Hoofdstuk: 1 Mintzberg

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Hoofdstuk: 1 Mintzberg"

Transcriptie

1 ITMF IT en Management Hoofdstuk: 1 Mintzberg aant Css: blz Organisatiestructuren - definitie ve organisatiestructuur - Mintzberg: Het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd. De organisatiestructuur is de wijze waarop we taken hebben verdeeld en de coördinatie van deze taken hebben ingericht. De verdeling van taken en de manier van coördineren moeten afgestemd zijn: - op elkaar én - op de situatie waarin de organisatie zich bevindt. zondag 21 juni 2015 Pagina 1 van 32

2 510 blz Mintzberg - Mintzberg stelt dat de keuzes die je hebt om de taken te verdelen en deze te coördineren beperkt zijn. De theorie v Minzberg is gebaseerd op 5 categoriën: a. Coördinatiemechanismen - 5 stuks b. Onderdelen vd organisatie - 5 stuks c. Functioneren vd organisatie - 5 stuks d. Ontwerpparameters - 4 stuks e. Contingentiefactoren - 4 stuks Ad a: Coördinatiemechanismen - 5 stuks> 1. onderlinge aanpassing 2. direct toezicht 3. standaardisatie van werkprocessen 4. standaardisatie van output 5. standaardisatie van vaardigheden Ad b. Onderdelen vd organisatie - 5 stuks > 1. strategische top 2. middenkader 3. uitvoerende kern 4. technostructuur 5. ondersteunende diensten Ad c. Functioneren vd organisatie - 5 stuks > 1. formeel gezag > bv overheden en grote bedrijven 2. gereguleerde activiteit > grote bedrijven 3. informele communicatie 4. werkconstellaties > bv matrixstructuur ve project 5. adhoc besluitvorming > op management niveau Ad d. Ontwerpparameters - 4 stuks 1. individuele posities 2. superstructuur 3. laterale overlegstructuur 4. besluitvormingsystemen Ad e. Contingentiefactoren - 4 stuks 1. leeftijd en omvang 2. technisch systeem 3. omgeving 4. macht DE VERDELING IN TAKEN EN DE MANIER V COÖRDINEREN, MOETEN ZIJN AFGESTEMD OP DE SITUATIE WAARIN DE ORGANISATIE ZICH BEVINDT. Men maakt een selectie uit deze categoriën en elke selectie leidt tot één soort organisatiestructuur. Er zijn 5 basisconfiguraties zie fig. - eenvoudige structuur > hoe het werk in elkaar zit - machinebureaucratie > bv UWV, taken liggen vast - professionele bureaucratie > bv consultancy bureau's, zaken liggen met procedures vast - divisiestructuur > grote firma's als philips, shell e.d. - adhocratie > daar waar alles snel geregeld moet worden, bv onderzoekers, beslissingen worden adhoc genomen en ondersteunende diensten zijn het belangrijkste. 143 zondag 21 juni 2015 Pagina 2 van 32

3 511 blz Mintzberg - organisatievormen - Er zijn 5 basisconfiguraties: 1. EENVOUDIGE STRUCTUUR > vaak kleinere bedrijven, één directeur die beslissingen neemt en toeziet op werk, startegische top is de belangrijkste. Weinig ruimte tot standaardisatie en is zeer informeel en zal organisch functioneren. Deze structuur komt het meeste voor bij jonge, kleine organisatie. Kenmerken: a. Belangrijkste coördinatiemechanisme: direct toezicht b. Het ontbreken van de technostructuur c. Weinig of geen ondersteunende diensten d. Een geringe arbeidsverdeling e. Weinig specialisatie en differentiatie tussen de organisatie-eenheden f. Een beperkt aantal hiërarchische niveaus. g. De macht ligt gecentraliseerd 2. MACHINEBUREAUCRATIE > bv UWV, taken liggen vast. Er worden veel dezelfde activiteiten uitgevoerd, zeer formeel en veel standaardisatie v werk. Functioneren wordt bepaald door de technostructuur, deze is ook het belangrijkster onderdeel. Deze structuur komt vooral voor bij organisaties als een hoofdpostkantoor, een verzekeringsmaatschappij, een grote overheidsorganisatie etc. Kenmerken: a. Belangrijkste coördinatiemechanisme: standaardisatie van het werkproces. b. Grote organisatie eenheden c. Sterk gespecialiseerde routinematige taken op uitvoerend niveau d. Differentiatie is vooral functioneel van aard. e. Op de horizontale decentralisatie na is er een sterke mate van centralisatie f. Er is een scherpe scheiding tussen lijn en staf 3. PROFESSIONELE BUREAUCRATIE > werk is moeilijk te standaardiseren, mensen in operationele kern die gespecialiseerd zijn in bepaalde vaardigheden die ze krijgen door training en indoctrinatie. bv consultancy bureau's. Deze structuur komt vooral voor bij organisaties als: ziekenhuizen, universiteiten, grote softwarehuizen etc. Kenmerken: a. Belangrijkste coördinatiemechanisme: Standaardisatie van vaardigheden(en kennis) b. Stabiele maar erg complexe omgeving c. Belangrijkste ontwerpparameters: training en indoctrinatie, horizontale taakspecialisatie en horizontale/verticale decentralisatie. d. Sterk afhankelijk van kennis en vaardigheden van de (veelal hoog opgeleide) werknemers. 4. DIVISIESTRUCTUUR > Kunnen ontstaan door fusies of bedrijven beslissen hier zelf toe en delen op in divisies naar bv markt of product. Grote firma's als philips, shell e.d. Door standaardisatie van de output krijgt het middenkader de belangrijkste taken en heeft het meeste in te brengen. Deze structuur komt veel voor bij grote en al wat oudere organisaties, die op grond van een grote diversiteit van markten is gedifferentieerd naar marktpartijen. Kenmerken: a. Belangrijkste coördinatiemechanisme: Standaardisatie van output b. Middenkader speelt een belangrijke rol c. Controle systemen zijn erg belangrijk (ten behoeve van output/ resultaatmeting) d. De divisies zijn relatief zelfstandig, kunnen dus intern een structuur kiezen die past bij de omstandigheden. e. Het hoofdkantoor is een sterk bepalende machtspositie 5. ADHOCRATIE > daar waar alles snel geregeld moet worden, bv onderzoekers, beslissingen worden adhoc genomen en ondersteunende diensten zijn het belangrijkste. Bedrijven willen continue vernieuwend zijn en zijn nu flexibel om aan verschillende producten te kunnen werken. Er zal veel sprake zijn van samenwerking en overleg. Deze structuur komt veel voor bij organisaties als onderzoeksbureaus en kleine organisaties van innovatieve automatisering. Vooral jonge organisaties. Deze structuur komt veel voor bij organisaties als onderzoeksbureaus en kleine organisaties van innovatieve automatisering. Vooral jonge organisaties. Kenmerken: a. Belangrijkste coördinatiemechanisme: Onderlinge aanpassing b. Sterk innoverend karakter c. Sterk organische structuur d. Sterke horizontale specialisatie, gebaseerd op training e. Project teams worden veel gebruikt f. De geringe mogelijkheden tot standaardisatie in een meer innovatieve omgeving zorgen ervoor dat er weinig behoefte is aan een technostructuur. zondag 21 juni 2015 Pagina 3 van 32

4 blz Mintzberg - coördinatiemechanism en - is de manier waarop mensen aangestuurd moeten worden. Minzberg onderscheid er 2 mechanismen: 1. onderlinge aanpassing > Dit is de coördinatie van taken door middel van het proces van informele communicatie. Dit mechanisme komt in alle soorten organisaties voor. Van een kleine organisatie met een eenvoudige organisatiestructuur, tot in de meest gecompliceerde organisaties. 2. direct toezicht > een direct leidinggevende als beslisser. Dit mechanisme voorziet in coördinatie door 1 individu verantwoordelijk te stellen voor het werk van de anderen. Minzberg onderscheid 3 vormen van standaardisatie: 3. werkprocessen > als de stappen die genomen worden geformaliseerd zijn (bv IKEA gedetailleerde omschrijving vd werkzaamheden). Hier worden de werkinhoud gespecificeerd en geprogrammeerd. 4. output > resultaat is exact gedefinieerd, hoe het bereikt wordt niet en is de verantwoordelijkheid vd uitvoerende personen. Het resultaat van het werk is duidelijk gespecificeerd, zoals in de vorm van een nauwkeurige productspecificatie of bepaalde kwaliteitseisen. 5. vaardigheden > het is onmogelijk om het werk en/of de output te standadiseren (bv Chirurg). Hier worden de vaardigheden en kennis gestandaardiseerd. Wordt vaak gebruikt in team/projectverband samenhang: Bij een klein bedrijf werkt onderlinge afstemming goed. Zodra de organisatie groeit is er behoefte aan directe supervisie. Bij een nog groter bedrijf ontstaat behoefte aan standaardisatie. In een grote organisatie zijn meerdere coördinatiemechanisme op verschillende afdelingen en op verschillende niveaus. 120 zondag 21 juni 2015 Pagina 4 van 32

5 513 blz Mintzberg - 5 onderdelen vd organisatie - - stratechische top - middenkader - uitvoerende kern - technostructuur - ondersteunende diensten blz Mintzberg - 5 onderdelen vd organisatie - strategische top (strategic apex) - is eindeverantwoordelijk voor de organisatie. Het personeel dat deze mensen direct ondersteunt hoort ook tot de strategische top. Er zijn 3 hoofdtaken: 1. ontwikkelen ve strategie > wat is de markt en welke rol zal de org hierin spelen, hoe ontwikkelt de organisatie zich tov omgeving. 2. direct toezicht > het management moet de juiste middelen inzetten om een product of dienst te kunnen leveren. Het organiseren hiervan hoort tot de strategische top, deeltaken worden vaak gedelegeerd tot het middenkader. 3. Relaties met de omgeving > omgeving heeft invloed op de organisatie, overheid, wetten en regelgeving, cao partners, klanten e.d. Dit onderdeel draagt de eindeverantwoordelijkheid voor de zorg dat de organisatie op effectieve wijze haar functie ten aanzien van de omgeving vervult. Onderhouden van goede relaties met de omgeving, gunstige voorwaarden scheppen. - Direct toezicht - Management van de relaties met de omgeving van de organisatie - Ontwikkeling van de strategie van de organisatie Coördinatiemechanisme: Direct toezicht 515 blz Mintzberg - 5 onderdelen vd organisatie - middenkader (middlemanagement) - is de verbinding tussen de stratechische top en de uitvoerende kern. Om een grotere organisatie aan te kunnen sturen kan een manager een aantal ondergeschikten aanstellen, elk verantwoordelijk voor een deel v zijn eigen totale verantwoordelijkheid. Deze tussenlaag is het middenkader. Het middenkader vertaalt opdrachten in deelopdrachten, verzamelt en bewerkt informatie ten behoeve ve hogere laag en geeft feedback. Dit is het niveau tussen het uitvoerend niveau en het strategisch management. Dit zijn de vertegenwoordigers van de formele autoriteit. Heeft een arbeidsintensief karakter. Dit zorgt voor het grote aantal middelmanagers en managementniveaus in een organisatie. Coördinatiemechanisme: Standaardisatie van output 516 blz Mintzberg - span of control - hiermee duiden we de hoeveelheid mensen, processen of informatie aan, die één persoon kan overzien. Een manager kan maar een beperkte hoeveelheid mensen aansturen. Hoeveel informatie iemand kan verwerken is beperkt. Hoeveel mensen kunnen effectief onder één manager vallen. zondag 21 juni 2015 Pagina 5 van 32

6 517 blz Mintzberg - feedback - het middenkader vertaalt opdrachten in deelopdrachten, verzamelt en bewerkt informatie ten behoeve ve hogere laag. 518 blz Mintzberg - hierarchie - de totale structuur v verantwoordelijkheden (van boven naar beneden) in de organisatie. 519 blz Mintzberg - 5 onderdelen vd organisatie - uitvoerende kern (operating core) - houdt zich bezig met taken die direct noodzakelijk zijn voor het produceren v producten of het leveren v diensten. Er zijn 4 hoofdtaken: 1. input (invoer) 2. transformatie (verwerking) 3. logistiek (distributie vd output) 4. directe ondersteuning > 2 soorten: 4a. taken die verschillende processen ondersteunen 4b. taken die een specifiek proces ondersteunen ad 1 input > de uitvoerende kern zorgt voor de input, er wordt ook geregeld dat alle middelen aanwezig zijn die nodig zijn om output aan te leveren ad 2. transformatie (verwerking) > Hier bedoelen we de stappen die genomen moeten worden om tot een eindproduct te komen. Hier vallen ook de taken onder waarmee het product gemaakt wordt of een dienst geleverd wordt. ad 3. logistiek (distributie vd output) > dit zijn alle taken mbt tot de verkoop v producten en de wijze waarop producten bij de klanten komen. ad 4. directe ondersteuning > deze taken groeien als de onderneming groeit. Taken die onderdelen vd uitvoerende kern direct en specifiek ondersteunen, horen ook bij de uitvoerende kern. Bv: ondersteunende dienst -> degene die de fakturen maakt. uitvoerende dienst -> degenen die de faktuur opstuurt. Hier vindt het primaire proces van de organisatie plaats. De input wordt doormiddel van transformatie omgezet in de output. a. Verwerven en veiligstellen van de input ten behoeve van de productie b. Transformeren van input in output c. Distributie van de output d. Directe ondersteuning geven aan de input-transformatie-output werkzaamheden e. Coördinatiemechanisme: De verschillende vormen van standaardisatie 121 zondag 21 juni 2015 Pagina 6 van 32

7 520 blz Mintzberg - 5 onderdelen vd organisatie - technostructuur (technostructure) - Dit zijn de mensen die in de organisatie zorgen voor de standaardisatie, vormgeven, ontwerpen en controleren. Bv financieel specialisten en techneuten. Hier treffen we de medewerkers die de organisatie dienen door het werk van anderen op enigerlei wijzen te beïnvloeden. Ze ontwerpen, plannen, administreren, controleren, trainen maar voeren zelf het werk niet uit. Coördinatiemechanisme: Standaardisatie werkprocessen 521 blz Mintzberg - 5 onderdelen vd organisatie - ondersteunende diensten (support staff) - is het uitvoeren van activiteiten die niet direct te maken hebben met het produceren v goederen of het leveren v diensten. Ondersteunende diensten zijn puur dienstverlenend, ze hebben geen stem in het productieproces. Dragen indirect mee aan het primaire proces van de organisatie. Ze schermen het primaire proces af van de omgeving. Door deze werkzaamheden in eigen beheer uit te voeren, zijn ze beheersbaar en verlagen ze de externe onzekerheid en afhankelijkheid. coördinatiemechanisme: Is afhankelijk van de dienst 522 blz Mintzberg - 5 onderdelen vd organisatie - ontwikkeling vd organisatie - Niet in alle organisaties zijn alle onderdelen vertegenwoordigd. Als een organisatie groeit komen er onderdelen bij, over het algemeen gebeurt dit in de volgende volgorde: 1. uitvoerende kern 2. strategische top 3. middenkader 4. technostructuur 5. ondersteunende diensten bv: een eenmanszaak heeft alleen een uitvoerende kern, gaat deze uitbreiden dan is er een strategische top die toezicht houdt op de uitvoerende kern en zo verder. 123 zondag 21 juni 2015 Pagina 7 van 32

8 523 blz Mintzberg - functioneren - organogram - toont wie formeel waarvoor verantwoordelijk is, men ziet direct welke posities er zijn en hoe deze gegroepeerd zijn (welke afdelingen) en wie (formele) opdrachten geeft aan wie. Feitelijk beschrijft een oranogram de samenhang in direct toezicht door de organisatie. De procesgang zien we niet in een organogram. 524 blz Mintzberg - functioneren - 5 manieren - 1. FORMEEL GEZAG > formeel gezag van boven naar beneden. Maakt gebruik ve organogram. Dit geeft de hiërarchische verhoudingen binnen een organisatie weer, zoals in een organogram. Het is een weergave van het gebruik van het coördinatiemechanisme direct toezicht. Geeft geen beeld van de (vaak informele) zaken die zich daadwerkelijk binnen een organisatie afspelen. 2. GEREGULEERDE ACTIVITEIT > is de manier waarop informatie en goederen door de organisatie stromen. Er wordt meer gekeken naar de standaardisatie in een organisatie. Hier ligt meer nadruk op het controleren via bevelen en instructies, het regelen van feedback en het uitwisselen van informatie en adviezen tussen de twee stafonderdelen. Activiteiten worden gestroomlijnd via regels. Nog steeds een hiërarchie, maar gericht op het coördinatiemechanisme standaardisatie. 3. INFORMELE COMMUNICATIE > buiten formele weg om communiceren mensen uit alle lagen vd organisatie, bv in kantine, bedrijfsuitje, buiten organisatie, rokersruimte e.d. Er bestaan nietofficiële machtscentra en deze ontstaan/voortbestaan met behulp van informele communicatie. Kunnen een aanvulling zijn op de bestaande gezagsverhoudingen, maar kunnen deze ook bewust omzeilen 4. WERKCONSTELLATIES > binnen een organisatie vormt men groepen om de taken uit te voeren, deze groepen hebben niet veel te maken met hiërarchie. De organisatie bestaat uit verschillende groepen. Die moeten op een bepaalde manier onderling met elkaar verbonden zijn, om het werk binnen de organisatie uit te kunnen voeren. Hoeft niets te maken te hebben met de hiërarchie(of de onderverdeling in basis onderdelen).elke groep houdt zich bezig met zijn eigen werkzaamheden/beslissingen. Zoveel mogelijk zelfstandigheid en zo min mogelijk afhankelijkheid. Er ontstaan eilanden binnen de organisatie. 5. AD HOC BESLUITVORMING > we kijken naar HOE een strategische beslissing, de uitwerking en uitvoering ervan tot stand is gekomen. Een aantal stappen die ondernomen worden om een besluit te kunnen nemen. Een voorstel ondergaat een lange reis en komt uiteindelijk weer terug op de werkvloer. Elk besluit heeft een (iets) ander verloop. ad 4. peergroups: is een theorie die zegt dat we binnen een organisatie groepen vormen om onze taken uit te voeren, deze groepen hebben niet veel te maken met hiërarchie. SAMENHANG: verschillende stromen (regulier, hiërarchies, ad hoc) lopen door elkaar heen. De echte werking ve organisatie is bijna onderdoorgrondelijk ingewikkeld. Als we een organisatie willen ontwerpen moeten we met alle factoren rekening houden. 148 zondag 21 juni 2015 Pagina 8 van 32

9 525 blz Mintzberg - individuele posities - Stap één bij ontwerp ve organisatie is het vaststellen welke activiteiten er uitgevoerd gaan worden. Als deze bekend zijn kunnen ze gegroepeerd worden in taken: taakspecialisatie / formalisatie v gedrag / training en indoctrinatie 129 zondag 21 juni 2015 Pagina 9 van 32

10 526 blz Mintzberg - individuele posities - taakspecialisatie / taakverdeling - met taakspecialisatie en taakverruiming doen we een uitspraak over hoe breed of smal de taken worden en WAT er moet gebeuren. Taakspecialisatie refereert aan het aantal taken verenigd in een functie en de mate van zeggenschap die de uitvoerende medewerker heeft over deze taken. Er zijn 2 dimensies: 1. horizontale taakspecialisatie 2. vertikale taakspecialisatie ad 1. horizontale taakspecialisatie > een taak wordt hier onderverdeeld in kleinere deeltaken, deze deeltaken worden in volgorde uitgevoerd. Deze werkwijze is niet flexibel en als er iets moet gebeuren dat niet in strikte procedures is vastgelegd, moet dit duidelijk gecommniceerd worden. Planning kan ook problemen opleveren, doordat de taken opvolgend zijn, als er een niet tijdig af is ligt alles wat erna komt stil. Sociaal asperct hier is dat het vaak eentonig werk is, bv vakken vullen of kop- en achterlampen bij een auto inbouwen. Dit heeft te maken met het aantal taken in een functie. Een taak wordt onderverdeeld in deeltaken. De tegenhanger hiervan is taakverbreding of taakverruiming Ad 2. vertikale taakspecialisatie of vertikale verruiming > hierbij kiezen we voor het los maken van de controle van een taak en het uitvoeren daarvan, dus de mate waarin controle en uitvoering gescheiden zijn. Leidinggevende houden het totaalbeeld in de gaten. Een probleem kan zijn dat veel mensen niet optimaal werken als ze geen verantwoordelijkheid voelen. Bij vertikale taakverruiming moet de werknemer niet alleen de taken uitvoeren maar heeft er zelf ook de controle over. Hij kan zelf bepalen hoe en wanneer hij zijn taken uitvoert. Dit leidt tot minder gespecialiseerd personeel wat weer gecompenseerd wordt door meer motivatie. Dit heeft te maken met de zeggenschap over het eigen werk, bijvoorbeeld met betrekking tot de volgorde van handelingen, gestelde prio s. Ongeschoolde arbeid is hier een voorbeeld van. De uitvoerende krijgt dus minder verantwoordelijkheden. De tegenhanger hiervan is taakverruiming; bepaalde vormen van zeggenschap worden naar de functie gedelegeerd. Bv lopende band werk is horizontaal (specialisatie) een strategische managementfunctie is vertikaal 149 vertikaal > meer verantwoording horizontaal > meer taken 134 zondag 21 juni 2015 Pagina 10 van 32

11 blz Mintzberg - individuele posities - formalisatie van gedrag - Is het regelen van gedrag van mensen. Dus HOE het moet gebeuren. We formaliseren gedrag om in gelijke situaties gelijke resultaten te krijgen. Door formalisatie neemt de variatie in gedrag af, wordt het meer voorspelbaar en daardoor beter beheersbaar door de organisatie. Drie soorten: 1. formalisatie door POSITIE > bv gedrag vastleggen in een functieomschrijving, wijze waarop het uitgevoerd moet worden. 2. formalisatie van WERK > hoe een bepaalde taak uitgevoerd moet worden, bv procedurehandboek. 3. formalisatie door REGELS > hoe het personeel zich in algemene zin moet gedragen, bv personeelshandboek. BV: handleiding ve informatiesysteem geeft aan hoe bepaalde taken uitgevoerd moeten worden > formalisatie van WERK of regels voor het dragen van een uniform, aanvragen v vakantie en werktijden gelden normaliter voor allew personeelsleden > formalisatie door REGELS. 135 zondag 21 juni 2015 Pagina 11 van 32

12 528 blz Mintzberg - individuele posities - training en indoctrinatie - De overeenkomst tussen training en indoctrinatie is dat zij een standaardiserend en uniformerend karakter hebben ten aanzien van de productiefactor arbeid. Voorspelbaarheid en beheersbaarheid van het handelen is de belangrijkste drijfveer Training > Het aanleren van vaardigheden die nodig zijn om een taak uit te voeren. Is erg belangrijk bij professioneel werk (standaardisatie van vaardigheden). Is erg belangrijk bij de operationele kern dat bij complexer werk een steeds belangrijkere rol gaat spelen. Ook bij technostructuur en ondersteunende staf komt vaak complex werk voor waarbij training belangrijk is. Indoctrinatie > Is het aanleren van bepaald gedrag. Belangrijk doel is hier ervoor zorgen dat medewerkers trouw is aan de organisatie en er ook graag blijft werken. Wordt belangrijk als de loyaliteit van mensen moeilijker te beheersen is (bv bij detacheringsbureau's). In strategische top en middenkader wordt training minder belangrijk maar indoctrinatie wel weer belangrijker. In een sterk geformaliserende organisatie wordt er normaliter minder training gebruikt. Sterk professionele oranisaties laten training over aan derden, probleem > werknemers identificeren zich meer met een beroep dan een bedrijf, hier kan indoctrinatie weer helpen. 529 blz Mintzberg - superstructuur - om een controleerbare organisatie te krijgen, groeperen we individuele posities in eenheden (afdelingen). Deze indeling wordt gebaseerd op twee vragen: - hoe moeten de posities gegroepeerd worden? - hoe groot moeten deze eenheden zijn? 530 blz Mintzberg - superstructuur - groeperen v eenheden - hiermee leggen we vast hoe het directe toezicht door de organisatie loopt. Groepering is de basismethode om werk binnen een organisatie te coördineren. Dit kan op verschillende manieren, namelijk op: 1. WERKPROCES en FUNCTIE > klassieke indeling naar proces of functie, bv afd inkoop, verkoop en productie 2. KENNIS en VAARDIGHEDEN > ook naar niveau en elke afd heeft zijn eigen specialisme, bv schoolklassen, afd voor metselaars en schilders e.d. 3. TIJD > indeling naar het moment (tijd) dat het werk uitgevoerd wordt, bv follow the sun principe wereldwijde afd (bv helpdesk v IBM ed), of ploegendiensten binnen een bedrijf, ochtend en avondploeg in andere afdelingen. 4. OUTPUT > groeperen naar wat geproduceerd wordt, bv een divisie voor wasmachines.het concern is gedeeltijk georganiseerd naar output. Een bouwbedrijf heeft bijvoorbeeld een afdeling Hout, Metaal. 5. KLANT > Hier worden de verschillende groepen klanten als eenheden gekozen. Bv banken hebben indelingen voor zakelijk en particulier 6. GEOGRAFISCH GEBIED > als verantwoordelijkheden geografisch zijn georganiseerd, spreekt men van groeperingen naar geografisch gebied. Men noemt het pas GROEPERING als de verantwoordelijkheden en afdelingen zijn vastgelegd volgens één van deze genoemde indelingen. Bij grotere organisaties kunnen mengvormen van deze groeperingen voorkomen. zondag 21 juni 2015 Pagina 12 van 32

13 531 blz Mintzberg - superstructuur - grootte van eenheden - De omvang van de eenheden hangt nauw samen met het begrip span of control. Dit is de hoeveelheid mensen, processen of informatie die een persoon kan overzien. Hoe groot een eenheid kan zijn is afhankelijk van twee factoren: 1. Welk coördinatiemechanisme wordt gebruikt? 2. Welk onderdeel van de organisatie betreft het? Ad 1. Coördinatiemechanisme > Als het werk sterk gestandadiseerd is of als er veel mensen hetzelfde werk doen, kan een manager aan meer mensen gelijktijdig leiding geven. Als er veel onderling overleg nodig is kunnen de eenheden niet te groot worden. Ad 2. Onderdeel van de organisatie > standaardisatie komt het meeste voor in de operationele kern. Op dat niveau vinden we dan ook de grootste eenheden blz Mintzberg - laterale overlegstructuur - twee manieren - 1. controle v resultaten 2. actieplanning Ze spelen vooral een rol bij standaardisatie van output. zondag 21 juni 2015 Pagina 13 van 32

14 533 blz Mintzberg - laterale overlegstructuur - controle v resultaten - CONTROLE V RESULTATEN: hierbij willen we de algemene prestaties ve organisatie of organisatieonderdeel meten. Deze controle sluit ook nauw aan op de manier hoe een organisatie is ingedeeld. Controle is bedoeld om achteraf te bezien of de output aan de gestelde specificaties voldoet. Het doel van deze controle is het meten van de algehele prestaties van een eenheid. Hiervoor worden algemene prestatienormen vastgelegd. Deze vinden we vooral terug bij organisatieonderdelen die in belangrijke mate onafhankelijk werken, dit is vooral het geval bij marktgeörienteerde eenheden. Zie fig BUDGETTERING: is een systeem v controle v resultaten. Het hoger management bepaald dat er bepaalde doelstellingen tegen bepaalde kosten gerealiseerd moeten worden, er wordt niet gezegd HOE men dat moet doen. ACTIEPLANNING: komt vooral voor bij functioneel ingedeelde organisaties en het management zet hier meer specifieke acties uit. Zie Het doel van de planning is het specificeren van de gewenste output (incl. de te gebruiken middelen + tijdsaspecten productietijd en oplevertijdstip) voordat het werk is begonnen Als Controle v resultaten zegt dat er minder uitgegeven moet worden zegt het Actieplanning dat de hardwarekosten omlaag moeten. 150 zondag 21 juni 2015 Pagina 14 van 32

15 534 blz Mintzberg - laterale overlegstructuur - verbindingsmiddelen - is een geformaliseerde onderlinge samenwerking en dit zijn middelen om contacten tussen idividuen te stimuleren, vier soorten: 1. LIAISONPOSISTIE > (relatie/verhouding) > heeft geen formeel gezag en zorgt voor overleg tussen afdelingen. Dit is een functionaris die zorgt voor het rechtstreekse contact als er veel communicatie nodig is om het werk van 2 eenheden te coördineren. Heeft geen gezag, maar is wel een informele macht, die zorg draagt voor een effectieve samenwerking tussen eenheden. 2a. TAAKGROEPEN en > Dit zijn tijdelijk verbindingsmiddel. Dit draagt zorg voor het uitvoeren van een specifieke taak. Taakgroepen zijn tijdelijk en de vergaderingen eenmalig of niet vast. 2b.VASTE COMMISSIES > Dit is een vast verbindingsmiddel. Het draagt zorg over gemeenschappelijke zaken die regelmatig terugkomen. Bij vaste Commissies komen vergaderingen op vaste tijdstippen terug. 3. INTEGRATIEMANAGERS > heeft altijd alleen maar zeggenschap over een specifiek onderwerp dat buiten de normale hiërarchie valt, bv een projectmanager. Deze manager is een liaison met formeel gezag en staat boven de eenheden. Heeft de zelfde taak als een liaisonpositie, maar met (beperkte) zeggenschap. 4. MATRIXSTRUCTUREN > het idee van één hiërarchische lijn van boven naar beneden wordt los gelaten (rollen verdelen dwars door de organisatie). Komt veel voor bij organisaties die veel op projectbasis werken. Bij PERMANENTE MATRIXSTRUCTUUR spreekt men van bv een verkoopafd verantwoordelijkheid moet afdragen aan een regionale manager en een productmanger. Beide zijn verantwoordelijk voor verkoop v producten in hun regio's. Hier worden meerdere gezichtspunten gebruikt voor het formeren van eenheden. Zo kan een organisatie kiezen voor een indeling in output, dus de verschillende producten en een indeling naar geografie. Samenhang: veel gebruik verbindingmiddelen > afdeling zijn dan kleiner en er zijn meer managers. We vinden verbindingsmiddelen terug waarbij het werk horizontaal gespecialiseerd, zeer complex en onafhankelijk is. Verbindingsmiddelen zijn vooral geschikt in het middenkader voor werk waar veel verschillende managers bij betrokken zijn. VERGADERING is de meest voorkomende vorm van onderlinge afstemming en overleg. zondag 21 juni 2015 Pagina 15 van 32

16 535 blz Mintzberg - besluitvormingssystemen - 2 vormen verticale (de)centralisatie - horizontale (de)centralisatie argumenten om te decentraliseren: - het is soms niet meer mogelijk om op één plek de beslissingen te nemen - het is effectiever om snel te reageren op veranderingen door beslissingen te laten nemen op de plek waar de werkzaamheden ook worden uitgevoerd. - werkt motiverend om mensen verantwoordelijkheid te geven. 536 blz Mintzberg - besluitvormingssystemen - verticale decentralisatie - spreken we van als de beslissingsbevoegdheid letterlijk verticaal naar lagere afdelingen of managers in de hiërarchie worden geplaatst. Dit geeft aan in hoeverre formele autoriteit is gedelegeerd aan lagere managementniveaus in de organisatie. Twee vormen: - SELECTIEVE DECENTRALISATIE > beslissingen worden per type beslissing gedecentraliseerd (waarom gaat het en wie is geschikt). Hier worden verschillende soorten beslissingen op verschillende plaatsen in de organisatie genomen. Financiële zaken door de strategische top, marketingbesluiten door ondersteunende diensten etc. - PARALELLE DECENTRALISATIE > als alle beslissingen over een bepaald deel, lager in de organisatie geplaatst worden (financieel, personeel, marketing e.d.). Franchise valt hier ook onder. Verschillende soorten beslissingen worden naar dezelfde plaats gedelegeerd. Bijvoorbeeld: Financiële zaken, Marketing - en productiebesluiten worden allemaal naar het middenkader gedelegeerd. zondag 21 juni 2015 Pagina 16 van 32

17 537 blz Mintzberg - besluitvormingssystemen - horizontale decentralisatie - hier wordt de macht weggehaald bij de lijnmanagers. De macht gaat niet naar een lager niveau maar verschuift naar ondersteunende eenheden in de technostructuur of de ondersteunende staf. Deze verschuiving van macht zal zich op diverse manieren manifesteren. Dit geeft aan in hoeverre anderen dan de managers het besluitvormingsproces kunnen beïnvloeden. De coördinatiemechanismen laten zich goed beschrijven in termen van horizontale decentralisatie. Er zijn drie soorten: 1. macht naar ANALISTEN > is beperkt en informeel, bedrijf maakt veel gebruik v standaardidatie dan bepalen mensen uit technostructuur de werkwijze. De macht verschuift van de manager naar een paar analisten in de technostructuur omdat deze de systemen voor standaardisatie hebben ontworpen en daarmee invloed uitoefenen op de processen. 2. macht naar EXPERTS > is afhankelijk van specifieke kennis. De macht schuift verder naar een groep van experts die zich overal in de organisatie bevinden. Geven adviezen maar nemen ook actief deel aan de besluitvormingsprocessen. Zowel horizontale decentralisatie als verticale selectieve decentralisatie. 3. macht naar ALLE WERKNEMERS > is de meest extreme manier en hier hebben alle medewerkers een gelijke stem. Alle werknemens kunnen gelijkwaardig participeren in het besluitvormingsproces en dus de macht verdeeld is en er spraken is van een democratie. Deze vorm bestaat eigenlijk niet, doordat organisaties nooit helemaal gelijk zijn blz Mintzberg - contingentiefactoren - Ook wel situationele of omgevingsfactoren genoemd. Deze zijn van invloed op de mogelijkheden van ontwerpparameters. CONGRUENTIEHYPOTHESE > Dit heeft te maken met het effectief structureren van een organisatie en daarbij een fit bereiken tussen de situationele factoren en de ontwerpparameters CONFIGURATIEHYPOTHESE > Er moet interne consistentie zijn tussen de ontwerpparameters. De verschillende ontwerpparameters moeten dus onderling bij elkaar passen. is de verdeling in taken en de manier van coördineren moeten afgestemd zijn op de situatie waarin de organisatie zich bevindt. Er zijn vier groepen: - leeftijd en omvang - technisch systeem - omgeving - macht zondag 21 juni 2015 Pagina 17 van 32

18 539 blz Mintzberg - contingentiefactoren - leeftijd en omvang - LEEFTIJD > is van invloed op hoe de organisatie eruit ziet en functioneert. Bij oudere generaties is er sprake van formeler gedrag, er is veel vastgelegd in procedures, meestal groot en heeft veel structuur. De structuur wordt mede bepaald door het tijdperk waarin een bedrijfstak is ontstaan, bedrijfstakken die in dezelfde poeriode ontstaan hebben vaak dezelfde kenmerken. OMVANG > is bepalend voor de inrichting en het functioneren ve organisatie. Hoe groter de organisatie, hoe uitgebreider de structuur. Meer mensen + productaantallen nemen toe = makkelijker om taken te specialiseren. Meer mensen met soortgelijk werk > grotere groepen. Hoe groter de organisatie > hoe formeler het gedrag. Hoe groter de omvang van de organisatie, hoe hoger de mate van specialisatie van taken is, hoe hoger de mate van (functionele) differentiatie van de organisatie-eenheden is, en hoe sterker de technostructuur en het middenkader vertegenwoordigd zijn. Bij het toenemen van de omvang neemt ook de omvang van de formalisatie van het gedrag toe. 540 blz Mintzberg - contingentiefactoren - technisch systeem - Elke organisatie gebruikt invoer en verwerkt deze tot uitvoer. De middelen waarmee dat gebeurt noemen we is technisch systeem. Bijv. kunstschilder verwerkt een leeg doek+verf (invoer) met behulp van kwasten (technisch systeem) tot kunst (uitvoer). Hoe meer de gehanteerde technologie regulering toestaat, hoe hoger de mate van gedragsformalisatie zal zijn en hoe bureaucratischer structuur wordt. Technische systemen varieren in complexiteit: - STUKPRODUCTIE > Ieder product is uniek, daardoor leent dit zich niet zo gemakkelijk voor regulering. - MASSAPRODUCTIE > men produceerd grote hoeveelheden dezelfde producten (standaardisatie). Er wordt individuele productie geleverd. Deze vorm van productie is juist heel makkelijk voor formalisatie. De werkzaamheden zijn routinematig en sterk geformaliseerd, waardoor er weinig direct toezicht nodig is. - PROCESPRODUCTIE > Is vaak volledig geautomatiseerd, experts lossen problemen op. Hier is het proces vaak volledig geautomatiseerd, de werknemers houden zich alleen nog bezig met uitzonderingen(problemen). Bijv. stroomproductie e.d. zondag 21 juni 2015 Pagina 18 van 32

19 541 blz Mintzberg - contingentiefactoren - omgeving vier contingentiefactoren voor omgeving zijn: - STABILITEIT > hoe snel verandert de omgeving en is dit voorspelbaar. Hoe dynamischer> hoe organischer de structuur. De omgeving van een organisatie varieert van stabiel tot dynamisch of onvoorspelbaar. - COMPLEXITEIT > hoe complexer, hoe gedecentraliseerde de structuur is. - DIVERSITEIT van markten > wordt veroorzaakt door soorten klanten, verschillende soorten producten of verschillende geografische gebieden waarin producten verkocht worden. - VIJANDIGHEID > bij weinig concurrentie is de omgeving gunstig gezind. Weinig concurrentie of zelfs een monopoliepositie maakt een omgeving bijzonder gunstig gezind. Bij veel vijandigheid ontstaat een sterke centralisatie. 142 zondag 21 juni 2015 Pagina 19 van 32

20 542 blz Mintzberg - contingentiefactoren - macht - Er zijn organisaties die sterk afhankelijk zijn van partijen buiten de eigenlijke organisatie. In een dergelijke omgeving zien we dat de organisatie gecentraliseerd en formeel is. De wijze waarop verantwoordelijkheden in een organisatie zijn vastgelegd, is dan ook afhankelijk vd persoonlijkheden van de betrokken managers. Wil en kan men "macht" uit handen geven of niet. Macht: Hoe groter de externe macht over een organisatie, hoe groter de mate van centralisatie en formalisatie. De 2 effectiefste manieren hiervoor zijn: a. De topmanager van de organisatie voor zijn handelen verantwoordelijk stellen b. De organisatie duidelijk gedefinieerde en gestandaardiseerde eisen op te leggen De eerste lijkt tot centralisatie, de 2e tot formalisatie. 543 blz Diverse - korte op en aanmerkingen hoofdtuk 1 - Een organisatiestructuur kan beschreven worden als de manier van verdelen en coördineren van taken. Bij het inrichten ve organisatie speelt de omgeving een belangrijke rol. Ad Hoc besluitprocessen vinden voornamelijk op strategisch niveau plaats. Bij standaardisatie van output hebben uitvoerende ook een stem in de wijze waarop het werk moet worden uitgevoerd. Bij horizontale taakspecialisatie ontstaan meer taken. Hoofdstuk: 2 ICT-strategie en -organisatie 544 blz Uitgangspunten bij strategievorming - uitgangspunten - Er zijn 5 uitgangspunten waar rekening mee gehouden moet worden om een ICT- strategie te kunnen opstellen. 1. Wisselwerking tussen ICT- Strategie en organisatiestructuur van de ICT-functie > De ICTstrategie en de organisatiestructuur moeten op elkaar afgestemd zijn. De wisselwerking bestaat er uit dat aan de ene kant door de uitvoering van een organisatiestructuur moet worden aangepast, aan de andere kant legt de structuur beperkingen op aan welke strategieën mogelijk zijn/ in welk tempo ze gerealiseerd kunnen worden. 2. Samenhang tussen strategie en structuur in het bedrijfsdomein en ICT- domein > De ondernemersstrategie en organisatiestructuur bepalen hoe de ICT- structuur er uit zou moeten zien. Andersom beïnvloeden de mogelijkheden van ICT de strategie en structuur van de organisatie. 3. Beleidsvorming en planning > Beleid en planning zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een beleid zonder planning betekent vaak dat er niets gebeurd, omdat niet duidelijk is wie wat wanneer moet gaan doen. Een plan zonder beleid leidt tot de vraag: waarom doen we dit eigenlijk en wat zijn de doelstellingen en randvoorwaarden. 4. Informatiestrategie en automatiseringsstrategie > Ook dit is een koppel dat onlosmakelijk met elkaar verbonden is. Informatiestrategie houdt zich bezig met de vraagkant, ofwel welke informatie is nodig om goed te kunnen functioneren. Automatiseringsstrategie houdt zich bezig met de aanbodkant, ofwel het ter beschikking stellen van middelen. Aanbod en vraag zijn beide nodig. 5. De rol van het lijnmanagement > ICT moet een bijdrage leveren aan de realisatie van de bedrijfsdoelstelling. ICT is dus geen doel op zich. Lijnmanagement moet bepalen hoe de productiefactoren worden ingezet ten behoeve van de bedrijfsdoelstellingen. Ze spelen dus een actieve rol bij het bepalen van de ICT strategie. zondag 21 juni 2015 Pagina 20 van 32

21 545 blz Uitgangspunten bij strategievorming - procesmatige aspecten - Na het waarborgen van de uitgangspunten kan er gekeken worden naar de procesmatige kant van het opstellen van een ICT- strategie. Globaal zijn er 3 aspecten: 1. PROCEDURES > Dit zijn de stappen die in het proces worden doorlopen. Hierdoor kan de strategiebepaling efficiënt en effectief verlopen 2. WERKWIJZE (werkvorm) > Welke werkwijze wordt er toegepast. Bijvoorbeeld door middel van conferenties, brainstormsessies of groepsdiscussies. 3.TIJDSASPECT > De doorlooptijd mag niet te lang zijn, anders verslapt de aandacht. In de praktijk zal dit resulteren in een doorlooptijd van enkele weken. 546 blz Uitgangspunten bij strategievorming - inhoudelijke aspecten - Ook de uiteindelijke inhoud is erg belangrijk. Er zijn 2 inhoudelijke aspecten: 1. THEMA'S VAN GESPREK > Voor welke onderwerpen moet een oplossing gezocht worden, welke vragen moeten beantwoord worden. Wat is relevant om mee te nemen. Dit wordt de strategieagenda genoemd. 2. INSTRUMENTEN ter ondersteuning van de besluitvorming > Om beslissingen goed te kunnen nemen, zijn er een aantal hulpmiddelen beschikbaar. Traditionele beslisbomen, modellen, concepten en voorbeelden kunnen hiertoe dienen. Zijn hulpmiddelen die gemakkelijk te hanteren en begrijpen zijn. 547 blz Uitgangspunten bij strategievorming - valkuilen - 1. ONTBREKEN VAN MOTIEF > Degenen die moeten beslissen zien geen probleem en zien daardoor de noodzaak van een goede strategie niet. 2. VEELHEID AAN ONDERWERPEN > Te veel onderwerpen tegelijkertijd zorgen voor onoverzichtelijkheid en uiteindelijk tot een slechte strategie zonder duidelijk focus of doel. Teveel onderwerpen op de agenda. 3. TE LANGE TIJDSDUUR > De aandacht gaat na verloop van tijd verloren, hierdoor neemt de kwaliteit af. Soms heeft het als gevolg dat er helemaal geen strategie als eindresultaat komt. Aandacht verslapt. 4. ONTBREKEN v BEELD/MENINGVORMING > Als beslissers niet voldoende betrokken zijn bij de ontwikkeling van de strategie, kan het resultaat tegenvallen of zelfs afgewezen worden. 5. TEVEEL AANDACHT VOOR ALLEEN ICT > Hier wordt het belang van de relatie met het bedrijfsproces vergeten. De relatie met het bedrijfsproces wordt niet gelegd. 6. ONVOLDOENDE ACTIE > De strategie is te weinig gericht op actie, waardoor het verzandt in loze woorden. Dus duidelijk aangeven welke actie men verwacht vd besluitvormers. zondag 21 juni 2015 Pagina 21 van 32

22 548 blz Uitgangspunten bij strategievorming - belangrijke factoren - Bij het tot stand komen van ICT- strategie zijn globaal 4 thema s van invloed. Deze onderwerpen vormen samen de genoemde ICT- strategieagenda. Deze vormt de basis voor discussies die moeten leiden tot een ICT- strategie. 4 thema's voor dicsussies: 1. BUSINESS > Hier draait het om de invloed van ICT op het bedrijf. Bijvoorbeeld de invloed van nieuwe media op de onderneming en de mogelijkheden die dit biedt voor e-business. 2. INFRASTRUCTUUR > Hier komt het nut en de noodzaak van een bedrijfsbrede ICT- infrastructuur aan bod en de plaats van deze ICT- infrastructuur in de algehele bedrijfsinfrastructuur. 3. ECONOMIE > De onderwerpen die aan bod komen zijn de toegevoegde waarde die de IT heeft voor de onderneming en het beoordelen van investeringen in ICT. Hier vindt ook vaak een discussie plaats over de financiering en de doorbelasting van ICT- diensten. Wat is de toegevoegde waarde van ICT? 4. ORGANISATIE > Deze discussie richt zich voornamelijk op de organisatie en besturing van de ICTfunctie. Hierin zijn twee deelthema's > 4a. Organiseren en besturen van ICT 4b. Invloed van ICT op organisatorische veranderingen cq vernieuwingen 549 blz Uitgangspunten bij strategievorming - proces van strategievorming - Verloopt volgens een vast patroon en bestaat uit 3 fases: 1. BEELDVORMING > Hier proberen alle betrokkenen een zo goed mogelijk beeld te vormen van de relevante factoren voor de ICT- strategie. Worden onderling uitgewisseld (d.m.v. modellen, concepten en voorbeelden.) 2. ANALYSE EN MENINGSVORMING > De relevante factoren worden geanalyseerd. Ze worden onderling gewogen waarna conclusies getrokken worden die vertaald worden in voorstellen. 3. BESLUITVORMING > Over deze voorstellen worden beslissingen genomen, Belangrijke factoren in deze afwegingen zijn veelal de beschikbare tijd en het beschikbare budget. 550 blz ICT- functie binnen een organisatie - Het geheel van activiteiten waardoor informatie kan worden gebruikt voor het besturen van een organisatie, het beheren van processen en het uitvoeren van taken in een organisatie, in wisselwerking met de omgeving. Dit is het samenhangend geheel van activiteiten dat het uitwisselen van informatie mogelijk maakt voor het sturen van een organisatie, het beheren van processen en het uitvoeren van feitelijke handelingen in een organisatie en in wisselwerking met haar omgeving. 551 blz ICT- functie binnen een organisatie - aandachtsgebieden - Activiteiten met betrekking tot de ICT kunnen onderverdeeld worden in 5 aandachtgebieden: 1. GEGEVENS > Dit zijn alle bronnen die relevant zijn voor een onderneming. Dit kunnen spraak, teksten, beelden en data zijn die dingen of gebeurtenissen weergeven. 2. TOEPASSINGEN > procedures om gegevens op te slaan, te bewerken, te transporteren en te presenteren. De geautomatiseerde vorm wordt ook wel een programma genoemd. 3. OPSLAG EN VERWERKING > Dit zijn hulpmiddelen (hard/software) om gegevens op te slaan te verwerken en te presenteren. 4. COMMUNICATIEFACILITEITEN > Dit zijn hulpmiddelen om gegevens te kunnen transporteren. Deze zijn onder te verdelen in hardware, software en de verbindingen. Bv firewall. 5. DESKUNDIGEN EN ORGANISATIE > Om de ICT- functie te kunnen laten functioneren zijn er deskundigen nodig om het uit te kunnen voeren en een organisatie waarbinnen dit gestructureerd kan plaatsvinden. zondag 21 juni 2015 Pagina 22 van 32

23 552 blz /3 ICT- functie binnen een organisatie - managementstaken Het ICT management geeft leiding aan de uitvoerende taken binnen de ICT- management. Er kunnen 3 leidinggevende taken benoemd worden. Deze taken kunnen allemaal worden toegelicht aan de hand van de vijf aandachtsgebieden (zie paragraaf en vorige vraag). De 3 leidinggevende taken zijn: 1. BELEID BEPALEN EN PLANNEN > Bij deze taak worden de doelstellingen van de ICT- functie vastgesteld. Het beleid omvat doelstellingen, uitgangspunten en richtlijnen voor de ICT- functie. 2. ORGANISAREN EN CONDITIONEREN > Organiseren en conditioneren: Bij deze taak worden de volgende onderdelen vastgesteld: 2a. Vaststellen van regels die als randvoorwaarden dienen om het beleid en plan uit te kunnen voeren. 2b. Het beschikbaar stellen en toewijzen van middelen, zowel van mensen als financiën en hulpmiddelen. 2c. Het opzetten van een structuur en opstellen van procedures. 3. STUREN vd UITVOERING > Dit is het sturen van de uitvoering van de ICT- functie. Het opstarten van activiteiten staat centraal. Verder is deze taak gericht op het beoordelen van activiteiten. Ook moeten de regels bewaakt en getoetst worden. Is het aansturen van mensen (sturen v beheerders valt hieronder).!!! ***!!! Zie figuur: a) > oordelen over het belang v toepassing ICT voor de (concurrentie-) positie vd onderneming. b) > vastellen welke faciliteiten organisatiebreed en op werkplek worden aangeboden. c) > aanwijzen van eigenaren van gegevens. d) > beschikbaar stellen v financiële middelen voor aanschaf v apparatuur. e) > plannen v systeemonderhoud. f) > toetsen of procedures v kwaliteitszorg worden nageleefd. Hieruit blijkt dat de managementtaak: - beleid maken en plannen > strategisch management - organiseren en conditioneren > tactisch mangement - sturen vd uitvoering > operationeel management zondag 21 juni 2015 Pagina 23 van 32

24 553 blz ICT- functie binnen een organisatie - ICT-beleid - ICT-beleid omvat doelstellingen, uitgangspunten en richtlijnen voor de invulling vd ICT-functie binnen de onderneming en geeft dus antwoord op de vraag wat een onderneming met ICT wil bereiken en waarom. Ook geeft het antwoord op de vraag aan welke spelregels de ondereming zich moet houden om dit beleid te kunnen realiseren. ICT-plan zijn de uitspraken van het beleid omzetten in daden. *** ICT strategie is dus het ICT-beleid en ICT-plan samen!! *** ICT-strategievorming kan men dus omschrijven als het proces van beleidsvorming en planning binnen de ICT functie *** aandachtspunten voor ICT beleid zijn over: 1. GEGEVENS > voor alle gegevens worden eigenaren aangewezen. 2. TOEPASSINGEN EN INFORMATIESYSTEMEN > eigen toepassingsontwikkelingen beperken omdat er standaardproducten te krijgen zijn. 3. OPSLAG- EN VERWERKINGSFACILITEITEN > alle computers dienen aangesloten te zijn op het netwerk. 4. COMMUNICATIEFACILITEITEN > intranet wordt via een firewall verbonden met internet. 5. DESKUNDIGEN EN ORGANISATIE > alle afdelingen maken jaarlijkse informatie plannen inz begroting. Acties uit het ICT-plan: - wat gaan we doen? - wat is het op te leveren product of dienst? - wie is waarvoor verantwoordelijk? - wie doet wat? - wanneer en in welke volgorde? 554 blz ICT- functie binnen een organisatie - Strategic Alignment model - Dit is een model waarin de bedrijfsdoelstellingen en ICT- doelstellingen naar elkaar toegroeien om uiteindelijk de gestelde bedrijfsdoelen m.b.v. een optimale ICT ondersteuning te realiseren. 1. BEDRIJFSSTRATEGIE > Dit is de missie van de organisatie. Ook wordt hier de positie bepaald die de ondermening in de omgeving inneemt. 2. ICT STRATEGIE > Hier wordt een visie gevormd op de relevante technologieën die gebruikt kunnen worden, en ook de vaardigheden die de onderneming onderscheidt vd concurrentie. Hier bevindt zich ook de sturing van uitbesteden of zelf doen. 3. BEDRIJFSSTRUCTUUR > Dit zijn de organisatiestructuur en de bedrijfsprocessen met hun samenhang. Hier zijn de vaardigheden aanwezig om de bedrijfsstrategie te kunnen uitvoeren 4. ICT-STRUCTUUR > Deze structuur bestaat uit de ICT- architectuur en de uitvoerende processen. Ook hier moeten de vaardigheden aanwezig zijn voor het uitvoeren van de ICT-Strategie Deze 4 elementen hangen onderling samen en zouden in theorie allemaal met hun onderlinge verbanden moeten worden meegenomen bij het vaststellen van de strategie. De VOLGORDE is 1 > 2 > 3 > 4. De dubbele pijlen geven noodzaak tot afstemming weer. Een enkele pijl geeft de groeiontwikkeling weer. ICT-ARCHITECTUUR > is de beschrijving vd ICT-elementen en de onderlinge structuur. Binnen de ICT-structuur worden de technische infrastructuur (hardware), de communicatiestructuur (netwerken), de informatiestructuur (de gegevens) en de informatiesystemenarchitectuur (software) onderscheiden. 145 zondag 21 juni 2015 Pagina 24 van 32

25 555 blz ICT- functie binnen een organisatie - Strategic Alignment model - alignmentsperspectiev en - In de praktijk is dit vanwege de complexiteit niet mogelijk. Meestal wordt 1 van de elementen als uitgangspunt genomen en worden vanuit daar 1 of 2 andere elementen beïnvloed. Dit komt tot uiting in de onderstaande dominante alignment-perspectieven: 1. UITVOERING vd BEDRIJFSSTRATEGIE > Het topmanagement bepaald de bedrijfsstrategie die wordt vertaald naar een bedrijfsstructuur en wordt doorvertaald in een ICT- structuur. De ICT strategie wordt hier niet meegenomen. 2. TRANSFORMATIE DOOR TECHNOLOGIE > Het topmanagement begrijpt het belang van ICT en de bedrijfsstrategie wordt vertaald in een ICTstrategie en uitgewerkt in een ICT structuur. De organisatiestructuur wordt hier niet meegenomen. 3. BENUTTING v ICT-POTENTIEEL > Hier is de ICT-strategie het uitgangspunt. De bedrijfsstrategie en bedrijfsstructuur worden beïnvloed door de ICT- strategie. De huidige ICT structuur wordt hier niet meegenomen. 4. OPTIMALISEREN vd ICT-SERVICE > Hier worden de ICT-mogelijkheden vertaald in een ICT-strategie en vervolgens in een ICTstructuur. Deze is vervolgens dominant in het bepalen van de organisatiestructuur. De bedrijfsstrategie wordt hier niet meegenomen. Leiding wordt zich zo bewust vh feit dat men op meerdere manier naar de samenhang van ICT en business kan kijken. 556 blz ICT- functie binnen een organisatie -Strategic Alignment model - aspecten van ICT - Er zijn 3 ICT aspecten die van invloed zijn op de bedrijfsstrategie: 1. De invloed van ICT op de markt > ICT speelt vaak een belangrijke rol in het bepalen van de onderlinge verhoudingen tussen partijen in de markt of speelt hierin minstens een ondersteunende rol. 2. De invloed van ICT op het producten/ diensten assortiment > ICT biedt mogelijkheden om waarde toe te voegen aan een bestaand product of kan zelfs nieuwe producten ontwikkelen. 3. De invloed van ICT op de bedrijfsprocessen > De bedrijfsprocessen kunnen door de ICT vernieuwd worden. Hierbij kun je denken aan toepassingen die de kosten verlagen. De snelheid/ kwaliteit verhogen of dwarsverbanden leggen tussen processen binnen en buiten de organisatie. ICT volgt de organisatie om alle middelen optimaal te kunnen benutten. zondag 21 juni 2015 Pagina 25 van 32

Samenvatting Management

Samenvatting Management Samenvatting Management Week 1 Het 7S model en Mintzberg zijn beiden te gebruiken om een organisatie te bekijken. Bij Mintzberg gaat het om: Hoe moeten organisaties effectief functioneren om hun doelen

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 voorbeeldexamen IT and Management Foundation (ITMF) I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 inhoud 3 inleiding 4 voorbeeldexamen 12 antwoordindicatie 25 beoordeling

Nadere informatie

Samenvatting I-Tracks: IT and Management. Hoofdstuk 1 : Mintzberg. 1.1 Organisatiestructuren

Samenvatting I-Tracks: IT and Management. Hoofdstuk 1 : Mintzberg. 1.1 Organisatiestructuren Samenvatting I-Tracks: IT and Management Hoofdstuk 1 : Mintzberg 1.1 Organisatiestructuren Organisatiestructuur: de wijze waarop we taken hebben verdeeld en de coördinatie van deze taken hebben ingericht.

Nadere informatie

Samenvatting IT management Foundation Inhoudsopgave

Samenvatting IT management Foundation Inhoudsopgave Samenvatting IT management Foundation Inhoudsopgave Organisatiestructuren... 3 Definitie organisatiestructuur... 3 Coördinatie mechanismen... 3 Onderdelen van de organisatie:... 3 Functioneren organisatie:...

Nadere informatie

Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets.

Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets. Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets. Het gaat over het 7S model, maar dan een verdieping in de S van de Structuur. Om effectief te functioneren als

Nadere informatie

Thema 2. Bedrijfsstructuur

Thema 2. Bedrijfsstructuur Thema 2 Bedrijfsstructuur 0. Inleiding ORGANISEREN is het proces van het regelen van mensen en andere middelen om samen een doel te bereiken. Organiseren betekent de keuze van HORIZONTALE indeling VERTICALE

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

Bedrijfseconomie. DC methode Omzet:... Variabele kosten...+ Dekkingsbijdrage... Constante kosten...-- Resultaat

Bedrijfseconomie. DC methode Omzet:... Variabele kosten...+ Dekkingsbijdrage... Constante kosten...-- Resultaat Marketing Stimulus respons model Auteur: A. Kotler Beschrijving: Bij het consumeren van een product vanuit de afnemer, wordt de consument beïnvloed door verschillende factoren. Het aankoop gedrag heeft

Nadere informatie

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering Hoofdstuk 9 Structurering Organiseren van activiteiten Tweezijdige invloed op organiseren: externe afstemming interne afstemming geen beste manier van organiseren/situatiegebonden Organisatiestructuur

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Kennisportfolio Hoofdfase blok 1. Vakken gedurende dit blok: - Management - Marketingcommunicatie - Marketing - Bedrijfseconomie - Engels - Recht

Kennisportfolio Hoofdfase blok 1. Vakken gedurende dit blok: - Management - Marketingcommunicatie - Marketing - Bedrijfseconomie - Engels - Recht Kennisportfolio Hoofdfase blok 1 Vakken gedurende dit blok: - Management - Marketingcommunicatie - Marketing - Bedrijfseconomie - Engels - Recht Management De theorie van Mintzberg. 5 Coördinatiemechanismen

Nadere informatie

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT DINSDAG 8 MAART UUR. SPD Bedrijfsadministratie B / 6

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT DINSDAG 8 MAART UUR. SPD Bedrijfsadministratie B / 6 SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT DINSDAG 8 MAART 2016 14.45 16.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie B / 6 Opgave 1 Vitens: van restproduct naar super-pokon 1 Vraag 1 Vraag

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

PERIODE 1 (H1) MANAGEMENT

PERIODE 1 (H1) MANAGEMENT Kennisportfolio bedrijfskunde MER Minh Ngo Hoofdfase 17 januari 2015 PERIODE 1 (H1) MANAGEMENT Organisatiestructuren van Mintzberg: In leerjaar 1 hebben we gekeken naar het 7S model van McKinsey. In leerjaar

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

KENNISPORTFOLIO H1. Ricardo Buster Bedrijfskunde MER

KENNISPORTFOLIO H1. Ricardo Buster Bedrijfskunde MER KENNISPORTFOLIO H1 Ricardo Buster 2073959. Bedrijfskunde MER Bedrijfseconomie Kostprijsberekening Bedrijfseconomie Beschrijving Kostprijs = V + C W N V= variabele kosten W= verwachte productie C= constante

Nadere informatie

MBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R INTERNE ORGANISATIE

MBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R INTERNE ORGANISATIE MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Een organisatie is elk samenwerkingsverband waarbinnen mensen bewust relaties met

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Kennis en vaardigheden H1 MER Sjors van Doesburg

Kennis en vaardigheden H1 MER Sjors van Doesburg Kennis en vaardigheden H1 MER Sjors van Doesburg Marketing Marketing: het opbouwen van winstgevende klantrelaties. Doelen zijn: - nieuwe afnemers aantrekken door superieure waarde te beloven - bestaande

Nadere informatie

Toelichting hoofdstructuur Pré Wonen

Toelichting hoofdstructuur Pré Wonen Toelichting hoofdstructuur Pré Wonen Alles lijkt lichter en makkelijker te gaan: iedereen kent zijn of haar rol, beleid- en besluitvorming verloopt één keer goed en er is veel minder behoefte aan afstemming.

Nadere informatie

Hoofdstuk 3 Bedrijfs- en afdelingsorganisatie

Hoofdstuk 3 Bedrijfs- en afdelingsorganisatie Hoofdstuk 3 Bedrijfs- en afdelingsorganisatie Paragraaf 3.1 1. Afdelingsstructuur a. Noem de soorten afdelingen die in bedrijven binnen de mobiliteitsbranche gebruikelijk zijn. b. Onder welke voorwaarden

Nadere informatie

Functieprofiel Beleidsadviseur Functieprofiel titel Functiecode 00

Functieprofiel Beleidsadviseur Functieprofiel titel Functiecode 00 1 Functieprofiel Beleidsadviseur Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Ontwikkelen, implementeren en evalueren van beleid en adviseren op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Mintzberg meten De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie

Mintzberg meten De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie Mintzberg meten De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie Auteur: G.A. (Gert-Jan) de Jong Studentnummer: 308645 Begeleider: drs. B. Jetten Plaats: Dordrecht Tweede beoordelaar: prof.

Nadere informatie

De Next Practice. Wilbert Teunissen Management Consultant Informatiemanagement

De Next Practice. Wilbert Teunissen Management Consultant Informatiemanagement De Next Practice Wilbert Teunissen Management Consultant Informatiemanagement Sogeti & ontwikkeling van FB 2005 De Uitdaging 4 e industriële revolutie NU!! Digitale Economie 27% heeft op dit moment een

Nadere informatie

Ant: B Dit is het doel van het proces.

Ant: B Dit is het doel van het proces. In welk proces vormt het voor aanpassingen in de informatievoorziening beschikbaar gestelde budget een mandaat voor besluitvorming? A: Contractmanagement B: Financieel management C: Transitie D: Wijzigingenbeheer

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Procesmodel in de High Level Structure

Procesmodel in de High Level Structure Procesmodel in de High Level Structure Geert-Jan Rens Principal Consultant Assurance Services dinsdag november 06 DNV GL 06 maandag 7 november 06 SAFER, SMARTER, GREENER High Level Structure een fundamentele

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3. Van virtueel naar één geheel. 14 juni 2007 v. 1.1. Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg

Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3. Van virtueel naar één geheel. 14 juni 2007 v. 1.1. Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3 Van virtueel naar één geheel 14 juni 2007 v. 1.1 Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg Meer informatie over het onderwerp servicedesk en andere aspecten op het

Nadere informatie

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen. Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT MAANDAG 3 OKTOBER UUR

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT MAANDAG 3 OKTOBER UUR SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT MAANDAG 3 OKTOBER 2016 14.30-16.00 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie & Management maandag 3 oktober 2016 B / 6 2016 NGO-ENS B /

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten bridging it & users Consultancy Software Training & onderzoek Consultancy CEPO helpt al meer dan 15 jaar organisaties om integraal de kwaliteit van hun informatiesystemen

Nadere informatie

Handout PTO bedrijfsorganisatie les 4 nr 1 van 8. Aantal personen om aan te sturen (omspanningsvermogen, spanwijdte, wat kun je nog aan)

Handout PTO bedrijfsorganisatie les 4 nr 1 van 8. Aantal personen om aan te sturen (omspanningsvermogen, spanwijdte, wat kun je nog aan) Handout PTO bedrijfsorganisatie les 4 nr 1 van 8 Personele structuur Lijn / Staf / Span of Control / Matrixorganisatie Management: 6.3 & 6.7 organisatie: naar boven en naar beneden, in de lijn organisatie:

Nadere informatie

Duurzaamrendementvan software

Duurzaamrendementvan software Duurzaamrendementvan software Week van Kwaliteitsmanagement 3 oktober 2011 Joost Kouwenberg Agenda Wie zijn wij? Problematiekbij klanten Aanpak Reliant Consultancy Praktijkvoorbeeld Samenwerkingmet Mavim

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Managen: alle activiteiten die nodig zijn om een organisatie te besturen en in verandering te brengen.

Managen: alle activiteiten die nodig zijn om een organisatie te besturen en in verandering te brengen. Management P1 Auteurs: André Weber en Aldert Doelen. Managen: alle activiteiten die nodig zijn om een organisatie te besturen en in verandering te brengen. Organiseren: een aantal mensen dat zich als eenheid

Nadere informatie

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU

Nadere informatie

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende?

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? 6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? Congrescentrum Koningshof Veldhoven, 17 april 2013 Oscar van Duinen Onderwerpen I. Omgeving en veranderingen II. Positie van de labmanager III.

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie 1. De pioniersfase kenmerkt zich vooral door: A. toename van specialisten en stafmedewerkers en verantwoordelijkheden worden

Nadere informatie

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel. Organisatie & Management. donderdag 23 juni uur uur

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel. Organisatie & Management. donderdag 23 juni uur uur SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel Organisatie & Management donderdag 23 juni 2016 12.45 uur - 14.15 uur SPD Bedrijfsadministratie Organisatie & Management donderdag 23 juni 2016 B / 6 2016 NGO-ENS

Nadere informatie

Transactieland Koppelzone concept

Transactieland Koppelzone concept Transactieland Koppelzone concept Vooraf Het koppelzone 1 concept is een bepaalde manier van samenwerken Het samenwerken wordt daarbij ondersteund door c.q. in die samenwerking wordt gebruik gemaakt van

Nadere informatie

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI 2015 11.45 UUR 14.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie en management Donderdag 18 juni 2015 B / 7 2015 NGO -

Nadere informatie

MARKETEER RESULTAATGEBIEDEN. Wat kan ik doen om de doelen te bereiken? (Activiteiten) Wat moet ik bereiken? (Doelen)

MARKETEER RESULTAATGEBIEDEN. Wat kan ik doen om de doelen te bereiken? (Activiteiten) Wat moet ik bereiken? (Doelen) Waarvoor ben ik aangenomen? (Doel) Het ontwikkelen, coördineren en realiseren van campagnes en acties binnen een team en/of thema met als doel het bereiken, benaderen en activeren van de doelgroepen. Welke

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer 27 november 2014 Jan Demey & Rianne Welvaarts Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer AGENDA Definitie

Nadere informatie

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013 Slim organiseren De organisatie van de organisatie Jac Christis, Wat is organiseren? Twee betekenissen van het woord organisatie : 1. Institutionele betekenis: werkgever 2. Instrumentele betekenis: arbeidsorganisatie

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

Hiërarchische structuur platte structuur - piramideachtig: smal aan de top, breed van onderen - horizontale organisatie

Hiërarchische structuur platte structuur - piramideachtig: smal aan de top, breed van onderen - horizontale organisatie Samenvatting door een scholier 1027 woorden 9 april 2004 6,7 43 keer beoordeeld Vak Informatica Samenvatting hoofdstuk 14: Informatie in organisaties Inleiding Begrippen informatie en organisatie: onlosmakelijk

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader Doel van de functiefamilie Leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en input geven naar het beleid teneinde een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening te verzekeren en zodoende bij

Nadere informatie

Rapportage. Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak

Rapportage. Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak Rapportage Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak In opdracht van: DirectResearch & Logeion en d Associatie van hoofden Communicatie Datum: 15 september 2014 Projectnummer: 2013008 Auteur(s): John

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

DYNAMIC INFRASTRUCTURE Helping build a smarter planet

DYNAMIC INFRASTRUCTURE Helping build a smarter planet Ronald.geuze@nl.ibm.com, Ronald.vanteeffelen@nl.ibm.com Consolidatie en Virtualisatie van Intel en UNIX platformen de praktijk 18/03/2009 DYNAMIC INFRASTRUCTURE Helping build a smarter planet 2009 IBM

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

Het Analytical Capability Maturity Model

Het Analytical Capability Maturity Model Het Analytical Capability Maturity Model De weg naar volwassenheid op het gebied van Business Intelligence. WHITEPAPER In deze whitepaper: Wat is het Analytical Capability Maturity Model (ACMM)? Een analyse

Nadere informatie

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Hoe processen beschrijven Algra Consult Datum: juli 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. ORGANISATIE VAN PROCESMANAGEMENT... 3 3. ASPECTEN BIJ HET INRICHTEN VAN PROCESMANAGEMENT...

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

De uitnodiging en nadere informatie volgt tzt. per mail en via de Nieuwsbrief van de Ooa.

De uitnodiging en nadere informatie volgt tzt. per mail en via de Nieuwsbrief van de Ooa. Ooa Netwerk Onderwijs Bijeenkomst 23 juni 2008, Amershof, Amersfoort (Kort) Verslag bijeenkomst 23 juni 2008 Aanwezig: 8 personen; 1. Inhoudelijk gedeelte Het inhoudelijk gedeelte bestaat uit een korte

Nadere informatie

ALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O Judith Engelberts

ALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O Judith Engelberts ALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O 29-03-2018 Judith Engelberts Programma: 1. P3O; wat en waarom? 2. Welk P3O modellen zijn er en welke past bij mijn organisatie? 3. Welke dienstverlenening kent het P3O?

Nadere informatie

STAPPENPLAN: ONTWIKKELEN VAN VRAAGGERICHTE MODULAIRE ZORG EN DIENSTVERLENING

STAPPENPLAN: ONTWIKKELEN VAN VRAAGGERICHTE MODULAIRE ZORG EN DIENSTVERLENING STAPPENPLAN: ONTWIKKELEN VAN VRAAGGERICHTE MODULAIRE ZORG EN DIENSTVERLENING Inhoudsopgave Inleiding Stap 1: Identificeren van doelgroepen en hun behoeften Stap 2: Samenstellen multidisciplinaire projectgroep

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Leidraad voor inbedding in HRM-beleid

Leidraad voor inbedding in HRM-beleid Leidraad voor inbedding in HRM-beleid Voor je ligt een leidraad om de instrumenten van het talent@werkplek -project (de scan en de agenda s verzameld in de box@werkplek) in te bedden in het HRM-beleid

Nadere informatie

FUWASYS Algemene Karakteristieken

FUWASYS Algemene Karakteristieken Blz. 1 Hoofdgroep karakter I Het betreft op zichzelf staande routinematige werkzaamheden, waarbij het effect van de werkzaamheden zich uitstrekt tot een beperkte groep medewerkers. Er zijn gedetailleerde

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Functie- en taakbeschrijving Directeur Stichting Actief

Functie- en taakbeschrijving Directeur Stichting Actief Functie- en taakbeschrijving Directeur Stichting Actief Algemene kenmerken De Directeur is belast met de dagelijkse leiding aan alle beleidsgebieden van Stichting Actief. De Directeur heeft bevoegdheden

Nadere informatie

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE)

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) vrijwilligers info juni 2003 QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) informatie voor deelnemende organisaties Inleiding Vrijwilligersorganisaties zijn organisaties in beweging.

Nadere informatie

Functioneel Beheer middag 2016

Functioneel Beheer middag 2016 Functioneel Beheer middag 2016 1 Vanmorgen hadden wij standup en toen. Verbouwen met de winkel open IT gebruiken voor Just in Time Snelheid en wendbaarheid in het proces Voldoen aan hoge kwaliteitseisen

Nadere informatie

Governance. Informatiemanagement. Architectuur. Gemeenschappelijk

Governance. Informatiemanagement. Architectuur. Gemeenschappelijk Beleggen Bewaken Sturen Informatiemanagement Inspireren Verbinden Organiseren Architectuur Verbeelden Structureren Afstemmen Gemeenschappelijk Communiceren Adviseren Beïnvloeden Beleggen: kan taken, verantwoordelijkheden

Nadere informatie

Het succes van samen werken!

Het succes van samen werken! White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

Bijlage 2: De indicatoren van beleidsvoerend vermogen

Bijlage 2: De indicatoren van beleidsvoerend vermogen Bijlage 2: De indicatoren van beleidsvoerend vermogen 1 2 3 4 1. Wat is beleidsvoerend vermogen? De scholen die een succesvol beleid voeren, gebruiken hun beleidsruimte maximaal zodat de onderwijskwaliteit

Nadere informatie

HET TETRAHEDRON MODEL

HET TETRAHEDRON MODEL HET TETRAHEDRON MODEL VOOR BEDRIJFS- PROJECT- EN KENNISPROCESSEN DOOR: RICUSMEDEL Savedate: 10. aug. 2015 Page:1 / 7 file : 20150710_Tetrahedron.odt INHOUD 1 INLEIDING... 3 2 HET TETRAHEDRONMODEL VAN BEDRIJFSPROCESSEN...3

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Doel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE MANAGEMENT & BESTUURSONDERSTEUNING DIRECTEUR BEDRIJFSVOERING VERSIE 3 APRIL 2017

Doel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE MANAGEMENT & BESTUURSONDERSTEUNING DIRECTEUR BEDRIJFSVOERING VERSIE 3 APRIL 2017 Directeur bedrijfsvoering Doel Zorgdragen voor de beleidsontwikkeling en, na vaststelling van het te voeren beleid door anderen, voor beleidsimplementatie en -evaluatie van (deel)processen in de bedrijfsvoering

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Hoofdstuk 8 Besturing m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Besturing van organisaties Besturen = het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen (SMART) Profit- en non-profitorganisaties Bedrijfsproces: Besturing

Nadere informatie

GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER

GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen

Nadere informatie

Functiekaart Diensthoofd

Functiekaart Diensthoofd Functiekaart Diensthoofd 1. Hoofddoel van de functie: Leiding geven aan de eigen dienst en een bijdrage leveren aan het beleid van de organisatie teneinde een kwaliteitsvolle dienstverlening aan de cliënten

Nadere informatie

Het Negenvlaksmodel. Het Negenvlaksmodel - 05-10-2011 Door Wim - Welkom op ITpedia - http://www.itpedia.nl. door Wim - 05-10-2011

Het Negenvlaksmodel. Het Negenvlaksmodel - 05-10-2011 Door Wim - Welkom op ITpedia - http://www.itpedia.nl. door Wim - 05-10-2011 Het Negenvlaksmodel door Wim - 05-10-2011 http://www.itpedia.nl/2011/05/10/het-negenvlaksmodel/ Informatiemanagementprocessen zijn in meerdere referentiemodellen beschreven. In onderstaande figuur is het

Nadere informatie

De Nieuwe Overheid: nieuwe mogelijkheden, nieuwe vragen

De Nieuwe Overheid: nieuwe mogelijkheden, nieuwe vragen 1 De Nieuwe Overheid: nieuwe mogelijkheden, nieuwe vragen In het publieke domein worden allerlei nieuwe technieken gebruikt: ambtenaren gebruiken Twitter, games, webplatformen en monitoringtools om de

Nadere informatie

Deskundige ICT - systeembeheerder

Deskundige ICT - systeembeheerder 1. FUNCTIEDOEL De deskundige ICT levert samen met zijn/haar collega s expertise informatie, diensten en producten af aan de interne klanten, met de nodige kwaliteitsvereisten, volgens de juiste procedures

Nadere informatie

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01 Functieomschrijving office-coördinator Taken en Werkzaamheden Tot de aandachtsgebieden van office-coördinator behoren 'Beleid', Externe contacten, Communicatie en Relatiebeheer, Financiën, Advisering,

Nadere informatie

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou pag.: 1 van 5 Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou Wil leveranciersrelatiemanagement effectief zijn, dan moet inkoop vanuit de eigen organisatie (Kraljic-portfolio) én vanuit de

Nadere informatie

ISM en Lean, natuurlijke bondgenoten

ISM en Lean, natuurlijke bondgenoten ISM en Lean, natuurlijke bondgenoten Een introductie van de samenwerking tussen de ISM-methode en Lean Een whitepaper van 10-8-2017 Whitepaper: ISM en Lean 1 ISM en Lean, natuurlijke bondgenoten De ISM-methode

Nadere informatie

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Agenda Flexibiliteit Opzet audit Turbulentie in de omgeving en Flexibiliteitsmix Flexibliteitsmatrix Mogelijkheden voor flexibiliteit: primaire

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie