Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Transcriptie

1 Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE Research Consortium of Erasmus University Rotterdam, TNO, University of Amsterdam and Maastricht University

2 Wat kunt u verwachten? Zorgorganisaties lopen qua sociale innovatie voor op bedrijfsleven Anders managen en organiseren (d.w.z. sociale innovatie) loont in de zorgsector Het beter aanwenden van kennis is cruciaal voor succes zorgorganisaties Om beter te presteren dienen zorgorganisaties met name te investeren in samenwerking met externe partijen Om meer nieuwe zorgdiensten te ontwikkelen en bestaande cliënten beter te bedienen is vooral adequaat leiderschap belangrijk Voor meer eigen regie en zelfredzaamheid van cliënten is vooral slimmer werken belangrijk Grootte doet ertoe in de zorgsector

3

4 De Innovatie Uitdaging De Innovatieparadox 1. Zorginstellingen: prestatiefocus en kuddegedrag 2. Overheid: efficiency en bureaucratie Erasmus Strategic Renewal Center ErasmusStrategicRenewal.nl 3. Kennisinstellingen: afstand tot zorgsector

5 De Innovatie Uitdaging Traditionele Zorgmodel Volume en gestandaardiseerd Deltamodel Sociale Innovatie Maatwerk en kennisgericht Zorgsector met lage toegevoegde waarde Hiërarchisch management Zorgsector met hoge toegevoegde waarde Horizontaal Management Traditionele organisatievormen Flexibele organisatievormen Laaggeschoolde zorgmedewerkers Hooggeschoo lde kenniswerkers Bron: Volberda (2011)

6 Wat is Sociale Innovatie? Niet-technologische determinanten van innovatie Fasen innovatie Type innovatie Nieuwe kenniscreatie Technologische innovatie: R&D, ICT, technologie 25% van innovatiesucces Herkennen, verwerven integreren en toepassen van kenniseconomie Sociale innovatie: management, organisatie en arbeid 75% van innovatiesucces Bron: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor

7 Wat is Sociale Innovatie? In zorgsector: Fasen innovatie Type innovatie Nieuwe kenniscreatie Technologische innovatie: R&D, ICT, technologie 20% van innovatiesucces Herkennen, verwerven integreren en toepassen van kenniseconomie Sociale innovatie: management, organisatie en arbeid 80% van innovatiesucces Bron: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor

8 Maar wat is nu precies de kracht van sociale innovatie? 4x In zorgsector: 2,5x ICT + Sociale Innovatie Omzet uit nieuwe zorgdiensten producten

9 Zorgorganisaties versus bedrijfsleven Vergelijking zorgsector met 'gemiddelde' Nederlandse organisatie Verschil zorgorganisaties ten opzichte van gemiddelde Nederlandse organisatie in 2011 (%) 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 10% 2% 0% 25% -3% -5% Bedrijfsprestaties Radicale innovatie Incrementele innovatie Sociale innovatie Technologische innovatie

10 Zorgorganisaties werken relatief intensief samen met externe partijen 40% 35% 35% 30% 25% Score zorgorganisaties t.o.v. bedrijfsleven (%) 20% 15% 10% 7% 5% 0% -5% -7% -5% -10% Hefboom co-creatie Hefboom flexibel organiseren Hefboom dynamisch managen Dynamiek omgeving

11 SOCIALE INNOVATIE IN DE ZORGSECTOR

12 Mobiliseren van Institutionele Stakeholders (Overheid, Sociale Partners) Organisatie (Flexibel Organiseren) Kennis (Diepte / Breedte) Management (Dynamisch Managen) Sociale Innovatie Prestaties & Productiviteit Arbeid (Slimmer Werken) Concurrentie Niveau Co-creatie door externe Netwerken en Kennisallianties

13 Wie zijn de respondenten? 66 verschillende zorgorganisaties 510 managers van zorgorganisaties Response-rate: 76% Gemiddelde zorgorganisatie heeft 439 FTE personeel Anders 8% Sector Verpleeghuiszorg 60% 59% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Verzorgingshuiszorg 55% Jeugdgezondheidszorg 6% Thuiszorg 54% 5% Kraamzorg

14 Wie is de respondent? 17% Innovatiemanager 1% Anders 16% 39% 5% 39% Kwaliteitsmanager 1% Raad van Bestuur 32% HR (of P&O) manager 1% Locatiemanager 30% Eenheid van analyse Afdeling binnen locatie 10% Concernniveau 23% Regio/divisiemanager 10% Directie 9% Locatieniveau 46% Regioniveau 21%

15 Maatstaf Sociale innovatie werkt! Relatieve prestaties sociaal innovatieve zorgorganisaties Het effect van sociale innovatie Nieuwe zorgdiensten voor nieuwe cliënten en zorgmarkten Nieuwe zorgdiensten voor bestaande cliënten en zorgmarkten 21% 25% Eigen regie en zelfredzaamheid Prestaties zorginstellingen 6% 7% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Prestaties sociaal innovatieve zorgorganisaties t.o.v. niet sociaal innovatieve zorgorganisaties

16 Verpleeghuiszorg en Verzorgingshuiszorg scoren relatief hoog op sociale innovatie Verpleeghuiszorg Sociale innovatie per zorgsector 28% 53% 19% Verzorgingshuiszorg 26% 51% 23% Thuiszorg 23% 48% 28% Kraamzorg 23% 62% 15% Jeugdgezondheidszorg 21% 41% 38% Anders 26% 49% 26% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sociaal innovatief Middenmoot Niet sociaal innovatief

17 .. En concernniveau scoort hoog op sociale innovatie Sociale innovatie op verschillende niveaus Concernniveau 29% Regioniveau 21% Locatieniveau 23% Afdeling binnen locatie 18% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Aantal sociaal innovatieve zorgorganisaties (in % van totaal)

18 Met name de zorgorganisaties met veel zorgmedewerkers zijn sociaal innovatiever 30% 25% 22% 25% 28% Aantal sociaal innovatieve zorgorganisaties 20% 15% 10% 5% 0% < > 500 Aantal medewerkers (in fte)

19 Mobiliseren van Institutionele Stakeholders (Overheid, Sociale Partners) Organisatie (Flexibel Organiseren) Kennis (Diepte / Breedte) Management (Dynamisch Managen) Sociale Innovatie Concurrentiepositie & Productiviteit Arbeid (Slimmer Werken) Concurrentie Niveau Co-creatie door externe Netwerken en Kennisallianties

20 Flexibel organiseren Cross-functionele interacties (Multidisciplinair overleg) Kennisdeling tussen medewerkers. Ontwikkeling best practices Decentralisatie van besluitvorming Verantwoordelijkheden naar lagere niveaus. Ruimte voor ideeën. Formalisatie Regels, procedures en voorschriften. Standaardisatie van gedrag.

21 Flexibel organiseren: Crossfunctionele interactie is cruciaal Flexibel organiseren Prestaties 42% 36% 22% Eigen regie en zelfredzaamheid 38% 36% 26% Ontwikkelen nieuwe zorgdiensten 51% 30% 19% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Relatieve effect van onderdelen flexibel organiseren (%) cross-functionele interactie decentralisatie formalisatie

22 Beïnvloedt formalisatie cross-functionele interactie negatief? Score t.o.v. gemiddelde van zorgsector (%) Flexibel organiseren nader bekeken 6% 4% 2% 0% -2% -4% -6% -8% 3% 0% -1% Verpleeghuiszorg -7% -4% Kraamzorg 5% cross-functionele interactie decentralisatie formalisatie

24 Dynamisch managen Kennisabsorptie Herkennen van nieuwe kennis Toepassen en aanwenden van kennis Inspirerend leiderschap Duidelijke visie, stimuleren initiatief, ondersteuning medewerkers Vergroot effectiviteit van teams Managementrepertoire Handelingssnelheid van managers Operationele managementvaardigheden om volume en mix van activiteiten te beïnvloeden. Managementvaardigheden om de organisatiestructuur en besluitvormingsprocessen aan te passen.

25 Dynamisch managen: voornaamste onderdeel hangt af van doelstelling Prestaties 33% 28% 26% 14% Eigen regie en zelfredzaamheid 27% 29% 25% 20% Ontwikkelen nieuwe zorgdiensten 24% 23% 30% 23% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Relatieve effect van onderdelen dynamisch managen (%) Kennis absorptievermogen Transformationeel leiderschap Snelheid dynamische managementvaardigheden Variëteit dynamische managementvaardigheden

26 zowel bij de grotere als kleinere zorgorganisaties Eigen regie en zelfredzaamheid (K) 25% 29% 27% 20% Eigen regie en zelfredzaamheid (G) 38% 26% 16% 21% Prestaties (K) 32% 29% 26% 13% Prestaties (G) 35% 20% 24% 21% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Relatieve effect van onderdelen dynamisch managen (%) Kennis absorptievermogen Transformationeel leiderschap Snelheid dynamische managementvaardigheden Variëteit dynamische managementvaardigheden

27 Snelheid dynamische managementvaardigheden bij kraamzorg is groot, maar weinig gevarieerd (bij jeugdgezondheidszorg is dat juist andersom) Score t.o.v. gemiddelde van zorgsector (%) 6% 2% -2% -6% 4% 1% 5% -9% -1% -1% -2% 8% -10% Kraamzorg Jeugdgezondheidszorg Kennis absorptievermogen Snelheid dynamische managementvaardigheden Transformationeel leiderschap Variëteit dynamische managementvaardigheden

28 Grote verschillen concern- en afdelingsniveau 6% 7% Score t.o.v. gemiddelde van zorgsector (%) 4% 2% 0% -2% 2% 0% 0% -4% -1% -5% 0% -4% -6% Concernniveau Afdeling binnen locatie Kennis absorptievermogen Snelheid dynamische managementvaardigheden Transformationeel leiderschap Variëteit dynamische managementvaardigheden

30 Slimmer werken Human capital Kennis, vaardigheden, opleidingen en ervaringen van zorgmedewerkers Vergroot toegevoegde waarde Interne verbondenheid Informele omgang tussen zorgmedewerkers Stimuleert vertrouwen en samenwerking tussen medewerkers Autonomie Professionele ruimte voor medewerkers Meer tevreden medewerkers

31 Investeren in menselijk kapitaal vitaal om slimmer te werken Slimmer werken Prestaties 35% 34% 31% Eigen regie en zelfredzaamheid 42% 29% 29% Ontwikkelen nieuwe zorgdiensten 44% 24% 33% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Relatieve effect van onderdelen slimmer werken (%) human capital Interne verbondenheid autonomie

32 maar grote zorgorganisaties kunnen ook beter presteren door meer interne verbondenheid Eigen regie en zelfredzaamheid (K) 43% 30% 27% Eigen regie en zelfredzaamheid (G) 41% 22% 37% Prestaties (K) 38% 31% 31% Prestaties (G) 30% 38% 32% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Relatieve effect van onderdelen slimmer werken (%) human capital Interne verbondenheid autonomie

33 Kraamzorg is uitschieter (zowel in positieve als negatieve zin) 12% Slimmer werken nader bekeken 14% 8% Score t.o.v. gemiddelde van zorgsector (%) 4% 0% -2% 2% 0% -7% -7% -4% -8% Verzorgingshuiszorg Kraamzorg human capital Interne verbondenheid autonomie

35 Co-creatie Kennisdeling tussen zorgorganisatie en cliënten Vermindert overbodige kosten Meer waardevolle diensten aanbieden Commitment zorgverzekeraars/zorgkantoren & gemeenten Duurzame samenwerking tussen zorgorganisatie en externe partner Wederzijdse investeringen Kennisdeling met zorgverzekeraars/zorgkantoren & gemeenten Uitwisselen van kennis tussen verschillende partijen Stimuleert het verbeteren van technologische competenties in de keten

36 Kennisdeling met cliënten is vitaal Prestaties Co-creatie 64% 16% 8% 1% 11% Eigen regie en zelfredzaamheid 38% 13% 20% 9% 21% 2% Ontwikkelen nieuwe zorgdiensten 49% 27% 20% 2% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Relatieve effect van onderdelen co-creatie (%) Kennisdeling met cliënten Kennisdeling met gemeenten Commitment met gemeenten Kennisdeling met zorgverzekeraars/zorgkantoren Commitment met zorgverzekeraars/zorgkantoren

37 Verpleeghuiszorg en Verzorgingshuiszorg staan in nauw contact met cliënten Score t.o.v. gemiddelde van zorgsector (%) 12% 8% 4% 0% -4% -8% Co-creatie nader bekeken 2% 2% 3% -3% -2% -2% 0% -1% -3% -1% Verpleeghuiszorg Verzorgingshuiszorg Kennisdeling met cliënten Kennisdeling met gemeenten Commitment met gemeenten Kennisdeling met zorgverzekeraars/zorgkantoren Commitment met zorgverzekeraars/zorgkantoren

39 Belangrijkste hefboom voor sociale innovatie hangt af van doelstelling Hefbomen van sociale innovatie Prestaties 20% 25% 26% 30% Eigen regie en zelfredzaamheid 20% 29% 30% 21% Ontwikkelen nieuwe zorgdiensten 20% 36% 21% 23% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Relatieve effect van hefbomen sociale innovatie (%) flexibel organiseren dynamisch managen slimmer werken co-creatie

40 Dynamisch managen is de voornaamste hefboom van sociale innovatie! Co-creatie 20% Flexibel organiseren 25% Slimmer werken 22% Dynamisch managen 33% Relatieve effecten van hefbomen op sociale innovatie

41 Kenmerken zorgomgeving beïnvloeden investeringen in sociale innovatie en prestaties Verschil t.o.v. weinig dynamische of weinig concurrerende omgeving (%) Innovatie en prestaties in dynamische en concurrerende zorgomgevingen 11% 9% 7% 5% 3% 1% -1% -3% -5% 8% 4% Sociale innovatie 12% 6% Nieuwe zorgdiensten voor nieuwe cliënten en zorgmarkten 3% -4% Prestaties Dynamiek omgeving Concurrentiedruk

42 Conclusies & aanbevelingen I Zorgorganisaties scoren hoger op sociale innovatie dan bedrijfsleven; Zorgsector scoort vooral hoger op interactie met externe partijen, maar blijft achter op managementvaardigheden. Sociale innovatie werkt: ook in de zorgsector! Sociaal innovatieve zorgorganisaties ontwikkelen meer nieuwe zorgdiensten, hebben een hogere mate van eigen regie en zelfredzaamheid voor cliënten, en presteren beter. Voornaamste hefboom van sociale innovatie hangt af van aantal zorgmedewerkers en voornaamste doelstelling; Prestaties Co-creatie Eigen regie en zelfredzaamheid Slimmer werken Ontwikkelen nieuwe zorgdiensten Dynamisch managen

43 Conclusies & aanbevelingen II Meer formalisatie leidt tot minder cross-functionele interactie. De context is van belang. Aantal zorgmedewerkers, specifiek zorgsegment, en kenmerken van omgeving beïnvloeden onder andere investeringen in sociale innovatie, eigen regie en zelfredzaamheid en prestaties. Hoewel sociale innovatie werkt in de zorgsector, variëren de voornaamste verbetermogelijkheden per zorgorganisatie.

44 Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE DANK VOOR UW AANDACHT TOP INSTITUTE INSCOPE Research Consortium of Erasmus University Rotterdam, TNO, University of Amsterdam and Maastricht University

45 Multidisciplinair overleg extra belangrijk bij de grotere zorgorganisaties Flexibel organiseren Eigen regie en zelfredzaamheid (K) 38% 37% 26% Eigen regie en zelfredzaamheid (G) 44% 42% 14% Prestaties (K) 40% 37% 23% Prestaties (G) 52% 31% 17% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Relatieve effect van onderdelen flexibel organiseren (in %) cross-functionele interactie decentralisatie formalisatie K: zorgorganisaties met minder dan een gemiddeld aantal (439 fte) medewerkers G: zorgorganisaties met meer dan een gemiddeld aantal (439 fte) medewerkers N.B.: formalisatie heeft geen significant effect bij de grotere zorgorganisaties

46 .. En van de grootte van de zorgorganisatie Hefbomen van sociale innovatie Eigen regie en zelfredzaamheid (K) 21% 29% 29% 21% Eigen regie en zelfredzaamheid (G) 21% 27% 27% 24% Prestaties (K) 19% 25% 25% 31% Prestaties (G) 22% 25% 27% 26% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Relatieve effect van hefbomen sociale innovatie (in %) flexibel organiseren dynamisch managen slimmer werken co-creatie