5 Organisatiekunde. Organisatie als integraal systeem 3. Inleiding 3. Organisatiesysteem schematisch weergegeven 4. Omgeving 5. Contextuele omgeving 5
|
|
- Christina ten Wolde
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 5 Organisatiekunde Organisatie als integraal systeem 3 Inleiding 3 Organisatiesysteem schematisch weergegeven 4 Omgeving 5 Contextuele omgeving 5 Transactionele omgeving 5 Richting 6 Visie 6 Strategie 6 Inrichting 7 Kernproces 7 Structuur 8 Cultuur 10 Ondersteunende processen 12 1
2 2
3 Organisatiekunde Inleiding Organisaties worden in deze syllabus beschouwd als integrale systemen die in wisselwerking staan met hun omgeving. Een organisatie betrekt middelen vanuit de omgeving zoals kennis, arbeidskracht, kapitaal, kennis en grondstoffen. Dit vormt de input van de organisatie. Input wordt in de organisatie getransformeerd tot output: diensten, goederen, publicaties, technologie, afgestudeerden. Het is voor het voortbestaan van de organisatie essentieel dat adequaat wordt gereageerd op ontwikkelingen in de omgeving. Dit betekent dat de richting en de inrichting van een organisatie op de omgevingsontwikkelingen worden afgestemd. Bij het analyseren van de omgeving wordt onderscheid gemaakt tussen: - De contextuele omgeving - De transactionele omgeving Bij de richting van de organisatie wordt gewerkt met de aspecten: - Visie - Strategie En bij de inrichting van de organisatie met de aspecten: - Kernproces - Structuur - Cultuur Al deze aspecten staan in wisselwerking met elkaar. Bijvoorbeeld: vindt een belangrijke ontwikkeling in de omgeving plaats, dan betekent dit dat de organisatie moet nagaan wat de consequenties zijn voor de richting (visie en strategie) en de inrichting (kernproces, structuur, cultuur). De hierboven genoemde termen worden in de volgende paragrafen nader uitgewerkt. De onderlinge verbanden zijn weergegeven in het schema op de volgende bladzijde. 3
4 Organisatiesysteem schematisch weergegeven Contextuele omgeving Visie Strategie Kernproces Structuur Cultuur Transactionele omgeving 4
5 Wisselwerking met de omgeving Contextuele omgeving De contextuele omgeving is die omgeving die indirecte invloed heeft op het functioneren van een organisatie. De organisatie heeft over het algemeen nauwelijks invloed op de contextuele omgeving. De contextuele omgeving bestaat uit: de economische (o.a. rente, inflatie), politieke (o.a. wet- en regelgeving), technologische (o.a. uitvindingen), fysieke (o.a. infrastructuur, geografische ligging), en sociaal-maatschappelijke (o.a. demografische) ontwikkelingen. In enkele gevallen, bijvoorbeeld bij ideële organisaties, is de output van een organisatie er juist op gericht invloed uit te oefenen op de contextuele omgeving. Organisaties als Greenpeace zijn er op gericht politieke en sociaal maatschappelijke ontwikkelingen te beïnvloeden. Transactionele omgeving De transactionele omgeving is die omgeving die directe invloed heeft op het functioneren van de organisatie. Er is bij de transactionele omgeving sprake van interactie (wederzijdse beïnvloeding) tussen de omgeving en de organisatie, vaak in de vorm van onderhandeling. De transactionele omgeving bestaat uit: financiers (o.a. fondsen, subsidiegevers, banken), eigenaren (o.a. aandeelhouders, investeerders en kapitaalverschaffers), concurrenten (andere organisaties), consumenten (afnemers van producten en diensten), handelspartners (o.a. transporteur, toeleveranciers), belangengroepen (o.a. actiegroepen), werknemers- en werkgeversorganisaties. 5
6 Richting Visie De visie van een organisatie is het beeld dat de organisatie van en voor zichzelf heeft, nu en in de toekomst en de vertaling hiervan in concretere termen. Deze concretere termen hebben betrekking op de identiteit van de organisatie (wie zijn wij?), de competentie van de organisatie (wat kunnen wij?) en de intentie van de organisatie (wat willen wij?). De visie wordt uiteindelijk vertaald in de formulering van één of meerdere doelstellingen die de organisatie wenst te bereiken. Deze doelstellingen zijn niet-kwantitatief van aard. Dergelijke doelstellingen kunnen bijvoorbeeld zijn: "onze organisatie wil de grootste zijn" of "onze organisatie wil de beste zijn". Deze doelstellingen zullen in de strategie verder uitgewerkt en meetbaar gemaakt moeten worden. Strategie De strategie van de organisatie bestaat uit de plannen of handelingen die moeten leiden tot de allocatie van middelen in de organisatie. Het is een proces in de tijd met als doel bepaalde, bij de formulering van de visie, vastgestelde doelstellingen te bereiken. Strategieformulering is een iteratief proces (stap voor stap tot een optimum komen). De strategische analyse omvat een interne en een externe analyse die leidt tot een indicatie van de sterkten en zwakten van de organisatie en een inventarisatie van de kansen en bedreigingen voor de organisatie. Deze analyse maakt het uiteindelijk mogelijk dat er keuzes worden gemaakt ten aanzien van onder andere kernactiviteiten en markten van de organisatie. De geformuleerde strategie wordt meetbaar gemaakt door doelen (kwantificeerbare doelstellingen) te stellen voor zowel de organisatie als geheel als voor zijn delen (afdelingen en individuen). Binnen de richting is er sprake van een hiërarchie: visie staat boven strategie. Hierbij is de verwoording van de visie de beantwoording van de vraag wat de organisatie wil. De strategie is de manier waarop de organisatie denkt de visie te realiseren, met andere woorden hoe de organisatie denkt de visie te gaan realiseren. Als visie en strategie vast staan moet de koppeling worden gemaakt tussen de richting en de inrichting. 6
7 Inrichting Binnen de inrichting is er geen sprake van hiërarchie. De drie de aspectsystemen zijn gelijkwaardig. Dit betekent dat binnen de inrichting van de organisatie, het kernproces, de structuur en de cultuur van eenzelfde niveau zijn. Kernproces Het kernproces van een organisatie is het transformatieproces van invoer, doorvoer en uitvoer voor de verschillende kernactiviteiten van de organisatie zoals die in de strategie zijn geformuleerd. Deze invoer-, doorvoer-, en uitvoerprocessen zijn zowel op organisatie- als op afdelings- als op individueel niveau te onderscheiden. Op het niveau van de organisatie wordt gekeken naar wat de organisatie in en uit gaat en uit welke bewerkingen de doorvoer bestaat. Verder kan gekeken worden naar het invoer-, doorvoer- en uitvoerproces van de verschillende afdelingen als deel van het doorvoerproces van de totale organisatie. Op het niveau van de doorvoer van een afdeling kan gekeken worden naar het invoer-, doorvoer- en uitvoerproces van individuele medewerkers. De analyse van het kernproces van de organisatie is van wezenlijk belang voor de structuur en cultuur van de organisatie. De doorvoeractiviteiten zijn naar hun aard te onderscheiden in : - A-processen: Dit zijn hoog routinematige en laag probleemoplossende kernprocessen. De uit te voeren werkzaamheden binnen de kernprocessen zijn vaak kort cyclisch en uitvoeringsgericht. Lopende band werkzaamheden of routinebepalingen in een laboratorium zijn hiervan voorbeelden. - B-processen: Dit zijn laag routinematige en hoog probleemoplossende kernprocessen. De uit te voeren werkzaamheden zijn vaak eenmalig en innovatiegericht. Wetenschappelijke onderzoek of het ontwikkelen van een nieuw product typeren zich als B-processen. In veel kennisintensieve organisaties zijn de B-processen dominant. Binnen deze processen zijn er ook veel A-activiteiten zichtbaar. Door het werken met protocollen, bijvoorbeeld in de klinische patiëntenzorg, kunnen zowel de A- als de B-processen tot hun recht komen. 7
8 Structuur De structuur van de organisatie kan gedefinieerd worden als de wijze waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze vervolgens worden gecoördineerd. De structuur moet zoveel mogelijk worden afgestemd op de situationele factoren. Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden in drie ordeningsprincipes: markt, product en functioneel. Een voorbeeld van een marktindeling is bijvoorbeeld de indeling van een bank in een particuliere en een zakelijke markt of een organisatie in de geestelijke gezondheidszorg die een jeugd-, volwassenen- en ouderenafdeling kent. Een productstructurering is bijvoorbeeld een bedrijf die in verschillende divisies audio- en huishoudelijke apparatuur maakt of een universiteit die alleen werkt met onderwijs- en onderzoeksinstituten. Een functionele indeling is binnen een ziekenhuis de indeling van afdelingen naar specialisme (cardiologie, neurologie, chirurgie) of in een productiebedrijf de afdelingen inkoop, productie, verkoop. In onderstaand schema wordt de relatie tussen situationele factoren en de verschillende ordeningsprincipes inzichtelijk gemaakt. + Markt Externe turbulentie Product Functioneel - - Interne + complexiteit De turbulentie van de omgeving wordt bepaald door de mate van veranderingen in de omgeving en de invloed die deze veranderingen hebben op de organisatie. De complexiteit heeft te maken met de mate waarin de taken gestandaardiseerd kunnen worden. A-processen zijn sterk te standaardiseren en beperkt complex, B- processen zijn beperkt te standaardiseren en complex. Bij een hoge mate van complexiteit moet rekening gehouden worden met diverse, soms tegenstrijdige aspecten. Deze situationele factoren bepalen in grote mate de structuur van de organisatie. In onderstaand schema worden deze configuraties van situatie en structuurkenmerken weergegeven. 8
9 Externe turbulentie + - Simple structure Pioniersorganisatie Direct toezicht Machinebureaucratie Productiebedrijf Standaardisatie werkprocessen Adhocratie Adviesbureau Onderlinge afstemming Professionele bureaucratie Ziekenhuis Standaardisatie Vaardigheden - Interne complexiteit + Bij een grote mate van externe turbulente en beperkte mate van interne complexiteit pas het beste een centrale, eenvoudige structuur. Karakteristiek voor deze structuur is de overzichtelijkheid. De coördinatie vindt plaats door direct toezicht. Een voorbeeld is een pioniersorganisatie, waarbij de pionier/oprichter werkt met een beperkt aantal medewerkers. Bij een grote mate van externe turbulentie en een grote mate van interne complexiteit past het beste een decentrale en organische structuur, de zogenaamde adhocratie. Bij een adhocratie vindt de coördinatie plaats door onderlinge afstemming. Een adviesbureau waarbij experts uit verschillende disciplines samenwerken in tijdelijke projectgroepen is een voorbeeld van een adhocratie. Bij een beperkte mate van externe turbulentie en een beperkte mate van interne complexiteit is een centrale en gebureaucratiseerde structuur (machinebureaucratie) het meest geëigend. Te onderscheiden werkzaamheden zijn voor het merendeel eenvoudig van aard en worden gestandaardiseerd zodat het routinehandelingen worden. Formele procedures vergroten de voorspelbaarheid van het resultaat. Een autofabriek of een verzekeringsmaatschappij zijn hiervan voorbeelden. Bij een beperkte mate van externe turbulentie en een grote mate van interne complexiteit past een decentrale, gebureaucratiseerde structuur (professionele bureaucratie). Omdat het werk relatief ingewikkeld is (complex), moeten de medewerkers zeggenschap hebben over de uitvoering. Standaardisatie van vaardigheden is in deze situatie een geëigend coördinatiemechanisme. Een voorbeeld van deze configuratie is een universiteit of ziekenhuis. 9
10 Cultuur Onder de cultuur van de organisatie wordt verstaan: het geheel van normen, waarden, opvattingen, attitudes en visies op de werkelijkheid die in belangrijke mate het gedrag sturen en beslissingen in organisaties beïnvloeden. Onder cultuur vallen ondermeer de verschillende leiderschapsstijlen die binnen de organisatie kunnen worden onderkend. Communicatie, besluitvorming, controle en coördinatie hebben zowel een culturele als een structurele dimensie. Binnen organisaties zijn vier hoofdstromingen van culturen herkenbaar: - Machtgeoriënteerde cultuur - Rolgeoriënteerde cultuur - Taakgeoriënteerde cultuur - Persoonsgeoriënteerde cultuur Schematisch weergeven: MACHT TAAK PERSOON ROL / REGEL Enkele kenmerken zijn: De machtgeoriënteerde organisatie - De organisatie probeert de omgeving te overheersen. - De leiding heeft absolute zeggenschap over medewerkers. - Macht en invloed op basis van functie zijn erg belangrijk. - Er is een sterke hiërarchische structuur. - Collega's op gelijk niveau letten op elkaar. - Medewerkers streven voortdurend naar positieverbetering. - Er heerst vaak een autoritaire stijl van leidinggeven. 10
11 De rolgeoriënteerde organisatie - De organisatie werkt zo rationeel en ordelijk als mogelijk is. - Er zijn veel overeenkomsten, regels en procedures. - Er is een duidelijke hiërarchie met daaraan gekoppeld statusverschillen. - Medewerkers gaan op een correcte manier met elkaar om. - Op invloeden van buiten wordt traag gereageerd. - Deze organisaties zijn vaak weinig flexibel. De taakgeoriënteerde organisatie - Het bereiken van het gestelde doel is het meest belangrijk. - Het doel heiligt de middelen. - Het gestelde doel is bij iedereen bekend. - Macht en invloed zijn gebaseerd op deskundigheid en persoonlijkheid, gericht op het te realiseren doel - De nadruk ligt op snelheid en flexibiliteit om zich aan veranderde omstandigheden aan te passen. De persoonsgeoriënteerde organisatie - De behoefte van de medewerkers staat centraal. - Een organisatie is slechts een instrument om gestelde persoonlijke doelstellingen te bereiken. - Het werk wordt verdeeld op basis van persoonlijke voorkeuren. - De organisatiestructuur is vaak plat. De bovenstaande typeringen komen zelden in zijn extreme vorm voor in een organisatie. Vaak is er sprake van één of twee dominante oriëntaties. Voorbeelden hiervan zijn: - Oorspronkelijke familiebedrijven vertonen vaak machtgeoriënteerde culturen. Een voorbeeld hiervan is motelketen Van der Valk. Ook in maatschappen van accountants en advocaten met de oprichter/eigenaar in de leiding is deze cultuur regelmatig dominant. - Ministeries en bureaucratische organisaties zijn sterk dominant rol- /regelgerichte organisaties. Kerncentrales vertonen deze cultuur eveneens. Het kernproces vraagt in verband met veiligheid strikte procedures. Dit heeft vervolgens invloed op de gehele cultuur van de organisatie. - Organisaties waarin de autonomie van de professional sterk aanwezig is, typeren zich als persoonsgerichte culturen. Vaak wordt er dan gesproken over een eilandencultuur. - Redacties van dagbladen of verkooporganisaties zijn dominant taakgeoriënteerd. De taakoriëntatie bij verkopers wordt vaak gestimuleerd door prestatiegerichte beloningstructuur. De drie componenten, kernproces - structuur - cultuur staan in directe relatie tot elkaar. Verandert men één component, dan zullen ook de andere twee veranderen. Herdefiniëring van het kernproces betekent dat men ook taken, bevoegdheden, regels en procedures zal moeten veranderen. Wil men de cultuur van de organisatie wijzigen, dan zullen ook het kernproces en de structuur moeten wijzigen. 11
12 Ondersteunende processen In organisaties zijn vaak stafmedewerkers en -diensten werkzaam op het gebied van: - Personeel - Financiën - Informatie en automatisering - Huisvesting - Marketing Deze diensten hebben een rol op het gebied van planning en control en faciliteren de leidinggevenden vanuit hun specifieke deskundigheid. Het primaire doel van deze diensten is de leidinggevenden van de kernprocessen te ondersteunen. Wordt aan deze kernprocessen niet adequaat sturing gegeven dan bestaat het risico dat de stafdiensten vanuit hun referentiekader gaan sturen. Bij machineof professionele bureaucratieën is dit regelmatig waarneembaar. De zogenaamde verticale regelsystemen worden dan overheersend. Ontbureaucratiseren en dereguleren zijn dan geëigende maatregelen. Literatuur - Integrale organisatie-ontwikkeling, Jaap Boonstra, Reed Business Information, Organisatiestructuren, Henry Mintzberg, Pearson Prentice Hall NL, Understanding our organisation s character, R. Harrison, Harvard Business Preview,
Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM
Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn
Nadere informatieBedrijfseconomie. DC methode Omzet:... Variabele kosten...+ Dekkingsbijdrage... Constante kosten...-- Resultaat
Marketing Stimulus respons model Auteur: A. Kotler Beschrijving: Bij het consumeren van een product vanuit de afnemer, wordt de consument beïnvloed door verschillende factoren. Het aankoop gedrag heeft
Nadere informatievoorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006
voorbeeldexamen IT and Management Foundation (ITMF) I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 inhoud 3 inleiding 4 voorbeeldexamen 12 antwoordindicatie 25 beoordeling
Nadere informatieJan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde. Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk
Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk Externe Analyse Interne Analyse Kansen en Bedreigingen Strategische
Nadere informatieThema 2. Bedrijfsstructuur
Thema 2 Bedrijfsstructuur 0. Inleiding ORGANISEREN is het proces van het regelen van mensen en andere middelen om samen een doel te bereiken. Organiseren betekent de keuze van HORIZONTALE indeling VERTICALE
Nadere informatieLeiderschap in verandering
Leiderschap in verandering Collegereeks verandermanagement Focus Conferences, 9 februari 2010 Prof. dr. Jaap Boonstra Sioo/UvA Inhoud Management van verandering - Kijken naar organiseren en veranderen
Nadere informatieFlexibel werken en organiseren
Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten
Nadere informatieSamenvatting Management
Samenvatting Management Week 1 Het 7S model en Mintzberg zijn beiden te gebruiken om een organisatie te bekijken. Bij Mintzberg gaat het om: Hoe moeten organisaties effectief functioneren om hun doelen
Nadere informatieDE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM
DE AFDELING MANAGEMENT VAN NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM VERANDERING CRUCIAAL IN TURBULENTE OMGEVINGEN 1 Bedrijfstakken worden continue verstoord door start-ups, nieuwe technologieën, veranderde consumenten
Nadere informatieDe uitnodiging en nadere informatie volgt tzt. per mail en via de Nieuwsbrief van de Ooa.
Ooa Netwerk Onderwijs Bijeenkomst 23 juni 2008, Amershof, Amersfoort (Kort) Verslag bijeenkomst 23 juni 2008 Aanwezig: 8 personen; 1. Inhoudelijk gedeelte Het inhoudelijk gedeelte bestaat uit een korte
Nadere informatieManagen: alle activiteiten die nodig zijn om een organisatie te besturen en in verandering te brengen.
Management P1 Auteurs: André Weber en Aldert Doelen. Managen: alle activiteiten die nodig zijn om een organisatie te besturen en in verandering te brengen. Organiseren: een aantal mensen dat zich als eenheid
Nadere informatie3 Wat betekent dit voor de medezeggenschap en de bestuurder?
3 Wat betekent dit voor de medezeggenschap en de bestuurder? DE overheid bestaat niet. In dit boek gaat het niet alleen om de verschillende rijks-, provinciale en gemeentelijke overheden maar ook om de
Nadere informatieBetrouwbaar, wendbaar en goed tegelijkertijd het kan!
Betrouwbaar, wendbaar en goed tegelijkertijd het kan! Bart Stofberg We kennen allemaal de waardestrategieën van Treacy en Wiersema: operational excellence, product leadership en customer intimacy. Die
Nadere informatieVOORBEELDRAPPORTAGE HBO
VOORBEELDRAPPORTAGE HBO De casuïstiek die hieronder gehanteerd wordt, komt van de Hogeschool van Amsterdam, die meegedaan heeft in een pilot-studie. De opzet is algemeen van aard geweest zonder een gerichte
Nadere informatieLeiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015
1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?
Nadere informatieHoofdstuk 4 De marketing- omgeving
Hoofdstuk 4 De marketing- omgeving Marketingomgeving Deel 1 Deel 2 Markten Deel 3 Deel 4 Deel 5 Deel 6 Deel 7 Deel 8 Deel 9 Principes van marketing - Hoofdstuk 4 2 Leerdoelen 1. Aangeven welke krachten
Nadere informatieWijzer in de professionele ruimte
Wijzer in de professionele ruimte Strategieën om de professionele ruimte van docenten(-teams) te optimaliseren Rob Vink Wat is professionele ruimte? Als docent geef je vorm aan het onderwijs en daar voel
Nadere informatieBlauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties
Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties
Nadere informatieInformatieblad Ondernemingsplan
Informatieblad Ondernemingsplan 1. Inleiding Verloskundigen met een eigen praktijk zijn ondernemers. Door de toenemende concurrentie wordt er echter een groot beroep gedaan op het ondernemerschap zodat
Nadere informatieRampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen
Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop
Nadere informatieDEEL 1: DE CONTEXT VAN PUBLIC RELATIONS Hoofdstuk 2. Management en organisatie van public relations
DEEL 1: DE CONTEXT VAN PUBLIC RELATIONS Hoofdstuk 2. Management en organisatie van public relations 1. Belang van de context Elk bedrijf staat in wisselwerking met zijn omgeving. Voorbeelden? Coca Cola
Nadere informatieInleiding: De vragenlijst wordt afgesloten met de vraag om uw kennisvraag 2 ledig in maximaal 100 woorden te formuleren.
Inleiding: Deze vragenlijst bestaat uit 45 vragen en dient ertoe om het innovatietraject strategischeen zoekmachine marketing zo Efficiënt, Effectief en Educatief mogelijk te laten verlopen. Deze kunt
Nadere informatieFunctieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301
Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieHoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML
Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Concept 2 SG 6 februari 2012 1 1. Inleiding De ISD-ML en de WML zijn voornemens om zowel bestuurlijk als organisatorisch te fuseren. Tot dit voornemen hebben
Nadere informatieDe kernvragen bij een organisatiediagnose
De kernvragen bij een organisatiediagnose 1. Is duidelijk waarom de organisatie bestaat (de missie)? 2. Zijn de doelen gecommuniceerd en toetsbaar? 3. Maakt de strategie duidelijk hoe doelen gehaald gaan
Nadere informatieQuick-scan flexibiliteit
Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie
Nadere informatieOp weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
Nadere informatieKlassieke scholen: de organisatie is de machine en het management de bestuurder
Samenvatting door een scholier 823 woorden 23 januari 2013 4,9 8 keer beoordeeld Vak M&O criteria organisaties onderscheiden: - grootte: omzet of aantal personeel - product of output: goederen of diensten
Nadere informatieTest naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige
Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren
Nadere informatieStrategisch plan
Strategisch plan 2016-2019 1. Inleiding Voor u ligt het strategisch plan 2016-2019. In het strategisch plan 2016-2019 wil Dress for Success Amsterdam (DfS A) u meenemen in de strategie en de keuzes die
Nadere informatieSysteemvisie op Organisatie en Management
Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager
Nadere informatie8 Politieke processen: omgaan met macht
8 Politieke processen: omgaan met macht Politieke processen: omgaan met macht 3 Inleiding 3 De organisatie: formeel en feitelijk 3 De academische organisatie 5 Tactische hulpmiddelen 5 Voorbereiding 6
Nadere informatieSPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT DINSDAG 8 MAART UUR. SPD Bedrijfsadministratie B / 6
SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT DINSDAG 8 MAART 2016 14.45 16.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie B / 6 Opgave 1 Vitens: van restproduct naar super-pokon 1 Vraag 1 Vraag
Nadere informatieWaardecreatie op scherp
Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal
Nadere informatieFUNCTIEPROFIEL. lid Raad van Toezicht (profiel openbaar bestuur en profiel kwaliteit en veiligheid )
FUNCTIEPROFIEL Opdrachtgever: Functienaam: GGZ Friesland lid Raad van Toezicht (profiel openbaar bestuur en profiel kwaliteit en veiligheid ) 1. ORGANISATIE GGZ Friesland biedt op 12 locaties in Friesland
Nadere informatieAudit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering
Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Agenda Flexibiliteit Opzet audit Turbulentie in de omgeving en Flexibiliteitsmix Flexibliteitsmatrix Mogelijkheden voor flexibiliteit: primaire
Nadere informatieWat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?
Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren
Nadere informatie360 GRADEN FEEDBACK. Jouw competenties centraal
360 GRADEN FEEDBACK Jouw competenties centraal Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Over gedrag en de... 4 3. Totaalresultaten... 5 4. Overzicht scores per competentie... 7 5. Overschatting-/onderschattinganalyse...
Nadere informatieBedrijfsprocessen theoretisch kader
Bedrijfsprocessen theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. Bedrijfsprocessen Het procesbegrip speelt een belangrijke rol in organisaties. Dutta en Manzoni (1999) veronderstellen
Nadere informatieDoel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE MANAGEMENT & BESTUURSONDERSTEUNING DIRECTEUR BEDRIJFSVOERING VERSIE 3 APRIL 2017
Directeur bedrijfsvoering Doel Zorgdragen voor de beleidsontwikkeling en, na vaststelling van het te voeren beleid door anderen, voor beleidsimplementatie en -evaluatie van (deel)processen in de bedrijfsvoering
Nadere informatieSPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel. Organisatie & Management. donderdag 23 juni uur uur
SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel Organisatie & Management donderdag 23 juni 2016 12.45 uur - 14.15 uur SPD Bedrijfsadministratie Organisatie & Management donderdag 23 juni 2016 B / 6 2016 NGO-ENS
Nadere informatieManagers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS
@ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen
Nadere informatieInhoud Strategisch Facilitair Plan
Strategisch FM-plan Inleiding Binnen een turbulente omgeving probeert de facilitair organisatie steeds weer om haar missie te verwezenlijken door de doelen na te streven. Dit is strategisch facilitair
Nadere informatieHoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5
Hoofdstuk 8 Besturing m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Besturing van organisaties Besturen = het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen (SMART) Profit- en non-profitorganisaties Bedrijfsproces: Besturing
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieRuimte voor Deliberatie en Moraliteit
Ruimte voor Deliberatie en Moraliteit www.koraalgroep.nl 1 www.koraalgroep.nl 2 Onderzoeken DE BETEKENIS VAN EEN GECONSTRUEERDE WERKELIJK Standaarden Welke betekenis Hoe betekenisvoller Herdefiniëren van
Nadere informatieHAVO. Ter voorbereiding is een deel van de stof bij het vak economie in de derde klas havo opgenomen. Marketing
Voorlichting HAVO Een 'nieuw' vak in de bovenbouw Ter voorbereiding is een deel van de stof bij het vak economie in de derde klas havo opgenomen. (M&O) is een nieuw vak in de bovenbouw voor de havo. Het
Nadere informatieCompetenties directeur Nije Gaast
Competenties directeur Nije Gaast De s voor directeuren van Nije Gaast zijn vertaald in vijf basiss. De beschrijving is gebaseerd op de schoolleiderscompententies die landelijk zijn vastgesteld en zijn
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieDomein 7 Management en organisatie
Domein 7 Management en organisatie Domein 7 Management en organisatie Subdomein Thema s Indicatoren 7a. Inrichting van de organisatie - Strategie - Organisatiestructuur 7a.1 Strategie 7a.2 Organisatiestructuur
Nadere informatieInhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14
Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige
Nadere informatieSlim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013
Slim organiseren De organisatie van de organisatie Jac Christis, Wat is organiseren? Twee betekenissen van het woord organisatie : 1. Institutionele betekenis: werkgever 2. Instrumentele betekenis: arbeidsorganisatie
Nadere informatiePrestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming
Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen
Nadere informatieSPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR
SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI 2015 11.45 UUR 14.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie en management Donderdag 18 juni 2015 B / 7 2015 NGO -
Nadere informatieStrategisch handelen BUS3
Strategisch handelen BUS3 College 2010 Docent Roland Hiemstra College Criteria paper strategisch management BUS3 De acht sleutelconcepten van strategie Informatiestrategie en informatieplanning Werkafspraken
Nadere informatieSPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT MAANDAG 3 OKTOBER UUR
SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT MAANDAG 3 OKTOBER 2016 14.30-16.00 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie & Management maandag 3 oktober 2016 B / 6 2016 NGO-ENS B /
Nadere informatieHR: Uitvoerende afdeling of strategische partner?
Inhoud Inleiding In hoeverre zijn bedrijven volgroeid op het gebied van het organiseren van personeel(sgegevens)? In hoeverre is de organisatie volgroeid op het gebied van HR? In hoeverre is de organisatie
Nadere informatieDIT ZIJN DE 12 INGREDIËNTEN VOOR EEN TRANSPARANT JAARVERSLAG
60 Hoe maak je een goed jaarverslag? DIT ZIJN DE 12 INGREDIËNTEN VOOR EEN TRANSPARANT JAARVERSLAG Natuurlijk, een jaarverslag kan voor het Financieele Dagblad een mooie aanleiding zijn voor een artikel.
Nadere informatiemanagement & organisatie
Voorlichting management & organisatie vernieuwde tweede fase HAVO/VWO Een nieuw vak in de bovenbouw Ter voorbereiding is een deel van de stof bij het vak economie in de derde klas HAVO /VWO opgenomen.
Nadere informatieVerantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1
Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan
Nadere informatieVakoverschrijdende eindtermen die van toepassing zijn tijdens de klimaatexcursie
Vakoverschrijdende eindtermen die van toepassing zijn tijdens de klimaatexcursie Context 4: Omgeving en duurzame ontwikkeling. De leerlingen: 1. participeren aan milieubeleid en -zorg op school; 2. herkennen
Nadere informatieNVTG bijeenkomst 17 september 2015. Uitbesteden van (technische) diensten bij Carinova. ing G.T. Ligtenberg RVGM Regisseur Vastgoed & Huisvesting
NVTG bijeenkomst 17 september 2015 Uitbesteden van (technische) diensten bij Carinova ing G.T. Ligtenberg RVGM Regisseur Vastgoed & Huisvesting Carinova zorgvisie De Context Politieke ontwikkeling en zorg
Nadere informatieOnderwijslogistiek. Mark Vlasblom
Onderwijslogistiek Mark Vlasblom 4CID & ICT Vier componenten bij competentiegericht opleiden Leertaken Ruggengraat van de opleiding Ondersteunende informatie Procedurele informatie Deeltaakoefening 1.
Nadere informatieFLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP
FLEXIBILITEITSAUDIT een integrale management audit Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP Audit 1 AGENDA 4 Barrieres Omgeving & Management 2 5 Verandertrajecten Evaluatie 3 6 Conclusies FLEXIBILITEITSAUDIT een
Nadere informatieTransformatie naar een wendbare organisatie
Transformatie naar een wendbare organisatie Ervaringen bij ING Paul Spronk Wat speelt er in de banksector? Zijn er overeenkomsten met de zorgsector? - Productie gedreven - Gefragmenteerd - Veel procedures
Nadere informatiestructuur en gaan Mark Nijssen en Huub Torremans
De manier waarop een organisatie is ingericht is vaak het resultaat van een organisch proces. Hoe vaak wordt de vraag waarom zijn jullie zo georganiseerd? wel niet beantwoord met omdat het zo gegroeid
Nadere informatieThe influence of team diversity inside and outside the team on the level of ambidexterity
The influence of team diversity inside and outside the team on the level of ambidexterity Synopsis onderszoeksplan Afstudeerscriptie Strategisch Management, faculteit Bedrijfskunde, Wendy Poppelaars -
Nadere informatieverbeteren omzet & winst: 10 praktische tips
verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips Hoe kun je op een snelle manier je financiële resultaten aanzienlijk verbeteren? Welke ingangen kun je daarvoor zoal gebruiken? financiële eindcijfers op zich
Nadere informatieLenteopdracht Masterclass Eerstelijns Bestuurders 2019
Lenteopdracht Masterclass Eerstelijns Bestuurders 2019 Het tweede deel van de Masterclass heeft een focus op de interne organisatie. Dit is het thema van de lenteopdracht. De interne analyse. Het gaat
Nadere informatieEffectief besturen: Onderzoek
Effectief besturen: Onderzoek Dag 2 Elevator Pitch: Stip op de Horizon Elevator Pitch: Voorbeeld Alexander Pechtold Presentatie: Stip op de Horizon Presentatie huiswerkopdracht: één dia Let tijdens de
Nadere informatieSamenvatting M&O Hoofdstuk 1
Samenvatting M&O Hoofdstuk 1 Samenvatting door Wietske 861 woorden 31 mei 2016 0 keer beoordeeld Vak M&O 1.1 Waarom een eigen bedrijf? Motieven om een eigen bedrijf op te richten Je kunt moeilijk werken
Nadere informatieProjectmatig 2 - werken voor lokale overheden
STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud
Nadere informatieBeschrijving van de generieke norm: ISO 27001:2013. Grafimedia en Creatieve Industrie. Versie: augustus 2016
Beschrijving van de generieke norm: ISO 27001:2013 Grafimedia en Creatieve Industrie Versie: augustus 2016 Uitgave van de branche (SCGM) INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE... 1 INLEIDING... 4 1. ONDERWERP EN
Nadere informatieInleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007
Inleiding Inleiding Logistiek Inleiding Logistiek in het leven van alledag Doel van de cursus Wat is logistiek? Plannen en beheersen Waarom logistiek? Logistiek is maatwerk Kosten en baten van logistiek
Nadere informatieStrategisch koersplan Onderwijs met Ambitie
Strategisch koersplan 2019-2023 Onderwijs met Ambitie Inhoud Inleiding...3 1. Waar laten we ons door leiden?...4 2. Waar staan we voor? 3. Waar kiezen we voor?... 6 Speerpunt 1: School en kind...6 Speerpunt
Nadere informatieMarleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden
HANDOUT SCENARIO-ONTWIKKELING Marleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden SCENARIO-ONTWIKKELING I n h o u d Scenario-ontwikkeling 1 1 Wat zijn scenario s? 1 2 Waarom
Nadere informatieMiddle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro)
Middle Management Inhoudsopgave Les 1 Organisaties, een inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Management 1.3 Managementniveaus en besluitvorming 1.4 Vakgebied management en organisatie 1.5 Bedrijfsprocessen en toegevoegde
Nadere informatieSTICHTING KINDANTE. Visie Personeel
STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt
Nadere informatieManagement/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets.
Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets. Het gaat over het 7S model, maar dan een verdieping in de S van de Structuur. Om effectief te functioneren als
Nadere informatieDe Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG. Datum 9 mei 2017 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter,
> Retouradres Postbus 20350 2500 EJ Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Bezoekadres: Parnassusplein 5 2511 VX Den Haag T 070 340 79 11 F 070 340
Nadere informatieToetsvragen bij hoofdstuk 3 Oriënteren
Toetsvragen bij hoofdstuk 3 Oriënteren Opgave 1 De organisatiecultuur is een belangrijk gegeven bij het analyseren van een organisatie. Stelling: De gemeenschappelijke waarden, normen en opvattingen binnen
Nadere informatieZelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Nadere informatieFunctieprofiel Beleidsadviseur Functieprofiel titel Functiecode 00
1 Functieprofiel Beleidsadviseur Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Ontwikkelen, implementeren en evalueren van beleid en adviseren op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve
Nadere informatieHet BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company
Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte
Nadere informatieMiddle Management NEMAS
Middle Management NEMAS Editie 2015 Morel Opleiding en Training B.V. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt d.m.v. druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze
Nadere informatieKennisportfolio Hoofdfase blok 1. Vakken gedurende dit blok: - Management - Marketingcommunicatie - Marketing - Bedrijfseconomie - Engels - Recht
Kennisportfolio Hoofdfase blok 1 Vakken gedurende dit blok: - Management - Marketingcommunicatie - Marketing - Bedrijfseconomie - Engels - Recht Management De theorie van Mintzberg. 5 Coördinatiemechanismen
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
Nadere informatieProgramma. Ontwikkelingen. Kansen. Hoe pak je dat aan? Waar willen jullie het over hebben?
ICT en Vastgoed Programma Ontwikkelingen Kansen Hoe pak je dat aan? Waar willen jullie het over hebben? Wie ben ik? Loopbaan IT biedt vastgoedbedrijven concurrentievoordelen RealEstateIT helpt deze voordelen
Nadere informatieOrdening van processen in een ziekenhuis
4 Ordening van processen in een ziekenhuis Inhoudsopgave Inhoud 4 1. Inleiding 6 2. Verantwoording 8 3. Ordening principes 10 3.0 Inleiding 10 3.1 Patiëntproces 11 3.2 Patiënt subproces 13 3.3 Orderproces
Nadere informatieKWIC INSTRUMENT. Knippen in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST. u Doelstelling instrument u Stappenplan
KWIC INSTRUMENT 3 Knien in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST u Doelstelling instrument u Staenplan 1 Doelstelling instrument In de KWIC toolbox gaan we er van
Nadere informatieZorgherallocatie: wat doet dat met het logistieke systeem? Annelies van der Ham
Zorgherallocatie: wat doet dat met het logistieke systeem? Annelies van der Ham 29-5-2018 Technisch bestuurskundig ingenieur, werkzaam als onderzoeker en adviseur 2 Grote transformaties zoals nieuwbouw
Nadere informatieFunctiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)
Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod
Nadere informatieInhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel
IX 1 Organisaties en soorten instellingen............................................. 1 1.1 Kenmerken van een organisatie....................................................... 2 1.1.1 Definitiekwesties.......................................................................
Nadere informatieGeef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)
Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).
Nadere informatieBasisgegevens. Algemene karakteristieken
Basisgegevens Functiebenaming: Beleidsmedewerker Dienstonderdeel/post: Ambassade Washington Functieniveau: 09 Aantal uren: Min/Max AO 2040 uur per week Formatieplaatsnr: bovenformatief (tijdelijke functie
Nadere informatieKENNISPORTFOLIO H1. Ricardo Buster Bedrijfskunde MER
KENNISPORTFOLIO H1 Ricardo Buster 2073959. Bedrijfskunde MER Bedrijfseconomie Kostprijsberekening Bedrijfseconomie Beschrijving Kostprijs = V + C W N V= variabele kosten W= verwachte productie C= constante
Nadere informatieHandreiking toelichting bij descriptoren NLQF
Handreiking toelichting bij descriptoren NLQF CONTEXT Context Instroom Een bekende, stabiele leef- en leeromgeving. 1 Een herkenbare leef- en werkomgeving. Tussen niveau 1 en 2 is geen verschil in context;
Nadere informatie