Naar betere zorg door co-creatie met cliënten

Transcriptie

1 Naar betere zorg door co-creatie met cliënten Cliënten in de zorg worden vaak vooral als een (stijgende) kostenpost gezien. Maar ze kunnen ook een bron van vernieuwing vormen, die tot concurrentievoordeel leidt. Door co-creatie dragen cliënten eraan bij dat zorginstellingen nieuwe diensten ontwikkelen en beter presteren. Daarvoor moet wel het perspectief van zorgmedewerkers en -instellingen veranderen: van inside-out naar outside-in. De zorgsector in Nederland kampt met zeer grote uitdagingen, zoals een toenemende vraag, vergrijzing van het personeelsbestand, zeer sterk stijgende kosten en minder beschikbare publieke middelen. Vormen van sociale innovatie kunnen helpen deze uitdagingen het hoofd te bieden. Hiernaar is nog relatief weinig (kwantitatief) onderzoek gedaan. Uit ons onderzoek blijkt dat zorgorganisaties door co-creatie met cliënten beter gaan presteren. Zorgmanagers kunnen co-creatie van zorg met cliënten vooral gebruiken om nieuwe cliëntwaarde te creëren en om nieuwe zorgdiensten te ontwikkelen. Inleiding De Nederlandse zorgsector wordt geconfronteerd met belangwekkende ontwikkelingen. De gemiddelde leeftijd van de bevolking stijgt, waardoor de vraag naar zorg toeneemt. De sector kampt met vergrijzing van het personeelsbestand, wat het moeilijk maakt om in de toenemende vraag naar zorg te voorzien. Ook staat de publieke financiering van de zorg onder druk. In zo n turbulente omgeving moeten organisaties flexibeler worden (Volberda, 2004). Meer van hetzelfde of probeer harder werkt niet meer; het is tijd voor doe het anders (Hamel en Prahalad, 1994). Organisaties moeten op zoek naar meer dynamische bronnen van concurrentievoordeel. Voorbeelden daarvan zijn het hebben van een uitdagende visie, een vooruitziende blik op de ontwikkeling van de bedrijfstak of een innovatieve organisatiecultuur. Niet Drs. ing. Kevin Heij is projectmanager bij INSCOPE Research for Innovation en PhDkandidaat.* Prof. dr. ing. Frans Van Den Bosch is deeltijd-hoogleraar Management van Wisselwerking tussen Organisaties en Omgeving. * Prof. dr. Henk Volberda is hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid en is wetenschappelijk directeur van INSCOPE.* * verbonden aan de Erasmus Universiteit. 125

2 een vaststaande strategie, maar strategische verandering en transformatie zorgen voor succes (Volberda, 1998). Prahalad en Ramaswamy (2004) stellen dat co-creatie de volgende stap is in het door concurrentie gedreven proces van waardecreatie voor cliënten. Zoals het introductieartikel van dit nummer van M&O beschrijft, is cocreatie een hefboom van sociale innovatie. Co-creatie is mogelijk met veel partijen, zoals klanten, leveranciers, concurrenten en partijen met een complementair aanbod (Brandenburger en Nalebuff, 1997). Hoewel het element co in co-creatie impliceert dat het een gezamenlijke activiteit is, bevat co-creatie interne en externe elementen. Zo heeft een organisatie een interne kennisbasis nodig om projecten te selecteren en externe kennis beter te begrijpen en benutten. Ook zijn nieuwe managementactiviteiten en nieuwe organisatievormen nodig om van externe samenwerking een succes te maken (Hollen, Van Den Bosch, Volberda, 2013; Volberda, Van Den Bosch, Heij, 2013a, 2013b). Succesvolle co-creatie vraagt dus ook om de inzet van de andere hefbomen van sociale innovatie: management en organisatie. Prahalad en Ramaswamy (2004) merkten op dat waardecreatie tegenwoordig minder product- en bedrijfsgedreven is en meer op klantervaringen berust. Von Hippel (2009) stelde dat eindgebruikers de voornaamste bron van productinnovaties zijn. Volgens Herzlinger (2006) is het begrip patiënt gedateerd, doordat consumenten in toenemende mate betrokken worden bij de zorg. Betrokken consumenten kunnen door de toegankelijkheid van informatie (bijvoorbeeld via internet) steeds beter bepalen of ze innovaties accepteren of niet (Herzlinger, 2006). Voorbeelden van geaccepteerde innovaties zien we in de bankensector (pinautomaten en internetbankieren), de luchtvaartsector (zelf inchecken via internet of op luchthavens), supermarkten (zelf afrekenen) en bij Ikea (zelf producten in elkaar zetten) (Volberda e.a., 2013b). 126 Om in te spelen op bovengenoemde ontwikkelingen, betrekken zorgorganisaties cliënten steeds meer bij zorgactiviteiten. Dit staat ook wel bekend als het vergroten van de eigen regie en zelfredzaamheid in de zorg. In dit artikel zijn die begrippen gerelateerd aan co-creatie van zorg met cliënten. Onderzoek naar hoe klanten activiteiten overnemen van organisaties richtte zich tot nu toe op zelfservice-technologieën en ervaringen van klanten (i.e., Meuter, Ostrom, Roundtree, Bitner, 2000; Song en Adams, 1993). Daarnaast is onderzocht hoe klanten betrokken kunnen worden bij de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten (i.e., Meuter, Bitner, Ostrom, Brown, 2005) en bij het productieproces zelf. Maar er is nog relatief weinig (kwantitatief) onderzoek in de zorgsector verricht naar hoe co-creatie van zorg met cliënten de prestaties van Nederlandse zorgorganisaties en de ontwikkeling van nieuwe zorgdiensten beïnvloedt. Dit brengt ons op de volgende onderzoeksvraag: hoe beinvloedt co-creatie van zorg met cliënten nieuwe zorgdiensten en de prestaties van een zorgorganisatie?

3 In dit artikel beschrijven we hoe co-creatie van zorg met cliënten nieuwe zorgdiensten oplevert en de prestaties van zorgorganisaties beïnvloedt. We beginnen met een kort literatuuroverzicht. Op basis daarvan formuleren we drie hypotheses. Vervolgens gaan we in op de onderzoeksmethode, de analyse en de bevindingen, gevolgd door een discussie over de bevindingen. Na de implicaties voor de praktijk sluit het artikel af met de beperkingen van dit onderzoek, resulterend in suggesties voor toekomstig onderzoek. 1. Literatuuronderzoek en hypotheses Co-creatie van zorg met cliënten betreft de mate waarin cliënten, inclusief mensen om hen heen, zelf bepaalde zorgactiviteiten uit kunnen voeren en oplossingen vinden, maar bevat ook sturings- en beslissingsmogelijkheden van cliënten/familie in de zorg (Volberda, Van Den Bosch, Heij, 2012: 4-5). 1 Enkele meer generieke concepten waarin een organisatie en haar klanten samenwerken, zijn de consument als coproducent (i.e., Michel, Vargo, Lusch, 2008; Wikström, 1996) en co-creatie (i.e., Payne, Storbacka, Frow, 2008; Prahalad en Ramaswamy, 2004). Product- en dienstinnovaties kunnen onderverdeeld worden in radicale en incrementele innovaties (Jansen, Van Den Bosch, Volberda, 2006). Radicale of explorerende innovaties zijn gericht op risico nemen, flexibiliteit en zoeken buiten de bestaande kaders. Incrementele of exploiterende innovaties draaien om efficiency, verbetering en zoeken binnen de bestaande kaders (March, 1991). Daarnaast worden procesinnovaties onderscheiden. Organisaties die in staat zijn zowel explorerende als exploiterende innovaties te verwezenlijken, worden ook wel ambidextrous organisaties genoemd (O Reilly en Tushman, 2004; Simsek, 2009). Onder nieuwe zorgdiensten worden in dit artikel zowel (voor de organisatie) volledig nieuwe zorgdiensten als verbeteringen van bestaande zorgdiensten verstaan. OVER DE ZORGSECTOR IN NEDERLAND De Volkskrant noemde de zorgsector de banenmotor van Nederland (de Volkskrant, 2011). Van de ongeveer banen die er tussen 2000 en 2010 bij kwamen in Nederland, vielen er binnen de gezondheidszorg. Met 1,4 miljoen voltijdbanen had de gezondheidszorg in % meer banen dan in De sector ligt op koers om de grootste van Nederland te worden qua aantal werknemers (de Volkskrant, 2011). Het Zorginnovatieplatform schatte in 2009 dat er in 2025 een tekort van zorgmedewerkers zal zijn (P&O Actueel, 2009). Volgens het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport nemen de zorguitgaven elk jaar fors toe (Rijksoverheid, 2011). Oorzaken van deze toename zijn dat patiënten langer leven en daardoor meer zorg nodig hebben, dat technologische ontwikkelingen nieuwe en duurdere behandelingen mogelijk maken, dat mensen meer om zorg vragen en hogere kwaliteitseisen stellen en dat zich een verschuiving voordoet van dodelijke naar chronische ziekten (Rijksoverheid, 2011). De ge- 127

4 zondheidszorg valt ruwweg uiteen in helen ( cure ) en verzorgen ( care ). Onder de eerste categorie vallen bijvoorbeeld ziekenhuizen en medisch specialisten, onder de tweede onder meer thuiszorg en verzorgings- en verplegingshuizen (MVO Nederland, 2012). VAN HET LEVEREN VAN ZORGDIENSTEN AAN CLIËNTEN NAAR CO-CREATIE MET CLIËNTEN Een organisatie kan op verschillende manieren proberen meer waarde voor klanten te creëren. Voorbeelden zijn lagere prijzen op basis van kostenvoordelen, het aanbieden van meer gewenste producten en diensten, het geven van meer keuze en informatie en het meer inzetten op persoonlijke relaties (Mitchell en Coles, 2003). In het traditionele model van waardecreatie wordt de interactie tussen organisatie en klant niet gezien als een bron van waardecreatie. Een organisatie creëert waarde en klanten benutten die waarde (Prahalad en Ramaswamy, 2004). Bij co-creatie wordt de klant expliciet betrokken in het proces van waardecreatie. Zo kan met klanten worden samengewerkt op het gebied van ontwerp, productie, consumptie (zoals afhandelen van klachten en fouten) en marketing (Wikström, 1996). Klanten kunnen het proces van waardecreatie kritisch onderzoeken, analyseren en evalueren (Prahalad en Ramaswamy, 2004). Het vermogen van klanten om waarde te creëren, wordt beïnvloed door de hoeveelheid informatie, kennis, vaardigheden en middelen waar zij toegang toe hebben en die zij kunnen inzetten (Payne e.a., 2008). Persoonlijke interacties tussen een organisatie en haar klanten kan commodisatie (ook wel Walmartization genoemd) van producten en diensten tegengaan (Prahalad en Ramaswamy, 2004, p. 7). Co-creatie kan unieke waarde voor de klant creëren (Prahalad en Ramaswamy, 2004). Box 1 en 2 bevatten voorbeelden van het betrekken van cliënten bij activiteiten van een zorgorganisatie. Box 1. Co-creatie van zorg met cliënten bij Brabantzorg In de Nederlandse zorgsector is Brabantzorg een bekend voorbeeld op het gebied van sociale innovatie. Bij drie verpleeghuisafdelingen van deze zorgorganisatie zijn cliënten, hun familie en medewerkers gezamenlijk bezig om de zorg opnieuw in te richten. Dit betreft niet alleen de zorgactiviteiten zelf, maar ook de dagbesteding, de activiteiten en de woonomgeving. De zorg wordt meer vanuit de beleving respectievelijk het perspectief van de cliënten en hun familie ingericht. Bron: Kennisbank Sociale Innovatie, Box 2. Illustratie van omslag naar co-creatie van zorg met cliënten Een ander voorbeeld betreft een organisatie die bovengemiddeld scoort op samenwerking met cliënten. Deze verpleegen verzorgingshuiszorgorganisatie heeft ongeveer cliënten, verspreid over negen verschillende locaties. In 2012 is deze organisatie overgegaan op een vraaggestuurde manier van werken. Deze benadering verbeterde de zorgdiensten door een open en transparante communicatie tussen cliënt en verpleegster. Een locatiemanager licht toe: Een paar jaar geleden boden we een aantal standaardopties aan in ons zorgprogramma. Tegenwoordig vragen we de cliënt wat hij of zij nodig heeft en maken we een persoonlijk behandelplan, ook als dit vraagt om nieuwe vaardigheden of methodes. De familie van de cliënt wordt betrokken bij het opstellen van het behandelplan en kan daar eventueel ook deel van uitmaken. 128

5 CO-CREATIE VAN ZORG MET CLIËNTEN EN HET ONTWIKKELEN VAN NIEUWE ZORGDIENSTEN Bij co-creatie van zorg ontstaan nauwere banden tussen de organisatie en haar cliënten (Meuter e.a., 2005), wat nieuwe vormen van waardecreatie mogelijk maakt (Michel e.a., 2008). Actieve betrokkenheid van cliënten bevordert de uitwisseling van waardevolle informatie, kennis en percepties over waardecreatie tussen cliënten en de organisatie (Lengnick-Hall, Claycomb en Inks, 2000). Daardoor zijn beiden beter in staat om elkaars behoeften, wensen en mogelijkheden te begrijpen en om daar vervolgens naar te handelen (Kalwani en Narayandas, 1995). Hierdoor kunnen organisaties hun diensten beter afstemmen op de specifieke behoeftes en competenties van cliënten (Cheung en To, 2011). Die activiteiten dragen bij aan de ontwikkeling van nieuwe zorgdiensten (Selnes en Sallis, 2003). Hypothese 1: De mate van co-creatie van zorg met cliënten heeft een positieve invloed op de ontwikkeling van nieuwe zorgdiensten voor cliënten van een zorgorganisatie. CO-CREATIE VAN ZORG MET CLIËNTEN EN DE PRESTATIES VAN ZORGORGANISATIES Het betrekken van cliënten bij hun eigen zorgproces heeft voordelen voor zowel de cliënt als de organisatie. Zo draagt het overlaten van activiteiten aan cliënten bij aan een meer onderscheidende perceptie van een product of dienst (Song en Adams, 1993). Cliënten ervaren dat als prettiger, geschikter en meer controleerbaar (Bateson, 1995). In de zorgsector kan dit bijvoorbeeld betekenen dat bepaalde cliënten zelf bepalen wat, wanneer en hoeveel ze eten. Bij actieve betrokkenheid van cliënten kunnen zij zich als een lid van de desbetreffende organisatie gaan zien, wat tot meer vertrouwen trots, en passie leidt (Cheung en To, 2011). Betrokken cliënten zijn tevredener over de geleverde diensten (Cheung en To, 2011; Laschinger e.a., 2010). Dit heeft een positief effect op de waarde en de productiviteit van de samenwerking (Selnes en Sallis, 2003, p. 83). Wanneer cliënten meer activiteiten zelf uitvoeren, ontlast dat bestaande zorgdiensten (Laschinger e.a., 2010). Met het helpen verwezenlijken van bepaalde diensten/activiteiten dragen cliënten bij aan waardecreatie (Bateson, 1995; Michel e.a., 2008). Door een grotere betrokkenheid van cliënten kan een zorgorganisatie met dezelfde capaciteit meer cliënten bedienen of meer zorg leveren aan cliënten die meer zorg nodig hebben. Dit biedt mogelijkheden voor schaalvoordelen. Zo kunnen organisaties door nauwe afstemming met cliënten hun efficiency verhogen door bijvoorbeeld voorraden te verminderen (Selnes en Sallis, 2003). Daarnaast weten cliënten wie ze moeten bereiken en hebben ze meer kennis over de dienst die ze samen met de organisatie hebben ontwikkeld. Dit heeft een positief effect 129

6 op de prestaties van een organisatie (Selnes en Sallis, 2003). Co-creatie van zorg met cliënten vergroot dus niet alleen de onderscheidende waarde van zorgdiensten van een zorgorganisatie en de tevredenheid van cliënten, maar biedt ook mogelijkheden voor hogere productiviteit van zorgmedewerkers, schaalvoordelen en andere vormen van efficiënter gebruik van de beschikbare middelen. Hypothese 2: Er is een positieve relatie tussen de mate van co-creatie van zorg met cliënten en de prestaties van de zorgorganisatie. Volgens Selnes en Sallis (2003) kan een intensieve relatie tussen een organisatie en haar klanten de efficiency en effectiviteit vergroten. Ook zorgt deze ervoor dat het veel gemakkelijker is om prestaties te verbeteren, om producten te verbeteren en om kosten te reduceren (Selnes en Sallis, 2003, p. 83). In de bovenstaande paragrafen is beargumenteerd dat co-creatie van zorg met clienten bijdraagt aan betere prestaties van zorgorganisaties, ook door de perceptie van meer gedifferentieerde diensten (Song en Adams, 1993) en meer tevreden cliënten (i.e., Cheung en To, 2011). Door intensieve samenwerking tussen de organisatie en haar cliënten kunnen organisaties meer waardevolle diensten ontwikkelen en aanbieden waar de cliënt behoefte aan heeft (Selnes en Sallis, 2003). Product- en dienstinnovaties vormen een belangrijke basis voor betere prestaties (He en Wong, 2004; Jansen, Van Den Bosch, Volberda, 2006, March, 1991). Dit betekent dat nieuwe zorgdiensten de relatie tussen co-creatie van zorg met cliënten en de prestaties van een zorgorganisatie mediëren. Hypothese 3: Nieuwe zorgdiensten van een zorgorganisatie mediëren de relatie tussen co-creatie van zorg met cliënten en de prestaties van die zorgorganisatie. Figuur 1 visualiseert de verschillende relaties. Figuur 1. Conceptueel model Co- creatie van zorg met cliënten H1 H3 Nieuwe zorgdiensten Prestaties van zorgorganisatie H2 2. Methoden 130 Om bovenstaande constructen te meten, ontwikkelden we een vragenlijst die we in 2012 hebben uitgezet onder leden van een brancheorganisatie voor zorgorganisaties. Omdat de mate van co-creatie van zorg met cliënten per organisatorische eenheid van een zorgorganisatie kan verschillen, ging de survey naar meerdere managers van organisatorische eenheden binnen een zorg-

7 concern. Het onderzoek besloeg 611 managers uit 71 verschillende zorgorganisaties in Nederland. Het resulteerde in 278 ingevulde vragenlijsten, afkomstig uit 65 verschillende zorgconcerns. De respondenten werkten gemiddeld 9,8 jaar bij de huidige organisatie en waren 24,5 jaar actief in de zorgsector. De gemiddelde organisatorische eenheid had een omvang van 359 fte. Van de organisatorische eenheden was 81% actief in de verpleeghuiszorg, 75% in de verzorgingshuiszorg en verrichtte 42% ook andere zorgactiviteiten, zoals thuiszorg of kraamzorg. Een organisatorische eenheid kon diverse soorten zorgactiviteiten uitvoeren. We hebben de prestaties van een zorgorganisatie ( = 0,83) gemeten aan de hand van de schaal van Jaworski en Kohli (1993). Nieuwe zorgdiensten zijn gemeten met behulp van de schaal voor exploratieve innovatie ( = 0,92) en de schaal voor exploitatie innovatie ( = 0,83) (Jansen e.a., 2006). In overeenstemming met eerder onderzoek (i.e., Jansen, Tempelaar, Van den Bosch, Volberda, 2009) zijn exploratieve en exploitatieve innovaties bij elkaar opgeteld, om zo de mate van nieuwe zorgdiensten te bepalen. Voor het bepalen van co-creatie van zorg met cliënten hebben we gebruik gemaakt van een schaal voor co-creatie van zorg met cliënten ( = 0,95), zie bijlage A (p. 139). Deze schaal is gebaseerd op een schaal van empowerment van cliënten in de gezondheidszorg (Rogers, Chamberlin, Ellison, Crean, 1997) die in samenspraak met medewerkers van een branchevereniging voor zorgorganisaties is afgestemd op de context van Nederlandse zorgorganisaties. Deze schaal is sterk gericht op de cliëntkant van co-creatie en omvat meerdere items waarmee de mate van eigen regie en zelfredzaamheid van cliënten wordt gemeten. Net als bij de andere vragen en stellingen van de survey zijn de items behorend bij eigen regie en zelfredzaamheid eerst voorgelegd aan een testpanel. De controlevariabelen omvatten het aantal jaren dat de desbetreffende manager bij de zorgorganisatie werkte, de grootte van de organisatorische eenheid op basis van de logaritme van het aantal medewerkers in fte, de dynamiek van de omgeving ( = 0,78) op basis van de schaal van Jansen e.a., 2006, en het segment of de segmenten binnen de zorgsector waarin de organisatorische eenheid actief was, waarbij de categorie anders de niet gedefinieerde dummy is. Om het onderscheidend vermogen tussen de constructen na te gaan, is er getest voor mogelijke multicollineariteit. De hoogste variantie-inflatiefactor bleef met 1,29 ruim onder de vuistregel van 10 (Neter, Wasserman, Kutner, 1990). Hierdoor waren er geen aanwijzingen voor mogelijke multicollineariteit. ANALYSE EN RESULTATEN Tabel 1 (p. 132) bevat het gemiddelde, de standaarddeviatie en de correlatie van de variabelen. Tabel 2 (p. 133) toont de uitkomsten van een viertal modellen. Model I bevat het effect van de controlevariabelen en co-creatie van 131

8 zorg met als afhankelijke variabele cliënten op nieuwe zorgdiensten. Model II bevat het effect van de controlevariabelen op prestaties van zorgorganisaties als afhankelijke variabele. In model III hebben we het effect van co-creatie van zorg met cliënten hieraan toegevoegd. Vergeleken met het derde model bevat model IV ook nieuwe zorgdiensten. Tabel 1. Gemiddelde, standaarddeviatie en correlaties 1 Gemiddelde Standaarddeviatie (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (1) Prestaties van zorgorganisatie 5,33 1,04 1,00 (2) Nieuwe zorgdiensten 9,46 1,81 0,29*** 1,00 (3) Co-creatie van zorg met cliënten 5,17 0,79 0,35*** 0,38*** 1,00 (4) Aantal jaren werkzaam in 10,74 8,99 0,14*** 0,01 0,18*** 1,00 zorgorganisatie (5) Aantal jaren werkzaam in 23,82 11,55 0,11** 0,05 0,07 0,50*** 1,00 zorgsector (6) Aantal medewerkers 1 1,92 0,62-0,07 0,00-0,04-0,15*** -0,05 1,00 (7) Leeftijd van organisatie 52,39 77,94 0,07-0,01 0,03 0,05 0,01-0,03 1,00 (8) Dynamiek van omgeving 5,19 0,96 0,03 0,29*** 0,24*** 0,07 0,00 0,07-0,02 1,00 (9) Verpleeghuiszorg 0,57 0,50-0,05 0,07-0,20*** -0,18*** -0,05 0,15*** -0,05-0,06 1,00 (10) Verzorgingshuiszorg 0,53 0,50 0,04 0,06-0,05-0,08 0,08* 0,10** 0,06-0,04 0,37*** 1,00 (11) Thuiszorg 0,51 0,50-0,08-0,09* 0,00 0,06-0,12** 0,22*** 0,04 0,06-0,09* 0,06 1,00 (12) Kraamzorg 0,05 0,22 0,00 0,02 0,06 0,05-0,08 0,16*** -0,01-0,03-0,12** -0,10** -0,07 1,00 (13) Jeugdgezondheidszorg 0,06 0,23-0,12** -0,02 0,06 0,01-0,08* 0,24*** -0,01 0,11** -0,07-0,04 0,14*** 0,26*** 1,00 *** p < 0.01 (sign 2-tailed); **: p < 0.05 (sign 2-tailed); *: p < 0.10 (sign 2-tailed) n = 278 1: Dit is gemeten aan de hand van de logaritme van het aantal medewerkers in fte. 132 De bevindingen ondersteunen hypothese 1: er is een positieve relatie tussen co-creatie van zorg met cliënten en nieuwe zorgdiensten ( = 0,39, p < 0,01). De resultaten van de analyse ondersteunen ook de tweede hypothese: er is een positieve relatie tussen co-creatie van zorg met cliënten en prestaties van zorgorganisaties ( = 0,33, p < 0,01). Daarnaast hebben zowel co-creatie van zorg met cliën-

9 Tabel 2. Resultaten van hiërarchische regressie-analyses: effect van co-creatie van zorg met cliënten op prestaties van zorgorganisaties Model IV I II III Afhankelijke variabele Nieuwe zorgdiensten Prestatie van zorgorganisatie Onafhankelijke variabele: Co-creatie van zorg met cliënten 0,39*** 0,38*** 0,33*** (0,14) (0,08) (0,09) Mediërende variabele: Nieuwe zorgdiensten 0,12* (0,04) Controlevariabelen: Aantal jaren werkzaam in -0,04 0,12* 0,07 0,07 zorgorganisatie (0,01) (0,01) (0,01) (0,01) Aantal jaren werkzaam in zorgsector 0,00 0,00 0,01 0,01 (0,01) (0,01) (0,01) (0,01) Aantal medewerkers 0,04 0,01 0,02 0,02 (0,18) (0,11) (0,10) (0,10) Leeftijd van organisatie -0,01 0,05 0,04 0,04 (0,00) (0,00) (0,00) (0,00) Dynamiek van omgeving 0,24*** 0,03-0,03-0,06 (0,10) (0,06) (0,06) (0,06) Verpleeghuiszorg 0,12** -0,10-0,03-0,04 (0,23) (0,14) (0,13) (0,13) Verzorgingshuiszorg -0,02 0,06 0,06 0,06 (0,21) (0,13) (0,12) (0,12) Thuiszorg -0,03-0,06-0,06-0,06 (0,22) (0,13) (0,12) (0,12) Kraamzorg -0,01 0,02 0,00 0,00 (0,47) (0,29) (0,27) (0,27) Jeugdgezondheidszorg -0,09-0,13* -0,15** -0,14* (0,49) (0,30) (0,28) (0,28) F 7,31*** 1,45 5,27*** 5,19*** R² 0,23 0,05 0,18 0,19 Aangepaste R² 0,20 0,02 0,15 0,15 n = 278; gestandaardiseerde coëfficiënten zijn beschreven. Waarden tussen haakjes zijn standaardafwijkingen. ***: p < 0.01; **: p < 0.05; *: p <

10 ten als nieuwe zorgdiensten een positief effect op prestaties van zorgorganisaties. Deze effecten zijn respectievelijk = 0,33 (p < 0,01) en = 0,12 (p < 0,10). Aangezien er ook een positieve relatie is tussen co-creatie van zorg met cliënten en nieuwe zorgdiensten ( = 0,39, p < 0,01), is er sprake van gedeeltelijke mediatie van nieuwe zorgdiensten in de relatie tussen co-creatie van zorg met cliënten en prestaties van zorgorganisaties. Dit betekent dat de resultaten van de analyse hypothese 3 enigszins ondersteunen: nieuwe zorgdiensten mediëren de relatie tussen co-creatie van zorg met cliënten en de prestaties van een zorgorganisatie. Daarnaast heeft co-creatie van zorg met cliënten ook een direct effect op prestaties van zorgorganisaties. Met andere woorden: co-creatie van zorg met cliënten heeft zowel een direct positief effect op bedrijfsprestaties als een indirect positief effect via nieuwe zorgdiensten. 3. Discussie en conclusie Door te onderzoeken hoe co-creatie van zorg met cliënten zorgt voor betere prestaties van zorgorganisaties dragen wij op twee manieren bij aan de bestaande literatuur. Ten eerste geeft dit artikel nieuwe inzichten in hoe co-creatie van zorg met cliënten bijdraagt aan nieuwe zorgdiensten. Onze analyse toont aan dat er een positieve relatie is tussen co-creatie van zorg met cliënten en nieuwe zorgdiensten. Voortbouwend op bestaande literatuur (i.e., Cheung en To, 2011; Michel e.a., 2008) beargumenteren wij dat co-creatie van zorg met cliënten de uitwisseling bevordert van waardevolle informatie tussen cliënten en zorgorganisatie. Hierdoor kunnen zorgdiensten beter afgestemd worden op de specifieke behoeftes van cliënten en kunnen voor cliënten nieuwe zorgdiensten worden ontwikkeld. Ten tweede laten we zien hoe co-creatie van zorg met cliënten bijdraagt aan de prestaties van een zorgorganisatie. Onze analyse toont aan dat co-creatie van zorg met cliënten zowel een direct effect heeft op prestaties van zorgorganisaties als een indirect effect via het positief beïnvloeden van nieuwe zorgdiensten. Op basis van bestaande literatuur (i.e., Cheung en To, 2011; Laschinger e.a., 2010; Song en Adams, 1993) beargumenteren wij dat co-creatie van zorg met cliënten bijdraagt aan betere prestaties van zorgorganisaties door vergroting van het onderscheidend vermogen via meer gedifferentieerde diensten en door meer tevreden cliënten. De perceptie van meer gedifferentieerde zorgdiensten, een grotere betrokkenheid van cliënten en verhoogde productiviteit van zorgmedewerkers dragen bij aan het directe effect op bedrijfsprestaties. 134 Naast dit directe effect wijzen wij ook op het indirecte effect. Meer kennisdeling tussen cliënten en zorgmedewerkers en een toename van het vertrouwen, de trots en de betrokkenheid van cliënten dragen bij aan het ontwikkelen en accepteren van nieuwe zorgdiensten. Dit kan het mediërende effect van nieuwe zorgdiensten in de relatie tussen co-creatie van zorg met cliënten en pres-

11 taties van zorgorganisaties verklaren. Zo hebben betrokken cliënten grote invloed op het accepteren van innovaties in de zorgsector (Herzlinger, 2006). 4. Managementaanbevelingen Onze analyse toont aan dat co-creatie van zorg met cliënten niet alleen bijdraagt aan het ontwikkelen van nieuwe diensten, maar ook aan betere prestaties van zorgorganisaties. Door middel van co-creatie van zorg met cliënten kunnen zorgmanagers inspelen op veranderingen in de zorgomgeving, zoals de toenemende vraag naar zorg. Om op de korte en langere termijn te kunnen concurreren, moeten zorgmanagers co-creatie van zorg met cliënten vooral gebruiken om waarde voor de cliënt te creëren en nieuwe zorgdiensten te ontwikkelen. In box 3 (p. 136) is een aantal aanbevelingen voor het management opgenomen. De eerste vloeit voort uit de geschetste ontwikkelingen waarmee de zorgorganisaties al geconfronteerd worden. Co-creatie van zorg met cliënten bevordert de strategische vernieuwing en de aanpassing van zorgorganisaties aan een zich sterk wijzigende zorgomgeving. Daarmee kan een zorgorganisatie zich onderscheiden van de concurrenten. De tweede aanbeveling luidt dat co-creatie in de zorg kan worden gebruikt voor Triple Value Creation: de cliëntwaarde wordt prominent, de prestaties en het onderscheidende vermogen van de zorgorganisatie verbeteren duurzaam en meer nieuwe zorgdiensten worden ontwikkeld en geïmplementeerd. De derde aanbeveling behelst dat nieuwe management- en organisatiestructuren en -processen nodig zijn. Zo zullen dynamische managementvaardigheden en flexibele organisatievormen ontwikkeld moeten worden. Dit punt komt ook in andere bijdragen in dit nummer aan de orde, bijvoorbeeld in het inleidende artikel en het artikel over managementinnovatie. De vierde aanbeveling betreft het zorgpersoneel zelf. Op de werkvloer moet de voor zorgprofessionals kenmerkende inside-out-benadering worden verruild voor een outside-in-benadering: in plaats van oplossingen voor de cliënt te bedenken, moeten die samen met de cliënt worden bedacht. Een nieuwe aanpak van management en organisatie draagt daaraan bij. De verwachting is dat de verzorgingshuiszorg in de toekomst wordt afgebouwd. Mensen zullen zo lang mogelijk zelfstandig blijven wonen. Organisatorische eenheden die alleen verzorgingshuiszorg bieden, doen gemiddeld 6% meer aan co-creatie dan eenheden die uitsluitend verpleeghuiszorg bieden. Met andere woorden: in de verzorgingshuiszorg wordt meer samengewerkt met cliënten dan in de verpleeghuiszorg. Deze bevinding heeft belangrijke implicaties voor zorgmanagers. Zo moeten de aanwezige kennis en vaardighe-den van zorgmedewerkers bij verzorgingshuiszorg overgeheveld worden naar verpleeghuiszorg. Zorgorganisaties met verzorgingshuis- 135

12 Box 3. Managementaanbevelingen Triple Value Creation: nieuwe aanpak van management en organisatie verandering van focus van zorgpersoneel zorg moeten dus investeren in zorgmedewerkers om verpleeghuiszorg te kunnen verrichten en zorgorganisaties moeten innoveren om hun continuïteit meer te borgen. Zoals ook uit het inleidende artikel naar voren komt, vereist dat investeringen in sociale innovatie. 5. Beperkingen en suggesties voor toekomstig onderzoek Dit verkennende artikel over co-creatie in de zorg kent een aantal beperkingen. Ten eerste hebben we co-creatie gemeten met de schaal die ontwikkeld is voor de eigen regie en zelfredzaamheid van cliënten in de zorg vanuit het perspectief van een zorgorganisatie (inside-out). Die schaal laat zien wat een zorgorganisatie doet om cliënten en hun verwanten te betrekken bij de op hen gerichte zorgactiviteiten en geeft een indicatie van de context die de zorgorganisatie creëert voor co-creatie met cliënten. De respondenten in de survey waren zorgmanagers, geen cliënten. In vervolgonderzoek zouden ook cliënten en eventueel hun verwanten betrokken moeten worden om ook het outside-in perspectief te belichten. Ten tweede hebben we in dit artikel co-creatie van zorg met cliënten geanalyseerd met behulp van de literatuur over co-creatie. Uit eerder onderzoek (Volberda e.a., 2012) kwam naar voren dat ook de andere hefbomen van sociale innovatie, met name dynamisch managen en slimmer werken (Volberda e.a., 2012) bijdragen aan co-creatie van zorg met cliënten. De kracht van sociale innovatie toont zich vooral wanneer geïnvesteerd wordt in alle vier de hefbomen van sociale innovatie, zoals we ook in het inleidende artikel van dit nummer betogen. Toekomstig onderzoek moet nagaan hoe en in welke mate de andere hefbomen de relatie tussen co-creatie van zorg met cliënten en prestaties van (zorg)organisaties beïnvloeden (zie ook figuur 2, p. 137). 136 Ten derde moeten ook kenmerken van de omgeving van zorgorganisaties in beschouwing genomen worden. Zo komt uit analyse van de data naar voren

13 Figuur 2. Toekomstig onderzoek naar de antecedenten van co-creatie van zorg met cliënten Antecedenten: 1) Cliëntgerelateerd (focus in dit artikel) 2) Gerelateerd aan de hefboom organisatie 3) Gerelateerd aan de hefboom management 4) Gerelateerd aan de hefboom slimmer werken 5) Gerelateerd aan de hefboom institutionele stakeholders 6) Omgeving gerelateerd Co-creatie van zorg met cliënten dat er een significant positieve relatie is tussen de dynamiek van de omgeving, co-creatie van zorg met cliënten en nieuwe zorgdiensten. Uit de bevindingen (zie tabel 2, p. 133) blijkt ook dat organisatorische eenheden die betrokken zijn bij verpleeghuiszorg meer nieuwe zorgdiensten kennen. Toekomstig onderzoek kan verder ingaan op deze bevinding. Ten vierde zijn de data verzameld op één punt in de tijd. Daarmee is bijvoorbeeld de procesdimensie van het ontwikkelen van co-creatie en van nieuwe zorgdiensten niet onderzocht. Toekomstig onderzoek moet ook gebruik maken van een longitudinaal onderzoeksontwerp. Kortom, dit artikel draagt bij aan nieuwe inzichten in hoe co-creatie van zorg met cliënten tot nieuwe zorgdiensten en betere prestaties van zorgorganisaties leidt. Co-creatie van zorg met cliënten heeft niet alleen een direct effect op prestaties van zorgorganisaties, maar stimuleert ook het ontstaan van nieuwe zorgdiensten, die op hun beurt de prestaties van zorgorganisaties verder verbeteren. Noot 1. Deze definitie is ontwikkeld is nauwe samenspraak met medewerkers van een brancheorganisatie voor zorgorganisaties. Onder inclusief mensen om hen heen wordt verstaan: familie (verwanten), mantelzorgers en het sociale netwerk van de cliënt. Zie ook onderstaande bijlage A. Bijlage A Items van de schaal van co-creatie van zorg met cliënten 1. Onze zorg draagt eraan bij dat cliënten zo veel mogelijk zorgactiviteiten zelf kunnen uitvoeren. 2. Onze zorg draagt eraan bij dat cliënten door onderlinge steun kunnen bijdragen aan hun kwaliteit van leven. 3. Onze zorg draagt eraan bij dat cliënten controle kunnen hebben over hun eigen gezondheid. 4. Onze zorg draagt eraan bij dat cliënten weten hoe zij met hun gezondheidssituatie dienen om te gaan. 5. Onze zorg draagt eraan bij dat cliënten het leven kunnen leiden zoals zij dat willen. 6. Wij sturen erop dat onze cliënten voor zichzelf kunnen opkomen. 7. Onze zorg draagt eraan bij dat cliënten zelf technieken/handelingen kunnen toepassen als symptomen erger worden. 8. Onze zorg draagt eraan bij dat cliënten grote vrijheid hebben om zelf invulling te geven aan de zorg die bij hun vraag past. 9. Wij sturen erop dat onze cliënten door samenwerking met hun omgeving (verwanten, mantelzorg, sociaal netwerk) meer zelf kunnen oplossen. 10. Onze zorg draagt eraan bij dat cliënten zelf kunnen beslissen welke zorgbehoefte zij hebben. 11. Onze zorg draagt eraan bij dat cliënten eigen beslissingen kunnen nemen. 12. Onze zorg draagt eraan bij dat cliënten problemen vaak in eerste instantie zelf kunnen oplossen. 137

14 13. Onze zorgorganisatie stimuleert dat cliënten en hun familie eigen verantwoordelijkheid in de zorg hebben. 14. Onze zorgorganisatie maakt het mogelijk dat cliënten en hun familie sturing in de zorg hebben. 15. Onze zorgorganisatie delegeert zo veel mogelijk zorgwerkzaamheden naar de cliënten zelf. 16. Onze zorgorganisatie voert zo veel mogelijk zorgwerkzaamheden zelf uit, onafhankelijk of cliënten dat zelf kunnen of niet (dit item is na de item-analyse m.b.t. Cronbach's alpha niet in de analyse opgenomen). Alle items zijn gemeten op een 7-puntsschaal, waarbij een staat voor zeer mee oneens en een 7 voor zeer mee eens. Noot: dit is de zelfredzaamheidschaal, maar elk item is een voorbeeld van co-creatie. Literatuur Bateson, J.I.E. (1997). Perceived control and service encounter. In J. Bateson (Ed.), Managing Services Marketing Text and Readings (third ed). Fort Worth, TX. Bettencourt, L.A.: Dryden Press. Brandenburger, A.M., & Nalebuff, B.J. (1997). Co-optition. New York: Double Day, Cheung, Milissa F.Y., & To, W.M. (2011). Customer involvement and perceptions: The moderating role of customer co-production. In Journal of Retailing and Consumer Services, 18, 4, pp Hamel, Gary, & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the future. Boston: Harvard Business School Press. He, Zi-lin, & Wong, P.K. (2004). Exploration vs. Exploitation: An Empirical Test of the Ambidexterity Hypothesis. In Organization Science, 15, 4, pp Herzlinger, Regina E. (2006). Why Innovation in Health Care Is So Hard. In Harvard Business Review, (mei), pp Hollen, R.M.A., Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2013). The Role of Management Innovation in Enabling Technological Process Innovation: An Inter-Organizational Perspective. In European Management Review, 20, pp Jansen, Justin J.P., Tempelaar, M.P., Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2009). Structural Differentiation and Ambidexterity: The Mediating Role of Integration Mechanisms. In Organization Science, 20, 4, pp Jansen, Justin J.P., Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2006). Exploratory Innovation, Exploitative Innovation, and Performance: Effect of Organizational Antecedents and Environmental Moderators. In Management Science, 52, 11, pp Jaworski, Bernard J., & Kohli, A.K. (1993). Market Orientation: Antecedents and Consequences. In Journal of Marketing, 57, 3, pp Kalwani, Manohar U., & Narayandas, N. (1995). Long-Term Manufacturing-Supplier Relationships: Do They Pay Off for Supplier Firms? In Journal of Marketing, 59, 1, pp Laschinger, Heather K.S., Gilbert, S., Smith, L.M., & Leslie, K. (2010). Towards a comprehensive theory of nurse/patient empowerment: applying Kan- 138

15 ter s empowerment theory to patient care. In Journal of Nursing Management, 18, pp Lengnick-Hall, Cynthia A., Claycomb, V., & Inks, L.W. (2000). From recipient to contributer: examining customer roles and experienced outcomes. In European Journal of Marketing, 34, 3/4, pp March, J.G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. In Organization Science, 2, 1, pp Meuter, Matthew L., Bitner, M.J., Ostrom, A.L., & Brown, S.W. (2005). Choosing Among Alternative Service Delivery Modes: An Investigation of Customer Trial of Self-Service Technologies. In Journal of Marketing, 69, pp Meuter, Matthew L., Ostrom, A.L., Roundtree, R.I., & Bitner, M.J. (2000). Self-Service Technologies: Understanding Customer Satisfaction with Technology-Based Service Encouters. In Journal of Marketing, 64, 3, pp Michel, Stefan, Vargo, S.L., & Lusch, R.F. (2008). Reconfiguration of the conceptual landscape: a tribute to the service logic of Richard Normann. In Journal of the Academy of Marketing Science, 36, 1, pp Mitchell, Donald, & Coles, C. (2003). The ultimate competitive advantage of continuing business model innovation. In Journal of Business Strategy, 24, 5, pp MVO Nederland. (2012). Zorg. In MVO Nederland, 17 december Neter, J., Wasserman, W., & Kutner, M.H. (1990). Applies Linear Statistical Models. Irwin, IL: Homewood. O Reilly, C.A., & Tushman, M.L. (2004). The Ambidextrous Organization. In Harvard Business Review, 82, 4, pp P&O Actueel (2008). Groot personeelstekort zorg verwacht in In P&O Actueel, 27 november Payne, Adrian F., Storbacka, K., & Frow, P. (2008). Managing the co-creation of value. In Journal of the Academy of Marketing Science, 36, 1, pp Rijksoverheid (2011). Maatregelen om zorguitgaven te beperken. In Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, 10 juni Rogers, E. Sally, Chamberlin, J., Ellison, M.L., & Crean, T. (1997). A Consumer-Constructed Scale to Measure Empowerment Among Users of Mental Health Services. In Psychiatric Services, 48, 3, pp Selnes, Fred, & Sallis, F. (2003). Promoting Relationship Learning. In Journal of Marketing, 67, 3, pp Simsek, Zeki (2009). Organizational Ambidexterity: Towards a Multilevel Understanding. In Journal of Management Studies, 46, 4, pp Song, Jae H, & Adams, C.R. (1993). Differentiation through customer involvement in production or delivery. In Journal of Consumer Marketing, 10, 2, pp Prahalad, C.K., & Ramaswamy, V. (2004). Co-creating unique value with customers. In Strategy & Leadership, 32, 3, pp

16 Volberda, Henk W. (1998). Blijvend Strategisch Vernieuwen: concurreren in de 21e eeuw. Deventer: Kluwer. Volberda, Henk W. (2004). De flexibele onderneming. Deventer: Kluwer. Volberda, Henk W., & Bosma, M. (2011). Innovatie 3.0: slimmer managen, organiseren en werken. Amsterdam: Mediawerf. Volberda, Henk W., Jansen, J.J.P., Tempelaar, M., & Heij, K. (2011). Monitoren van sociale innovatie: slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren. In Tijdschrift voor HRM, 14, 1, pp Volberda, Henk W., Van Den Bosch, F.A.J., & Heij, K. (2012). Erasmus Innovatiemonitor Zorg Rotterdam: INSCOPE Research for Innovation/ Rotterdam School of Management. Volberda, H.W., Van Den Bosch, F.A.J., & Heij, C.V. (2013a). Management Innovation: Management as Fertile Ground for Innovation. In European Management Review, 10, pp Volberda, H.W., Van Den Bosch, F.A.J., & Heij, C.V. (2013b). Re-inventing business: hoe bedrijven hun businessmodel innoveren. Assen: Van Gorcum. Volkskrant (2011). Zorgsector is banenmotor van Nederland, vooral voor vrouwen. In Volkskrant 18 juli Wetenschap-Gezondheid/article/detail/ /2011/07/18/Zorgsector-isbanenmotor-van-Nederland-vooral-voor-vrouwen.dhtml. Von Hippel, E. (2009). Democratizing innovation: The evolving phenomenon of user innovation. In International Journal of Innovation Science, 1, pp Wikström, Solveig (1996). The customer as co-producer. In European Journal of Marketing, 30, 4, pp