Training Within Industry JOB RELATIONS. Deelnemers Handboek. TWI Institute. TWI-Institute.org. #441Rev03 (Dutch)

Transcriptie

1 Training Within Industry JOB RELATIONS Deelnemers Handboek TWI Institute TWI-Institute.org #441Rev03 (Dutch) twi covers.indd :11 AM

2

3 TWI Institute 445 Electronics Pkwy., Ste. 206 Liverpool, New York Copyright by TWI Institute All rights reserved, including the right of reproduction in whole or in part in any form.

4 2 TWI Job Relations Deelnemers Handboek

5 1. Vijf competenties van goede Supervisors Definitie van Supervisor Een Supervisor is iemand die voor andere personen verantwoordelijk is of het werk van anderen aanstuurt. KENNIS VAARDIGHEDEN 1. Kennis van het Werk Kennis van het werk is uniek in de zin dat het verschilt van werk tot werk. In een productielijn bijvoorbeeld, houdt het in dat je kennis hebt van materialen, machines, gereedschappen en productieprocessen. KENNIS Zelfs in seriewerk is het noodzakelijk je kennis iedere dag te vergroten. Als er nieuwe producten gemaakt of andere productiemethoden gebruikt worden, dan is het ook nodig nieuwe kennis op te doen. 2. Kennis van Verantwoordelijkheden Kennis van verantwoordelijkheden betreft de noodzakelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden die een supervisor op zich neemt. Deze kennis bestaat uit kennis van bedrijfsdoelstellingen, beleid, regels, veiligheidsvoorschriften, productieplannen, verkoopplannen en samenwerking tussen afdelingen, enz. Verantwoordelijkheden van supervisors verschillen per afdeling of bedrijf. Dus is daar ook andere kennis voor nodig. Iedere supervisor moet in detail begrijpen welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden hij heeft. TWI Job Relations Deelnemers Handboek 3

6 3. Vaardigheid in Instrueren Vaardigheid in instrueren is een essentiële vaardigheid om medewerkers snel zelfstandig te laten werken. VAARDIGHEDEN Met deze vaardigheid, kan je een belangrijke bijdrage leveren, afwijkingen en fouten te verminderen en schade aan machines en gereedschappen te beperken. Ook kan je ermee het gevaar op ongelukken verminderen. Deze vaardigheid wordt geleerd in de Job Instruction component van het Training Within Industry (TWI) programma 4. Vaardigheid om Methoden te verbeteren Deze vaardigheid stelt je in staat om werk te splitsen in deelstappen, zodat je het in detail kan bestuderen. Gebaseerd op deze indeling kan je verbeteringen aanbrengen door stappen weg te laten, te combineren, anders te rangschikken of te vereenvoudigen. Als deze vaardigheid voortdurend wordt gebruikt, ben je in staat personeel, machines en materialen effectiever te gebruiken wat resulteert in een betere productie van goede kwaliteitsproducten. Deze vaardigheid wordt geleerd in de Job Methods Verbeterings component van het Training Within Industry (TWI) programma. 5. Vaardigheid in Leidinggeven De vaardigheid om leiding te geven stelt supervisors in staat om goede relaties met medewerkers te hebben. Deze vaardigheid helpt supervisors dat er beter wordt samengewerkt en het werk effectiever wordt uitgevoerd. De resultaten van een supervisor hangen af van de productie van andere mensen. Om een goede supervisor te zijn is de medewerking van anderen essentieel. Door deze vaardigheid toe te passen, kan een supervisor de noodzakelijke medewerking van zijn mensen krijgen. Een bijkomend voordeel van dagelijkse toepassing van deze vaardigheid is, dat er veel minder problemen zullen ontstaan. En als er dan toch problemen ontstaan, zal deze vaardigheid de supervisor helpen ze snel en goed op te lossen. Deze vaardigheid wordt geleerd in de Job Relations component van het Training Within Industry (TWI) programma. 4 TWI Job Relations Deelnemers Handboek

7 2. Supervisors problemen met betrekking tot Job Relations A. Mensen zijn geen machines Als een machine geïnstalleerd wordt, wat wordt er dan ook bij geleverd? Krijgen we deze zaken ook bij nieuwe mensen? B. Moeilijkheden om mensen te laten samenwerken. Supervisors, meer of minder ervaren, hebben de uitdaging om medewerking te krijgen bij mensen die, hebben. mensen die in een gewerkt hebben. Nieuwe supervisors kunnen problemen hebben om medewerking te krijgen van: mensen, die van de technische aspecten van het werk weten dan zijzelf. mensen, die meer ervaring hebben dan zijzelf. C. Definitie van goed leiderschap Goed leiderschap betekent, dat de supervisor zijn mensen zover krijgt, dat zij doen de supervisor nodig vind, op het dat het nodig is en op de waarop de supervisor vindt dat het gedaan moet worden, omdat de het zo willen. TWI Job Relations Deelnemers Handboek 5

8 3. Supervisor verantwoordelijkheidsoverzicht Productie 6 TWI Job Relations Deelnemers Handboek

9 4. Basisregels voor goede werkrelaties A. De vier basisregels Laat Geef Vertel Maak B. Gebruik de vier basisregels Deze basisregels werken als werk of maatregelen. Is dit genoeg? Wat hebben we nog meer nodig? en een goede TWI Job Relations Deelnemers Handboek 7

10 5. Individu Kaart A. Zijn alle mensen gelijk? Medewerkers Werk een individu B. Alle mensen zijn verschillend Laat de persoon een deel van hem of haarzelf thuis als zij naar het werk komt? Deze dingen worden meegenomen, bewust of onbewust. Deze verschillen zijn niet de verschillen die een supervisor kan veranderen. Als supervisor, moet je de persoon als een individu kennen, omdat hij of zij anders is. En dat beïnvloedt hem of haar in het werk. 8 TWI Job Relations Deelnemers Handboek

11 6. Definitie van een probleem Een probleem is elke waarop de supervisor moet ondernemen. Als je het niet oplost, zal het een slechte invloed hebben. Waarom zijn relaties belangrijk? Goede relaties leiden tot resultaten. Slechte relaties leiden tot resultaten. 7. Joe Smith s Probleem Wat had Joe s supervisor moeten doen? TWI Job Relations Deelnemers Handboek 9

12 8. Hoe problemen zichtbaar worden Problemen zijn situaties, waarop supervisors actie moeten ondernemen. Op welke manier worden problemen zichtbaar? Er zijn vier typen: Eerste: Dit type probleem zie je aankomen, voordat ze gebeuren. Hierop kun je actie ondernemen, voordat het probleem ontstaat. Bijvoorbeeld: management besluit het beleid te veranderen, uit ervaring weet je dat deze aanleiding problemen zal veroorzaken. Je zult hiervoor een aantal preventieve acties willen doen, zodat je later niet met dit probleem geconfronteerd wordt. Tweede: Derde: Als je oog hebt voor je afdeling, zul je door veranderingen in het werk of de attitude van mensen gealarmeerd worden. Bijvoorbeeld: Een persoon krijgt plotseling met iedereen in zijn omgeving ruzie. Effectieve supervisors gaan hier vroeg op in. Soms komen problemen naar je toe. Een persoon vraagt om een salarisverhoging of een verplaatsing. Of de persoon heeft een probleem of een vraag. Vierde: Uiteindelijk zijn er ook nog problemen, die je overvallen. Je vraagt iemand iets te doen en hij weigert dit. Of iemand is steeds te laat. Supervisors kunnen dit niet negeren. 10 TWI Job Relations Deelnemers Handboek

13 9. Jouw problemen A. Welke Problemen Heb Jij in Jouw Afdeling? B. Vragen over deze problemen: Hebben deze problemen betrekking op de mensen aan wie je leiding geeft? Moet jij actie ondernemen op deze problemen? Zijn de relaties tussen mensen hier goed? Of zijn ze slecht? Denk je dat de 4-Stappen van de Job Relation methode en de basisregels goed zullen werken om deze problemen op te lossen? TWI Job Relations Deelnemers Handboek 11

14 10. Praktijk demonstraties A. Welke Soort Problemen Meenemen Het probleem moet jou en de mensen aan wie je leidinggeeft betreffen. Je mag een probleem inbrengen, wat je pas heb behandeld of waar je nu mee zit. Je mag een probleem meenemen, waarop je nog geen actie ondernomen hebt. Huidige problemen zijn altijd goed. Het mag ook een ouder probleem zijn, zolang alle feiten nog herinnerd worden. Voel je uitgenodigd om ook problemen mee te nemen, die destijds niet goed uitpakten. Dan kunnen we kijken, waarom dat zo was. B. Hoe Verloopt de Demonstratie Ieder persoon vertelt haar of zijn probleem kort De trainer schrijft de feiten op het bord Andere deelnemers mogen vragen over het probleem stellen. Ons doel is het om ervaring op te doen met de 4-Stappen methode en de basisregels. We zullen deze oefenen op elk probleem wat jullie meebrengen C. Basis Regels voor Presentatie Behandel alle problemen vertrouwelijk, want het betreft mensen Gebruik geen persoonlijke namen of initialen zeg Mr. A, Mevr. B, enz. Maak geen aantekeningen, tenzij daar een duidelijke opdracht toe gegeven is We gaan niet beslissen wat anderen voor acties op de problemen moeten nemen. De supervisor die het probleem inbrengt is de enige die gekwalificeerd is om dat te bepalen. We gaan niet beoordelen of de acties, die door anderen genomen zijn, goed of fout waren. D. Breng een klein probleem in. Niet het grootste wat je ooit gezien hebt. Breng NIET het moeilijkste probleem in, waarmee je ooit geconfronteerd werd Als problemen groot zijn, of jezelf betreffen, dan denken we vaak: dit is een flinke, laat ik de feiten maar goed verzamelen en voorzichtig afwegen. Kleinere problemen zijn die problemen, waarbij de supervisors niet altijd de feiten verzamelen en daardoor overhaaste conclusies trekken. De meeste grote problemen onderscheiden zich van kleine problemen, doordat ze slecht behandeld zijn. Instinctief willen we kleine problemen zodanig doordenken, dat we ze goed behandelen en dan kunnen vergeten. 12 TWI Job Relations Deelnemers Handboek

15 11. Analyse van het Tina Probleem Wat probeert Tina s supervisor te bereiken? Feiten Beoordeel en beslis Actie Mogelijke acties TWI Job Relations Deelnemers Handboek 13

16 12. Hoe kom je aan de meningen en gevoelens? 14 TWI Job Relations Deelnemers Handboek

17 13. Analyse van Mike s Probleem Wat probeert deze supervisor te bereiken? Feiten Beoordeel en beslis Actie Mogelijke acties TWI Job Relations Deelnemers Handboek 15

18 14. Analyse van de Nieuwe teamleiders verantwoordelijkheden Wat probeert deze supervisor te bereiken? Feiten Beoordeel en beslis Actie Mogelijke acties 16 TWI Job Relations Deelnemers Handboek

19 15. De andere verantwoordelijkheden van de supervisor Supervisor Job Relations Mensen TWI Job Relations Deelnemers Handboek 17

20 aantekeningen: 18 TWI Job Relations Deelnemers Handboek

21 aantekeningen: TWI Job Relations Deelnemers Handboek 19

22 aantekeningen: 20 TWI Job Relations Deelnemers Handboek

23

24 ... dankzij TWI Training Within Industry (TWI) is in de Verenigde Staten in het begin van de 40er jaren ontstaan om de oorlog met industriële productie te ondersteunen. Het trainde medewerkers effectief en efficiënt, ook de vele vrouwen die voor het eerst in de productiewereld actief werden. TWI was een ongekend succes: Bij 86% van de bedrijven steeg de productie met minstens 25% Alle 100% verkortte hun trainingstijd met meer dan 25% 55% verminderde hun afval met minstens 25% Rosie the Riveter poster, circa 1942, U.S. National Archives and Records Administration 100% verminderde hun klachten met meer dan 25% Na de oorlog, hielp de Verenigde Staten bij de missie om de Japanse industrie weer snel op te bouwen. TWI werd bij de Japanse overheid en industrie geïntroduceerd, waar het omarmd en intensief in de productiemethoden en in de Japanse cultuur geïntegreerd werd. TWI was een van de meest cruciale basis elementen van het Toyota Productie Systeem, het model voor Lean Manufacturing. Sinds 2001, toen het TWI Institute TWI herintroduceerde, zijn duizenden mensen in haar methoden getraind om zo voor bedrijven aanzienlijke concurrentievoordelen te creëren. Door het leren en toepassen van TWI in uw organisatie, bent u onderdeel van deze opmerkelijke opleving.