Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor

Transcriptie

1 EINDRAPPORT Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor Sociale Innovatie: flexibel organiseren, dynamisch managen, slimmer werken en externe samenwerking

2 EINDRAPPORT Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor Sociale Innovatie: flexibel organiseren, dynamisch managen, slimmer werken en externe samenwerking December 2009 INSCOPE: Research for Innovation Rotterdam School of Management Erasmus University Rotterdam Postbus DR ROTTERDAM Tel: Fax: Website: Dit rapport is in opdracht van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI) samengesteld. De meningen die in het rapport worden weergegeven zijn die van de auteurs en weerspiegelen niet noodzakelijkerwijs de mening van het NCSI. 1

3 Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 Samenvatting 3 1. Inleiding Aanleiding van het onderzoek Afbakening Sociale Innovatie Onderzoeksopzet en respondenten Leeswijzer Sociale innovatie in Nederland: Een overzicht Inleiding Sociale Innovatie en Bedrijfsprestaties R&D investeringen en Sociale Innovatie: Een logische combinatie? Sociale Innovatie in Nederland: De laatste stand van zaken Management, Organisatie en Samenwerking Inleiding Flexibel Organiseren Dynamisch Managen Slimmer Werken Externe Samenwerking Nederland in Cristijd: wat zijn actiepunten? Inleiding Het effect van de economische crisis op bedrijfsresultaten Wat bepaalt succes in cristijd? Achterblijvers en Koplopers Aanbevelingen Persbericht Erasmus Innovatie Award Literatuur 40 2

4 Samenvatting Innovatie wordt gezien als de belangrijkste uitdaging voor hedendaagse organisaties. Traditionele organisatievormen voldeden uitstekend in de betrekkelijk stabiele omgevingen van de afgelopen decennia. De mondialisering van markten, snelle technologische ontwikkelingen, kortere productlevenscycli en toenemende agressiviteit van concurrenten hebben de basisregels van de concurrentiestrijd in de 21e eeuw ingrijpend gewijzigd. Deze verhevigde concurrentiekrachten dwingen bedrijven om sneller te innoveren dan voorheen. Het tegelijkertijd oog hebben voor innovatie èn de dagelijkse werkzaamheden blijkt echter één van de grootste obstakels van het management te zijn. Binnen het Nederlandse Innovatie Debat wordt veel aandacht besteed aan het stimuleren van technologische innovaties. Nieuwe technologische kennis verkregen middels R&D investeringen verklaart echter slechts een deel van het innovatiesucces. Naast technologische innovatie blijken de zogenaamde niet-technologische determinanten van innovatie, c.q. sociale innovatie van groot belang voor het realiseren van innovatieve producten en diensten. Deze niet-technologische determinanten van innovatie zijn dynamische managementvaardigheden, flexibel organiseren, slimmer werken en hoogwaardige externe samenwerking. Deze vier componenten van sociale innovatie staan in dit rapport centraal. INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor, verspreid onder 9000 Nederlandse organisaties, uitgevoerd. Daartoe zijn in de periode verschillende management- en organisatiekenmerken in kaart gebracht die de innovatiekracht van ondernemingen bepalen. Door slim managen en innovatief organiseren kunnen ondernemingen competenties opbouwen die bijdragen aan succesvolle innovaties en daarmee aan de verbetering van de concurrentiepositie. Sociale Innovatie draagt in sterke mate bij aan bedrijfsresultaten en concurrentiepositie. Sociale innovatie loont. Het stelt organisaties in staat om sneller nieuwe producten en diensten te ontwikkelen voor veranderende klantwensen. Uit de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor blijkt dat zowel de innovativiteit (+37%) evenals de productiviteit van sociaal-innovatieve bedrijven (+22%) beduidend hoger liggen dan bij niet sociaal-innovatieve bedrijven. Daarnaast blijkt de omzetgroei en winstgroei van sociaal-innovatieve organisaties respectievelijk 15% en 14% hoger te zijn. Sociaal-innovatieve organisaties zijn tevens beter in staat om een langdurig concurrentievoordeel te behalen doordat ze een hoger aandeel in het aantrekken van nieuwe klanten (+19%) en een hogere groei van het marktaandeel (+20%) behalen. Sociale Innovatie noodzakelijk voor rendement van R&D investeringen. R&D investeringen zijn belangrijk voor nieuwe kennis en innovatie. Uit de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor blijkt echter dat sociaal-innovatieve organisaties een viermaal hoger rendement halen uit hun R&D investeringen: ongeveer 75% van het uiteindelijke succes wordt bepaald door sociale innovatie flexibel organiseren, dynamisch managen, slimmer werken en externe samenwerking. Sociale Innovatie is in Nederland toegenomen. Uit de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor blijkt dat de mate van sociale innovatie binnen het Nederlandse bedrijfsleven gedurende de periode met ongeveer 2.5% is toegenomen. In het afgelopen jaar is er zelfs een groeiversnelling waargenomen. In de periode is de mate van sociale innovatie met 5.1 % toegenomen. Sociale innovatie heeft daarmee beduidend meer aandacht gekregen binnen het Nederlandse bedrijfsleven. 3

5 Horizontale samenwerking en kennisuitwisseling schieten tekort. Horizontale samenwerking en kennisuitwisseling binnen organisaties hoewel cruciaal voor innovatie en vernieuwing scoren uitermate laag binnen het Nederlandse bedrijfsleven Slechts 28% van de organisaties in Nederland scoren goed op dit gebied. Juist het middenmanagement is noodzakelijk voor het opzetten en onderhouden van horizontale dwarsverbanden binnen organisaties. Het instellen van tijdelijke gatekeepers, tijdelijke werkgroepen, of crossfunctionele teams dragen in grote mate bij aan het stimuleren van kennisstromen tussen verschillende afdelingen. Professionalisering van middenkader noodzakelijk. Een belangrijk deel van het Nederlandse bedrijfsleven wordt gekenmerkt door een managementteam met jarenlange ervaring, echter, een professioneel middenmanagement speelt geen prominente rol. Toetreding tot nieuwe afzetmarkten, productontwikkeling, en externe samenwerking dient dan ook te worden ondersteund door een professionalisering van het management. Het opzetten van een sterk middenkader stimuleert horizontale samenwerking en kennisuitwisseling. Ontwikkeling van visionair leiderschap belangrijk aandachtspunt. Visionair leiderschap is een doorslaggevende factor (54% van het succes wordt bepaald door visionair leiderschap) voor het verbeteren van innovatieprestaties. Meer aandacht voor lange termijn, visieontwikkeling en strategische beleidsvorming is noodzakelijk voor de lange termijn winstgevendheid. Visieontwikkeling stelt het management in staat om belangrijke keuzen te maken en financiële middelen te reserveren voor vernieuwing en innovatie. Daarnaast stimuleert een uitdagende en heldere visie de creativiteit en enthousiasme bij medewerkers en vormt een zeer belangrijke managementvaardigheid. Samenwerking met kennisinstellingen en universiteiten wordt doorslaggevend. Ondanks het toenemende belang van externe samenwerking en kennisdeling, geeft slechts 15% van de bedrijven aan dat zij op lokaal niveau samenwerken met uiteenlopende partners. Bedrijven zullen meer gebruik moeten maken van de huidige geografische clustering om hun innovatiekracht te verhogen. Daarnaast kunnen organisaties de innovativiteit sterk vergroten door samenwerking met universiteiten en kennisinstellingen. Economische crisis zorgt voor tegenwind: 60% verwacht negatieve invloed. De huidige economische neergang blijkt met name de (chemische) industrie, de financiële dienstverlening en de energiesector te treffen. Daar zijn de ondernemers het meest negatief gestemd over de gevolgen van de economische crisis op de rentabiliteit en omzetgroei. Hoewel ongeveer 60% van het Nederlandse bedrijfsleven negatief tot zeer negatief gestemd is over de gevolgen van de crisis, loopt dit binnen bovenstaande sectoren op tot ongeveer 75%. De economische teruggang heeft zich snel vertaald in een teruglopende vraag naar halffabricaten en eindproducten in de chemische en maakindustrie. En dat heeft niet alleen gevolgen voor de resultaten op de korte termijn, maar ook op de investeringen die deze sectoren zullen gaan doen op de langere termijn. Sociaal-innovatieve bedrijven zijn minder negatief over de huidige economische crisis. De economische crisis heeft tot gevolgen dat bedrijven meer oog hebben voor productiviteitsverbeteringen en kostenverlaging. Dit levert zeker op de korte termijn betere resultaten op, maar zal leiden tot ondermijning van het innovatievermogen op de langere termijn. Met gelijkblijvende of teruglopende investeringen in R&D zullen Nederlandse bedrijven meer aandacht moeten hebben voor het toepassen van nieuwe kennis in vooruitstrevende producten en diensten. Uit de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor blijkt dat bedrijven die goed scoren op sociale innovatie beter voorbereid zijn op de toekomst en minder negatief zijn dan organisaties die 4

6 minder scoren op flexibele organiseren, dynamisch managen, slimmer werken, en externe samenwerking. Koplopers moeten investeren in Slimmer Werken. Een teruglopende vraag, minder makkelijke financiering en sombere vooruitzichten maken het er niet makkelijker op. De huidige economische crisis heeft een duidelijk effect op de manier waarop organisaties de winstgevendheid op peil moeten houden. Bij de koplopers, de organisaties die nu reeds bovengemiddelde resultaten behalen, blijkt resultaatverbetering niet door het managementteam, maar juist door arbeidsfactoren bepaald te worden. Goed presterende bedrijven hebben veelal een managementteam dat gedreven en visionair is. De kunst is nu juist om de productiviteit en het vermogen van medewerkers tot innovatie verder te stimuleren. Dat kan bijvoorbeeld door medewerkers meer zelfstandigheid en autonomie te geven, rotatie van medewerkers binnen de organisatie te stimuleren, en talenten binnen organisatie te identificeren en te ondersteunen. Management cruciaal voor resultaatverbetering van achterblijvers. Uit de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor blijkt dat bedrijven waarvan de winstgevendheid op dit moment achterblijft vooral in de kwaliteit van het management investeren. Niet zozeer de externe samenwerking, maar juist het managementteam blijkt het startpunt te zijn en bepaalt voor bijna 50% resultaatverbetering. Het management dient nieuwe kansen te identificeren aan te dragen, een uitdagende visie te ontwikkelen en nieuwe initiatieven vanuit de organisatie te ondersteunen. Meer aandacht voor onderzoek naar en aandacht voor sociale innovatie. Op grond van de resultaten van dit rapport en van eerder onderzoek kunnen een aantal belangrijke aanbevelingen worden geformuleerd. Die aanbevelingen richten zich op de verdere vergroting van het inzicht in de effecten van sociale innovatie op de innovatieve prestaties van bedrijven, organisaties en overheidsorganisaties; Stimulering van wetenschappelijk en toegepast onderzoek naar sociale innovatie. Stimulering van de verdere ontwikkeling van adequate meetinstrumenten om sociale innovatie te monitoren. Aanbevelingen ter vergroting van de aandacht voor sociale innovatie binnen bedrijven, organisaties en overheidsinstanties zijn: Stimulering van de totstandkoming van een periodieke Nederlandse Sociale Innovatie Ranking. Stimulering van een rapportage over sociale innovatie op bedrijfs- en organisatieniveau in Jaarverslagen in het kader van modernisering van Corporate Governance die nu nog te veel gefocust op korte termijn financiële prestaties en nauwelijks aandacht schenkt aan sociale innovatie. 5

7 1. Inleiding 1.1 Aanleiding van het onderzoek Innovatie is de afgelopen jaren steeds hoger op de agenda van het Nederlandse bedrijfsleven en de overheid gekomen. Bij innovatie ligt de nadruk echter veelal op het verhogen van R&D investeringen en het stimuleren van technologische innovatie. Organisatorische aspecten van innovatie hebben - onterecht - de afgelopen jaren veel minder aandacht gekregen. Dit heeft geleid tot een kennisparadox binnen Nederland. Hoewel het Nederlandse bedrijfsleven en de wetenschap goed in staat zijn om nieuwe kennis en technologieën te ontwikkelen, wordt de nieuwe kennis onvoldoende en niet effectief toegepast. Daarmee neemt het rendement van R&D investeringen sterk af en wordt de concurrentiepositie van Nederland op de lange termijn aangetast. De kans neemt dan ook toe dat Nederland het in de toekomst moet afleggen tegen opkomende markten zoals China, India en Brazilië. Het Nederlandse bedrijfsleven en de wetenschap zullen dan ook meer oog moeten hebben voor sociale innovatie. Uit eerder onderzoek van de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor ( blijkt dat R&D investeringen 25% van het innovatiesucces bepalen. Sociale innovatie flexibel organiseren, dynamisch managen, slimmer werken en extern samenwerken - daarentegen draagt voor maar liefst 75% bij aan het vermogen van organisaties om op een snelle en effectieve manier nieuwe producten en diensten te ontwikkelen. Organisaties die meer aandacht hebben voor organisatorische aspecten van innovatie behalen dan ook beduidend hogere resultaten: innovatieve organisaties behalen een beduidend hogere rentabiliteit, omzetgroei en winstgroei in vergelijking tot niet-innovatieve organisaties. Meer aandacht voor sociale innovatie lijkt noodzakelijk, echter, zowel de uitkomsten alsook de belangrijkste organisatiefactoren zijn nog onvoldoende onderzocht. In opdracht van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie heeft INSCOPE Research for Innovation de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor uitgevoerd gedurende de periode Op basis van de Monitor kunnen gefundeerde uitspraken worden gedaan over de ontwikkeling van sociale innovatie in Nederland. Daarnaast is onderzocht wat het effect van sociale innovatie is op uiteenlopende bedrijfsresultaten zoals financiële uitkomsten, innovatie en productiviteit. Als laatste heeft de de belangrijkste management en organisatiekenmerken geïdentificeerd die het Nederlandse bedrijfsleven in staat stelt om sociale innovatie op een succesvolle manier te implementeren. Dit rapport geeft dan ook een overzicht van de belangrijkste uitkomsten van de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor gedurende de periode Afbakening Sociale Innovatie Flexibele organisatievormen, dynamisch managen, slimmer werken en hoogwaardige samenwerkingsverbanden stellen organisaties in staat om nieuwe kennis snel te herkennen, op te nemen en toe te passen voor commerciële doeleinden. Dit kennisabsorptievermogen is een van de belangrijkste aspecten die innovatie bevorderen. Uit internationale rankings van het World Economic Forum blijkt Nederland echter nog steeds laag in te scoren 1. Organisatievernieuwing en 1 Zie World Economic Forum. 6

8 managementvaardigheden lijken dan ook als determinanten van innovatie minder aandacht te krijgen binnen Nederland. Het voortdurend managen van innovatie en verandering blijkt dan ook een van de meest vitale en veeleisende uitdaging van bedrijven te zijn. Om ook op de lange termijn vernieuwend en innovatief te kunnen zijn, zal het Nederlandse bedrijfsleven ook haar aandacht moeten vestigen op niet-technologische determinanten van succesvolle innovatie. Sterker nog, de zachtere aspecten van innovatie, zoals leiderschap, cultuur, en samenwerking blijken doorslaggevend te zijn voor het slagen van vernieuwingen en productinnovaties. We definiëren sociale innovatie als het ontwikkelen van nieuwe management vaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van innovatieve organisatievormen (flexibel organiseren), het realiseren van hoogwaardige arbeidsrelaties (slimmer werken) en hoogwaardige samenwerkingsverbanden (externe samenwerking) om het concurrentievermogen en de productiviteit te verbeteren 2. Door middel van samenhangende vernieuwingen in management, organisatie, arbeid en samenwerkingsverbanden en het implementeren van sociale innovatie, zijn ondernemingen beter in staat de bestaande kennisbasis aan te wenden. Sociale innovatie stelt hen dan ook in staat om nieuwe kennis vanuit R&D te combineren met bestaande kennis binnen de organisatie. Horizontale dwarsverbanden binnen organisaties en tussen samenwerkingspartners bijvoorbeeld zijn cruciaal voor het verhogen van het rendement uit R&D. Nieuwe toepassingen worden mogelijk op het snijvlak van verschillende achtergronden, ervaringen en technologische kennis die kunnen leiden tot verschillende spin-offs van nieuwe producten en diensten. Voorbeelden van sociale innovaties kunnen worden gevonden bij Virgin, Dell, IKEA, Xerox en Southwest Airlines. Richard Branson s superieure ondernemerschap is gebaseerd op het begrijpen van toekomstige ontwikkelingen van markten en technologieën met behulp waarvan pro-actief nieuwe kansen kunnen worden gecreëerd om huidige of nieuwe klanten te bedienen (Virgin). Dell s vooruitziende blik van directe levering zonder intermediairs in de PC markt leidde tot een nieuw succesvol bedrijfsmodel. Ikea s vooruitstrevende idee van directe levering en zelfassemblage in de meubelindustrie betekende een einde van de doorsnee 4 maanden levertijd in het lagere segment. Ook Xerox visie van een papierloos bureau en Southwest Airline s notie van efficiency hebben vergaande gevolgen gehad voor respectievelijk de datacommunicatie en luchtvaart industrie. Deze succesvoorbeelden wijzen op het vermogen van het management om een beeld te schetsen op basis van de collectieve impact van diverse concurrentiekrachten. Het omvat een revolutionaire voorstelling van de toekomst in termen van nieuwe producten, diensten en nieuwe bedrijfsmodellen en het ontwikkelen van toereikende managementvaardigheden en een adequaat organisatieontwerp Zo n revolutionaire zienswijze kan resulteren in de creatie van een nieuwe bedrijfstak of het doorbreken van bestaande regels binnen de bedrijfstak. Andere illustraties van nieuwe managementvaardigheden zijn het lerend vermogen van Honda (het ontmoedigen van hiërarchie, het geven van verantwoordelijkheden aan jonge medewerkers en het ondersteunen van confrontatie) en de extreme innovatieve cultuur van 3M ( Thou shalt not kill new ideas for new products ). 1.3 Onderzoeksopzet en respondenten 2 Zie ook Volberda, Van den Bosch & Jansen (2005), Slim Managen en Innovatief Organiseren; Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor

9 Nieuwe inzichten over succesfactoren van sociale innovatie zijn verkregen door middel van een groot aantal interviews met uiteenlopende vertegenwoordigers uit het Nederlandse bedrijfsleven, de overheid, en de genomineerden in de afgelopen vijf jaar voor de Erasmus Innovatie Award 3. De interviews zijn gehouden met verschillende partijen zoals ondernemers, overheidsinstanties, kapitaalverstrekkers, wetenschappers en respondenten van de vragenlijst. De interviews hebben sterk bijgedragen aan het inzicht in de belangrijkste ontwikkelingen en uitdagingen binnen uiteenlopende sectoren. Daarnaast zijn de interviews gebruikt om de meetmethoden te verbeteren en de betrouwbaarheid en validiteit van de gebruikte meetschalen te verbeteren. Tijdens de interviews zijn tevens verschillende nieuwe marktontwikkelingen en onderwerpen naar voren gekomen die tijdens het lopende onderzoek zijn meegenomen en geanalyseerd. Op basis van de interviews is een vragenlijst ontwikkeld om (sociale) innovatie binnen het Nederlandse bedrijfsleven meetbaar te maken. Deze korte vragenlijst de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor- is in zowel 2008 als 2009 verspreid onder ongeveer 9000 individuele organisaties 4. Deze organisaties vormen een representatieve steekproef van uiteenlopende sectoren binnen het Nederlandse bedrijfsleven. Het onderzoek betreft dan ook het grootste en meest uitgebreide onderzoek in Nederland naar succes- en faalfactoren van sociale innovatie. Tabel 1.1 Beschrijving onderzoeksaanpak Onderzoeksaanpak Beschrijving Kwalitatief onderzoek door middel van interviews met allerlei vertegenwoordigers binnen Nederland Kwantitatief onderzoek door middel van de vragenlijsten Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor Documentanalyse en databankstudies Interviews uitgevoerd met ongeveer 25 afgevaardigden vanuit uiteenlopende sectoren in Nederland. Tevens interviews gehouden met genomineerden van de Erasmus Innovatie Award. Vragenlijst verspreid in 2008 en 2009 onder 9000 organisaties in Nederland. De respondenten bestonden uit de algemeen directeuren en een tweede managementteamlid. Verschillende rapporten, documenten en openbare databanken over het Nederlandse bedrijfsleven en individuele organisaties De vragenlijst heeft verschillende aspecten van organisatie, management, arbeid en samenwerking in kaart gebracht, zoals kenmerken van het managementteam (diversiteit, samenwerking, conflicthantering, gedeelde visie), van de organisaties (differentiatie, horizontale samenwerking, regels en procedures, vertrouwen, sociale netwerken), arbeid (autonomie, vertrouwen, talentmanagement) en samenwerkingspartners (type partners, uitwisseling van kennis en informatie, vertrouwen, hechtheid van samenwerking). Deze kenmerken zijn vervolgens gerelateerd aan uitkomsten van innovatieprocessen, zoals snelheid van ontwikkeling, ondernemerschap, innovatief vermogen, en financieel resultaat. Voor het genereren van de steekproef zijn verschillende bronnen gebruikt. Allereerst is een lijst van organisaties opgesteld op basis van sectorindeling. Op basis van de BIK-codes zijn ongeveer 9000 organisaties in Nederland geïdentificeerd. Van de 9000 organisaties binnen de steekproef van de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor hebben 959 (in 2008) en 910 (in 2009) organisaties 3 Zie hoofdstuk 5 voor een persbericht naar aanleiding van de uitreiking van de Erasmus Innovatie Award Van de 9000 organisaties binnen de steekproef hebben 956 (in 2008) en 910 (in 2009) organisaties geparticipeerd door retournering van de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor. 8

10 geparticipeerd binnen het onderzoek. Het responsepercentage komt hiermee op respectievelijk 10.7% en 10.1% van de steekproef. Van de participerende organisaties bevindt zich bijna 22% binnen de Zakelijke dienstverlening, 20% binnen de Transport & handel, 18% binnen de Industrie, 15% binnen de Bouw, 5% binnen de Food & Agribusiness, 4% binnen de Pulp, papier, & bosbouw, 4% binnen de Financiële dienstverlening, 4% binnen de Chemie, 3% binnen de Informatie & Communicatietechnologie, 3% binnen de Media & Entertainment, en 2% binnen de Overige categorie. Figuur 1.1 Herkomst respondenten Erasmus Innovatie Monitor % respondenten Zakelijk. Dienst. Transport & Handel Industrie Bouw Food & Agri Pulp, Papier Finan. Dienst. Chemie Inform. Com. Media & Entert. Overige De respondenten van de bestonden hoofdzakelijk uit algemeen directeuren of andere managementteamleden met een gemiddelde leeftijd van 48 jaar. Daarnaast zijn de bedrijven onder te verdelen in een drietal groepen qua bedrijfsgrootte: 9% bevindt zich binnen de groep van 1-25 medewerkers, 76% binnen de groep van medewerkers, en 15% binnen de groep van meer dan 100 medewerkers. Figuur 1.2 Bedrijfsgrootte respondenten Erasmus Innovatie Monitor % 9% 1-25 medew erkers medew erkers > 100 medew erkers 76% Verschillende methoden en analyses zijn gebruikt om de representativiteit van de deelnemende organisaties binnen het onderzoek te achterhalen. Er zijn geen significante verschillen gevonden tussen de deelnemende organisaties en de niet-deelnemende organisaties op het gebied van bedrijfsgrootte, bedrijfsresultaten en R&D investeringen. Daarnaast zijn geen significante verschillende waargenomen tussen de deelnemende organisaties en de populatie van organisaties in de uiteenlopende sectoren van het Nederlandse bedrijfsleven in termen van bedrijfsgrootte, leeftijd en bedrijfsprestaties. 9

11 De maakt gebruik van wetenschappelijk gevalideerde meetschalen 5. Sociale innovatie wordt gemeten aan de hand van subjectieve meetschalen die de mate van verandering bepalen op het gebied van aansturing, structuren, processen, en toepassingen binnen organisaties. Op deze manier wordt achterhaald in hoeverre organisaties nieuwe management vaardigheden ontwikkelen, innovatieve organisatievormen hanteren en hoogwaardige arbeidsrelaties hanteren. Om de betrouwbaarheid van de meetschalen te vergroten wordt per organisatie een tweetal managementteamleden gevraagd om de vragenlijst in te vullen. Tevens worden allerlei gegevens over de bedrijfsgrootte, leeftijd en bedrijfsprestaties vanuit uiteenlopende bronnen gebruikt waaronder gegevens van de Kamer van Koophandel. 1.4 Leeswijzer In de volgende hoofdstukken zullen de resultaten van het onderzoek worden besproken. In hoofdstuk 2 wordt een algemeen beeld geschetst van (sociale) innovatie binnen Nederland. In hoofdstuk 3 zal vervolgens worden ingegaan op de verschillende aspecten van sociale innovatie binnen uiteenlopende sectoren van Nederland. Hoofdstuk 4 bespreekt Nederland in crisistijd en geeft een overzicht van de belangrijkste factoren die tijdens de huidige economische neergang de resultaten bepalen. Vervolgens zal hoofdstuk 5 een persbericht bespreken dat naar aanleiding van de Erasmus Innovatie Award 2009 is verschenen. 5 Het onderzoek dat op basis van de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor wordt uitgevoerd is gepubliceerd in zeer vooraanstaande, internationale, wetenschappelijke tijdschriften, zoals Journal of Management Studies en Organization Science. Deze tijdschriften behoren tot de wereldwijde top-10 in de Management en Organisatie literatuur. 10

12 2. Sociale innovatie in Nederland: een overzicht 2.1 Inleiding Dit hoofdstuk beschrijft sociale innovatie binnen het Nederlandse bedrijfsleven. Op basis van een beknopt overzicht van de (deel)sectoren, zal het begrip sociale innovatie verder worden toegelicht. Daarnaast wordt een overzicht gegeven van het rendement uit R&D investeringen in vergelijking tot andere sectoren binnen Nederland. De relatieve invloed van R&D investeringen enerzijds en sociale innovatie (organisatie, management en samenwerking) anderzijds op het succes van innovatie wordt weergegeven. Tevens geeft dit hoofdstuk een overzicht van de aandacht voor sociale innovatie in de afgelopen jaren. 2.2 Sociale Innovatie en Bedrijfsprestaties Binnen het onderzoek is een onderscheid gemaakt tussen twee groepen organisaties: sociaalinnovatieve en niet - sociaal-innovatieve organisaties 6. Sociaal-innovatieve organisaties zijn niet alleen in staat geweest om de afgelopen jaren nieuwe producten en/of diensten te ontwikkelen, maar ook om regelmatig als een van de eerste binnen de industrie met deze vernieuwingen te komen. Ondernemerschap en vernieuwing vormen binnen het Nederlandse bedrijfsleven een cruciale manier om de innovatiekracht te vergroten. Ondernemerschap kan intern worden georganiseerd door het opzetten van nieuwe teams of afdelingen, maar kan ook gestimuleerd worden door het opstarten van nieuwe activiteiten binnen de bestaande organisatie, het opzetten van corporate ventures of het creëren van spin-offs. Deze aspecten stellen organisaties in staat om de vernieuwingsdrang verder te verhogen: innovatieve organisaties betreden nieuwe nationale en/of internationale markten, genereren nieuwe productlijnen en starten nieuwe activiteiten. Sociale innovatie loont. Het stelt organisaties in staat om sneller nieuwe producten en diensten te ontwikkelen voor veranderende klantwensen. Uit de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor blijkt dat zowel de innovativiteit (+37%) evenals de productiviteit van sociaal-innovatieve bedrijven (+22%) beduidend hoger liggen dan bij niet sociaal-innovatieve bedrijven. Daarmee vormt sociale innovatie een belangrijke manier om zowel de korte termijn prestaties alsook de lange termijn winstgevendheid door een hogere mate van innovativiteit te vergoten. Sociale innovatie biedt het Nederlandse bedrijfsleven dan ook de mogelijkheid om een duurzaam concurrentievoordeel te ontwikkelen. Sociale innovatie vergroot niet alleen de innovativiteit en productiviteit, maar ook de omzetgroei en winstgroei blijken respectievelijk 15% en 14% hoger te zijn. Sociaal innovatieve organisaties zijn tevens beter in staat om een langdurig concurrentievoordeel te behalen doordat ze een hoger aandeel in het aantrekken van nieuwe klanten (+19%) en een hogere groei van het marktaandeel (+20%) behalen. 6 Een sociaal-innovatieve organisatie is gedefinieerd als de top 25% van de organisaties binnen het onderzoek die het hoogst scoort op sociale innovatie (flexibel organiseren, dynamisch managen, slimmer werken, en externe samenwerking). Deze kopgroep is in de afgelopen drie jaar in staat geweest om regelmatig als eerste op de markt te komen met vernieuwende en vooruitstrevende organisatie- en arbeidsconcepten. De niet sociaal-innovatieve organisaties zijn de 25% van de organisaties binnen het onderzoek dat het laagst scoort op deze indicatoren. 11

13 Tabel 2.1 Prestaties van sociaal-innovatieve t.o.v. niet sociaal-innovatieve organisaties Sociaal-innovatieve t.o.v. Prestatiemaatstaf Niet sociaal-innovatieve organisaties Omzetgroei Winstgroei Innovatie Productiviteit Aantrekken van nieuwe klanten Groei van marktaandeel Reputatie 15% hoger 14% hoger 37% hoger 22% hoger 19% hoger 20% hoger 12% hoger Innovatie en vernieuwing zullen hoog op de agenda moeten staan. Technologische ontwikkelingen, veranderingen binnen de klantvraag en de toegenomen internationale concurrentie zullen de omzet en prijzen van producten en diensten verder onder druk kunnen zetten. Margeverbetering kan op de lange termijn alleen worden gegarandeerd indien een constante stroom aan vernieuwende en innovatieve oplossingen wordt gegenereerd. Sociaal-innovatieve organisaties zijn dan ook beter in staat om innovatie en de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten niet een eenmalige gebeurtenis te laten zijn. Zij investeren in voortdurende vernieuwingen door parallelle innovatieprocessen. Niet alleen het vercommercialiseren van producten en diensten is noodzakelijk voor verbetering van de bedrijfsresultaten, maar ook het tegelijkertijd aansturen van innovatieprocessen in verschillende fasen van ontwikkeling wordt van cruciaal belang. De concurrentiepositie van de Nederlandse economie zal niet meer gebaseerd kunnen zijn op kostenvoordelen door lagere lonen, maar op de waardetoevoeging door unieke combinatie van kennis, infrastructuur, en dynamische kennisstromen. Landen zoals China en India ontwikkelen zich in hoog tempo tot hoogwaardige onderzoekscentra. Het Nederlandse bedrijfsleven kan alleen op de langere termijn succesvol blijven door de hoogwaardige kennis die aanwezig is binnen kennisinstellingen, universiteiten en bedrijven sneller toe te passen en te gebruiken voor producten dienstinnovatie. Het duurzame concurrentievoordeel van het Nederlandse bedrijfsleven is dus sterk afhankelijk van de innovatiekracht en de omzet die wordt gerealiseerd uit nieuwe producten en diensten. De heeft daartoe de huidige stand van zaken in kaart gebracht. In onderstaande figuur worden uiteenlopende sectoren op het gebied van innovatie met elkaar vergeleken. Er wordt daarbij niet alleen gekeken naar de omzet die wordt gerealiseerd uit nieuwe producten en diensten, maar ook naar de omzet uit verbeterde producten en diensten en de omzet uit bestaande producten en diensten. 12

14 Figuur 2.1 Innovativiteit in verschillende sectoren in Nederland Informatie & communicatietechnologie Media & entertainment Chemische industrie Industrie & mijnbouw Food & Agribusiness Zakelijke dienstverlening Financiele dienstverlening % omzet uit nieuwe producten % omzet uit verbeterde producten % omzet uit bestaande producten Transport & Handel Pulp, Papier en Bosbouw Bouw Energie & Nutsvoorzieningen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Bron: Uit figuur 2.1 blijkt dat de Nederlandse Informatie & Communicatietechnologie sector een van de meest innovatieve sectoren van Nederland is. Maar liefst 20% van de omzet wordt gerealiseerd uit nieuwe producten en diensten. Nog eens 55% komt voort uit verbeterde toepassingen die in de afgelopen drie jaar zijn ontwikkeld. Daarmee vormen ICT bedrijven de kopgroep van waardecreatie door innovatie en vernieuwing binnen Nederland. Van overige sectoren behaalt alleen de Media & Entertainment (15%) een bovengemiddelde omzet uit nieuwe producten en diensten. De overige sectoren behalen gemiddeld minder dan 10-12% van de omzet uit nieuwe producten en diensten die de afgelopen drie jaar zijn ontwikkeld. Met name sectoren zoals Pulp, Papier & Bosbouw, de Bouw, en de Energie & Nutsvoorzieningen blijven sterk achter. Bedrijven binnen deze sectoren zullen de komende jaren beduidend meer aandacht moeten besteden aan nieuwe kennisontwikkeling, het toepassen van nieuwe technologieën en het ontwikkelen van nieuwe diensten voor veranderende klantwensen. Sociale innovatie vormt hierin een belangrijke rol en kan mede ertoe bijdragen dat de achterblijvende sectoren beter kunnen aansluiten bij omgevingsveranderingen en een duurzaam concurrentievoordeel ontwikkelen. Naast het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten kunnen Nederlandse bedrijven omzetgroei behalen door het verbeteren en aanpassen van bestaande product- en dienstkenmerken. De kosten voor het verbeteren van producten en diensten zijn overwegend lager dan het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, terwijl het kleinschalig aanpassen van het productportfolio juist kan bijdragen aan de korte termijn winstgevendheid. Verbeterde producten en diensten kunnen een hernieuwde klantvraag genereren en de omzet vergroten van de huidige producten en diensten bij bestaande of nieuwe klantgroepen. Het Nederlandse bedrijfsleven behaalt gemiddeld ongeveer 31 procent van haar omzet uit verbeterde producten en diensten. Opvallend is dat zowel bedrijven binnen de Informatie & Communicatietechnologie (55%), Media & Entertainment (39%), en de Financiële dienstverlening (37%) een bovengemiddeld percentage omzet behalen uit verbeterde technologieën, producten en diensten. Zeker voor ICT bedrijven geldt dat zij in staat zijn om zowel innovatieve activiteiten te ontplooien alsmede de productiviteit hoog weten te houden. Dat is uniek in Nederland en draagt in grote mate bij aan resultaatverbetering en het behalen van een duurzaam concurrentievoordeel. 13

15 De overige sectoren in Nederland hebben in de periode een lagere omzet gerealiseerd uit producten en diensten die de afgelopen drie jaar zijn verbeterd. Naast het genereren van omzet uit nieuwe producten en diensten dient de mate waarin bestaande producten en diensten worden verbeterd verder omhoog te gaan. Verschillende spin-offs van bestaande technologieën dienen ontwikkeld te worden eventueel in samenwerking met kennisinstellingen, universiteiten of andere bedrijven. Door parallelle ontwikkelingstrajecten van nieuwe en verbeterde producten en diensten, kunnen bedrijven de cashflow vanuit productmarktcombinaties vergroten en toepassen bij de financiering van innovatieve vernieuwingsprojecten. Dit laatste, het verhogen van het vermogen om bestaande kennis te hercombineren binnen organisaties en het zoeken naar nieuwe toepassingen voor bestaande technologieën en producten, dient dan ook verder verbeterd te worden binnen de Transport & Handel, de Bouw, de Transport & Handel, de Pulp, Papier & Bosbouw, en de Energieen Nutsvoorzieningen. Door de toenemende complexiteit van het innovatieproces, de convergentie van verschillende technologieën en de toenemende nationale en internationale concurrentie, zullen Nederlandse bedrijven niet alleen in staat moeten zijn om het rendement van R&D activiteiten te verbeteren (en daarmee meer vernieuwende producten en diensten ontwikkelen), maar tevens de productiviteit en efficiency van het innovatie- en ontwikkelingsproces moeten waarborgen. Deze balans tussen innovatie en productiviteit is een zeer belangrijke uitdaging voor hedendaagse organisaties. Voornamelijk binnen de Energie- & Nutsvoorziening, de Bouw, en de Transport & Handel zal innovatie en vernieuwing veel meer autonomie, durf, en ondernemersgeest moeten gaan vereisen. Exploitatie, of het verbeteren van bestaande producten en diensten, vraagt daarentegen meer controle, efficiency en snelheid. Het balanceren van exploratie (R&D en innovatie) enerzijds en exploitatie (productie en verbetering) anderzijds is een van de belangrijkste managementuitdagingen binnen de achterblijvende sectoren. Het vraagt om hoogwaardige managementkwaliteiten, visionair leiderschap en externe samenwerking met diverse partners 7. De urgentie om - naast het vergoten van de capaciteit om meerdere toepassingen te creëren vanuit bestaande producten en diensten - de productiviteit en efficiency van het innovatieproces verder te vergroten blijkt ook uit onderstaande figuur waarin de R&D investeringen per sector worden afgezet tegen de omzet die wordt gegenereerd uit nieuwe producten en diensten. Een belangrijke indicator van de effectiviteit van R&D investeringen is de hefboom innovatie - de relatieve bijdrage van het percentage aan R&D investeringen aan de omzet die uiteindelijk wordt gegenereerd door nieuwe producten en diensten. De gemiddelde hefboom ligt binnen het Nederlandse bedrijfsleven tussen de 2 and 2.5. De relatief lage hefboom binnen de Food & Agribusiness, Transport & Handel, Bouw en Energie & Nutsvoorziening is opvallend. Alhoewel sommige van deze sectoren een bovengemiddeld percentage scoort op het gebied van de omzet die wordt gerealiseerd uit nieuwe producten en diensten blijkt het R&D percentage ook relatief hoog te liggen. Meer aandacht voor het management en de aansturing van innovatieprojecten lijkt dan ook noodzakelijk. 7 Later in het rapport zal uitgebreid stil gestaan worden bij management, organisatie, arbeid en samenwerking binnen het Nederlandse bedrijfsleven 14

16 Figuur 2.2 Rendement uit R&D in Nederland Food & Agribusiness Industrie & mijnbouw Pulp, Papier en Bosbouw Chemie Transport & Handel Bouw Financiele dienstverlening Zakelijke dienstverlening Media & entertainment Informatie & communicatietechnologie Energie & Nutsvoorzieningen Overige sectoren Gemiddelde NL R&D investeringen % omzet van nieuw e producten Hefboom Bron: Met name sectoren zoals de Chemie, Zakelijke dienstverlening, Media & Entertainment, en de Informatie en Communicatietechnologie blijken een bovengemiddelde hefboom en daarmee een hoog rendement van de R&D investeringen te behalen. Zij behoren daarmee tot de sectoren die goed in staat zijn om de generatie van nieuwe kennis te combineren met bestaande kennis om zodoende nieuwe producten en diensten te ontwikkelen. Tevens hebben de bedrijven binnen deze sectoren een relatief laag percentage aan R&D nodig om tot de realisatie te komen van nieuwe producten en diensten. Uit de blijkt dat een groot deel van deze effectiviteit binnen deze sectoren kan worden verklaard door de mate van sociale innovatie binnen deze desbetreffende sectoren. 2.3 R&D Investeringen en Sociale Innovatie: Een Logische Combinatie? Het Nederlandse Innovatiedebat is tot dusverre voornamelijk beperkt gebleven tot technologisch gerelateerde macrovariabelen, zoals het lage percentage investeringen in private R&D of het lage percentage bètawetenschappers. Een van de redenen voor dit lage percentage private R&D investeringen is de natuurlijke trend in Europa om bestaande, overlappende R&D activiteiten te rationaliseren met het oog op efficiencydoelstellingen in het nieuwe geïntegreerde Europa. De netto effecten van deze migratie van R&D activiteiten voor Nederland is nog niet duidelijk. Naast het signaleren van de zwakheden in technologische innovatie, wordt het Nederlandse Innovatie Debat gedomineerd door discussies over het selecteren van de meest belovende technologieën voor de toekomst. De centrale gedachte is dat wanneer een klein land wil innoveren het alleen in een paar kerntechnologieën zou moeten investeren, zoals nanotechnologie of biotechnologie. Uit de blijkt dat bijna de helft van de bedrijven niet innoveert. Van de innoverende bedrijven blijkt 75 procent van de R&D uitgaven voor rekening te komen van maar 5 procent van de bedrijven. Nederland zal deze parels moeten koesteren. De achterblijvende passie voor innovatie is tevens terug te vinden in het dalende omzetaandeel van radicaal vernieuwde producten en diensten. De primaire focus van de overheid en het Nederlandse bedrijfsleven op efficiëntieverbeteringen en exploitatie zal dan ook geen fundamentele verbetering in de concurrentiepositie bewerkstelligen. We moeten ons echter realiseren dat het concurreren op basis van efficiënte massaproductie het domein is van lage lonen 15

17 landen. Het Nederlandse bedrijfsleven zal een passie voor innovatie moeten ontwikkelen. Niet alleen door R&D investeringen, maar veel meer door flexibel organiseren, dynamisch managen, slim werken, en extern samenwerken. De heeft wederom de relatieve belangrijkheid van investeringen in R&D (technologische innovatie) en sociale innovatie voor het innovatiesucces van het Nederlandse bedrijfsleven in kaart gebracht. Consistent met eerdere uitkomsten komt naar voren dat technologische innovatie, veelal aangespoord door R&D en ICT investeringen, 25 procent van het uiteindelijke innovatiesucces bepaalt. Daartegenover staat dat sociale innovatie, bestaande uit management, organisatie en arbeidaspecten, 75 procent van het uiteindelijke innovatiesucces bepaalt. Figuur 2.3 Technologische versus sociale innovatie Technologische Innovatie Sociale Innovatie Technologische kennis R&D en ICT investeringen Onderzoek en ontwikkeling Kenniscreatie Management kennis Onderwijs en ervaring Organisatie, Management, Arbeid, en Samenwerking Verwerven, integreren en toepassen van nieuwe kennis Verklaart 25% van het innovatiesucces Verklaart 75% van het innovatiesucces Bron: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor De resultaten onderstrepen de relevantie van R&D investeringen en de beschikbaarheid van voldoende kapitaal. Daarnaast bepalen de kwaliteit van het management, de organisatievorm en de mate waarin externe samenwerking wordt gezocht een belangrijk deel van het innovatiesucces. Door de belangrijkheid van sociale innovatie zullen bedrijven aandacht moeten besteden aan managementontwikkeling, organisatie-indelingen en het stroomlijnen van externe samenwerking. Het is niet zondermeer noodzakelijk om de mate van R&D investeringen te verhogen, maar juist het management, de organisatie en samenwerking dient verder ondersteund te worden. Daarbij geldt dat de complexiteit en integratie van technologische ontwikkelingen ertoe hebben geleid dat externe samenwerkingspartners steeds belangrijker worden. Om kennisuitwisseling met externe partners goed te laten verlopen zijn management en organisatieaspecten van doorslaggevend belang. Deze aspecten bepalen immers hoe de samenwerking verloopt en hoe kennis tussen de partners wordt gedeeld, maar ook hoe deze kennis vervolgens geïntegreerd wordt in het eigen ontwikkelingsproces. 2.4 Sociale Innovatie in Nederland: De Laatste Stand van Zaken De wereldwijze crisis heeft het concurrentievermogen van hoogwaardige economieën als zowel opkomende economieën aangetast. De zwakke positie van banken, ontoereikende regulering, oplopende overheidstekorten en gebrekkige transparantie van bedrijven hebben gezorgd voor een herschikking van de mondiale concurrentie-index. De Verenigde Staten is geen koploper meer en landen als Spanje, Ierland en met name IJsland hebben een diepe val gemaakt. Dit afnemende 16

18 concurrentievermogen gaat gepaard met een toenemende werkloosheid, afnemende export, inzakkende binnenlandse consumentenvraag en afnemende investeringen. Ook Nederland behoort tot deze categorie verliezers en is in 2009 gezakt van de 8e naar de 10e plaats. In het bijzonder de zwakke financiële markt (slechte solvabiliteit van banken en afnemende kredietverlening), afnemende investeringen in R&D en ontoereikende infrastructuur (wegtransport) hebben het innovatievermogen van Nederland behoorlijk aangetast. Daarentegen wisten de meeste Scandinavische economieën (Zweden en Finland) hun concurrentievermogen te behouden door niet aflatende investeringen in hoger onderwijs. Zwitserland is de nieuwe koploper; de goed functionerende arbeidsmarkt, excellente infrastructuur, superieure kennisinstellingen en de voortdurende gerichtheid op innovatie door samenwerking van bedrijfsleven en universiteiten staan garant voor een nummer-1 positie. Singapore is de nieuwe nummer 3 en is met stip gestegen door een zeer efficiënte arbeidsmarkt, een perfecte goederen markt en een infrastructuur van wereldklasse. De meeste opkomende economieën (BRIC landen) zoals India, China en met name Brazilië hebben een stijging laten zien in hun concurrentievermogen met uitzondering van Rusland. Westerse economieën zullen door de financiële crisis waarschijnlijk meer activiteiten verplaatsen naar deze steeds beter presterende opkomende economieën. Het concurrentievermogen van Nederland is de afgelopen jaren afgenomen. Maar hoe staat het nu met de mate van sociale innovatie binnen de uiteenlopende sectoren van het Nederlandse bedrijfsleven? De maakt het mogelijk om een algemeen beeld te schetsen van sociale innovatie binnen Nederland. Figuur 2.4 Sociale Innovatie binnen Nederlandse sectoren Food & Agribusiness Industrie Pulp, Papier & Bosbouw Chemie Transport & Handel Bouw Financiele dienstverlening Zakelijke dienstverlening Media & Entertainment Informatie & Communicatietechn. Energie- en Nutsvoorzieningen Overige sectoren Gemiddelde 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% % bedrijven dat goed scoort % bedrijven dat voldoende scoort % bedrijven dat onvoldoende scoort Bron: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor Uit bovenstaande figuur komt naar voren dat ongeveer 16% van het Nederlandse bedrijfsleven goed scoort op het gebied van flexibel organiseren, dynamisch managen, slimmer werken en extern samenwerken. Daarnaast behaalt een additionele 20% een voldoende. Kortgezegd betekenen deze resultaten dat bijna 65% van de Nederlandse bedrijven onvoldoende scoort op sociale innovatie en laten daarmee een sterke toename in het rendement op R&D investeringen liggen. Met name de Food & Agribusiness, de Pulp, Papier & Bosbouw, de Bouw, de Energie- en 17

19 Nutsvoorzieningen en de Overige Sectoren zullen veel meer aandacht moeten besteden aan niettechnologische determinanten van innovatie. Een positieve uitschieter vormen de chemische bedrijven die een bovengemiddelde score behalen op de viertal deelaspecten van sociale innovatie. Uit figuur 2.2 komt dan ook naar voren dat de chemische industrie, evenals de Zakelijke dienstverlening, Media & Entertainment en Informatie- en Communicatietechnologie ook een bovengemiddelde hefboom innovatie behalen. Zoals uit bovenstaande figuur kan worden geconcludeerd, komt dat in grote mate door het vermogen van deze organisaties om meer aandacht te schenken aan het implementeren van nieuwe organisatievormen, dynamisch management, nieuwe vormen van arbeid en hoogwaardige samenwerkingsrelaties. Alhoewel het Nederlandse organisaties sociale innovatie in meer of mindere mate hebben geïmplementeerd, is er een duidelijke trend waarneembaar naar meer aandacht voor sociale innovatie. Uit de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor die de afgelopen jaren is uitgevoerd blijkt een duidelijke stijgende trend herkenbaar. Figuur 2.5: Trends in Sociale Innovatie binnen het Nederlandse bedrijfsleven. % toename in sociale innovatie Bovenstaande figuur geeft aan dat in de periode de gemiddelde score op het gebied van sociale innovatie met ongeveer 2.5% is gestegen. Opvallend is dat in de periode deze stijging verder doorzet en sociale innovatie nog meer aandacht heeft gekregen. In deze periode is sociale innovatie namelijk met gemiddeld 5.2% toegenomen. Dit betekent dat bedrijven beter in staat zullen zijn om kansrijke mogelijkheden in de bedrijfsomgeving ook daadwerkelijk om te zetten in een hogere omzetgroei en winstgroei. 18

20 3. Management, Organisatie en Samenwerking 3.1 Inleiding Dit hoofdstuk beschrijft de management- en organisatieaspecten binnen het Nederlandse bedrijfsleven. Op basis van de resultaten van de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor zal inzicht worden gegeven in de belangrijkste factoren die het innovatiesucces bepalen. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt in flexibel organiseren (differentiatie, horizontale samenwerking en gedeelde besluitvorming), dynamisch managen (ervaring, diversiteit, visionair leiderschap en groepsbeloning), slimmer werken (autonomie, vertrouwen, talentmanagement en groepsbeloning), en externe samenwerking (variëteit aan en vertouwen binnen klant- en leveranciersrelaties). 3.2 Flexibel Organiseren Binnen de is onderzocht in hoeverre flexibel organiseren bijdraagt aan de innovatieprestaties. In veel bedrijven is de rol van managers verschoven van verticale coördinatie in een hiërarchische beheersstructuur naar het voorzien in passende organisatorische ondersteuning voor horizontale kennisuitwisseling. Op deze manier kunnen bedrijven transformeren van een gesloten hiërarchische organisatie met een sterke verticale aansturing en gescheiden expertise gebieden in een platte en open netwerkorganisatie. Een netwerkorganisatie is gebaseerd op zelfsturende teams met overlappende kennisgebieden en horizontale kennisprocessen tussen verschillende locaties. Flexibel organiseren valt uiteen in een viertal aspecten: (1) differentiatie van innovatie en efficiency op verschillende bedrijfslocaties, (2) horizontale samenwerking en kennisdeling, (3) gedeelde besluitvorming, en (4) informele netwerken. Uit figuur 3.1 komt naar voren dat het uitvoeren van R&D activiteiten enerzijds en meer generieke efficiency gedreven activiteiten anderzijds op verschillende locaties binnen de organisatie in grote mate (23%) bijdraagt aan de innovatieprestaties. Het managen van innovatie (R&D) en efficiency binnen een organisatie blijkt daarmee een van de belangrijkste startpunten te zijn binnen het Nederlandse bedrijfsleven om de innovatiekracht te vergroten. Innovatie en efficiency lijken elkaar als twee dezelfde magneetpolen af te stoten. Daar waar innovatie vraagt om durf, delegatie en minder regels en procedures, vraagt efficiency juist om centralisatie van verantwoordelijkheden, kort termijn resultaten, en meer formalisatie om de productiviteit te verhogen. Beide activiteiten combineren geeft wrijving en botsende managementaansturingen. Bedrijven dienen dan ook R&D activiteiten en meer reguliere activiteiten te identificeren, te benoemen, en te scheiden in verschillende organisatieonderdelen. Zo kunnen de individuele activiteiten eenduidig worden aangestuurd en ontstaat duidelijkheid over de doelstellingen en verwachtingen binnen verschillende afdelingen. 19