Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering"

Mirthe Brouwer
8 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering

2 Agenda Flexibiliteit Opzet audit Turbulentie in de omgeving en Flexibiliteitsmix Flexibliteitsmatrix Mogelijkheden voor flexibiliteit: primaire proces, structuur en cultuur Typologie van flexibele organisaties Strategische issues en aandachtspunten Issues uit strategische plannen en issues uit Audit 2

primaire proces, structuur en cultuur Typologie van flexibele organisaties

3 Model van Flexibiliteit Definitie: de mate waarin en snelheid waarmee een organisatie in staat is om adequaat te reageren op de omgevingseisen (Volberda). Omgeving wat moet Flexibiliteitsmix wat gebeurt Flexibiliteitspotentieel wat kan Primaire proces Structuur Cultuur 3

4 Flexibiliteit De benodigde flexibiliteit in de organisatie wordt bepaald door de turbulentie in de omgeving (turbulentie = complexiteit + dynamiek + onvoorspelbaarheid) De actuele flexibiliteit wordt bepaald door het flexibiliteitsrepertoire van het management (operationeel, structureel en strategisch niveau) De potentiële flexibiliteit wordt bepaald door het primaire proces, de structuur en de cultuur 4

bepaald door het flexibiliteitsrepertoire van het management (operationeel, structureel en

5 Opzet Audit (1/2) Doel: Aanwijzingen voor strategisch plan HBO Onderzoeksvragen: K K K Wat zijn de strategische issues voor de HBO gegeven de turbulentie in de omgeving en de reactie van de organisatie? Wat zijn de zwaartepunten voor interventies uit het strategisch plan? Welke discrepanties zijn er tussen beoogd beleid en aanwezige flexibiliteit? 5

6 Opzet Audit (2/2) Onderzoekseenheid: K K HBO centraal niveau HBO faculteitsniveau Respondenten (50) K K K K K K College van Bestuur Directeuren Faculteitsdirecteuren Afdelingshoofden Onderwijscoördinatoren rdinatoren Staf 6

K College van Bestuur Directeuren Faculteitsdirecteuren

7 Omgevingsprofiel HBO Totaal 7

8 Omgeving Totaal Hoge turbulentie: K Studenten K Beroepenveld K Markten / Concurrenten K Randvoorwaarden Overheden Met name veroorzaakt door een hoge complexiteit 8

9 Omgeving CvB (1/2) Zeer hoge complexiteit en dynamiek bij Instroom studenten/opdrachten Over de hele lijn een hoge turbulentie Ingevuld door maar één respondent (éé( één n lege vragenlijst) Overeenkomsten bij studenten beroepenveld en randvoorwaarden overheden 9

turbulentie Ingevuld door maar één respondent (éé( één n lege

10 Omgeving CvB (2/2) Verschillen met totaal bij instroom studenten, vooropleidingsinstellingen,, te leveren opleidingsactiviteiten, arbeidsmarkt personeel, kennis/technologie, markten concurrenten Verschillen worden veroorzaakt door de onvoorspelbaarheid (door CvB hoger ingeschat) Vooropleidingsinstellingen dynamiek door totaal hoger dan bij CvB (zeer laag) 10

kennis/technologie, markten concurrenten Verschillen worden veroorzaakt door de

11 Omgeving Lijn T.o.v. Totaal grootste verschillen met: K Instroom studenten/opdrachten K Kennis/technologie Hogere onvoorspelbaarheid geeft de doorslag Meeste respondenten uit de Lijn vinden beroepenveld in alle facetten turbulent Staf ziet veel beroepenvelden met verschillende behoeften, maar beamen niet de veranderlijkheid, grilligheid en grote gevolgen 11

12 Omgeving Staf Tov Totaal: Hogere turbulentie bij: K Vooropleidingsinstellingen K Te leveren opleidingsactiviteiten K Randvoorwaarden hogeschool Lagere turbulentie bij: K Studenten K Beroepenveld K Markten/concurrenten 12

opleidingsactiviteiten K Randvoorwaarden hogeschool

13 Flexibiliteitsprofiel HBO Totaal 13

14 Flexibiliteit Totaal Algemene indruk: redelijk aantal maatregelen Top 3: K K K Kennis/technologie Info. Systemen Personeel 14

15 Flexibiliteit CvB Top 3: K Informatiesystemen K Te leveren opleidingsactiviteiten K Dienstverleningsproces Deze top 3 is ook de top 3 van de verschillen met Totaal Over de hele lijn scoort CvB iets hoger dan totaal 15

16 Flexibiliteit Lijn Patroon in maatregelen komt overeen met Totaal Over het geheel meer middelen in gebruik Opleidingsmanagement versus RestR est: Opleidingsmanagement (opleidingsdirecteuren en onderwijscoördinatoren) neemt meer maatregelen waar dan de rest van de organisatie. De rest r is minder op de hoogte van de maatregelen die er zijn. Naarmate de respondenten verder van het primaire proces verwijderd zijn, nemen zij minder maatregelen waar Opleidingsmanagement ervaart meer non-routine in het primair proces; beleeft meer vrijheid om dingen te regelen (buiten maatregelen om) 16

De rest r is minder op de hoogte van de maatregelen die er zijn.

17 Flexibiliteitsmaatregelen Staf Geen betrouwbare antwoorden, te weinig respondenten 17

18 Flexibiliteitstekort Lijnfunctionarissen 18

19 Bevindingen Groot flexibiliteitstekort waargenomen door CvB & Fac. Dir gezien omgevingsturbulentie: K Instroom studenten/opdrachten K Kennis/Technologie K Studenten K Beroepenveld K Marketing/concurrenten K Randvoorwaarden overheden/instanties Flexibiliteitsoverschot maatregelen: K Kennis/Technologie 19

Kennis/Technologie K Studenten K Beroepenveld K Marketing/concurrenten K

20 Flexibiliteitstekort Faculteitsdirecteuren 20

21 Bevindingen Naarmate de respondent dichter bij het primaire proces staat wordt de inschatting van de omgevingsturbulentie lager en dus toont de matrix minder flexibiliteitstekorten. Maatregelen, tekorten op (faculteitsdirecteuren): K Vooropleidingsinstellingen K Informatiesystemen K Diensten in bewerking K Financiele middelen K Co-producenten K Product/Marktcombinaties 21

22 Structuur HBO Totaal Statisch Organisch 22

23 Structuur Totaal (1/2) Over het geheel aan de mechanische kant Grote spreiding: interessant om groepen binnen Totaal te bekijken Verbijzondering: of functie, of doelgroep (product/dienst wordt niet geantwoord) Functionalisering: : beeld is niet uniform over verhouding staf en lijn Beheerssystemen intensief gebruikt, maar ook voor totale beleidscyclus gebruikt? (initiatie, bepaling, uitvoering, evaluatie) 23

24 Structuur Totaal (2/2) Complexe taakinhoud én lage uitwisselbaarheid (Uitwisselbaarheid overal laag? Zie veranderbaarheid ontwerp/configuratie in Primair Proces) Weinig niveaus Opleiding: grote spreiding Laterale relaties: Door grote afhankelijkheid is sterke coördinatie nodig tussen verantwoordelijke functionarissen. Uitvoering gaat gepaard met grote mate van delegatie en participatie. 24

25 Structuur Staf Te weinig respondenten 25

26 Structuur Lijn Overeenkomstig patroon met Totaal Meer organisch dan Totaal: standaardisatie en opleiding Minder organisch dan Totaal: participatie en delegatie 26

27 Cultuur HBO-instelling Totaal Conservatief Innovatief 27

28 Cultuur Totaal Redelijk innovatieve cultuur, met name de externe oriëntatie. Afwijking hiervan: K Omvang identiteitsvorming is beperkt, weinig gemeenschappelijkheid, erg heterogeen 28

29 Cultuur Staf Beeld van de organisatie meer conservatief in vergelijking met de Lijn 29

30 Relatie Cultuur / Structuur Structuur en cultuur werken elkaar tegen K De structuur is meer statisch dan organisch, de cultuur meer innovatief dan conservatief, daardoor worden plannen en regels minder strak uitgevoerd ( de soep wordt niet zo heet gegeten als hij wordt opgediend ) K Bij statische structuren is er onvoldoende ruimte voor het creatieve potentieel van de medewerker K Bestuurbaarheid neemt af bij ongewijzigd beleid Verschil tussen de formele en de feitelijke organisatie: zie analyse Cultuur K Tolerantie voor ambiguïteit K Attitude formeel-feitelijk feitelijk K Identiteitsvorming (omvang, gemeenschappelijkheid, verdeeldheid) NB: professionals in een bureaucratische omgeving 30

31 Relatie Cultuur / Structuur Als de HBO-instelling zich wil ontwikkelen tot een flexibele organisatie: K Cultuur en structuur meer op elkaar afstemmen Door: K Sturen op een meer zakelijke en professionele werkcultuur. K Meer planmatige organisatie bouwen (bestuurbaarheid omhoog brengen) K Via planmatige route of delen van de organisatie via chaotische routes 31

32 Primair Proces HBO Totaal Routine Non-routine 32

33 Primair Proces Totaal Gemiddeld (op de dimensie routine versus non-routine) Dienstverleningsproces: K Lage veranderbaarheid van de configuratie (curriculum- georiënteerd) K Hoge mate van differentiatie Grote spreiding: K Wachttijden/doorlooptijden doorlooptijden K Graad van differentiatie 33

34 Primair Proces Lijn Overwegend zelfde patroon als Totaal, iets meer routine-kant 34

35 Bestuurbaarheid en flexibiliteit / Positionering HBO hoog bestuurbaarheid laag rigide klein planmatig Staf CvB & lijn flexibel chaotisch groot flexibiliteitsmix 35

36 Strategische issues uit de Audit Omgevingsturbulentie hoog: K Instroom studenten/opdrachten opdrachten, Kennis/Technologie Technologie, Studenten, Beroepenveld,, Marketing/concurrenten concurrenten, Randvoorwaarden overheden/instanties Maatregelen tekort op: K Vooropleidingsinstellingen,, Informatiesystemen, Diensten in bewerking, Financiële middelen, Co-producenten, Product/Marktcombinaties Flexibiliteitsoverschot op Kennis/Technologie 36

37 Strategische issues uit de plannen (1) HBO - volle breedte: Masters en positie in onderwijskolom Marktaandeel en instroom Inhoudelijke versterking op kennispoort, lectoren en samenwerking met partijen Faculteit eigen: HBO-assortiment Primair proces per faculteit (ICT-ontwikkeling in onderwijs) Samenwerking centraal / decentraal 37

38 Strategische issues uit de plannen (2) Randvoorwaardelijk (centraal): Personeelsontwikkeling Planning en controle 38

39 Aandachtspunten Grote spreiding in prioriteiten thema s tussen de faculteiten en tussen de faculteiten enerzijds en centraal anderzijds. Prioriteit centraal: sterkere planning & control (van vloot naar flottille-concept) 39

40 Aanbod en diensten Assortimentsbeleid Inhoudelijke oriëntatie faculteiten positie BAMA-discussie: Plaats in de onderwijskolom inhoud Kennispoort Lectoren Imago Samenwerking met derden ICT Primair proces continuïteit SHRM Marktaandeel & Instroom Financiële middelen Randvoorwaarden overheid Planning en control klantgroepen Studenten Duaal onderwijs Bedrijven en instellingen Personeelsontwikkeling Kennis en technologie 40

Vergelijkbare documenten

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP FLEXIBILITEITSAUDIT een integrale management audit Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP Audit 1 AGENDA 4 Barrieres Omgeving & Management 2 5 Verandertrajecten Evaluatie 3 6 Conclusies FLEXIBILITEITSAUDIT een