Bachelrpdracht Een mdel vr utsurcen: therie en praktijk Naam: Marcel Kenderink Student nummer: s0114294 Opleiding: Bedrijfskunde Universiteit: Universiteit Twente Interne begeleider: Dhr. Ruel, H.J.M. Bedrijf: PANalytical te Almel Externe begeleiders: Ir. Büter, J.H.A, Develpment Manager XRF/XRD Ir. Btsma, D, Manager Sftware Develpment Dhr. Stlk, J.W, Strategic Buyer Datum: 25 Maart 2009
Bachelrpdracht PANalytical maart 2009 1
Management samenvatting Bedrijven zijn steeds p zek naar plssingen m de waarde van de rganisatie te vergrten. Outsurcing is één van de mgelijkheden m waarde te creëren vr je rganisatie, enerzijds dr het verlagen van de ksten f anderzijds dr de fcus te kunnen gaan leggen p belangrijke ( cre ) activiteiten van je rganisatie. Dit nderzek fcust zich p de gevlgen van IT utsurcing vr de inrichting van de IT afdeling van een middelgrte rganisatie en he deze relatie gemanaged met wrden. Het nderzek is uitgeverd bij PANalytical te Almel, een internatinaal actief bedrijf p het gebied van röntgenanalyse apparatuur. Het nderzekt begint met het in kaart brengen van alle prcessen die spelen bij het aangaan van een utsurcing relatie. Middels een schematische weergave wrdt een handvat gegeven m de praktijk te kunnen beschrijven. Er wrden drie managementprcessen nderscheidden namelijk het verandermanagement (change management), het besturen van de relatie (de gvernanace) en het kennismanagement (knwledge management). De rganisatie dient klaar te zijn vr de verandering. Het management, maar k de medewerkers meten achter de verandering (lees: utsurcing) staan. Het is cruciaal dat dit prces ged verlpt. Het is een cntinu prces wat niet eindigt bij het begin van het utsurcing prject. Het besturen van de rganisatie, fwel het vereenkmen van delen van klant en leverancier en het daarbij creëren van een passende rganisatiestructuur is k een belangrijke taak vr het management. Belangrijk is dat er niet alleen naar de cntractuele kant wrdt gekeken, maar dat juist de relatinele kant van het besturen van de rganisatie extra aandacht verdient. Kennis management is eveneens een cruciaal prces vr de rganisatie. Ben je als rganisatie niet in staat m juw kennis p een adequate manier ver te brengen p de leverancier dan zullen de prducten/diensten van de leverancier niet vlden aan de eisen van de rganisatie. In de literatuur wrdt een basis gevnden vr de regiefunctie als extra management taak. Deze taak met gezien wrden als het mnitren van de relatie. Het zrgt ervr dat de leverancier en klant p elkaar wrden afgestemd. Naast de management taken die spelen bij het aangaan van een utsurcing relatie wrdt er k bekeken wat de gevlgen zijn vr de eigen rganisatie. Er wrden negen belangrijke cmpetenties nderscheiden die een rganisatie dient te blijven bezitten. Dit zijn leadership, business system thinking, relatinship building, architecture planning, making technlgy wrk, infrmed buying, cntract facilitatin, cntract mnitring en vendr develpment. Deze negen belangrijke cmpetenties zijn te kppelen aan de schematische weergave van de utsurcing relatie en haar management taken en maken z inzichtelijk waar en wanneer ze spelen tijdens het utsurcing prject. Middels interviews is bekeken in heverre het schema een handvat is m de praktijk te beschrijven. In de praktijk blijkt dat het verandermanagement en het kennismanagement cruciaal zijn vr het slagen van de utsurcing relatie. De relatinele kant van het besturen van de relatie wrdt als belangrijker gezien dan de cntractuele kant, waarbij met wrden aangetekend dat een ged cntract k een must is. Hetzelfde geld vr de regie/mnitring van de relatie, die in de praktijk gezien wrdt als een essentiële taak vr het management. Gecncludeerd kan wrden dat het verandermanagement vral de aandacht dient te krijgen bij PANalytical. Een dergelijk grt prject heeft pas kans van slagen wanneer de gehele rganisatie als één blk achter de geplande verandering staat. Een verandering die niet gesteund wrdt dr het gehele management is gedemd te mislukken. Ok het kennismanagement verdient de ndige aandacht. PANalytical werkt p een hg kennisniveau, en verwacht van haar leveranciers dan k de zelfde hge kwaliteit. Dit kan alleen Bachelrpdracht PANalytical maart 2009 2
gewaarbrgd wrden wanneer de kennis van en naar de leverancier ged wrd gestuurd. Een uiterst belangrijke taak vr het management m ervr te zrgen dat de leverancier p het zelfde niveau gaat werken als PANalytical. De relatinele kant van de relatie wrdt belangrijker gezien dan de cntractuele kant. Bij PANalytical wrdt aan beide kanten vldende aandacht besteedt, mede dr de grte ervaring die de rganisatie p dit gebied al bezit. Op het gebied van de cmpetenties is het van belang dat PANalytical de cmpetenties die het wil utsurcen niet vlledig schrappen uit haar rganisatie. De kennis met in huis blijven m te kunnen blijven cmmuniceren met de leverancier. Dit wrdt dan k al erkend dr PANalytical. Bachelrpdracht PANalytical maart 2009 3
Vrwrd Dit is mijn bachelrpdracht, welke het laatste deel is van mijn bachelr Bedrijfskunde aan de Universiteit Twente. De pdracht is uitgeverd in 10 weken waarbij naast een uitgebreide literatuurstudie k een praktijkstudie is uitgeverd. Deze bachelrpdracht nderzekt wat de gevlgen zijn van een (IT) utsurcing relatie vr PANalytical, en wat deze gevlgen vr invled hebben p de rganisatie. Allereerst wil ik PANalytical enrm bedanken vr de mgelijkheid die ze mij gegeven hebben m deze pdracht uit te veren. Het is vr mij een belangrijke leerervaring m in de praktijk te ervaren he rganisaties werken. Speciaal wil ik mijn begeleiders, Harry Büter, Duwe Btsma en Willem Stlk bedanken. Vr vragen kn ik altijd bij hun terecht en ze waren altijd bereidt m delen van mijn nderzek na te kijken en waar ndig verbeteringen te geven. Ok wil ik Eugene Reuvekamp bedanken vr de meite die hij, ndanks de drukke tijd, vr mij nam m enkele vragen te beantwrden. Een speciale dank gaat uit naar Harisch B Jayaraj van Mindteck uit India. Dr zijn kennis ver utsurcing vanuit leveranciers gpunt heb ik k, krt, deze kant van het verhaal kunnen weergeven. Daarnaast wil ik Huub Ruel van de Universiteit Twente bedanken vr zijn leiding, feedback en input! Dit heeft mij enrm gehlpen m p de gede weg te blijven tijdens het nderzek. De mensen die ik zeker een grte dank ben verschuldigd, zijn de mensen die in geïnterviewd heb vr mijn nderzek. Dr de annieme pzet in het verslag ben ik in niet in staat m u allen hier bij naam te nemen, maar jullie hulp was van zeer grte tegevegde waarde vr mijn verslag! Dank vr jullie tijd, meite en inzichten. Ik wil verder graag ng Saskia, Ferd, Jdy, Andre en Michel bedanken vr alle gezellige lunches. Hierdr velde ik me vanaf het begin betrkken bij PANalytical en was de lunch elke keer weer een gezellig mment van de dag. Veel plezier tijdens het lezen van mijn bachelrpdracht! Marcel Kenderink Maart 2009 Bachelrpdracht PANalytical maart 2009 4
Inhudspgave Management samenvatting... 2 Vrwrd... 4 Inhudspgave... 5 Figuren lijst:... 6 1. Inleiding nderzek... 7 1.1 Prbleemdefinitie... 7 1.2 Prbleemstelling... 7 1.3 Deelvragen... 8 1.4 Onderzeksstructuur... 8 1.5 Onderzeksdel... 9 2. Outsurcing... 10 2.1 Definitie... 10 2.2 Redenen vr utsurcing... 11 2.3 Outsurcing risic s... 12 2.4 Trends en ntwikkelingen... 14 3. Organisatie & Outsurcing relatie... 16 3.1 Outsurcing relatie... 16 3.1.1 Change Management... 16 3.1.2 Knwledge transfer... 18 3.1.3 Gvernance... 19 3.1.3.1 Relatinal gvernance... 20 3.1.3.2 Cntractual gvernance... 21 3.1.4 Regie rganisatie... 24 3.1.5 Theretisch framewrk... 26 3.2 Organisatie... 27 3.2.1 Organisatie & Cmpetenties... 27 3.3 Synthese rganisatie & relatie... 31 4. Methdlgie... 33 4.1 Onderzeksmethde... 33 4.2 Interview... 34 4.2.1 Interview prtcl... 34 4.2.2 Bedrijven... 34 4.3 Validiteit... 36 5. Case studies: belangrijkste bevindingen... 37 5.1 Change Management... 37 5.2 Gvernance (Relatinal & Cntractual)... 38 5.3 Knwledge Management... 40 5.4 Regie... 40 5.5 Cmpetenties... 41 6. Cnclusie & Aanbevelingen... 43 7. Literatuurlijst... 48 8. Bijlagen... 50 A: PANalytical B.V.... 50 B1: Vrlpig interviewprtcl... 53 B2: Herziene interviewprtcl... 56 C: Reflectieverslag... 58 D: Case de leverancier... 60 Bachelrpdracht PANalytical maart 2009 5
Figuren lijst: Figuur 1: The utsurcing life cycle mdel: phase and building blcks... 8 Figuur 2: Management prcessen vr utsurcing... 16 Figuur 3: Relatinal en cntractual gvernance... 20 Figuur 4: Regie rganisatie... 24 Figuur 5: Theretisch raamwerk utsurcing relatie... 26 Figuur 6: Challenges... 27 Figuur 7: Cre capabilities... 29 Figuur 8: Synergie capaciteiten & utsurcing raamwerk... 31 Bachelrpdracht PANalytical maart 2009 6
1. Inleiding nderzek 1.1 Prbleemdefinitie Outsurcing is de laatste jaren een bekend fenmeen gewrden vr bedrijven in de Westerse wereld. Het hudt in dat een bedrijf een andere partij inhuurt vr het verrichten van een deel van haar taken, in plaats van het zelf uitveren ervan (Lacity en Rttman, 2008). Een van de belangrijkste redenen hiervr is het minimaliseren van de ksten maar er zijn ng andere redenen te nemen. Hier kmen we uitgebreid p terug in hfdstuk 2. De utsurcing kan men p verschillende manieren invullen, waarbij vrnamelijk de graad waarin men de utsurcing invult verschilt. Z kan men aan de ene kant kiezen m zelf een gehele fabriek te plaatsen in een ander land f aan de andere kant kiezen vr slechts enkele prjecten met een bepaald bedrijf. Dit hangt allemaal af van de delen die het bedrijf stelt en de mgelijkheden die zich p een bepaalde plaats ergens vr den. PANalytical gevestigd in Almel staat vr hetzelfde vraagstuk. De keuze m een deel van de sftwareprductie te gaan utsurcen is inmiddels gemaakt. Er is ng nduidelijkheid ver de manier waarp. He met de nieuw ntstane situatie in de tekmst wrden gemanaged. En wat gebeurt er met huidige bedrijfsprcessen. Kern en Willccks zien het begrijpen van de nieuwe relatie als kritisch, niet alleen mdat er een cntract met wrden afgeslten, maar juist mdat men in de nieuwe situatie afhankelijk is gewrden van elkaar (Kern en Willccks, 2000). De fcus van dit nderzek ligt p het begrijpen van de rganisatrische cnsequenties die het afsluiten van een IT utsurcing cntract met zich meebrengen vr PANalytical. Vervlgens met wrdt er gekeken p welke manier deze nieuwe situatie met wrden gemanaged (Kern en Willccks, 2000). 1.2 Prbleemstelling In het kader daarvan wrdt de vlgende prbleemstelling centraal gesteld in het verdere nderzek: Wat zijn de gevlgen van IT utsurcing, vr de inrichting van de IT afdeling in een middelgrte rganisatie, en he met een IT utsurcing relatie wrden gemanaged Het zwaartepunt van het nderzek ligt p twee gebieden, zals te zien is in de prbleemstelling. De eerste grte vraag gaat ver het managen van de IT utsurcing relatie. Het tweede vraagstuk is he de rganisatie zich p de nieuwe situatie zal meten inrichten en/f aanpassen. De fcus van het nderzek zal hier dan k p gericht zijn. Het vraagstuk welke leverancier er met wrden gekzen, f welk deel van de bedrijfsvering het beste kan wrden uitbesteed wrdt hier dan k niet behandeld. De kern van het vraagstuk bij PANalytical ligt bij het verbrengen (transitin) van een gede utsurcing relatie en het managen ervan. Wat kmt er in deze fases bij kijken vr de rganisatie en waar met zeker aandacht aan geschnken wrden. Dit kan k schematisch wrden weergegeven met The utsurcing life cycle mdel van Cullen en Willccks, figuur 1.1. In het figuur kunnen de blkken 6,7 en 8 gezien wrden als fcus van het nderzek. Dus het einde van de samenwerkingsfase ( engage fase ) en de vlledige peratinele fase ( perate fase ) (Cullen en Willccks, 2005). Bachelrpdracht PANalytical maart 2009 7
Figuur 1: The utsurcing life cycle mdel: phase and building blcks 1.3 Deelvragen Om de prbleemstelling te beantwrden wrdt er aan de hand van een aantal deelvragen een theretisch raamwerk pgesteld. Dit raam werk zal vervlgens wrden getest in de praktijk. Uiteindelijk zal het (herziene) raamwerk wrden tegepast p de situatie bij PANalytical m z tt inzichten te kmen vr het pzetten van een geslaagde IT utsurcing relatie. De deelvragen zijn: Wat is IT utsurcing? Wat zijn recente ntwikkelingen in IT utsurcing? Wat zijn mgelijke rganisatievrmen vr een IT afdeling in relatie tt de IT utsurcing? Wat zijn de gevlgen van die rganisatievrmen van de IT afdelingen vr de IT utsurcing relatie? 1.4 Onderzeksstructuur Dr eerst duidelijk te maken wat de gevlgen zullen zijn van de IT utsurcing wrdt het duidelijk aan welke eisen de nieuwe rganisatie inrichting met vlden(kern en Willccks, 2000). Dit zal gebeuren dr middel van een literatuurstudie van de gevnden artikelen. Vervlgens wrdt er aan de hand van de literatuur nderzek uitgeverd waaraan een ptimale IT utsurcing relatie met vlden. Dit wrdt gedaan aan de in de literatuur beschikbare therieën en mdellen ver dit nderwerp. Belangrijke literatuur p dit gebied is het artikel van Feeney en Willccks (1998). In dit artikel leggen zij verband tussen de capaciteiten die een rganisatie met bezitten m de prbleemstukken die bij IT utsurcing ntstaan te managen en de rllen en skills die hiervr ndzakelijk zijn. Infrmatie ver andere rganisaties zal wrden verkregen dr middel van interviews met de desbetreffende rganisaties. De infrmatie ver PANalytical wrdt verkregen uit interviews en/f hulp van de externe begeleiders. Deze infrmatie dient samen met de analyse ver de ptimale rganisatievrm vr IT utsurcing als basis vr de cnclusies en aanbevelingen aan PANalytical. Bachelrpdracht PANalytical maart 2009 8
Bij de keuze van de rganisaties zal rekening meten gehuden met de validiteit. Niet elke rganisatie is geschikt m als vergelijkingsmateriaal te dienen vanwege de specifieke IT utsurcing die bij PANalytical plaatst gaat vinden. Van de vier typen validiteit die Shadish, Ck en Cambell (2002) en Babbie (2004) nderscheiden met vrnamelijk rekening gehuden wrden met de cnstruct validiteit en de externe validiteit. Dit zal uitgebreid wrden besprken in hfdstuk 4. In dit nderzek zullen de rganisaties die nderzcht gaan wrden z gekzen wrden dat de uitspraken ver deze rganisaties k tegepast kunnen wrden p PANalytical. Zwel de cnstruct als de externe validiteit kent een aantal bedreigingen die ervr kunnen zrgen dat uitspraken nwaar wrden f niet klppen met de werkelijkheid. Dr ervr te zrgen dat de cnstruct validiteit en de externe validiteit gewaarbrgd zijn, zullen de uitspraken stand huden en van grter nut zijn vr een rganisatie als PANalytical (Shadish & Ck and Cambell, 2002). Om k de kwaliteit van de interviews te waarbrgen zal er tijdens het pzetten van de interviews gebruik wrden gemaakt van de literatuurstudie. Vervlgens zal het interviewprtcl wrden bestudeerd dr medewerkers van PANalytical. Deze medewerkers kunnen dankzij hun ervaring aandachtspunten aanreiken en aanvullingen leveren ten einde de kwaliteit van de vragenlijst te verhgen. De infrmatie wrdt verkregen via analyse van secundaire databrnnen en interviews. Zals beschreven zal er eerst dr bestudering van de relevante literatuur een theretisch raamwerk wrden gefrmeerd. Deze zal vervlgens wrden getetst in de praktijk d.m.v. interviews. Het herziene raamwerk zal dan wrden tegepast p de situatie bij PANalytical. 1.5 Onderzeksdel Het del van het nderzek is m kennis te gaan verkrijgen in de gevlgen van IT utsurcing vr de inrichting van de IT afdeling in een middelgrte rganisatie. Verder zal wrden bekeken he deze IT utsurcing relatie het best kan wrden gemanaged. Het nderzek is wetenschappelijk relevant mdat de huidige therieën ver utsurcing, en de best practices p dit gebied samengevegd wrden m zdende de verschillende cmpnenten van de IT utsurcing relatie inzichtbaar te krijgen. De inzichten zijn dan weer de basis vr verder nderzek he PANalytical haar rganisatie het beste vrm kan geven. Belangrijke therieën p het gebied van utsurcing en inrichten van de rganisatie zullen dus wrden bekeken, geanalyseerd en samengevegd m ze vervlgens te tetsen aan de werkelijkheid m tt nieuwe inzichten te kmen. Het nderzek is maatschappelijk relevant mdat het hier gaat m een nderzek vr een bestaand bedrijf, PANalytical. In dit nderzek wrdt getracht de cmpnenten vr een succesvlle IT utsurcing relatie te verkrijgen, waar PANalytical zich vrdeel mee kan den. De resultaten leveren PANalytical inzicht in het pzetten van een ged werkende IT utsurcing relatie. Bachelrpdracht PANalytical maart 2009 9
2. Outsurcing De gevlgen van IT utsurcing vr de inrichting van een middelgrte rganisatie (PANalytical) staan in dit nderzek centraal. Vrdat dit kan wrden nderzcht zal er eerst een inleiding in het fenmeen utsurcing wrden gegeven. Wat is utsurcing? Wat zijn de risic s ervan? Of aan de andere kant wat levert utsurcing p? Aan het eind van dit hfdstuk wrden ng de laatste trends en ntwikkelingen p het gebied van utsurcing besprken. 2.1 Definitie Outsurcing is de laatste jaren een veelgebruikt nderwerp vr nderzek. Dit heeft er mede vr gezrgd dat er in de literatuur k vele verschillende definities ver bestaan. Enkele vrbeelden hiervan zijn; Venkatraman en Lh (1992) definiëren IT utsurcing als een significante bijdrage van een externe leverancier p fysiek en/f human resurce cmpnenten van de IT infrastructuur van de gebruikers rganisatie. Kern en Willccks (2000) gebruiken de breed gedragen definitie dat IT utsurcing een beslissing van een rganisatie is m een deel van haar IT activa, mensen en/f activiteiten uit te cntracteren aan een derde partij, die vr geld deze zaken uitveren ver een bepaalde afgesprken tijd. Naast infrmatin technlgy utsurcing (IT), bestaat er k infrmatin system utsurcing (IS). IT utsurcing kan wrden gedefinieerd als elke technlgie, nder andere cmputer sftware en hardware, die data prcessing taken uitvert. IS daarentegen zijn systemen die IT gebruiken, gecmbineerd met mensen, data, hulpmiddelen en andere tls vr het ntvangen, weergeven enz. van infrmatie die gebruikt wrdt in de verschillende business prcessen (Alter, 1999). Beide definities wrden vaak dr elkaar gebruikt. In dit verslag zal vr de duidelijkheid gebruik wrden gemaakt van de vaker gebruikte IT definitie. Deze definitie zal dus beide zaken (IT/IS) dekken. De rganisatie die een deel van haar bedrijfsvering uitbesteedt zal wrden aangeduid als de klant en de rganisatie die de diensten van het bedrijf als het ware verneemt als de leverancier. PANalytical is in dit geval dus de klant in de IT utsurcing relatie. In dit verslag wrdt gebruik gemaakt van de definitie van Lacity en Rttman (2008). De reden hiervr is dat deze definitie vr het del van dit nderzek ged te gebruiken is. De definitie luidt: de transfer van verantwrdelijkheden vr de uitvering van IT naar één f meerdere IT leveranciers Er is dan ng nderscheid te maken tussen ffshring, utsurcing en ffshre utsurcing. Offshring is het verplaatsen van de gehele rganisatie van het ene naar het andere cntinent. Offshre utsurcing is het uitbesteden van een deel van bijvrbeeld de IT naar een ander cntinent (Rttman en Lacity, 2008). Bachelrpdracht PANalytical maart 2009 10
2.2 Redenen vr utsurcing Wat zijn de redenen vr rganisaties m een deel van de bedrijfsvering te utsurcen. Van Nek (2006) geeft in zijn bek Succesvl managen van ffshre sftware prjecten een lijst van vrdelen van IT utsurcing. Deze vrdelen meten substantieel zijn, willen ze de nadelen pheffen. 1. Lagere ksten De lagere lnksten zijn vaak dé reden vr bedrijven m hun prjecten ergens anders uit te veren. Ondanks dat de lnksten stijgen, liggen ze ng beduidend lager dan in de Westerse wereld. Hierbij bvenp kmt ng dat de leverancier met betalen vr verhead ksten. Dit bij elkaar genmen is vaak de reden vr utsurcing. 2. Meer kwaliteit en prductiviteit Ondanks dat de lagere ksten vaak een drijfveer zijn, wrdt de tegang tt kwalitatief hgwaardigere medewerkers en prducten dr de ervaren pdrachtgevers als de belangrijkste reden gezien vr utsurcing. De cmbinatie van betere prducten tegen een lagere prijs versterkt dit alleen maar. Van Nek (2006) ziet een aantal rzaken vr de hgere kwaliteit. Allereerst leven er meer mensen in de grte ffshre landen als China en Japan dus autmatisch k meer slimmere mensen. Technlgische studies staan hger aangeschreven dan in Nederland waar iedereen manager wil wrden. Als laatste is het dat leveranciers harder werken. Zesdaagse werkweken zijn eerder regel dan uitzndering. 3.Afbakening verantwrdelijkheden Dr duidelijke afbakening van de verantwrdelijkheden en dr de ndzaak van kwalitatief gede cmmunicatie, heeft het prject een basis, waardr de kans dat het ged gaat veel grter is. Outsurcing dwingt die strakke prcedures af. 4. Flexibiliteit Teveel persneel kan tt prblemen leiden. Allereerst zijn er hge ksten, maar bvenal is het duur m van je persneel af te kmen wanneer dit ndzakelijk zu zijn. Een plssing hiervr is m persneel in te huren. Het prbleem hiermee is dat detacheringbedrijven er vaak ng een tarief bvenp den zdat k dit aardig in de ksten kan lpen. Outsurcing is daarvr de plssing. Als bedrijf ben je minder tijd kwijt aan persneelsmanagement en alle andere risic s die het hebben van (veel) persneel met zich meebrengen, je bent flexibeler. 5. Kstenbesparing dr specialisatie Dr specialisatie werken de medewerkers vele malen sneller en effectiever dan wanneer ze zelf alle taken zuden meten uitveren. De specialisatie wrdt mgelijk gemaakt dr de utsurcing van je nn-cre activiteiten. Dit stelt je in staat m je te richten p de activiteiten die waarde creëren vr de rganisatie. 6. Minder kans p diefstal van intellectueel eigendm Onderzek heeft aangetnd dat in utsurcing landen het aantal diefstallen van intellectuele eigendmmen veel lager liggen. Dit heeft een zuiver ecnmische reden; de mensen weten niet wat ze met de gestlen eigendmmen aan zuden meten (Van Nek, 2006). Echter het niet bezitten van de intellectuele eigendmmen kan k wrden gezien als een nadeel, zie hiervr hfdstuk 2.3. 7. Business mgelijkheden Al enigszins aangestipt in punt 5, rganisatie kunnen zich nu gaan richten p de zaken die echt waarde creëren. De fcus ligt nu niet p he het precies gemaakt met wrden, maar p wat de klanten nu precies willen en he die functies eruit meten zien. Bachelrpdracht PANalytical maart 2009 11
2.3 Outsurcing risic s Naast de vrdelen die het utsurcen van IT kunnen hebben, kleven er k enkele risic s aan. Dit is nvermijdelijk bij een dergelijk grte rganisatieverandering. Wat zijn de risic s die verbnden zijn aan de utsurcing van de IT? Het is niet het del een uitputtende lijst met risic s te geven, maar een bruikbare lijst die de belangrijkste en meest vrkmende risic s weergeeft. Vlgens Aubert et al. (1998) refereert de definitie risic aan twee cncepten. Allereerst is het een uitdrukking die refereert aan negatieve uitkmsten, bijvrbeeld tekrtkmingen in een sftware ntwikkelingsprject. Aan de andere kant kan de term risic k refereren aan de factren die ten grndslag liggen aan de negatieve uitkmsten. Behm (1991) definieert risic vervlgens als de mgelijkheid tt verlies f schade. De risic s zijn vaak de reden waardr een utsurcing prject faalt. Managers denken dat ze alle risic s ged kunnen beheersen, maar kmen vaak ng bedrgen uit dr nverwachte gebeurtenissen (Barthélemy, 2001). Earl (1996) is mede daarm ng veel stelliger in zijn cnclusie na een uitgebreide risic analyse. De vraag p dit mment is vaak zullen we gaan utsurcen? Earl zegt dat de vraag juist met zijn: waarm gaan we niet insurcen?. Earl zegt dit p basis van een uitgebreide analyse naar de risic s van utsurcing. Hij kmt in ttaal tt een lijst van 11 veelvrkmende risic s die verbnden zijn met de utsurcing van IT. 1. Mgelijk een zwak management. Er zijn verschillende redenen waarm de peratinele bedrijfsvering niet ged presteert. Als de reden ligt in de mgeving van ksten f kwaliteit dan kan utsurcing ervr zrgen dat dit zu kunnen verbeteren. Natuurlijk zijn er daarnaast ng andere mgelijkheden m de prestaties in het peratinele deel te verbeteren. Welke plssing er k gekzen wrdt, er meten altijd IT managers zijn die capabel geneg zijn in het managen van het gehele prces. Zijn de managers niet capabel geneg, dan kan men de bedrijfsvering wel utsurcen, maar daardr wrden de managers niet beter. Om de risic s te verkleinen met de rganisatie ervr zrgen dat er capabele IT managers zijn, die het prject kunnen leiden. Dit nderzek maakt inzichtelijk aan welke gebieden een manager aandacht met geven m een IT utsurcing prject te kunnen managen. 2.Onervaren staf. Een grt argument vr utsurcing is de tegang tt meer en gespecialiseerder persneel (Antnucci et al., 1998). Dit is in de meeste gevallen waar, maar de kans is aanwezig dat, vrnamelijk in de nieuwe businesses, de bedrijven ng niet beschikken ver beter f ervarener persneel. Vaak gaat er persneel ver van de leverancier naar de klant. In veel gevallen gaat het m minder gekwalificeerde deel van de mankracht. Dit heeft verschillende rzaken. Vr de leverancier ben jij een nieuwe klant. Meestal heeft de leverancier al langere relaties met andere bedrijven. Deze bedrijven krijgen het hgst gekwalificeerde persneel. Een andere reden kan liggen in de vrm van het cntract. Dr de leverancier p uurbasis te betalen, is de mtivatie weg m snel en gemtiveerd te werken. Daarbij bvenp kmt ng vaak dat de IT leveranciers k ng de minder gekwalificeerde medewerkers aan deze prjecten kppelen, nder het mtt he langer we werken, des te hger pbrengsten. In feite betaalt de klant de pleidingsksten van het persneel van de leverancier. Bachelrpdracht PANalytical maart 2009 12
3. Onzekere tekmst Als een bedrijf besluit een deel van haar IT bedrijfsvering te utsurcen, dan gaat men ervan uit dat de tekmst p het gebied van visies en beheften nduidelijk is. Dat wil zeggen dat de IT markt een zeer nzekere markt is, waarbij in het ene geval een plssing p de krte termijn ged kan lijken terwijl de lange termijn erdr geschaad kan wrden. 4. Gedateerde technlgische kwaliteiten Na een utsurcing kan een bedrijf beschikken ver de vrdelen, bijvrbeeld lagere ksten. De kans is echter aanwezig dat deze vrdelige kstenstructuur in de tekmst niet meer z vrdelig is. Als de leverancier niet meegaat in de technlgische ntwikkelingen dan kan het aanvankelijke vrdeel snel veranderen in een nadeel. Hierbij meten er bij het aangaan van de relatie duidelijke afspraken wrden gemaakt ver bijvrbeeld innvaties en/f kstenreducties in de tekmst. Beide rganisatie leren terwijl ze bezig zijn met het IT utsurcing prject. 5. Onzekerheid IT peraties en ntwikkelingen hebben altijd een zekere mate van nzekerheid. Gebruikers zijn niet zeker van hun beheften, nieuwe technlgieën zijn duur en riskant, de marktvraag verandert cnstant enz. Cntracten zijn er m een deel van die nzekerheden weg te nemen, maar k hier kleven er gevaren. Een te cncreet cntract zu er vr kunnen zrgen dat er niet tijdens de cntractduur aanpassingen kunnen wrden gedaan. Een flexibeler cntract kan dat wel, maar betekent autmatisch weer meer nzekerheden. Zaak is dus vr een bedrijf m een evenwicht te vinden tussen flexibiliteit aan de ene kant en zekerheid aan de andere kant. 6. Verbrgen ksten. Verbrgen ksten zijn de ksten die een rganisatie bij het aangaan van een IT utsurcing relatie niet kan zien, f niet nderkent. Barthélemy (2001) kmt na nderzek nder 50 utsurcing relaties tt een viertal grepen verbrgen ksten. Allereerst zijn er de leveranciers en cntract ksten. Deze grep bevat dus bijvrbeeld k de ksten die het zeken naar een geschikte leverancier met zich meebrengen. Vervlgens zijn er de verschakelksten. Dit zijn de extra ksten die gemaakt wrden m de bedrijfsvering peratineel bij de leverancier te krijgen. De derde grep verbrgen ksten zijn de management ksten. Het is vaak zeer meilijk in te schatten heveel het managen van de nieuwe relatie zal ksten. Vandaar dat hier vele nvrziene ksten bijzitten. Als laatste grep zijn de verschakelksten na aflp. Ok deze grep ksten wrd vaak nderschat en ntstaan vaak aan het einde van een utsurcing cntract f bij het switchen van leverancier (Barthélemy, 2001). 7. Ontbreken van lerende rganisatie Veel nieuwe ntdekkingen p IT gebied wrden gedaan dr te leren van bestaande technlgieën. Drdat bij utsurcing de mgelijkheid tt het leren van bestaande technlgieën verdwijnt, verdwijnt daarmee k een grt deel van de lerende capaciteit van de rganisatie. Een plssing hiervr is in plaats van het aangaan van een strategisch partnerschap, het aangaan van een cntractrelatie. Hierdr blijf je als leverancier zelf k betrkken bij het prces. 8. Verlies van innvatieve capaciteit. Een rganisatie wil als het even kan innvatief blijven. Na de utsurcing van de IT en in smmige gevallen k het reduceren van de IT capaciteit, bestaat het gevaar dat de innvatieve capaciteit verlren gaat. Aan de andere kant kan men juist beschikken ver nieuwe innvatieve capaciteiten waar men eerder niet ver kn beschikken. Gevaar daarvan is dat men niet de kwaliteit in huis kan hebben m deze nieuwe technlgieën te managen. Bachelrpdracht PANalytical maart 2009 13
9. Dangers f an Eternal Triangle Het gevaar bestaat dat een rganisatie stil kmt te staan drdat er geen duidelijkheid bestaat ver de relatie, en vral wat de gevlgen zijn van de relatie. De klant kan zeggen dat het p manier A geregeld met wrden waarp de leverancier vindt dat het p manier B met. De klant antwrdt weer en zegt nee het met p manier C enz. Z kmt men als het ware in een eeuwige cirkel. 10. Onzichtbare technlgie. Het utsurcen van delen van de prductie brengt met zich mee dat leveranciers van elkaar niet weten waarmee ze bezig zijn. Hierdr kunnen prblemen ntstaan bij de eindgebruiker die bijvrbeeld het prduct niet kan gebruiken mdat de verschillende nderdelen niet p elkaar aan blijken te sluiten. 11. Fuzzy Fcus. De kans bestaat dat dr het utsurcen van de IT de waarde creatie van deze business afneemt. Er wrdt alleen ng aandacht besteed aan ndersteunende zaken, terwijl de kracht van deze business juist ligt in het creëren van waarde vr de gehele nderneming. Er wrden nauwelijks meer investeringen gedaan in de IT en dat kan p den duur gevlgen gaan hebben. 2.4 Trends en ntwikkelingen Outsurcing is geen fenmeen van de laatste jaren z stellen McFarlan en Nlan (1995). Gezamenlijk analyseerden ze vele utsurcing prjecten. Hierbij werd nderzcht wat de reden was m te gaan utsurcen. Tt grfweg 1990 waren de vlgende zaken redenen m te gaan utsurcen: Gedkpere tegang tt specialistische kennis, f slechts de ndzaak vr een tijdelijke tegang. Het vrkmen van het pzetten van een gehele IT rganisatie en staf vr kleine en niet technische bedrijven. Tegang tt speciale functinele capaciteiten. Kdak was in 1989 de eerste grtere speler die een utsurcing relatie aanging en was daarmee de vrlper van de huidige utsurcing trend (McFarlan en Nlan, 1995). De trend zette zich in het begin van de 90 jaren dr. Twee factren speelden hierbij een grte rl: De acceptatie van het strategische bndgentschap. Men begn steeds meer de waarde in te zien van strategische allianties. IT veranderende mgeving. De IT mgeving is zeer veranderlijk. McFarlan en Nlan beschrijven dit aan de hand van de ntwikkelingen van de cmputer en haar invled p de rganisatie. Hierin wrdt beschreven he de rganisatie de cmputer gebruikt m tt verbeteringen te kmen. IT utsurcing hielp bedrijven m met de steeds veranderende mstandigheden m te gaan. Er wrdt een sterke partner gezcht die de zwakke plekken van een rganisatie kan cmplementeren en z vr rust kan zrgen (McFarlan en Nlan, 1995). Gnzalez ziet IT utsurcing tegenwrdig als een basis strategie vr ndernemingen werkzaam in de IT markt. De laatste jaren is deze markt alleen ng maar grter gewrden. Vlgens de analisten, Frrester bijvrbeeld, zullen Eurpese bedrijven 128 miljard eur besteden aan de utsurcing van cmputers alleen. De Gartner grup schat de wereldwijde IT utsurcing markt zal greien van 180,5 miljard dllar in 2003 naar 253 miljard dllar in 2008 (Gnzalez et al, 2006). Grte spelers in IT utsurcing zijn IBM, EDS, CSC, Hewlett Packard, Oracle, General Electric en HSBC. Deze bedrijven krijgen de laatste jaren echter stevige cncurrentie uit het verre sten. Het bekendste vrbeeld daarvan is de Tata Grup (Gnzalez et al, 2006). Bachelrpdracht PANalytical maart 2009 14
Op de Cul (2006) ziet in de tekmst de regie rganisatie een belangrijke rl gaan spelen in de utsurcing relatie. Deze regie rganisatie met de tussenpersn wrden tussen business en leverancier. Cntinuïteit management en change management zuden hierin wel eens veel aandacht kunnen gaan krijgen. Het van belang m te zien wat de ntwikkeling van de IT arbeidsmarkt is. Het hebben van gedkpe, hg pgeleide IT werknemers kan een reden zijn m niet te kiezen vr utsurcing. Aan de andere kant kan het ntbreken van vldende hg pgeleide IT werknemers een reden zijn m juist wel te gaan utsurcen. Een nderzek, nder leiding van Phil Zweig naar de IT arbeidsmarkt vr de peride 2005-2008 leverde de vlgende bevindingen p: 1. De meeste IT departementen zullen vanaf 2008 het aantal IT medewerkers laten greien. In 2001 kende de IT markt een grte daling in het aantal beschikbare plekken, maar die trend lijkt zich dus langzaam m te keren. 2. De IT capaciteiten verschuiven van technisch naar prject management en business capaciteiten. Dit duidt k enigszins de verschuiving van de functie van het IT departement in zijn geheel aan. De kracht van het IT departement met waarde creëren vr de gehele rganisatie. 3. External surcing, in het bijznder van ffshre medewerkers werkzaam bij 3pps (third party prviders) zal tenemen in 2008. 4. Organisaties gebruiken 3pps vr het verkrijgen van technische capaciteiten en applicatie capaciteiten. 5. Een technische basis blijft belangrijk. Dit lijkt tegenstrijdig met punt twee, maar de trend is zichtbaar dat prject management en business capaciteiten steeds belangrijker wrden. Van belang hierbij is dat de medewerkers technisch nderlegd blijven. Dit nderzek verschaft ns inzicht in de trends p de IT arbeidsmarkt. De grtste en meest ingrijpende trend is het verschuiven van puur technisch nderlegde medewerkers, naar medewerkers die daarnaast k ng prject en business capaciteiten bezitten. Organisaties zullen dit effectief meten blijven analyseren m in de tekmst ng steeds een cmpetitieve grep IT medewerkers in dienst te hebben (Zweig et al., 2006). Bachelrpdracht PANalytical maart 2009 15
3. Organisatie & Outsurcing relatie Nu er een basis is gevrmd ver het begrip IT utsurcing is het wel duidelijk dat het pzetten van een degelijke IT utsurcing relatie en rganisatie geen gemakkelijke pgave zal zijn. Er zijn vrdelen te behalen met het utsurcen van de IT, maar de risic s die daarbij gelpen wrden zijn niet gering. Om een IT utsurcing prject een succesvl prject te laten wrden met er verder inzicht wrden verkregen in he de IT utsurcing relatie in elkaar zit. Daarnaast met wrden nderzcht he een cmpetitieve rganisatie in deze nieuwe situatie dient te wrden ingericht. Het hfdstuk is dan k z pgebuwd. Allereerst wrdt met behulp van de literatuur een theretisch raamwerk ntwikkelt m de IT utsurcing relatie weer te geven (het raamwerk kan vervlgens ndersteunt dr interviews als handvat dienen m de praktijk te beschrijven). Het raamwerk zal daarmee inzicht geven aan welke rganisatietaken de rganisatie aandacht met geven. Naast het feit dat de rganisatie de relatie p de juiste manier met gaan managen m er een succes van te maken, zal k de rganisatie zelf, haar structuur, capaciteiten en rllen aan de nieuwe situatie meten wrden aangepast. In deel twee van dit hfdstuk wrdt er verder ingegaan p welke manier de rganisatie dit het beste kan gaan den. 3.1 Outsurcing relatie Als de rganisatie de beslissing heeft genmen m een deel, f zelfs de gehele, IT te gaan utsurcen en de keuze vr de leverancier is gemaakt, begint de IT utsurcing relatie. Het managen van deze relatie is het belangrijkste aspect dat bepaalt f de IT utsurcing een succes wrdt (McFarlan en Nlan, 1995). Erran Carmel en Erik Beulen (2005), beargumenteren dat er drie management- Change Management Business Unit Gvernance Knwledge Transfer prcessen en structuren zijn die leiden tt het succesvlle managen van de IT utsurcing relatie. Dit zijn change management (het managen van de verandering), knwledge transfer (het verbrengen van kennis van en naar de leverancier) en gvernance (het besturen van de gehele relatie). Succesvlle relatie met leverancier Figuur 2: Management prcessen vr utsurcing Wat deze management prcessen exact inhuden en he ze zich tt elkaar verhuden zal hiernder wrden beschreven. Uiteindelijk zal wrden beargumenteert waarm en he men tt een succesvlle IT utsurcing kan kmen. 3.1.1 Change Management Een gevlg van de utsurcing van IT zijn veranderingen in de rganisatie en haar structuur. Een natuurlijk gevlg van verandering is weerstand. De weerstand tegen de veranderingen kan het succes van de IT utsurcing relatie danig verstren. Eén van de belangrijke taken vr de managers ligt daarm in het change management. Change management wrdt dr Carmel en Beulen (2005) Bachelrpdracht PANalytical maart 2009 16
gedefinieerd als het maken van veranderingen p een geplande systematische manier met de fcus p het instellen van nieuwe hudingen, gedragingen, en het buwen van cnsensus in de rganisatie. Dit wrdt bevestigd dr McIvr en McHugh, die stellen dat vr het maximaliseren van de pbrengsten het essentieel is dat de aanpak die wrdt gekzen dr de rganisatie wrdt gesteund dr de veranderde structuur en prcessen. Het begint bij het vrbereiden van de rganisatie vr de verandering. Vervlgens met deze verandering effectief wrden geïmplementeerd dr de rganisatie (McIvr en McHugh, 2000). De nieuwe klant-leverancier relatie is een sterke initiatr vr verandering in elk aspect van een rganisatie. Dit zrgt vr een aantal uitdagingen vr managers die verantwrdelijk zijn vr de rganisatieveranderingen. Er zijn zals gezegd enkele natuurlijke redenen tegen veranderingen. Daarnaast zijn managers vaak niet getraind f ntwikkeld in het managen van change (Beardwell and Hlden, 1997). De eisen die het gevlg zijn van samenwerkingsactiviteiten verschrijden de grenzen van de rganisatie, daarm met het management ervr zrgen dat aanvullende activiteiten vr de verandering wrden uitgeverd dr samenwerkende rganisatie. Het is niet vldende m alleen maar de verandering dr te veren bij bijvrbeeld de inkpmanager. In de gehele rganisatie meten de hudingen en gedragingen aangepast wrden aan de nieuwe situatie (Hunter et al, 1996). Organisaties nderschatten dat de prestaties sterk afhankelijk zijn van hudingen en de vastberadenheid van de werknemers, z stellen McIvr en McHugh. Daarbij kmt dat de perspectieven en de reacties daarp een grte invled hebben p succesvlle implementatie van een verandertraject. Het veranderen van de cultuur is hierbij van vitaal belang. Vrdat de fcus van de rganisatieverandering p efficiëntie vrdelen kan wrden gelegd, met het management eerst het prces van verandering in cultuur, strategie en belningen juist managen. Dit vrmt mede de basis vr een succesvlle IT utsurcing relatie (McIvr en McHugh, 2000). Onderzek van McIvr en McHugh laat zien dat er een aantal belemmeringen zijn vr diegene die verantwrdelijk zijn vr het aangaan en managen van de nieuwe relatie. Deze belemmeringen bestaan p strategisch, en p peratineel niveau. Onder strategische belemmeringen vallen: Succesvlle relaties hangen af van een hge mate van tewijding en een juiste tewijzing van de hulpbrnnen dr zwel de klant al de leverancier. Een te lage nderlinge afhankelijkheid. Dr grte uitgaven te den bij de leverancier ntstaat er nderlinge afhankelijkheid die de IT utsurcing relatie psitief beïnvled. Op peratineel vlak bestaan k belemmeringen in het pzetten van een effectieve rganisatieverandering: Leden van het prduct ntwikkel team zijn niet cnsistent in het managen van de leveranciers in het prces. De inkpers zijn niet vertuigd van de vrdelen van aangaan van p leveranciers gericht systeem. De vrnaamste angst ligt bij de vergrte risic s die hierbij gepaard gaan. Op basis van het vrgaande kmen McIvr en McHugh tt een aantal aanbevelingen vanuit een rganisatieverandering perspectief vr rganisaties die erver nadenken m een nieuwe klantleverancier relatie aan te gaan: Een hlistische aanpak in het managen van het gehele prces is essentieel. De veranderingen die wrden verrzaakt dr de klant-leverancier relatie beïnvleden de gehele rganisatie. Een hlistische aanpak in het managen van de verandering met de integratie van de verschillende cmpnenten van de rganisatie inzien. Bachelrpdracht PANalytical maart 2009 17
Er met een verandering in denken plaatsvinden nder de medewerkers. De verandering in de cultuur met begrepen wrden. Dit wrdt wel gezien als de belangrijkste maar k een van de meilijkste taken van het management. Beide rganisaties meten de juiste cultuur vr de verandering implementeren. Samen meten ze ervr zrgen dat het delen van infrmatie mgelijk wrdt. Er met een participatie aanpak wrden tegepast in de rganisaties. Deze aanpak met ervr zrgen dat de rganisatie de juiste verandering nder de medewerkers teweeg kan brengen. Het bepalen wat de gevlgen zijn van de relatie vr de rganisatie kan ervr zrgen dat duidelijk wrdt welke capaciteiten en rllen ervr ndig zijn. De gehele rganisatie met de nieuwe situatie ndersteunen, en actief meewerken m de gewenste uitkmsten te bereiken. Het aangaan van een IT utsurcing relatie zrgt vr een meilijke pgave vr diegene binnen de rganisatie die deze verandering met managen. De strategie van de rganisatie wrdt veranderd waardr autmatisch de cultuur, structuur en gedragingen veranderen. De punten die hierbven wrden aangegeven zijn punten waaraan aandacht met wrden geschnken ten einde een succesvlle verandering in de rganisatie teweeg te brengen. Een verandering die p haar beurt de IT utsurcing relatie psitief met beïnvleden (McIvr en McHugh, 2000). 3.1.2 Knwledge transfer Eén van de belangrijkste delen vr de managers van de IT utsurcing is het verbrengen van kennis. De kennis die p dit mment in de hfden van de medewerkers zit, f in databrnnen bij de eigen rganisatie in bezit zijn, zullen meten wrden vergebracht naar de leverancier. Znder gede kennisverdracht zal de relatie gedemd zijn te mislukken mdat de leverancier en de klant simpelweg niet p hetzelfde werkniveau zullen kmen. Dit heeft weer als gevlg dat prducten en diensten niet p elkaar afgestemd wrden. Omgekeerd zal verkregen kennis bij de leverancier k weer terug getransfrmeerd meten wrden naar de klant (Carmel en Beulen, 2005). Knwledge transfer kan wrden gedefinieerd als het prces van succesvlle verdracht van specifieke typen kennis en ervaring naar de hfden van iedereen die samenwerkt ver een grte afstand (Carmel en Beulen, 2005). Carmel en Beulen zien kennisverdracht als een van de principiële redenen waarm een utsurcing prject in de eerste jaren kan falen. De basis hiervr ligt in het feit dat rganisaties geen tijd nemen m het tijdrvende prces van kennisverdracht juist te managen. Dr slecht kennisverdragend management lijken de ksten van het IT utsurcing prject lager, maar de prijs wrdt pas in een veel later stadium betaald als blijkt dat de IT uitkmsten niet vlden aan de wensen en er vaak vele aanpassingen meten wrden gedaan. Deze aanpassingen zijn vaak vele malen duurder dan het geval was geweest bij ged kennisverdragend management (Carmel en Beulen, 2005). Vr kennisverdracht kan er allereerst nderscheid wrden gemaakt in zgenaamde tacit knwledge en explicit knwledge. Explicit knwledge is kennis die gecdificeerd en pschreven kan wrden. Hierbij met wrden gedacht aan feiten, principes en specificaties. Dit is ver het algemeen de kennis die het gemakkelijkst is m ver te brengen. Kennis die gecdificeerd is in databrnnen kan via een kennis management systeem ver en weer wrden gebracht. Er gaat wel vaak veel tijd in zitten m al deze kennis in databrnnen enz. nder te brengen. Dit is vaak ng niet gebeurd in de meeste rganisaties (Rberts, 2000). Bachelrpdracht PANalytical maart 2009 18
Meilijker wrdt het m tacit knwledge ver te brengen. Tacit knwledge is kennis die zich lastig in dcumenten laat vast leggen f cdificeren. Het is ervaringskennis, kennis die pgedaan is dr te efenen, dr te te kijken. Het is zals Rberts het nemt knw-hw. Het meeste van deze kennis kan alleen wrden vergebracht dr het te laten zien, dr ze te laten efenen, met andere wrden shw-hw (Rberts, 2000 en Desuza, 2003). Rberts (2000) nderscheidt vier grepen kennis die meten wrden vergedragen naar de utsurcing partner: Skills (vaardigheden): kwaliteiten van de medewerkers, hudt in prgramma kennis, hulpmiddelen. Prcess (prces): het harmniseren van prcessen aan klant en leverancier zijde. Dmain (dmein): speciale business f wetenschappelijke kennis. Wrk and culture (werk en cultuur): de rganisatiecultuur f de cultuur van het land. De eerste twee grepen kennis vallen merendeels nder explicit knwledge. Hierdr is het relatief gemakkelijk te managen. Kennis ver vaardigheden is ged weer te geven in databrnnen f een enkele wrk-shp. Prces kennis echter wrdt al meilijker ver te brengen. Zaak is het m het prces bij de leverancier aan te passen aan het niveau van de eigen rganisatie. De laatste twee grepen kennis zijn vrnamelijk tacit knwledge. Dat betekent dat ze meilijk via training en dcumentatie ver zijn te brengen. Dmein kennis is de kennis ver he de business in elkaar steekt, he en waarm apparatuur werkt maar k he er gewerkt wrdt. Dmein kennis verbrengen kent een hge faalkans drdat technici aan de leverancierkant vaak niet weten, he de sftware met wrden gebruikt. Dmein kennis is van vitaal belang in bijna alle utsurcing activiteiten. De laatste grep kennis die juist met wrden vergedragen is kennis ver het werk en de cultuur. Dit wrdt k wel gezien als de meilijkst verdraagbare kennis. Het gaat hier m cultuurverschillen, nrmen en waarden enz. Dit zijn kenniscmpnenten die niet in dcumenten kunnen wrden ndergebracht. Er is een plpende lijn in gradaties van meilijkheid vr het verbrengen van de kennis tussen klant en leverancier (Desuza, 2003; Rberts, 2000 en Carmel & Beulen, 2005). Er zijn verschillende manieren m de prcessen van kennisverdracht te managen. Van belang is echter dat er de tijd wrdt genmen m de kennis p de juiste manier ver te brengen. Dit kan nder andere dr de IT medewerkers van tijd tt tijd te laten rteren met de medewerkers van de leverancier. Z kunnen kennis en kunde van beide grepen p hetzelfde niveau terecht kmen. Vanzelfsprekend is dit een dure methde. Alleen zal het zich bij ged kennismanagement zeker terug betalen. Een andere manier is dr het pzetten van knwledge acquisitin prcess (KAP). Deze manier van kennisverdracht bestaat uit uitgebreide dcumentatie en vele face-t-face vergaderingen. Uiteindelijk met het z zijn dat de kennisverdracht kan wrden vastgelegd in de service level agreements (SLA) (Carmel en Beulen, 2005). 3.1.3 Gvernance Gvernance, fwel het besturen van de rganisatie, gaat ver het vereenkmen van de strategie en delen van de klant en de leverancier, het vervlgens drsturen van deze delen in de rganisatrische hiërarchie, creëren van een passende rganisatiestructuur vr zwel klant als leverancier, creëren van relaties en pen cmmunicatie kanalen, creëren van cntrle en mnitring framewrks en meten van de prestaties van de leverancier (Cullen en Willccks, 2005). Deze definitie lijkt tegenstrijdig met wat Carmel en Beulen aan het begin beweren. In het begin beargumenteren ze dat er drie belangrijke managementprcessen zijn, waar het management haar Bachelrpdracht PANalytical maart 2009 19
aandacht p met vestigen. Dr het gebruiken van de definitie van Cullen en Willccks lijkt het echter f het managementprces gvernance bven de andere prcessen staat. Met andere wrden, change management en knwledge transfer zuden een nderdeel van gvernance zijn. Dit zelfde geld vr de regiefunctie maar hier km ik later ng p terug. Gvernance zu gezien kunnen wrden als eerste prces. Hierdr wrdt echter de nadruk teveel gelegd p de gvernance. Dr de andere prcessen, change management, knwledge transfer en regierganisatie als het ware eruit te halen wrdt dit vrkmen. Dit is terug te vinden in het mdel. De prcessen zijn naast elkaar geplaatst i.p.v. gvernance erbven en de verige prcessen ernder. Hierbij vlg ik Carmel en Beulen en haal ik de tegenstrijdigheid die ntstaat dr de definitie die Cullen en Willccks gebruiken eruit. Zals al eerder vermeld km je er niet meer dr alleen naar de ecnmische kant van de IT utsurcing relatie te kijken (k wel de puur cntractuele kant, d.w.z. het is vldende als er alleen een cntract wrdt pgesteld). Relatinele aspecten bepalen meer en meer de uitkmst en het succes van de IT utsurcing relatie (Kern en Willccks, 2000). Daarm wrdt er in deze sectie zwel de cntractuele als de relatinele kant van gvernance belicht en haar implicaties vr de IT utsurcing relatie en structuur. Gvernance Cmpnent Cmpnent Cmpnent Relatinal Cntractual Cmpnent Cmpnent Cmpnent Cmpnent Cmpnent Figuur 3: Relatinal en cntractual gvernance 3.1.3.1 Relatinal gvernance Kern en Willccks beargumenteren dat het verzien van de relatie die ntstaat bij IT utsurcing van kritiek belang is vr het slagen van de samenwerking. Dit wrdt mede ndersteund dr verscheidene andere auteurs p dit gebied. In tegenstelling tt wat er dan verwacht zu wrden is er weinig tt geen literatuur beschikbaar die zich richt p de relatinele kant van de IT utsurcing. Kern en Willccks (2000), richten zich wel p deze kant van de relatie en kmen z tt een aantal belangrijke dimensies die de relatie kunnen beschrijven. Het del hiermee is m het begrip exchange uit de ecnmische/cntractuele cntext te halen. ( Exchange wrdt vanaf nu aangeduid met het Nederlandse wrd uitwisseling ). Het uitbreiden van het cncept uitwisseling wrdt gedaan dr middel van de scial exchange therie en de scial cntract therie. Deze twee therieën vrmen de basis m de relatinele kant van de IT utsurcing relatie te kunnen beschrijven. Kern en Willccks vlgen hierin Dwyer et al. (1987). Zij zeggen dat ten eerste, uitwisseling en/f interacties het middelpunt zijn van de relatie. Ten tweede, de belangrijke uitwisselingen zijn cntractueel geregeld. Hiermee kan de utsurcing wrden gezien als een p cntractueel gebaseerde uitwisselingsrelatie. Ten derde zijn uitwisselingen een belangrijk raamwerk van referenties vr het begrijpen van de inter-rganisatrische structuur Bachelrpdracht PANalytical maart 2009 20