De kloof: welke kennis heeft een opdrachtgever nodig?

projectmanagement Goed opdrachtgeverschap De kloof: welke kenns heeft een opdrachtgever nodg? Een van de redenen waarom projecten net succesvol zjn s de kloof tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Om de kloof te dchten worden er vooral aan de opdrachtnemende kant maatregelen genomen. Maar welke kenns heeft een opdrachtgever egenljk nodg en wat kan hj zelf doen om de kloof te dchten? Hans Wortmann en Derk Kremer Projectmatg werken als mddel wordt steeds meer door organsates gebrukt om op een effcënte maner een eenmalg resultaat te bereken bnnen een vooraf vastgelegd budget en tjd. Echter, n de automatserng s een overschrjdng van het budget met een factor twee eerder regel dan utzonderng. Veel onderzoek s gedaan naar de oorzaken hervan. De concluses de herut getrokken zjn en de maatregelen de vervolgens genomen worden, hebben bljkbaar weng toegevoegd. Het ljkt erop dat we ets verkeerd doen. Ut dverse publcates (onder andere Algemene Rekenkamer, 2007) en artkelen komt een aantal kenmerken van slecht presterende projecten naar voren: een gebrek aan rege; een kloof (ze onder andere Wjngaard, 2008) tussen opdrachtgever en opdrachtnemer; een overkll aan control. Velen zullen dt herkennen. Vooral opdrachtnemers. Maar de vraag s: wat doen we met dt gegeven? In dt artkel gaan we verder n op deze problematek. Vanut onze vse gezen. Probleemstellng De dre kenmerken van slecht presterende projecten hebben met elkaar te maken. In fguur 1 s de onderlnge relate van deze kenmerken schematsch weergegeven. Rege s vooral het (proactef) condtoneren van de stakeholders. Een gebrek aan rege ledt tot te weng betrokkenhed en dus tot verschllende verwachtngspatronen. Hermee wordt een kloof gecreëerd of deze zal verder worden vergroot. De aanwezghed van een kloof op zjn beurt verhndert dat er een goede vertrouwensbass s tussen betrokken partjen. Dt gebrek aan vertrouwen zal leden tot de behoefte tot beheersen en zal resulteren n een overkll aan control. Deze control betreft de verantwoordng over de utvoerng (reactef). Bj dt laatste ljkt het er meer op dat het een rtueel geworden s n plaats van een stuurmddel. En het voegt dus helemaal nets toe Ut het Dagblad van het Noorden (2008): Ondanks de ondoorzchtghed van het project en de ondudeljkhed de er heerst over de voordelen de het bedt, konden de raadsleden net anders dan nstemmen. Loppersum moet nu eenmaal mee. 44

Samenvattng De kloof tussen opdrachtgever en opdrachtnemer wordt net veroorzaakt door gebrek aan kenns van ICT bj de opdrachtgever, maar door dens afzjdge houdng n het gehele nvesterngstraject. Een goede opdrachtgever heeft kenns van de egen organsate n relate tot een nvesterngstraject en kent de stappen van zo n traject en zjn egen rol daarn. Het vak van opdrachtgever valt te leren. aan een effecteve regevoerng. Op deze maner ztten betrokkenen n een vceuze crkel gevangen. De vraag s hoe deze te doorbreken, maar ook we herbj de belangrjkste stakeholders zjn. Laat één dng dudeljk zjn: om de kloof te dchten worden er tot nu toe vooral maatregelen genomen aan de opdrachtnemende kant. Maatregelen de ljken op het compenseren van een gebrek aan kenns bj de opdrachtgever. Maar om welke kenns gaat het dan? En waar moet je begnnen met het compenseren? Maar bovenal: s het percepte of s er werkeljk sprake van een kloof? Analyse Vanut een aantal nvalshoeken wordt een korte analyse gegeven van deze problematek van slecht lopende projecten. Bestaat het probleem al lang? Het probleem s zeker net van de laatste tjd. Oudgedenden n het vak stellen dat het van alle tjden s. Dt wordt bevestgd door een ctaat ut de lteratuur van begn jaren negentg: We do not seem to have tme to plan the work adequately, but we seem to have the tme to do t twce (Turner, 1993). In het begn was het vakgebed van automatserng relatef neuw en onbekend, maar ook het vakgebed van projectmatg werken. Als manager wlde je daar net te veel mee te maken hebben. De nteresse was er net en vaak had men ook de tjd net om zch hern te verdepen. Msschen s her wel de bass gelegd voor de afzjdge houdng van de managers de de rol van opdrachtgever van een automatserngsproject moeten gaan vervullen. Deze houdng heeft zch verder gecultveerd tot wat het nu s: ICT en projectmatg werken s een vak voor specalsten. Zj weten wat goed s voor de organsate. Deze houdng heeft sndsden geled tot een afzjdge en afhankeljke opstellng van de opdrachtgever en daarmee een vergrotng van de kloof tussen bede partjen. Een kloof de onderdeel s geworden van de cultuur en n de zn een hardnekkg fenomeen. Is de kloof een gevolg van een gebrek aan kenns? De vraag s of een opdrachtgever over nhoudeljke kenns moet beschkken om een projectmanager goed aan te sturen of just net. Er kan sprake zjn van twee utersten: óf een opdrachtgever bemoet zch nhoudeljk met het project, óf hj houdt zch afzjdg. En zoals zo vaak lgt de waarhed n het mdden. In de praktjk bljkt dat veel verantwoordeljkhed bj de projectmanager wordt neergelegd. Dt kan bjzonder ver gaan. Hj s mmers de specalst en hj weet als geen ander hoe het gehele traject van het begn tot het ende te realseren s. Althans, dat s de belevng van veel opdrachtgevers. De opdrachtgever stelt zch daarmee afhankeljk op, maar geeft zo ook de mogeljkhed ut handen om een goede rege te bljven voeren. In een dergeljk geval spreken we van een black-boxbenaderng. Input voor deze benaderng s de doelstellng de de organsate zchzelf heeft gesteld of opgelegd verschllende werelden gebrek aan rege een rtueel de kloof overkll aan control Fguur 1. Dre kenmerken van slecht lopende projecten gebrek aan vertrouwen 45

projectmanagement heeft gekregen. De output s het bereken van de gewenste doelstellng. De opdrachtgever stelt een budget ter beschkkng en benoemt een, lefst gecertfceerde, projectmanager. Deze s dan verantwoordeljk voor de realsate van het traject om de beoogde doelstellng te bereken. De rol van de opdrachtgever beperkt zch tot het defnëren van de doelstellng en de acceptate van het projectresultaat. Met deze benaderng zet een opdrachtgever zchzelf butenspel en beschkt amper over mddelen om bj te sturen n zowel kwaltet, tjd als geld. Hj mst ook de belangrjke bass voor een goede regevoerng: het condtoneren van de stakeholders. Wl een opdrachtgever n een dergeljke blackboxbenaderng toch meer grp hebben op een project, dan rest hem nets anders dan deels op de stoel van de projectmanager te gaan ztten. En daarmee loopt hj het rsco nhoudeljk bj het project betrokken te raken. Een opdrachtgever de de nhoud moeljk kan loslaten, zal met open ogen n deze valkul lopen. Maar dt s een nachtmerre voor de projectmanager. De black-boxbenaderng s een veelvoorkomend verschjnsel bj opdrachtgevers: een benaderng de veelal s gekozen n goed vertrouwen of omdat men de kenns ontbeert over hoe een dergeljk traject moet worden utgevoerd. Just deze kenns s nodg om net n de valkul te lopen van nhoudeljk bj het project betrokken te raken. De black-boxbenaderng s dan ook een belangrjke factor bj het tot stand komen van een kloof. In een eerder artkel van de auteurs (Wortmann & Kremer, 2010) wordt aangegeven dat een project moet worden behandeld als onderdeel van een groter traject. Wat s de rol van methoden en techneken? Voor een opdrachtgever van een automatserngsproject zjn er schjnbaar twee zekerheden: certfcerng van projectmanagers en het gebruk van methoden en techneken. Bj het benoemen van een externe projectmanager wordt vaak de es gesteld dat deze gecertfceerd moet zjn. Maar ook egen projectmanagers wordt vaak de gelegenhed geboden zch te certfceren. Op zch een goede zaak. Maar dt alleen s net voldoende. Verder wordt er op grote schaal, zeker bj grote en mddelgrote organsates, gebrukgemaakt van methoden en techneken. PRINCE2 s momenteel de meest gebrukte projectmanagementmethodek. Van der Molen (2005) noemt echter een aantal valkulen bj de toepassng van PRINCE2. Hj stelt dat de toegevoegde waarde van deze methodek staat of valt met een goede toepassng van de methodek. Een grote valkul s de manager/opdrachtgever de alle vertrouwen heeft n dergeljke methodeken en denkt dat het dan wel goed komt. Waarmee de kans op een black-boxbenaderng wordt vergroot, en dus ook de afstand tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Voor een deel ontneemt het de opdrachtgever de mddelen om een goede regevoerng mogeljk te maken. Meng opdrachtgever worstelt met dergeljke methodeken. Ook her geldt: n hoeverre moet een opdrachtgever bekend en vertrouwd zjn met de n zjn organsate gehanteerde methodeken? Het probleem s dat er te veel methoden zjn de ook nog eens te omvangrjk zjn (Cannegeter & Zandhus, 2010). Ook nu kun je je afvragen waar je moet begnnen met het opbouwen van de benodgde kenns. Zoals leverancers zelf vaak al aangeven: het s een projectmanagementmethodek. Deze s dus prmar bedoeld voor projectmanagers en n de zn s de kenns van opdrachtgevers over de methodek beperkt. Als opdrachtgever moet je ook geen utgebrede kenns van de methodek wllen hebben. Maar dt neemt net weg dat een opdrachtgever zelf wel zcht moet hebben op de, voor hem/haar, belangrjkste processtappen van een nvesterngstraject waar een project een onderdeel van s; welke dat zjn s een kweste van logsch nadenken. In sommge stappen kunnen elementen van deze methodeken overgens goed van toepassng zjn. Daarnaast s het belangrjk dat de opdrachtgever, voor een goede regevoerng en utvoerng, esen stelt aan de utvoerng van een project. Dt laatste heeft nets te maken met welke methodek dan ook. Is de cultuur van een organsate van nvloed? De cultuur van een organsate heeft grote nvloed op het projectmatg werken en dus op de utendeljke resultaten. Wj beperken ons her tot enkele cultuuraspecten de een bjdrage kunnen leveren aan het veroorzaken van een kloof. Een eerste aspect s de nvloed van procedures en regels. Te gemakkeljk gaan bestuurders en 46

hun management ervan ut dat al het handelen n en rondom een project gercht moet zjn op het verbeteren van effcency, vastgelegd n bepaalde patronen. Als ondersteunng naar professonals s dt een goede zaak, maar het kan noot de plaats nnemen van de egen verantwoordeljkhed. Verantwoordeljkheden en bevoegdheden worden aan mensen toegekend, net aan systemen. Een tweede aspect s dat de rol van opdrachtgever zwaar wordt onderschat. Men s de menng toegedaan dat een project realseren de specaltet s van de opdrachtnemer. Het project wordt te veel als een technsche aangelegenhed gezen en dus s er te weng aandacht voor de mpact de een dergeljk project kan hebben op de organsate. Dat de ntate van een project vanut een ICTafdelng komt, daar s nets ms mee. Maar dat betekent wel dat de sturng vanut de ljnorgansate des te belangrjker wordt. Van herut zullen de mogeljke en gewenste veranderngen n gang gezet moeten worden én moeten worden geregsseerd. Vanut een heldere vse en met kenns van de organsate. Een derde aspect heeft te maken met de houdng van de overge stakeholders. Invloedrjke stakeholders moeten op de juste maner betrokken worden bj het nvesterngstraject en dus n een vroegtjdg stadum geïdentfceerd zjn. In een artkel (Grenny et al., 2008) over projectmanagement wordt gesteld dat machtge stakeholders sterk de negng hebben het formele beslutvormngsproces te omzelen. Bljkbaar krjgen zj deze rumte. Een projectmanager voelt zch daarmee hoogst ongelukkg: hj zet dngen msgaan, maar wordt net gehoord. Dt onbegrp draagt bj aan een kloof tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De opdrachtgever hoort relevante stakeholders erbj te betrekken. Een verde aspect heeft te maken met de houdng van de opdrachtgever zelf: de ljnmanager de deze rol moet vervullen. Een rscovol project kan je mago schaden of zelfs je carrère. En dus kun je je beter afzjdg houden. Maar deze houdng kan ook te maken hebben met het fet dat een ljnmanager onvoldoende weet hoe hj als opdrachtgever een project moet aansturen. Bede factoren kunnen elkaar versterken en een bjdrage leveren aan de kloof. Dat men net over de benodgde bestuurders management (nterne) opdrachtnemer ervarng beschkt s net het rsco, wel dat dt fet onbespreekbaar s, dat men gezen wl worden als een kundg en vaardg manager terwjl dt net zo s. Een opdrachtnemer zal weng respect kunnen opbrengen voor een dergeljke houdng. Slechts enkele cultuuraspecten zjn aan de orde geweest de van nvloed kunnen zjn op de prestates van een project. Een opdrachtgever moet zch bewust zjn van de nvloeden van de verschllende cultuuraspecten en zal op dt punt over de nodge kenns moeten beschkken van zjn egen organsate. Maar hj zal ook voldoende nzcht moeten hebben n de mogeljke mechansmen om de cultuur op een gewenste maner te beïnvloeden. Ook dt kun je net delegeren aan een projectmanager. Als deze rolverdelng net voldoende wordt erkend, legt dat nog meer de nadruk op het verschl n de twee werelden en vergroot dat dus de kloof. De structuur en de poste van de opdrachtgever hern Voor een beter nzcht n de kloof en het ontstaan ervan s het nuttg om te kjken naar een model waarmee het ontstaan van een project vanut de hërarchsche structuur kan worden verklaard (ze fguur 2). Hermee kan de poste van de opdrachtgever dudeljk worden gemaakt. In dt borgngsmodel s er sprake van dre nveaus: het doelstellng bepalende nveau; het bjdrage leverende nveau; het realserende nveau. opdracht Fguur 2. Borgngsmodel drecte vraag projectresultaat projectplan doelstellng organsate bjdrage aan doelstelngen opdrachtgever projectmanager busnesscase 47

projectmanagement In zjn algemeenhed kan worden gesteld dat het eerste nveau het domen s van de bestuurders. Het tweede nveau s, bnnen een ljnorgansate, n dat geval het eerstvolgende echelon. Op dt nveau wordt het opdrachtgeverschap van het project belegd. Het s het domen van de nvesterng. Het derde nveau s dan het domen van de specalsten: de nterne of externe opdrachtnemer. Uteraard kan het startpunt van het eerste nveau ook elders n de organsate lggen, bjvoorbeeld bj een busnessuntmanager of afdelngsmanager. Dt model geeft aan dat er sprake s van dre domenen of werelden de van belang zjn bj een project. Maar ook dat de opdrachtgever een centrale rol heeft hern. Hj bevndt zch op het snjvlak van de staande organsate en de projectorgansate. Het project s als het ware een afgelede van de afspraken op de hogere nveaus. In dt model zjn meerdere belangrjke stappen te onderkennen. We noemen er twee: ten eerste, de afspraak tussen opdrachtgever en zjn bestuurders over welke bjdrage geleverd wordt aan het behalen van de doelstellng, vastgelegd n de busnesscase; en ten tweede, de afspraak tussen opdrachtgever en opdrachtnemer over de maner waarop het gewenste resultaat wordt berekt. Dt s het resultaat waarmee de bjdrage aan de doelstellng kan worden geleverd; de maner waarop dt resultaat moet worden gerealseerd door het project, s vastgelegd n het projectplan. Als gevolg van de gewenste veranderngen kunnen er tussen en n deze domenen allerhande, neuwe spannngsvelden ontstaan, maar ook ontstaan er (nformele) groepen met uteenlopende belangen. De mate van volwassenhed van een organsate s bepalend voor de maner waarop zj n staat s hermee om te gaan. Turner (1993) noemt deze mate van volwassenhed de projectvty, het vermogen van een organsate om de nterface tussen staande organsate en projectorgansate effectef te managen en daarmee haar doelen te bereken. Het herkennen én erkennen van deze werelden s de bass voor een goed rolverdelng en dus voor een goede regevoerng over belangrjke en machtge stakeholders. Dt laatste s de verantwoordeljkhed van een opdrachtgever. Een verantwoordeljkhed de je noot kunt delegeren. Het net of onvoldoende onderscheden van deze dre rollen kan de rolvermengng versterken. En zo houden bestuurders, opdrachtgever en projectmanagers elkaar n een houdgreep. Het s geworden tot een rtueel. Maar ook een belangrjke factor n het ontstaan of versterken van de kloof tussen bestuurders en opdrachtnemers. Terwjl de laatsten dt graag anders zen. Vse De bestuurders zjn n onze vse degenen de een manager, n hun rol van opdrachtgever, meer zouden moeten afrekenen op de beoogde toegevoegde waarde van de gewenste veranderng. Daarnaast mogen zj hem ook afrekenen op de mogeljke neveneffecten en het benutten van kansen en meerwaarden van de nvesterng. Zj kunnen de gewenste verbeterng n de resultaten van de nvesterng daadwerkeljk n gang zetten door zch meer te rchten op de opdrachtgever. Maar het s net alleen een kweste van afrekenen, bestuurders hebben eveneens de plcht om de betreffende manager te faclteren: geef hem de rumte om deze rol goed te kunnen vervullen, maar geef hem ook de mogeljkhed om zch te bekwamen n deze rol. De rol van opdrachtgever kan het best worden ngevuld door een manager ut de egen ljnorgansate. Hj of zj weet als geen ander wat de veranderngen zjn de kunnen bjdragen aan de gewenste doelstellng van de organsate, maar wordt ook geacht als geen ander de mogeljkheden te kennen van de egen organsate om deze veranderngen door te voeren. Als het project wordt behandeld als onderdeel van een nvesterngstraject, heeft een opdrachtgever voldoende mogeljkheden om een goede regevoerng mogeljk te maken en s de bass voor respect en vertrouwen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer aanwezg. Welke kenns s nodg? Om een beter nzcht te krjgen n de benodgde kenns van een ljnmanager de de rol van opdrachtgever vervult, maken we gebruk van een dretal modellen. Het eerste s het eerdergenoemde borgngsmodel (ze fguur 2). Dt model geeft een goed beeld van de kenns de een opdrachtgever moet hebben om de sleutelrol goed te kunnen vervullen belangrjk voor het overbruggen van de kloof. Als egenaar van de busnesscase moet hj of zj deze goed kunnen beoordelen, waarbj prmar de kenns van de egen organsate noodzakeljk 48

Het tweede model s een afgelede van het eerste model en heeft betrekkng op de stappen de een opdrachtgever moet doorlopen bj een nvesterngstraject (ze fguur 3). De te bereken doelstellng s het utgangspunt en het bereken hervan s de laatste stap. In fete geeft dt model de processtappen weer de voor een opdrachtgever belangrjk zjn voor een goede regevoerng en betrokkenhed, met een mnmum aan tjd. Met behulp van dt model kan de opdrachtgever een nschattng maken welke expertse op welk moment nodg s, en ook welke stakeholders een rol spelen. Dt s een effectef hulpmddel om te komen tot goed opdrachtgeverschap. De deskundghed waarmee de opdrachtgever de verschllende processtappen doorloopt s essenteel. En hervoor hoeft hj n eerste aanleg geen kenns van ICT te hebben. Een black-boxbenaderng zoals eerder aangegeven, wordt hermee voorkomen. Je kunt nu spreken van een open-boxbenaderng. prmare processen van organsate doelstellng organsate orëntate busness- opdracht project prestate baten doelstellng case verstrekken utvoeren evalueren behalen evalueren nformatemanagement ICT-specalsten, advseurs e.d. ICTspecalsten Fguur 3. Processtappen de de opdrachtgever moet doorlopen domen specalsten domen nvesterng domen organsate s. Maar de opdrachtgever moet ook de scenaro s kunnen beoordelen de een bjdrage leveren aan de doelstellng. Het gaat vooral om de mpact de de verschllende scenaro s op de organsate hebben. Dt zjn de net-functonele esen of crtera. Men noemt dt de ltes (zj bjvoorbeeld Trenekens, 1994): het gaat om crtera zoals beschkbaarhed, schaalbaarhed, brukbaarhed et cetera. Het beoordelen van het projectplan s eveneens een verantwoordeljkhed van de opdrachtgever. De opdrachtnemer zal dt document gaan opstellen en s vervolgens de egenaar van het document. Maar een betrokken opdrachtgever zal her, ut het oogpunt van bestuurbaarhed, zjn of haar egen specfeke esen aan stellen. Inhoudeljke kenns over het bereken van het resultaat s net prmar nodg. Maar kenns over de mate waarn het project professoneel wordt georganseerd wel. Wat zjn de mjlpalen? Welke rsco s zjn er en wat wordt gedaan om deze te voorkomen. Op welke aannames s het plan gebaseerd? Hoe zjn de schattngen onderbouwd? Een opdrachtgever kan overwegen om, n voorkomende gevallen, gebruk te maken van contra-expertse. Det Norske Vertas (DNV, 2009) advseert eveneens om er een onafhankeljke, derde partj bj te halen. Voorkom dat een dergeljke partj een commerceel belang heeft om betrokken te worden bj de utvoerng. In dat geval zal hj noot objectef de belangen van de opdrachtgever kunnen behartgen. 49

projectmanagement Het derde model s gebaseerd op het prncpe van checks and balances (Algemene Rekenkamer, 2002). In dt model (ze fguur 4) maken we gebruk van de aanwezghed van dre partjen, nameljk de vertegenwoordger(s) van de gebrukers, de specalsten en het management, de laatste partj uteraard n haar rol van opdrachtgever. Als voorbeeld nemen we de busnesscase: n de doelstellng van een organsate wordt n fete vastgelegd wat een organsate wl bereken. Dt wordt door de egen medewerkers verder utgewerkt n specfeke esen en wensen. Op eng moment zal herbj gebrukgemaakt gaan worden van de kenns en kunde van specalsten. Dt kan zjn de egen ICT-afdelng, maar ook een externe denstverlener. Op dt nveau vndt n zekere zn de confrontate plaats tussen het pakket aan esen en wat de technek eventueel kan beden om dt te realseren. Het gaat n dt geval prmar om de functonele esen. Door deze confrontate zal bljken welke scenaro s mogeljk zjn. De rol van de opdrachtgever s op deze maner beperkt tot degene de het proces bewaakt en de randvoorwaarden stelt. Onderdeel van het opstellen van de scenaro s s het bepalen van de gevolgen voor een aantal van de eerdergenoemde net-functonele esen en crtera (de ltes ). Deze zjn belangrjk voor de beslutvormng door de opdrachtgever en de overge stakeholders. Her gaat het prmar om de bjdrage de geleverd wordt en de gevolgen voor een organsate. Net alleen wat betreft de nvesterng, maar ook de haalbaarhed en de mogeljke rsco s. Omgevngsfactoren de van nvloed zjn maken dudeljk welke esen er aan een goede regevoerng worden gesteld. Belangrjk s te weten we de stakeholders zjn de het project postef of negatef kunnen beïnvloeden en welke actes vervolgens nodg bljken. Dt prncpe bedt een opdrachtgever de mogeljkhed een centrale en betrokken rol te spelen met een mnmum aan tjd en kenns. Concreet kan gesteld worden dat een professonele opdrachtgever kenns moet hebben van de volgende gebeden: De egen organsate: net alleen de processen, maar vooral ook het verandervermogen en de beredhed tot veranderen. Wat kan er wel veranderd worden en wat nog net? (Technsche) ontwkkelngen: nzcht hebben n de mogeljkheden de deze beden voor zjn organsate(onderdeel) en dt nzcht kunnen vertalen n een vse over welke bjdrage geleverd kan worden om de doelstellngen van een organsate te bereken. Stappen van een nvesterngstraject: weten welke stappen doorlopen moeten worden, en kunnen nschatten welke kennsgebeden op welk moment nodg zjn. Belangen van stakeholders: een goed nzcht kan de opdrachtgever helpen bepalen welke rol de stakeholders kunnen spelen bj het succesvol maken van een nvesterngstraject; een opdrachtgever moet zch kunnen verplaatsen n hun wereld en hun belangen. Net-functonele crtera: nzcht hebben n welke aspecten ( ltes ) belangrjk zjn bj het beoordelen van verschllende scenaro s. Cultuur van de organsate: welke verschllende cultuuraspecten bnnen zjn organsate zjn van nvloed? Welke mechansmen zjn mogeljk om deze cultuur op een gewenste maner te beïnvloeden? wat wl de organsate? specfceren egen materedeskundgen afwegng rege voeren confrontate wat kán de organsate? scenaro s (externe) specalsten Fguur 4. Model van checks and balances voor projecten 50

Over de juste kenns beschkken s een van de voorwaarden om de rol van opdrachtgever goed te kunnen vervullen, en daarmee een project succesvol te maken. Het aanwenden van deze kenns voor een goede regevoerng s een kweste van ervarng. Naast het hebben van kenns zjn factoren als motvate en gelegenhed om deze rol goed te kunnen vervullen mnstens zo belangrjk. Effectef opdrachtgeverschap Terug naar de kenmerken van projecten de n het begn van het artkel zjn genoemd. Als de rol van opdrachtgever goed wordt ngevuld, kunnen we het model nu aanpassen (ze fguur 5). Het begnt bj het onderkennen van de verschllende werelden en de onderlnge rolverdelng. Wanneer dt ondersched wordt gemaakt, s het mogeljk een brug te slaan tussen betrokkenen. Het slaan van deze brug s de bass voor wederzjds respect en vertrouwen. Dt maakt het gebruk van management by excepton als mddel mogeljk. Een goede regevoerng behoort nu tot de mogeljkheden. Bjsturen op onderdelen van dt model maakt dat de gewenste stuate wordt berekt. Effectef opdrachtgeverschap s dan mogeljk. Concluses Het gebrek aan kenns van ICT bj de manager de de rol van opdrachtgever vervult s net de veroorzaker van de kloof tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De afzjdge houdng van de opdrachtgever n het gehele nvesterngstraject, waar een project onderdeel van s, s wel een belangrjke veroorzaker van de kloof. Deze afzjdge houdng op haar beurt s eerder een gevolg van de onbekendhed met de rol van opdrachtgever dan van het ontbreken van specalstsche kenns. Bestuurders de dt onderkennen, zjn n staat her veranderng n aan te brengen: door het management dat de rol van opdrachtgever vervult hern te ondersteunen en te faclteren. Want opdrachtgever zjn s een vak, een vak dat valt te leren. erkennng van rolverdelng effecteve rege een brug nvloed op regevoerng management by excepton bass van vertrouwen Fguur 5. Dre kenmerken van goed lopende projecten Het hebben van ICT-kenns s geen voorwaarde om de rol van opdrachtgever goed te kunnen vervullen. Bestuurders zouden dt argument dan ook net moeten accepteren. Het hebben van kenns van de egen organsate n relate tot een nvesterngstraject s daarentegen wel een voorwaarde. Evenals bekendhed met de stappen van een nvesterngstraject en dan met name de egen rol daarn. Enge afstand tot een project s gewenst. Maar deze afstand mag net ten koste gaan van de vertrouwensrelate de er moet zjn tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Deze relate moet gebaseerd zjn op wederzjdse professonaltet, respect én vertrouwen. Erkennng van elkaars rol, waarn de benodgde kenns complementar zal moeten zjn, kan her een goede bass voor zjn.»opdrachtgever zjn s een vak, een vak dat valt te leren«methoden en techneken zjn, waar toegepast, onderdeel van de regevoerng. En net omgekeerd. Dat de opdrachtgever kenns heeft over de methoden en techneken s dan ook geen voorwaarde voor een succesvol traject. De opdrachtgever moet zch realseren dat een methode net de regevoerng zal vervangen. Een nvesterngstraject, waar een project een onderdeel van s, s een logsch geheel van stappen. Als de opdrachtgever zch dt realseert, kan hj zch verder n dt vak bekwamen. Hj moet zch her dan wel voor durven en wllen openstellen. 51

projectmanagement Hoewel sturng geven aan veranderngsprocessen wezenljk anders s dan het managen van contnuïtet, zal het voor een goed functonerende manager de zjn egen organsate goed kent, geen probleem moeten zjn om de rol van opdrachtgever goed te vervullen op dt punt. Ontbrekende kenns over hoe je dt aanpakt kun je je egen maken. En benodgde vaardgheden kunnen verder ontwkkeld worden. Lteratuur Algemene Rekenkamer (2002). Achtergrondstude systemen van checks and balances bj rwts. Algemene Rekenkamer (2007). Lessen ut ICT-projecten bj de overhed. DNV (2009). Opdrachtgeverschap bj de overhed. Cannegeter, J.J. & J. Zandhus (2010). Veel organsates zjn methodemoe. Informate, september 2010. Grenny, J. et al. (2008). Succesvol projectmanagement: vjf crucale gesprekken. Management Executve nr. 1, 2008. Molen, M. van der (2005). PRINCE2 voor opdrachtgevers. Van Haren. Trenekens, J.J.M. (1994). Tjd voor kwaltet: werken aan betere nformatesystemen. Dssertate, Technsche Unverstet Endhoven. Turner, J.R. (1993). The Handbook of Project-Based Management. McGraw-Hll. Wjngaard, P. (2008). De kloof: onderzoek naar de afstand tussen Projectmanager en Bestuurder. Atos Consultng & Technsche Unverstet Delft. Wortmann, H. & D. Kremer (2010). Het belang van goed opdrachtgeverschap. Informate, november 2010. Prof. dr. r. Hans Wortmann s hoogleraar aan de Rjksunverstet Gronngen, facultet Bedrjfskunde & ICT. E-mal: j.c.wortmann@rug.nl. Ir. Derk Kremer s drecteur van Eestum Management, onafhankeljke specalsten n goed opdrachtgeverschap. E-mal: derk.kremer@ eestum.eu. 52