Mintzberg meten De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie

Transcriptie

1 Mintzberg meten De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie Auteur: G.A. (Gert-Jan) de Jong Studentnummer: Begeleider: drs. B. Jetten Plaats: Dordrecht Tweede beoordelaar: prof. dr. J.F.A. Braster Datum: augustus 2012 Erasmus Universiteit Rotterdam Faculteit de Sociale Wetenschappen Sociologie (Arbeid Organisatie en management)

2

3 2012. Alle rechten voorbehouden. Op deze scriptie met alle bijbehorende bijlagen en het beschreven meetinstrument voor taakspecialisatie berust auteursrecht. Toepassing c.q. gebruik van het meetinstrument of gedeelten daarvan, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur, is verboden. Citeren met correcte en volledige bronvermelding is wel toegestaan. Voor vragen kunt u contact opnemen met de auteur.

4

5 Voorwoord Naast het richten van een dankwoord aan diegenen die een bijdrage hebben geleverd aan de totstandkoming van de scriptie, stelt het voorwoord de schrijver in de gelegenheid terug te kijken op het totstandkomingsproces. En in mijn geval bleek dat er één met de nodige hobbels in de weg. Meer dan eens stond ik op het punt van beginnen (en een aantal keer was ik ook daadwerkelijk begonnen), maar er was altijd wel een reden (de een meer legitiem dan de ander) om niet door te zetten. Desondanks heb ik de periode zelf als zeer leerzaam ervaren. Waar ik mezelf in de tussentijd als professional heb kunnen ontwikkelen in mijn werk, door vanuit een inhoudelijke en individuele benadering een meer praktische en samenwerkingsgerichte werkhouding aan te nemen, bleek het voor mij een uitdaging om me gedurende een langere tijd te focussen op een specifiek onderwerp. Twee jaar na het indienen van mijn oorspronkelijke scriptievoorstel en het laatste contact met mijn scriptiebegeleider, drs. Bert Jetten, werd het de hoogste tijd om de draad weer op te pakken. De nieuwe start betekende ook het indienen van een nieuw onderzoeksvoorstel. De reden van het nieuwe voorstel lag niet in de keuze voor een ander onderwerp, maar inmiddels werden er andere en vooral strengere eisen aan een scriptievoorstel gesteld. Nadien droegen de voortgangsafspraken met Bert Jetten er aan bij dat ik gestaag vorderde. Zelf tijdens het Big Rivers festival in Dordrecht herinnert hij mij er aan om een nieuwe afspraak te maken. Het is dan ook niet meer dan logisch, dat ik hem wil bedanken voor zijn betrokkenheid als scriptie begeleider en inhoudelijke commentaar. Hij was altijd bereid om inhoudelijk van gedachten te wisselen over het onderwerp. De tweede persoon die ik mijn dank verschuldigd ben, is Dirk de Wit. Niet alleen heeft hij het in een eerder stadium mogelijk gemaakt om op het onderwerp Mintzberg meten af te kunnen studeren, ook heeft hij mij tijdens het onderzoek geholpen en van handige tips voorzien. Voor mijn scriptie onderzoek heb ik geprobeerd, waar mogelijk aansluiting te vinden bij zijn onderzoek uit Meer informatie over zijn scriptie of het project Mintzberg meten is terug te lezen op de website opgenomen in de literatuurlijst. Uiteraard wil ik ook mijn contactpersonen binnen de organisaties en de overige respondenten voor hun bijdragen bedanken. Zonder hen was het niet mogelijk om de benodigde data voor het testen van het instrument te verkrijgen. Ten slotte wil ik mijn familie, vrienden en collega s bedanken, die me gedurende de hele periode zijn blijven steunen. Vooral tijdens de moeilijke periodes in de afgelopen jaren wisten zij mij elke keer weer te stimuleren om door te zetten. De ene keer was dat door te zorgen voor afleiding, maar ook een kritisch woord bleef me gelukkig niet bespaard. Jullie betrokkenheid heeft erg veel voor mij betekend. Dennis Roks en Wouter Wouters verdienen voor hun betrokkenheid bij het redigeren en tegenlezen van mijn scriptie een laatste eervolle vermelding. Dordrecht, augustus 2012 Gert-Jan de Jong Mintzberg meten: De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie 1

6 Samenvatting In The Structuring of Organizations beschrijft Mintzberg, hoe de structuur van een organisatie en de situatie waarin de organisatie zich bevindt zijn opgebouwd. Hij doet dat aan de hand van negen structuurparameters en vier contingentiefactoren. Voor een effectieve organisatie zijn volgens hem twee belangrijke conclusies te trekken. Aller eerst moeten de contingentiefactoren en structuurparameters op elkaar zijn afgestemd. Daarnaast moeten de structuurparameters onderling consistent zijn. Mintzberg heeft met zijn werk een significante bijdrage geleverd aan het kunnen beschrijven van organisaties. Desondanks is het opvallend om te constateren, dat zijn werk nog niet tot een meetinstrument heeft geleid om de toestand van een organisatie nauwkeurig te kunnen beschrijven. Dit onderzoek gaat verder met hetgeen De Wit in 2007 is begonnen, namelijk de ontwikkeling van een meetinstrument voor organisatiestructuren. Gebaseerd op het werk van Mintzberg, heeft dit onderzoek tot doel een meetinstrument te ontwikkelen voor de structuurparameter taakspecialisatie. De centrale vraag van het onderzoek luidt dan ook als volgt: Hoe kan, aansluitend bij het werk van De Wit, de door Mintzberg geformuleerde structuurparameter taakspecialisatie worden gemeten?'. Alvorens het meetinstrument kan worden ontwikkeld, moet er overeenstemming bereikt worden over de kenmerken van het begrip meten zelf. Meten is in de eerste plaats een zintuiglijke waarneming, die met een bewuste reden plaatsvindt. Vervolgens dient het waargenomen object te worden vergeleken met vooraf bepaald vergelijkingsmateriaal, die het object middels indicatoren uitdrukken in een schaal of eenheid. De wijze waarop de informatie verkregen wordt, moet daarbij in directe relatie staan tot het object. Om de centrale vraag van het onderzoek te beantwoorden is gebruik gemaakt van een literatuuronderzoek en een empirische test. Het literatuuronderzoek ligt daarbij aan de basis van het meetinstrument. Uit de literatuur is gebleken, dat onder taakspecialisatie de verdeling van arbeid wordt verstaan. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen een horizontale en verticale dimensie. Horizontale taakspecialisatie duidt op de breedte van het takenpakket binnen een functie. Volgens Mintzberg wordt de horizontale taakspecialisatie bepaald, door de vraag uit hoeveel deeltaken een functie bestaat en hoeveel omvattend elk van deze taken is. De verticale taakspecialisatie geeft de diepte van een functie aan en wordt volgens Mintzberg bepaald door de mate van zeggenschap en controle binnen een functie. Mintzberg laat in zijn definities echter na een duidelijk onderscheid te maken tussen de taken die bijdragen aan de breedte of diepte van een functie. Dit onderscheid wordt ook door andere auteurs niet gegeven. In de literatuur wordt horizontale taakspecialisatie namelijk bepaald door de toedeling van concrete taken. Verticale taakspecialisatie wordt daarentegen niet geordend naar te verrichten taken, maar op basis van de effecten die de toegedeelde taken hebben op de medewerker. In dit onderzoek wordt wel onderscheid gemaakt tussen beide dimensies op basis van te verrichten taken. Daarbij wordt voor het vaststellen van de mate van horizontale taakspecialisatie onderscheid gemaakt tussen: voorbereidende taken, uitvoerende taken en ondersteunende taken. De mate van verticale taakspecialisatie is afhankelijk van de regeltaken binnen een functie. Mintzberg meten: De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie 2

7 Het ontwikkelde meetinstrument omvat naast een vragenlijst een beoordelingsmodel. Het beoordelingsmodel drukt daarbij de uitkomsten van de vragenlijst uit in een mate van taakspecialisatie. Hoewel de empirische test uit het onderzoek een beperkte omvang kent, zijn de eerste resultaten veelbelovend. De verkregen resultaten leveren een goede weergave op van de mate van taakspecialisatie binnen de onderzochte functies. De uitkomsten komen overeen met vooraf bepaalde theoretische veronderstellingen en, nog belangrijker, zijn herkenbaar voor de respondenten. Het instrument is op eenvoudige wijze toe te passen. Daarnaast zijn de resultaten eenvoudig te interpreteren. Geconcludeerd kan worden dat het meetinstrument op gedegen wijze de mate van taakspecialisatie binnen een functie vaststelt. Geheel in lijn met de theorie van Mintzberg is het meetinstrument beschrijvend van aard. De uitkomsten zijn op zichzelf dan ook niet goed of fout. Vooral in combinatie met informatie over andere aspecten binnen de organisatie, zoals de complexiteit binnen de omgeving of de groepering van eenheden, levert het meetinstrument bruikbare informatie op. De wijze waarop de structuurparameters zijn afgestemd op de omgeving en onderling consistent zijn, zal immers in belangrijke mate bijdragen aan het succes van een organisatie. Mintzberg meten: De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie 3

8 Inhoudsopgave VOORWOORD... 1 SAMENVATTING... 2 INHOUDSOPGAVE INLEIDING AANLEIDING PROBLEEMSTELLING EN ONDERZOEKSVRAGEN INDELING THEORIE VAN MINTZBERG BASISKENMERKEN VAN ORGANISATIESTRUCTUREN STRUCTUURPARAMETERS CONTINGENTIEFACTOREN CONFIGURATIES CONCLUSIE TAAKSPECIALISATIE TAAKSPECIALISATIE VOLGENS MINTZBERG TAAKSPECIALISATIE VOLGENS ORGANISATIESOCIOLOGEN CONCLUSIE METHODOLOGIE, METEN EN KWALITEITSCRITERIA AARD EN OPZET VAN HET ONDERZOEK METEN UITGANGSPUNTEN MEETINSTRUMENT KWALITEITSEISEN CONCLUSIE TOTSTANDKOMING MEETINSTRUMENT OPERATIONALISERING HORIZONTALE TAAKSPECIALISATIE OPERATIONALISERING VERTICALE TAAKSPECIALISATIE OPERATIONALISERING OVERIGE VRAGEN TOELICHTING EN INDELING VRAGENLIJST BEOORDELINGSMODEL CONCLUSIE TESTEN MEETINSTRUMENT EN TESTRESULTATEN AANZOEKEN VAN ORGANISATIES EN RESPONDENTEN WIJZE VAN AFNEMEN VRAGENLIJST TESTRESULTATEN REACTIES RESPONDENTEN AANPASSINGEN OP BASIS VAN AFGENOMEN ONDERZOEKEN CONCLUSIE Mintzberg meten: De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie 4

9 7 CONCLUSIE EN SLOTBESCHOUWING VOLDOET HET MEETINSTRUMENT AAN DE METHODOLOGISCHE EISEN? WAT ZIJN DE STERKE KANTEN VAN HET MEETINSTRUMENT? WAT ZIJN DE ZWAKKE KANTEN VAN HET MEETINSTRUMENT? WELKE MOGELIJKHEDEN ZIJN ER VOOR VERDERE ONTWIKKELING? RELEVANTIE EN TOEPASBAARHEID EINDCONCLUSIE LITERATUURLIJST OVERZICHT BIJLAGEN BIJLAGE I SAMENVATTING MINTZBERG METEN BIJLAGE II VRAGENLIJST VERSIE BIJLAGE III BEOORDELINGSMODEL BIJLAGE IV EVALUATIEVRAGEN BIJLAGE V VRAGENLIJST VERSIE Mintzberg meten: De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie 5

10 1 Inleiding In dit hoofdstuk worden in paragrafen 1.1 en 1.2 achtereenvolgens de aanleiding van het onderzoek en de probleemstelling met daarbij behorende onderzoeksvragen behandeld. Ten slotte wordt in paragraaf 1.3 de opbouw van de verdere scriptie beschreven. 1.1 Aanleiding Van tijd tot tijd is het voor organisaties goed om te weten hoe ze er voor staan. Het in kaart brengen van de huidige situatie maakt het mogelijk om middels een weloverwogen strategie toe te werken naar de gewenste situatie. Voordat een nieuwe strategie bedacht kan worden dient eerst de huidige organisatie in kaart gebracht te worden. Een meetinstrument voor het meten van de organisatiekenmerken kan daar aan bijdragen. Bestaande meetmethoden voor organisatiediagnose zijn volgens De Wit (2007) te veel gericht op een bepaalde situatie of kampen met een beperkte aansluiting bij bekende organisatietheorie. De instrumenten zijn hierdoor beperkt toepasbaar. Het is daarom niet vreemd dat De Wit voor de totstandkoming van een meetinstrument voor de organisatiestructuren aansluiting zoekt bij het werk van Mintzberg (1979) The Structuring of Organizations. Mintzberg heeft met zijn theoretische synthese een belangrijk aandeel gehad in de ontwikkeling van de organisatiesociologie. Hij is in staat gebleken verschillende kenmerken van de structuur van een organisatie te onderscheiden, ordenen en koppelen aan een door hem gedefinieerd organisatietype. Vooral de herkenbaarheid heeft deze synthese tot een veel gelezen en gebruikte theorie gemaakt. Noem een organisatie en deze zal aan de hand van zijn werk te beschrijven en typeren zijn. Wil je echter een organisatie meten dan blijkt zijn werk als instrument te beperkt. Het werk van Mintzberg heeft immers niet tot doel om organisaties te meten, maar om de structuren van organisaties te beschrijven aan de hand van structuurparameters en contingentiefactoren. Op basis van de structuurparameters en contingentiefactoren komt Mintzberg tot een indeling in een organisatietypologie. De structuurparameters vormen hiermee een leidraad bij het op geordende wijze beschrijven van de organisatie. Mintzberg heeft in totaal negen structuurparameters - door De Wit organisatieeigenschappen genoemd - en vier contingentiefactoren beschreven, die bepalend zijn voor de organisatiestructuur. De Wit (2007) heeft in zijn afstudeerscriptie een veelbelovende start gemaakt met de ontwikkeling van een op het werk van Mintzberg gebaseerd meetinstrument voor organisatiestructuren. Een samenvatting hiervan is opgenomen in bijlage I. Hij pretendeert in zijn werk weliswaar geen volledigheid, maar komt wel tot een bruikbaar en uitgebreid instrument voor het meten van de groepering van eenheden en (een deel van) de omgeving van de organisatie. Pas wanneer voor alle structuurparameters en contingentiefactoren meetinstrumenten zijn ontwikkeld, is het mogelijk de organisatie in zijn geheel te meten. Mintzberg meten: De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie 6

11 Uitbreiding van het instrument van De Wit is dan ook een haast vanzelfsprekende vervolgstap te noemen. In onderstaand kader wordt een korte samenvatting gegeven van de wijze waarop De Wit zijn onderzoek heeft vormgegeven en welke mogelijkheden hij noemt voor verbetering en/of uitbreiding van het meetinstrument. 1.2 Probleemstelling en onderzoeksvragen Als er iets duidelijk wordt uit de aanleiding en de opgenomen samenvatting is het wel dat Mintzberg in The Structuring of Organizations geen aandacht heeft besteed aan de wijze waarop de structuurparameters en contingentiefactoren gemeten moeten worden. Andere organisatiesociologen hebben wel instrumenten ontwikkeld om bepaalde organisatie-eigenschappen te meten, maar het ontbreekt bij deze instrumenten aan een koppeling met het werk van Mintzberg. In dit onderzoek wordt verder gegaan waarmee De Wit is begonnen, te weten de totstandkoming van een instrument voor het meten van de organisatiekenmerken, door een instrument te ontwikkelen voor het meten van taakspecialisatie in organisaties. De structuurparameter taakspecialisatie maakt onderdeel uit van het ontwerp van de individuele posities binnen de organisatie. De reden om de structuurparameter taakspecialisatie uit te werken is tweeledig. In de eerste plaats sluit deze keuze aan bij het werk van De Wit. De Wit heeft een meetinstrument ontwikkeld voor de groepering van eenheden. De wijze waarop eenheden worden gegroepeerd, om zodoende vorm te geven aan het productieproces, heeft volgens Christis (1998, p. 57) grote gevolgen voor de inhoud van verschillende functies. De groepering van eenheden kan gezien worden als de ruggengraat van de organisatie. De individuele posities staan daarmee in nauw verband met de groepering van eenheden. Bij groepering van eenheden vindt er een verdeling van werkzaamheden plaats naar groepen medewerkers binnen de organisatie. Het ontwerp van de individuele positie richt zich op een verdere verdeling van de werkzaamheden naar de individuele medewerker. Bij de gemaakte keuze voor taakspecialisatie speelt in de tweede plaats het belang van taakspecialisatie ten opzichte van de overige twee structuurparameters, die invulling geven aan het ontwerp van de individuele posities, een rol. Pas als inhoud is gegeven aan de verdeling van de werkzaamheden binnen een individuele positie kunnen daar vaardigheidsvereisten en regels aan worden gekoppeld. Het doel van de scriptie is daarom de ontwikkeling van een meetinstrument voor de taakspecialisatie, door bestaande literatuur over taakspecialisatie en het meten van functies te koppelen aan wat Mintzberg schrijft over taakspecialisatie. De vraagstelling die aan het onderzoek ten grondslag ligt laat zich als volgt verwoorden: Hoe kan, aansluitend bij het werk van De Wit, de door Mintzberg geformuleerde structuurparameter taakspecialisatie worden gemeten? Mintzberg meten: De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie 7

12 Om de probleemstelling te kunnen beantwoorden, dienen de volgende onderzoeksvragen beantwoord te worden: I. Hoe ziet de theorie van Mintzberg er uit? II. Wat is taakspecialisatie? a. Wat verstaat Mintzberg onder de structuurparameter taakspecialisatie? b. Wat verstaan andere auteurs onder taakspecialisatie? III. Welke methodologische eisen worden vanuit de wetenschap gesteld aan meetinstrumenten? IV. Hoe ziet het meetinstrument voor taakspecialisatie er uit? a. Uit welke indicatoren bestaat het meetinstrument voor taakspecialisatie? b. Hoe moeten de indicatoren worden gemeten? V. Welke verbeteringen aan het meetinstrument kunnen worden doorgevoerd naar aanleiding van de testresultaten? a. Welke verbeterpunten kunnen worden doorgevoerd uit het commentaar van de onderzochte organisaties? b. Voldoet het meetinstrument aan de methodologische eisen die gesteld worden aan meetinstrumenten? 1.3 Indeling Voor de beantwoording van de deelvragen wordt in dit onderzoek de volgende opbouw gehanteerd. In hoofdstuk 2 staat de theorie van Mintzberg over organisatiestructuren centraal. Achtereenvolgens worden de basiskenmerken van een organisatie, structuurparameters, contingentiefactoren en configuraties van Mintzberg toegelicht om zodoende de structuurparameter taakspecialisatie in een breder kader te kunnen plaatsen. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 het begrip taakspecialisatie verder uitgewerkt aan de hand de theorie van Mintzberg en theorieën van andere organisatiesociologen. Hoofdstuk 4 plaatst het onderzoek in een methodologisch kader. Daarnaast wordt in dit hoofdstuk ingegaan op het begrip meten en de eisen die gesteld worden aan een meetinstrument en het onderzoek in zijn geheel. Deze eisen leiden tot de zogenaamde kwaliteitseisen voor het doen van wetenschappelijk onderzoek en enkele belangrijke uitgangspunten voor het te ontwikkelen meetinstrument. Hoofdstuk 5 vormt de kern van dit onderzoek. In dit hoofdstuk wordt de constructie van het meetinstrument beschreven. Vervolgens wordt het meetinstrument in hoofdstuk 6 empirisch getest en verbeterd. Hoofdstuk 7 is het afsluitende hoofdstuk, waarin de het onderzoek nader beschouwd wordt en de eindconclusie is opgenomen. Naast een methodologische beschouwing van het gehele onderzoek is in dit hoofdstuk plaats gemaakt voor de relevantie en toepasbaarheid van het meetinstrument, sterke en zwakke punten van het meetinstrument en de mogelijkheden voor doorontwikkeling. Mintzberg meten: De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie 8

13 2 Theorie van Mintzberg In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de eerste onderzoeksvraag door de theorie van Mintzberg kort toe te lichten. Mintzberg (1979, p. XI) geeft in het boek The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research antwoord op de vraag: How do organizations structure themselves?. Om tot de uiteindelijke beantwoording van deze vraag te komen heeft Mintzberg een synthese gemaakt van meer dan 200 van de meest belangwekkende artikelen uit de organisatiesociologische theorie tot die tijd. Achtereenvolgens wordt in dit hoofdstuk ingegaan op de basiskenmerken van de organisatiestructuur ( 2.1), de structuurparameters ( 2.2) de contingentiefactoren die van invloed zijn op de organisatie ( 2.3) en de verschillende configuraties ( 2.4). 2.1 Basiskenmerken van organisatiestructuren Om een georganiseerde activiteit van mensen mogelijk te maken, moet volgens Mintzberg aan twee basisvoorwaarden voldaan worden: de verdeling van het werk in afzonderlijke taken en de coördinatie van de taken. Met zijn definitie van structuur sluit Mintzberg aan bij deze twee basisvoorwaarden. Hij definieert structuur (2006, p. 2) als: het totaal van de verschillende wijze waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd. In The Structuring of Organizations begint Mintzberg met het beschrijven van de coördinatiemechanismen. Met behulp van coördinatiemechanismen worden binnen organisaties werkzaamheden op elkaar afgestemd. Mintzberg maakt onderscheid tussen een vijftal vormen van coördinatie, te weten: onderlinge aanpassing, direct toezicht, standaardisatie van werkprocessen, standaardisatie van output en standaardisatie van vaardigheden. Afstemming van de werkzaamheden vindt bij onderlinge aanpassing plaats door directe en informele communicatie tussen medewerkers. Daarmee is de controle van het werk in handen van de mensen die het werk uitvoeren. Bij direct toezicht is de leidinggevende verantwoordelijk voor het werk van zijn afdeling. Hij ziet er op toe dat werkzaamheden volgens zijn instructies worden uitgevoerd. Bij standaardisatie van werkprocessen komt de coördinatie tot stand, doordat de wijze waarop werkzaamheden dienen te worden uitgevoerd staat beschreven of is geprogrammeerd. Coördinatie bij standaardisatie van de output komt tot stand door de resultaten van werkzaamheden te specificeren. In tegenstelling tot standaardisatie van werkprocessen is bij standaardisatie van output de werkwijze niet vooraf bepaald. Afstemming bij standaardisatie van vaardigheden komt tot stand, doordat de kennis en vaardigheden benodigd voor de uitvoering van de werkzaamheden is gestandaardiseerd. De opleiding bepaalt de wijze waarop medewerkers handelen binnen hun werk. Naarmate het werk binnen organisaties complexer worden, vindt volgens Mintzberg een verschuiving plaats van coördinatiemechanisme. Binnen organisaties met enkele medewerkers vindt afstemming plaats door onderlinge aanpassing. Naarmate de groep groter wordt zal directe afstemming steeds problematischer worden. Om de coördinatie te herstellen wordt één persoon aangesteld, die het werk van de gehele groep aanstuurt en controleert. Neemt de complexiteit van het werk verder toe dan zijn organisaties doorgaans geneigd op standaardisatie over te stappen. Indien de werkzaamheden Mintzberg meten: De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie 9

14 kunnen worden teruggebracht tot routinehandelingen stappen organisaties bij voorkeur over naar standaardisatie van werkprocessen. Bij complexe werkzaamheden is dit vaak ondenkbaar en wordt overstapt op standaardisatie van output of vaardigheden. Neemt de complexiteit nog verder toe dan zijn organisaties ten slotte genoodzaakt terug te keren bij onderlinge afstemming. Mintzberg gaat in zijn boek vervolgens verder door vijf basisonderdelen van organisaties te onderscheiden. De vijf basisonderdelen zijn: uitvoerende kern, strategische top, middenkader, technostructuur en ondersteunende diensten. Onder de uitvoerende kern verstaat Mintzberg de medewerkers, die direct betrokken zijn bij de totstandkoming van goederen en diensten. Door de transformatie van input naar output en distributie van diezelfde output wordt de uitvoerende kern als het hart van de organisatie beschouwd. De strategische top bevindt zich aan het andere uiteinde van de organisatie. De strategische top wordt gevormd door de directeur en de topmanagers van de organisatie. Zij dragen de verantwoordelijkheid voor de gehele organisatie. De kerntaken van de strategische top bestaan uit het vaststellen van een strategie, het bewaken van de voortgang van de strategie en het onderhouden van contacten met de omgeving van de organisatie. Het Middenkader houdt, zoals de naam doet vermoeden, een middenpositie in tussen de uitvoerende kern en de strategische top. Voor zover de organisatie te groot is om geheel geleid te worden door de strategische top, voorziet het middenkader in de behoefte van organisaties direct toezicht uit te oefenen op de uitvoerende kern. Tot zijn eigen verbazing wordt in de literatuur nauwelijks onderscheid gemaakt tussen de technostructuur en de ondersteunende diensten. Mintzberg doet dat wel. De technostructuur bestaat volgens hem uit analisten die specifiek belast zijn met de inrichting van het productieproces, opstellen van de productieplanning, training van de medewerkers of kwaliteitscontrole van de output. Kortom, allemaal werkzaamheden waarmee invloed wordt uitgeoefend op de werkzaamheden van de uitvoerende kern. De ondersteunende diensten houden zich daarentegen bezig met werkzaamheden, die niet verbonden zijn met het uitvoerende werk. De afdeling communicatie, P&O en de bedrijfskantine zijn enkele voorbeelden van afdelingen die tot de ondersteunende diensten behoren. Figuur 2.1: De basisonderdelen van een organisatie (Mintzberg, 2006, p. 120) Mintzberg meten: De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie 10

15 2.2 Structuurparameters Aansluitend op de verschillende coördinatiemechanismen en basisonderdelen van organisaties gaat Mintzberg, in het tweede deel van zijn boek, nader in op het organisatieontwerp. Onder het ontwerpen van de organisatiestructuur verstaat Mintzberg (1979, p. 65): Turning the knobs that influence the division of labour and the coordinating mechanisms, thereby affecting how the organization functions. In andere bewoording betekent het ontwerp van de organisatiestructuur, invulling geven aan de organisatiekenmerken of structuurparameters zoals deze door Mintzberg worden genoemd die de arbeidsverdeling en coördinatiemechanismen en daarmee ook het functioneren van de organisatie beïnvloeden. Door invulling te geven aan de structuurparameters wordt de wijze waarop materialen, verantwoordelijkheden, informatie en besluitvormingsprocessen door de organisatie stromen duidelijk. Mintzberg onderscheidt in totaal negen structuurparameters die hij verdeelt in een viertal categorieën: Categorie Structuurparameter Verwante begrippen Taakspecialisatie Basisarbeidsverdeling Ontwerp van posities Ontwerp van de superstructuur Ontwerp van laterale verbindingen Ontwerp van besluitvormingssystemen Formalisatie van Standaardisatie van de inhoud van het werk gedrag Training en Standaardisatie van vaardigheden indoctrinatie Direct toezicht Bestuurlijke arbeidsverdeling Groepering van Systemen van formeel gezag, beheersing van eenheden stromen, informele communicatie en werkconstellaties Organogram Systeem van informele communicatie Grootte van Direct toezicht eenheden Span of control Systemen voor Standaardisatie van output planning en controle Systemen van stroombeheersing Onderlinge aanpassing Systemen van informele communicatie, Verbindingsmiddelen werkconstellaties en ad-hoc besluitvormingsproces Bestuurlijke arbeidsverdeling Verticale Systemen van formeel gezag, stroombeheersing, decentralisatie werkconstellaties en ad-hoc besluitvormingsprocessen Bestuurlijke arbeidsverdeling Horizontale Systemen van informele communicatie, decentralisatie werkconstellaties en ad-hoc besluitvormingsprocessen Figuur 2.2: Structuurparameters (Mintzberg, 2006, p. 27) Mintzberg meten: De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie 11

16 Ontwerpen van individuele posities Het begrip position oftewel (individuele) positie is een binnen de Engelstalige literatuur veel gebruikt begrip voor functie (Jägers et al., 1995). Daar het begrip functie meer hedendaags taalgebruik is, zal in dit onderzoek gesproken worden over functie(s) in plaats van individuele positie(s). Voor het ontwerp van de individuele posities zijn volgens Mintzberg drie parameters van belang, te weten: formalisatie van gedrag, vereiste training en indoctrinatie en het onderwerp van dit onderzoek taakspecialisatie. De parameter taakspecialisatie heeft alles te maken met de taakverdeling binnen organisaties. Daarbij maakt Mintzberg onderscheid tussen een tweetal dimensies. Horizontale taakspecialisatie richt zich het kwantitatieve deel van een functie. De vragen uit hoeveel verschillende deeltaken het werk van een medewerker bestaat en hoe veel omvattend elk van deze taken is, staan hierin centraal. Verticale specialisatie is de tweede dimensie en bevat de diepte van het takenpakket. Het gaat bij verticale decentralisatie om de mate waarin de uitvoering van het werk gescheiden is van de zeggenschap en controle over het werk. In hoofdstuk 3 wordt deze structuurparameter verder uitgewerkt. De tweede parameter, formalisatie van gedrag, behelst de wijze waarop organisaties het gedrag van hun medewerkers proberen te beïnvloeden. Dit kan door het beschrijven van de functie, de werkprocessen of het opstellen van regels. Door vast te leggen wat van medewerkers wordt verwacht, zorgt formalisatie van gedrag er voor dat het gedrag van de medewerkers voorspelbaar en controleerbaar wordt. Tussen de wijze waarop en mate waarin gedragsformalisatie binnen de verschillende organisatieonderdelen wordt toegepast kunnen wezenlijke verschillen bestaan. Hoe stabieler en routinematiger de werkzaamheden des te sterker de formalisatie van gedrag doorgaans is. De derde en laatste parameter die van belang is voor het ontwerpen van individuele posities betreft training en indoctrinatie. Beide hebben betrekking op het specificeren van benodigde kennis binnen de organisatie. Waar training wordt gezien als het aanleren van voor het werk benodigde kennis en vaardigheden, richt indoctrinatie zich op het overdragen van de binnen de organisatie geldende normen, waarden en gedragspatronen. Complexe en niet te rationaliseren functies, die slechts gedeeltelijk kunnen worden vastgelegd of gespecificeerd, noemt Mintzberg professionele functies. Naarmate binnen een functie het aantal complexe en niet te rationaliseren taken toeneemt, wordt een groter beroep gedaan op de individuele kennis en vaardigheden van de medewerker. Daarmee neemt het belang van training en indoctrinatie toe. Ontwerpen van de superstructuur Na het vormgeven van de individuele posities moet volgens Mintzberg de aandacht gericht worden op het beantwoorden van de vragen: hoe de individuele posities moeten worden gegroepeerd in eenheden en hoe groot die eenheden moeten zijn. De parameter groepering van eenheden maakt, door het clusteren van de individuele medewerkers in grotere groepen, gemeenschappelijk toezicht en het delen van (productie)middelen mogelijk. Groepering van eenheden kan op verschillende wijze tot stand komen. Mintzberg beperkt zich tot de zes meest voorkomende vormen binnen de literatuur. Bij groepering naar kennis en vaardigheden worden medewerkers ingedeeld naar specifieke Mintzberg meten: De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie 12

17 kennis en vaardigheden waarover zij beschikken. Ziekenhuizen zijn hier een goed voorbeeld van. Voor klachten aan de voorhoofdholtes kunnen patiënten terecht bij de kno-afdeling van het ziekenhuis, terwijl ze voor vreemde plekken op de huid een beroep kunnen doen op een dermatoloog. De verdeling kan tevens gebaseerd zijn op het kennisniveau waarover de medewerkers dienen te beschikken. Bij groepering naar functie worden medewerkers die dezelfde taak verrichten geclusterd. Worden medewerkers gegroepeerd naar tijd, dan vormt het tijdstip waarop de werkzaamheden worden uitgevoerd de basis van de verdeling. Denk daarbij aan het werken in een ploegendienst. De afzonderlijke ploegen vervullen op verschillende tijdstippen eenzelfde taak. Bij de groepering naar output, worden groepen gevormd op basis van het geleverde eindproduct of een bepaalde dienst. Binnen die groep vindt de inkoop, bewerking, verkoop en levering van het eindproduct plaats. De groepering naar klant en geografisch gebied vertonen sterke overeenkomsten met groepering naar output. Ook hier is een groep verantwoordelijk voor de totstandkoming van het gehele product of de dienst. Het verschil berust op het onderscheid naar klantensoort of een verspreiding van de organisatie naar geografisch gebied in plaats van output. De parameter grootte van de eenheden omvat meer dan alleen de vraag uit hoeveel medewerkers een groep dient te bestaan. Afhankelijk van de gewenste grootte van de groepen geeft het inzicht in het aantal niveaus waaruit de organisatie moet bestaan. Naarmate groepen uit een geringer aantal medewerkers bestaan zal de gelaagdheid van de organisatie toenemen. Bepalend voor de groepsgrootte is de aanwezigheid van: mogelijkheden tot standaardisatie, gelijksoortige werkzaamheden binnen de groep, behoefte aan autonomie van de medewerkers en de behoefte van het management om controle uit te oefenen op medewerkers. Ontwerpen van laterale verbindingen De organisatiestructuur bestaat uit meer dan alleen verticale verbindingen, voortkomend uit het ontwerp van de superstructuur. Het bouwwerk van de superstructuur moet verder worden aangevuld met laterale verbinden. Mintzberg onderscheidt twee categorieën laterale verbindingen, te weten: planning- en controlesystemen en verbindingsmiddelen. Planning- en controlesystemen moeten, middels in de structuur opgenomen mechanismen, de voortgang van de organisatieoutput bewaken. Met behulp van planning worden de gewenste outputnormen uitgedrukt in kwantiteit, kwaliteit, geld en tijd voor de toekomst vastgesteld. Controle maakt het mogelijk om achteraf vast te stellen wat voor resultaten zijn behaald. Planning- en controlesystemen gaan veelal hand in hand. Het opstellen van een planning is zinloos, zolang behaalde resultaten niet worden gecontroleerd. Anderzijds is het ook niet zinvol een controlesysteem op te zetten alvorens outputnormen zijn bepaald. Onder verbindingsmiddelen verstaat Mintzberg het geheel van systemen die de formele communicatie moeten stimuleren. Mintzberg beperkt zich tot een viertal verbindingsmiddelen: liaisonposities, taakgroepen en vaste commissies, integratiemanagers en matrixstructuren. Liaisonposities worden ingezet om de communicatie tussen twee afdelingen te vergemakkelijken. Een functionaris zorgt voor de communicatie over en weer zonder dat deze via de verticale structuur verloopt. Mintzberg meten: De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie 13

18 Voorbeeld hiervan is afstemmingsoverleg tussen de inkoop- en productieafdeling om zo de benodigde goederen voor de productie te bepalen. Taakgroepen worden gevormd om medewerkers vanuit verschillende disciplines gezamenlijk een probleem op te laten lossen. Terwijl een taakgroep na afronding van de taak wordt ontbonden, hebben commissies een meer permanent karakter. Integratiemanagers kunnen worden vergeleken met de functionaris in een liaisonpositie, met één groot verschil. De integratiemanager beschikt in tegenstelling tot de liaisonfunctionaris over formeel gezag, waarmee invloed op de besluitvorming kan worden uitgeoefend. De productmanager, die verantwoordelijk is voor zowel productontwikkeling als verkoop is een goed voorbeeld van de integratiemanager. Bij de matrixstructuur wordt ten slotte afgestapt van het principe van eenheid van leiding. De matrixstructuur kan bijvoorbeeld worden aangetroffen, indien binnen de structuur van een organisatie de groepering van eenheden op basis van markt wordt gecombineerd met een functionele indeling. Ontwerpen van besluitvormingssystemen Mintzberg doelt met het ontwerpen van de besluitvormingssystemen op verdeling van macht voor het nemen van beslissingen binnen de organisatie. De macht kan bij één enkel individu zijn ondergebracht of verspreid over meerdere medewerkers. Indien alle beslissingsbevoegdheid bij één persoon is ondergebracht wordt gesproken over een centrale beslissingsstructuur. Zodra de beslissingsbevoegdheid verspreid is over een groter aantal medewerkers, is er sprake van een decentrale beslissingsstructuur. Met behulp van decentralisatie worden beslissingen genomen op de plaats in de organisatie, waar de benodigde kennis aanwezig is om juiste afweging te maken. Bovendien kan een grote organisatie sneller reageren, omdat de besluitvorming zich door minder hiërarchische lagen moet dringen. Er zijn twee vormen van decentralisatie: verticale en horizontale. Bij verticale decentralisatie is de beslissingsbevoegdheid ondergebracht bij een lager hiërarchisch niveau in de organisatie. Horizontale decentralisatie richt zich op de vraag of de beslissingsbevoegdheid is ondergebracht bij een manager of vanuit de lijn is ondergebracht bij de specialisten uit de technostructuur of ondersteunende diensten. Indien sprake is van een sterke mate van horizontale decentralisatie gaat het vaak niet om formele macht, maar beschikken de uitvoerende medewerkers over informele macht als gevolg van superieure kennis. 2.3 Contingentiefactoren Ontwerpparameters geven invulling aan de organisatiestructuur, daarbij staan ze echter niet op zichzelf. In deel 3 van The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research gaat Mintzberg in op de condities die bepalend zijn voor de vorming van de organisatiestructuur. De structuurtheorie van Mintzberg behoort tot een stroming binnen de organisatiewetenschappen, die de contingentiebenadering genoemd wordt. Contingentiebenaderingen zijn rationele theorieën, waarbij de structuur van een organisatie wordt gezien als een resultante van de best mogelijke aanpassing van de organisatie aan zijn omgeving (Handel, 2003). Bestudering van diverse auteurs leert Mintzberg dat een tweetal verschillende conclusies van belang zijn voor de effectiviteit van organisaties. De eerste, door Mintzberg congruentiehypothese genoemd, vereist dat de contingentiefactoren en structuurparameters op elkaar worden afgestemd. De tweede noemt hij de Mintzberg meten: De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie 14

19 configuratiehypothese. Daarmee wordt bedoeld dat structuurparameters onderling ook consistent dienen te zijn. Voor een effectieve structuur is afstemming van de structuurparameter op de contingentiefactoren, ook wel situationele factoren genaamd, dus een vereiste. Mintzberg verdeelt de contingentiefactoren in vier groepen: de leeftijd en omvang van de organisatie, het door de uitvoerende kern gebruikte technische systeem, de omgeving van de organisatie en de machtsrelaties van de organisatie. Leeftijd en omvang Met behulp van een vijftal stellingen wordt door Mintzberg de invloed van de contingentiefactor leeftijd en omvang op de organisatiestructuur uitgewerkt. Naarmate organisaties ouder worden neemt de voorspelbaarheid en daarmee ook de mate waarin gedrag wordt geformaliseerd volgens Mintzberg toe. Daarnaast vormt de structuur van de organisatie een afspiegeling van de tijd waarin de bedrijfstak is ontstaan. Terwijl bedrijfstakken, die hun oorsprong vinden in het pre-industriële tijdperk, meer familie georiënteerd zijn en zich richten op het uitoefen van een ambacht, worden de grote organisaties die tijdens of na de industriële revolutie zijn ontstaan veel meer gekenmerkt door specialisatie, bureaucratie en de aanstelling van professionele managers. Waar de twee voorgaande stellingen gericht waren op de leeftijd van de organisatie, hebben de laatste drie betrekking op de omvang van de organisatie. In de eerste plaats wordt volgens Mintzberg de structuur van organisaties uitgebreider naarmate de organisatie in omvang toeneemt. Een grotere organisatie leidt tot meer specialisatie van taken, scheiding van eenheden en een toenemende behoefte aan professioneel management. In de tweede en derde plaats nemen zowel de omvang van de eenheden als de formalisatie toe naarmate de organisatie groter wordt. Dit alles wil echter niet zeggen dat de ontwikkeling van organisaties lineair verloopt. De ontwikkeling verloopt volgens diverse ontwikkelstadia, die met duidelijke overgangen van elkaar worden onderscheiden. Technisch systeem De structuur van een organisatie staat in nauw verband met de technologie binnen de organisatie. In ruime zin betekent technologie meer dan enkel de instrumenten en machines die gebruikt worden bij de productie van goederen en diensten. Het gaat tevens om de kennis die daarmee gepaard gaat. Mintzberg hanteert echter een enge definitie, door hem het technische systeem genoemd, waarmee de instrumenten worden bedoeld die door de uitvoerende kern worden gebruikt voor het produceren van goederen of diensten. Zoals verderop zal blijken maakt de vereiste kennis onderdeel uit van de complexiteit. In navolging van Woodward beschrijft Mintzberg drie productiesystemen. Stukproductie vindt zijn oorsprong in de periode voorafgaand aan de pre-industriële periode. Organisaties produceren stukgoederen, waardoor de werkzaamheden niet gestandaardiseerd kunnen worden. De structuur is opgebouwd rond de vaardigheden van de medewerkers. Massaproductie doet zijn intrede ten tijde van de industriële revolutie. Bij massaproductie vindt de productie niet meer stuksgewijs plaats, maar worden grote aantallen standaardproduct geproduceerd. De gestandaardiseerde producten leidden tot sterk gestandaardiseerde, geformaliseerde en routinematige taken. De werkzaamheden Mintzberg meten: De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie 15

20 zijn sterk gespecialiseerd en er wordt onderscheid gemaakt tussen uitvoerende en besturende taken. Procesproductie kan ten slotte gezien worden als een geheel geautomatiseerd technisch systeem, waarbij alleen medewerkers zijn overgebleven om de processen te monitoren en systemen te onderhouden. Het monotone routinewerk wordt binnen de procesindustrie niet langer uitgevoerd door laag geschoolde medewerkers, maar door machines. Wat overblijft zijn taken bestemd voor hoger opgeleide medewerkers, die over een ruime mate van zeggenschap over hun eigen werkzaamheden beschikken. De belangrijkste lering die Mintzberg trekt uit het werk van Woodward richt zich op de mate van regulatie van het technische systeem. Naarmate deze regulatie toeneemt, worden de uitvoerende werkzaamheden verder opgedeeld in eenvoudige en gespecialiseerde taken. Deze taken laten weinig ruimte over voor vrijheid van handelen. Daarnaast stelt Mintzberg, dat naarmate het technische systeem geavanceerder wordt, de omvang van ondersteunende afdelingen toeneemt. Omgeving De volgende contingentiefactor die door Mintzberg wordt beschreven is de omgeving. Organisaties zijn onlosmakelijk verbonden met hun omgeving. De omgeving omvat het geheel van invloeden en omstandigheden waarbinnen een organisatie zich begeeft. Aan de hand van een viertal dimensies kan volgens Mintzberg de omgeving van de organisatie in kaart worden gebracht, te weten: stabiliteit, complexiteit, diversiteit van markten en vijandigheid. De dimensie stabiliteit kan worden gezien als een continuüm waarbij de uitersten uiteenlopen van stabiel tot dynamisch. Hoe meer veranderingen zich in de omgeving voordoen hoe dynamischer deze wordt. In een stabiele omgeving is de organisatie beter in staat de toekomstige situaties in te schatten dan in een omgeving met een grotere dynamiek. Binnen een dynamische omgeving kan een organisatie niet volstaan met standaardisatie, maar wordt een meer organische structuur vereist. De complexiteit van een omgeving kan uiteen lopen van eenvoudig tot complex. Naarmate de complexiteit van de productie toeneemt zal de kennisbehoefte binnen de organisatie toenemen en de structuur van de organisatie gedecentraliseerder worden. De dimensie diversiteit van markten heeft betrekking op de verscheidenheid van markten, producten en afnemers. Deze kan variëren tussen geïntegreerd en gediversifieerd. Het is voor de structuur van een organisatie een groot verschil of de organisatie één standaard product levert aan één afnemer of een grote diversiteit aan producten levert aan verschillende afnemers. De laatste dimensie biedt inzicht in hoe vijandig de omgeving van de organisatie is. De vijandigheid wordt onder meer bepaald door de mate van concurrentie, de verhoudingen met vakbonden en de betrekkingen met de overheid. Hoe vijandiger de omgeving, hoe sterker de organisatie geneigd is om de structuur (tijdelijk) te centraliseren. Zodoende is de organisatie snel in staat om op de vijandigheid vanuit de omgeving te reageren. Mintzberg meten: De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie 16

21 Macht Macht is de laatste contingentiefactor die door Mintzberg wordt beschreven. Machtsfactoren brengen een organisatie in beweging of bieden juist weerstand tegen verandering. Het in beweging brengen van de organisatie kan zowel in de door de organisatie gewenste richting zijn, maar ook in de ongewenste richting. Bovendien spelen machtsfactoren van zowel binnen als buiten de organisatie een rol. Mintzberg benoemt in zijn werk de volgende machtsfactoren: de externe controle, de individuele behoefte van medewerkers en de mode. Externe controle, van onder meer eigenaren en overheden, vormt een belangrijke machtsfactor voor organisaties. Een sterke externe controle leidt tot een meer gecentraliseerde en geformaliseerde structuur binnen organisaties. Mintzberg neemt als uitgangspunt voor de machtsfactor individuele behoefte van medewerkers, dat alle medewerkers binnen een organisatie streven naar macht. Al is het alleen maar over de uitvoering van hun eigen werkzaamheden. Indien de top van een organisatie wordt gedreven door de een sterke behoefte aan macht, lijkt het waarschijnlijk dat de structuur van een organisatie bovenmatig sterk gecentraliseerd is. Daarnaast lopen de belangen van (individuele) medewerkers niet altijd parallel met de doelen van de organisatie. Waar de belangen niet parallel lopen kan er sprake zijn van een conflicterende situatie. De derde en laatste machtsfactor mode staat stil bij het verschijnsel, dat organisaties willen veranderen in de richting van een organisatie die als succesvol wordt beschouwd. Paradoxaal genoeg komt deze veranderrichting niet altijd overeen met de eisen vanuit de omgeving. 2.4 Configuraties De ontwerpparameters van de structuur moeten zowel onderling consistent zijn als aansluiten bij de situatie waarin de organisatie zich bevindt. Hoewel de combinatie van de ontwerpparameters en de situatie tot tal van verschillende organisatieontwerpen kan leiden, komt Mintzberg tot een onderverdeling in vijftal basisstructuren, configuraties genaamd: eenvoudige structuur, machinebureaucratie, professionele bureaucratie, divisiestructuur en adhocratie. De eenvoudige structuur De eenvoudige structuur zie je vaak terug in jonge en/of kleine organisaties en kenmerkt zich vooral door alles wat er niet is. Om toch sturing te geven aan de organisatie vindt coördinatie plaats met behulp van direct toezicht. Beslissingen worden door de top genomen en de organisatie kenmerkt zich verder door centralisatie. Deze structuur is bovenal organisch van aard en biedt weinig ruimte voor formalisatie van het gedrag. Daarnaast wordt beperkt gebruik gemaakt van planning, training en verbindingsmiddelen. De omgeving van een dergelijke organisatie is eenvoudig en dynamisch. De machinebureaucratie De machinebureaucratie heeft als primair coördinatiemechanisme standaardisatie van werkprocessen, de inhoud van het werk bestaat uit sterk gespecialiseerde routinewerkzaamheden. De technostructuur, belast met het vaststellen van de werkprocessen en daaraan gekoppelde normen, vormt het dominante organisatie onderdeel. Er is sprake van een sterke mate van formalisatie van gedrag, zowel verticale Mintzberg meten: De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie 17

22 als horizontale taakspecialisatie en actieplanning. De groepering van taken vindt plaats op functionele basis en de eenheden op productieniveau zijn groot. De machinebureaucratie komt vooral voor in een eenvoudige en stabiele omgeving. De professionele bureaucratie De professionele bureaucratie heeft als primair coördinatiemechanisme standaardisatie van vaardigheden. De complexiteit van de werkzaamheden vereist goed getrainde specialisten, die een hoge mate van controle over hun eigen werk krijgen. Hoewel het werk horizontaal sterk is gespecialiseerd beslaat het verticaal een groot gebied. Daarmee is macht verbonden aan kunde en vormt de uitvoerende kern het dominante organisatieonderdeel. De professionals maken gebruik van moeilijk aan te leren, maar wel uitgebreid omschreven procedures. De omgeving van een professionele bureaucratie is zowel complex als stabiel. De divisiestructuur De divisiestructuur heeft als primair coördinatiemechanisme standaardisatie van output. De eenheden van het middenkader binnen de divisiestructuur zijn gegroepeerd op basis van de markt. De strategische top delegeert beslissingsbevoegdheid naar het middenkader en controleert vervolgens de resultaten van de genomen beslissingen. Het middenkader vormt het dominante organisatieonderdeel met als belangrijkste ontwerpparameters groepering naar markt, systemen voor controle van resultaten en beperkte verticale decentralisatie. De divisiestructuur komt het beste tot zijn recht in een omgeving die noch erg complex, noch erg dynamisch is. De adhocratie De adhocratie heeft als primair coördinatiemechanisme onderlinge aanpassing. Innovatie binnen een complexe en dynamische omgeving vereist samenwerking in ad-hoc projectteams tussen experts uit verschillende disciplines. De ondersteunende diensten vormen het dominante organisatieonderdeel. Door de ad-hoc projectteams is de structuur zeer organisch van aard en kenmerkt zich verder door geringe formalisatie van gedrag, een sterke mate van horizontale taakspecialisatie gebaseerd op formele training en het belang van verbindingsmiddelen om de samenwerking binnen de projectteams te bevorderen. 2.5 Conclusie Met de beschrijving van het werk van Mintzberg in de vorige paragrafen is antwoord gegeven op de eerste onderzoeksvraag. Het volgende hoofdstuk gaat specifiek in op taakspecialisatie, de structuurparameter die centraal staat in dit onderzoek. Met behulp van Mintzberg en andere organisatiesociologen wordt er een theoretisch kader opgesteld, die de basis vormt voor het uiteindelijke meetinstrument. Mintzberg meten: De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie 18