit. Een uitsplitsing naar intramuraal resultaat en resultaat van de zorg thuis over 2014 laat zien dat de nettomarge op beide producten in 2014 gemiddeld positief is. De marge op hulp in de huishouding is evenals in voorgaande jaren negatief. 1 Gedefinieerd als organisaties met een nettomarge van minimaal 2,5%, een budgetratio van minimaal 15% en een liquiditeit van minimaal 1. 22

25 Samenstelling van het resultaat verbeterd De nettomarge is opgebouwd uit verschillende componenten. Intramuraal omvat de nettomarge het huisvestings-, het rente- en het zorgresultaat. In vorige jaren was een positieve nettomarge voor een groot deel te verklaren uit het intramurale huisvestings- en renteresultaat. Dat waren echter juist de elementen uit het resultaat waarvan een daling werd en wordt verwacht. Dit jaar is inderdaad voor het tweede jaar achtereen het huisvestings- en renteresultaat afgenomen: van 2,6% in 2012 via 1,2% in 2013 tot 0,8% in Omdat de totale nettomarge is gestegen bij een daling van het huisvestings- en renteresultaat, betekent dit dat de marge minder afhankelijk is geworden van dit huisvestings- en renteresultaat. Daarmee wordt de stabiliteit van de nettomarge bevorderd. Afname huisvestings- en renteresultaat intramuraal HUISVESTINGS- EN RENTE- RESULTAAT ZZP (IN PROCENTEN) 3,5 3,0 2,5 2,0 2,6% -1,4% 1,4% 1,5 1,0 1,2% -0,4% 0,5 0,8% BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG Weerstandsvermogen en liquiditeit licht gestegen Mede door de hogere nettomarge zijn ook de budgetratio (intramuraal) en solvabiliteit (zorg thuis) iets gestegen. Dat geldt ook voor de liquiditeit, die het hoogste niveau in zes jaar heeft bereikt. Organisaties geven aan dat zij streven naar een robuuste liquiditeit om de verwachte stopzetting van de bevoorschotting op te kunnen vangen. Verslagjaar Budgetratio 17,0% 18,4% 19,7% 22,4% 23,1% 24,7% Solvabiliteit 26,0% 20,8% 25,0% 26,7% 26,6% 30,8% Liquiditeit 0,81 0,80 1,01 0,98 1,20 1,30 BRON: ACTIZ BENCHMARK IN DE ZORG