Training Within Industry - Job Instruction

Transcriptie

1 Training Within Industry - Job Instruction Inleiding In veel bedrijven worden problemen opgelost door doelgericht aan die problemen te werken. Achteraf hadden deze problemen voorkomen kunnen worden, door structureel processen te borgen. Dit lijkt echter een helse klus: voor het borgen van werkprocessen is geen business case op te stellen. In onderstaand artikel staat beschreven hoe door gebruik van TWI programma s (Training Within Industry) het borgen van werkprocessen wel degelijk een concrete aanpak kan hebben en stap voor stap kan worden gerealiseerd, terwijl tegelijkertijd de organisatie een stabielere wordt. De weg is te lang Bij het horen van dergelijk gedachtegoed, lijkt het werken aan borging een onbegonnen zaak. Cultuur en structuur zó organiseren dat iedereen het juiste doet, lijkt iets onmogelijks. En vooral iets voor de lange adem. Snelle resultaten lijken daarbij niet behaald te kunnen worden. Training Within Industry (TWI) is een methode die hierop een antwoord geeft. TWI stelt de supervisor centraal in het uitvoeren van zijn dagelijks werk. De TWI methoden trainen direct leidinggevenden in de vaardigheden die ze nodig hebben om een klimaat te kunnen scheppen voor verandering, verbetering van methoden en standaardisatie van werkzaamheden. TWI toen en nu Het TWI programma is tussen 1920 en 1940 door de U.S. Government War Production ontwikkeld en is tijdens de tweede wereldoorlog intensief ingezet, toen er een noodzaak was om met mensen die voorheen nog nooit in fabrieken hadden gewerkt een goede productie van vliegtuigen en wapens te garanderen. Tijdens de wederopbouw van Japan werden zo ook TWI Trainers opgeleid en heeft TWI zich binnen Toyota verder ontwikkeld (zie boek Toyota Talent). TWI gaat ervan uit dat elke leidinggevende de volgende kennis en vaardigheden moet bezitten: 1. Kennis van het werk 2. Kennis van zijn verantwoordelijkheden 3. Vaardigheid in het leiden van medewerkers 4. Vaardigheid in het instrueren van medewerkers 5. Vaardigheid om werk te verbeteren.

2 Voor de drie vaardigheden, die in het algemeen aan supervisors geleerd kunnen worden, heeft TWI een drietal gestandaardiseerde programma s ontwikkeld: Job Relations (voor het leiden van medewerkers) Job Instruction (voor het instrueren van medewerkers) Job Methods (voor het verbeteren van het werk zelf). Omdat de methode zich al jarenlang bewezen heeft, kan deze in bijna elke organisatie succesvol worden ingezet. Door de inzet van Patrick Graup en Bob Wrona leeft TWI ook in het westen weer, nadat het in vergetelheid geraakt was. Het materiaal is dus gerijpt en uitgebreid getest, maar desondanks moet er bij het implementeren wel op een aantal dingen gelet worden. In dit artikel houden we de focus op het invoeren van het Job Instruction Programma: Hoe zorg ik ervoor dat we mensen volgens de standaard werkwijze opleiden. Job Instruction Implementeren Voordat we duidelijke instructies kunnen geven, moeten we goed weten waar de noodzaak ligt om te gaan instrueren. De volgende vragen moeten hierin beantwoord worden: Waar is de noodzaak tot instructie geven groot? Welke taken veroorzaken veel variatie in het werk? Bij welke medewerkers is het van belang een standaard manier van werken aan te leren? Gaat het hier om nieuwe medewerkers, nieuwe installaties of is de reden, dat op dit moment iedereen zijn eigen werkwijze heeft? Afhankelijk van het antwoord ontstaat een plan, waarin instructeurs geselecteerd worden en de verantwoordelijkheden in het proces worden gedefinieerd. Voordat de instructeurs de TWI Job Instruction methode gaan leren, is het van belang een duidelijke route voor trainen te bepalen. Onze ervaring leert dat het zinvol is om voorafgaand aan het opleiden van instructeurs een aantal concrete focustaken te definiëren, zodat deze direct uitgewerkt kunnen worden en in de praktijk getraind kunnen worden. Belangrijk daarbij is dat het geven van middelen (vooral tijd voor de instructeur en de medewerker) de verantwoordelijkheid is van het operationeel management. Ondersteuning is in het proces wel degelijk gewenst, echter het bepalen wat er getraind moet worden en wanneer dat gebeurt, is en blijft de verantwoordelijkheid van de operatie. Maak dit vooraf dan ook duidelijk aan de betrokken mensen en betrek hen bij het invoeren van Job Instructions. Job Instruction Trainen Vervolgens is het tijd om de toekomstige instructeurs de Job Instruction methode te leren, door het volgen van de standaard: een programma van 5 keer 2 uur theorie. Deze standaard is (op wat aanpassingen na) identiek aan het origineel uit de jaren 40, omdat het een bewezen succesvolle aanpak is. Onze tip: laat het daarom zoals het is! Er zijn veel bedrijven, die op basis van het materiaal hun eigen programma hebben samengesteld en uiteindelijk tot de conclusie zijn gekomen, dat het niet beter geworden is. In het boek TWI Implementations zijn hierover een aantal praktijkcases na te lezen en eigenlijk is de boodschap heel simpel: Volg de standaard!

3 In dit 5x2 uur theoriedeel wordt de methode van instructie geven geleerd én geoefend aan de hand van kleine taken uit de praktijk. Deze taken worden in het klaslokaal gedemonstreerd. Tijdens de training worden de 4 stappen van instructie geven geoefend en wordt het maken van een goede trainingsstandaard (de taakanalyse) geleerd. Job Instruction in de praktijk Na de training is de snelle transfer van kennis naar de eigen praktijk erg belangrijk, zodat het geleerde toegepast kan worden. Motto is: ga aan de slag met die paar ontwikkelde taakanalyses en test ze uit. Om diezelfde reden koppelen we vaak de 5x2 uur training meteen aan de praktijk. We gaan direct na de theorie aan de slag op de werkvloer. In groepen analyseren we het werk, stellen de taakanalyse op en trainen deze, waardoor we de taakanalyse testen, zodat er een goede trainingsstandaard ontstaat. Deelnemers leren dat het altijd een aantal verbeterstappen kost om een goede en simpele taakanalyse te krijgen. Zo worden een aantal echte standaarden ontwikkeld, die dan meteen na de week training aan de mensen in de praktijk geleerd kunnen worden.

4 Verder hebben we ook positieve ervaringen opgedaan door aan het eind van de week een van de instructeurs een manager te laten instrueren. Hierdoor leert de leidinggevende meteen waarom het volgen van de Job Instructions stappen zo belangrijk is. Zo gebeurde het bijvoorbeeld, dat tijdens het oefenen - de HR Manager van het hoofdkantoor werd het wisselen van een folierol van een palleteerder aangeleerd- de HR Manager zei, dat ze zich zeker voelde dat ze die klus nu ook goed zou doen. Anderzijds stonden de instructeur en observatoren ook versteld van haar prestatie en was zij trots, toen er gezegd werd, dat ze haar de taak nu ook 100% toevertrouwden. Een dergelijke oefening laat een aantal zaken zien: 1) Voor de instructeurs: Ja, de methode werkt: zelfs onze HR Manager die anders alleen kantoorwerk doet, kunnen we het goed aanleren. 2) Voor de observatoren: Oeps, dit werk is moeilijker dan gedacht, ik kan makkelijk wat vergeten, maar toch lukt het! Hapje voor hapje kennis doseren is dus nodig. Om die reden nodigen we altijd observatoren bij de training uit, zodat zij ook met het programma in aanraking komen en daarna de juiste ondersteuning kunnen gegeven. Wanneer breder uitrollen? Na de training is het dan tijd om het geleerde zo snel mogelijk om te zetten naar de praktijk en om te volgen of dit het gewenste effect bereikt: minder variatie, minder fouten, snellere productie, enzovoort. Het is belangrijk om dit te meten en om het proces te evalueren. Niet om aan te tonen dat de methode werkt, maar juist om te zien op welke manier de methode jouw organisatie het beste kan ondersteunen. Nadat dit succes zichtbaar wordt, kan het programma verder worden uitgerold. Tijdens het uitrollen is het belangrijk de bestaande geïnstrueerde taken te blijven verbeteren. Taakanalyses kunnen veranderen en het moet duidelijk zijn hoe dit proces loopt. Zo kunnen medewerkers ook hun kennis inzetten en de standaard verbeteren. Helder moet zijn wie deze verandering afstemt en checkt en hoe vervolgens iedereen daarin weer getraind wordt. Het verschil met voorheen is, dat er nu een proces van instructie geven is en dat die manier van instructie geven gestandaardiseerd verloopt, waardoor iedereen binnen korte tijd weer op de nieuwste stand de taak uitvoert.

5 De voordelen van Job Instruction We zien veel bedrijven al focus leggen op het begeleiden van hun medewerkers. Steeds vaker zien we een duidelijker aanwezigheid van de supervisors in organisaties ontstaan, omdat er behoefte aan duidelijke aansturing is. Nieuwe medewerkers moeten opgeleid worden en bij bestaande medewerkers is het niet gemakkelijk een vaste standaard te verkrijgen. Job Instruction biedt een gestandaardiseerde aanpak om gezamenlijk deze standaard vast te leggen (in de vorm van taakanalyses) in een vorm die ook gestandaardiseerd geïnstrueerd kan worden aan alle medewerkers. Hierdoor kunnen beide problemen in één keer worden opgelost. Daarbij staat de medewerker die getraind wordt centraal (door de één op één trainingsaanpak) en wordt tijdens de training ook duidelijk waarom juist op deze manier de taak moet worden uitgevoerd. Doordat de methode bovendien de informatie herhaald aanbiedt en de medewerker ook de taak een aantal keren uitvoert, wordt de nieuwe standaard ook echt eigen gemaakt. Dat dit bij het instrueren meer tijd kost, is dan een logische consequentie. Zowel de nieuwe als de ervaren medewerkers krijgen zo de gelegenheid om de taak op de juiste manier zo vaak te oefenen, dat de medewerker het kan én het begrijpt. De instructie op zich duurt daardoor langer, maar de inwerkfase is veel korter en er zullen achteraf ook minder afwijkingen ontstaan. Voor meer informatie over TWI of TWI Instituut Nederland BV: Carla Latijnhouwers en Gerard Berendsen