SOCIALE INNOVATIE NIEUWE MANIEREN VAN MANAGEN, ORGANISEREN, WERKEN EN SAMENWERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA

Transcriptie

1 SOCIALE INNOVATIE NIEUWE MANIEREN VAN MANAGEN, ORGANISEREN, WERKEN EN SAMENWERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT, Innovatie congres: Benutten van talenten, Railforum, Utrecht, 1 november 2017

2

3 Influence Index M Management hypes: Theory X and Theory Y Satisfiers/Dissatisfiers Managerial Grid Decision Trees Management by Objectives Conglomeration Theory Z T-Group Training Brainstorming Business Process Re-engineering Continuous Improvement/Learning Organization Empowerment Workout Visioning Cycle Time/Speed Benchmarking One Minute Managing Corporate Culture Intrapreneuring Just in Time/Kanban Matrix MBWA Portfolio Management Restructuring/Delayering Excellence Quality Circles/TQM Wellness Decentralisation Value Chain Zero Base Budgeting Strategic Business Units Theory Z Experience Curve Diversification Self Managing Teams Core Competencies Horizontal Organizations

4

5

6 DE VIERDE INDUSTRIËLE REVOLUTIE

7 DE VIERDE INDUSTRIËLE REVOLUTIE

8 Bron: McKinsey Global Institute analysis (2013); WEF/Schwab, 2016: The Fourth Industrial Revolution. NEXT ECONOMY: DE VIERDE INDUSTRIËLE REVOLUTIE (VERVOLG) 4 e industriële revolutie: revolutie van netwerken, platformen, mensen en technologie die de grenzen vervagen tussen fysieke, digitale, en biologische gebieden. Ontwikkelingen vinden in een exponentieel tempo (i.p.v. lineair); De combinatie van meerdere technologieën leidt tot ongekende verschuivingen van logica s in de economie, samenleving, het bedrijfsleven, en bij individuen; Transformatie van gehele systemen, tussen (en binnen landen), bedrijven, industrieën, en de maatschappij. Tal van potentiële disruptieve innovaties, o.a.:

9 FUTURE OF JOBS REPORT Netto verlies 5 m. arbeidsplaatsen Toekomst STEM functies Halfwaardetijd kennis korter 65% nieuwe beroepsfuncties

10 VERWACHTING VIERDE INDUSTRIËLE REVOLUTIE VERGROOT DE WERKGELEGENHEIDSEFFECTEN IN DE FINANCIËLE SECTOR Stelling "Wij verwachten dat de vierde industriële revolutie leidt tot minder werkgelegenheid bij ons bedrijf" bekeken per sector Financiële dienstverlening, verzekering 62% 23% 15% Logistiek 50% 33% 17% Energie 42% 58% 0% Life sciences & health 32% 50% 18% Overige maakindustrieën 28% 52% 20% Bouwnijverheid, vastgoed 25% 64% 11% Overige dienstverlening 22% 56% 22% Agri & Food, incl. Tuinbouw 22% 47% 31% Groothandel, detailhandel, horeca 18% 45% 38% Chemie 15% 54% 31% High tech 12% 68% 20% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Eens Oneens Weet ik niet

11

12 WAT IS SOCIALE INNOVATIE? Fasen innovatie Type innovatie Nieuwe kenniscreatie Herkennen, verwerven integreren en toepassen van kennis Technologische innovatie: R&D, ICT, technologie Sociale innovatie: management, organisatie en arbeid 25% van innovatiesucces 75% van innovatiesucces

13 Maar wat is nu precies de kracht van sociale innovatie? > De hefboom sociale innovatie maakt R&D investeringen effectiever 4x R&D + Sociale Innovatie Omzet uit nieuwe producten > Bedrijven met een bovengemiddeld percentage aan investeringen in R&D behalen een 25% hoger succes op innovatie > Wanneer deze investeringen gepaard gaan met voldoende aandacht voor sociale innovatie is de opbrengst 4 keer zo hoog

14

15 MAAR WAT IS NU PRECIES DE KRACHT VAN SOCIALE INNOVATIE: DE ANTI-INFECTIVES CASE STUDY VAN DSM Technologische Innovatie Van Chemische productie naar Bio-Tech productie Een groener en efficiënter process, minder energie en afval Minder productie stappen Sociale Innovatie Flexibel organiseren Minder hierarchie Teamstructuur Dynamisch Management Integrale sturing Faciliteren Slimmer werken Opleiding Operators Zelforganisatie Co-creatie Open Maintenance Concurrentie Positie (vis-a-vis China) Productiviteit (vis-à-vis in het verleden behaalde resultaten)

16 Prestatiemaatstaf SOCIALE INNOVATIE LOONT! Prestatie-effecten sociale innovatie radicale innovatie 23% disruptieve innovatie 21% aantrekken van nieuwe klanten 12% incrementele innovatie groei van marktaandeel 7% 7% winstgroei omzetgroei rentabiliteit op eigen vermogen 4% 4% 3% 0% 5% 10% 15% 20% 25% Score op prestatiemaatstaf bij sociaal innovatieve bedrijven ten opzichte van niet sociaal innovatieve bedrijven (in %)

17 Prestatiemaatstaf OOK BIJ DE MEDEWERKERS GEORIËNTEERDE PRESTATIEMAATSTAVEN Prestatie-effecten sociale innovatie medewerkersoriëntatie 16% groei aantal medewerkers 8% medewerkerstevredenheid 7% enthousiasme van medewerkers 5% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% Score op prestatiemaatstaf bij sociaal innovatieve bedrijven ten opzichte van niet sociaal innovatieve bedrijven (in %)

18 INDUSTRIE 4.0 EN WERKGELEGENHEID Toename aantal medewerkers (als % van totaal aantal medewerkers) Mate van technologische innovatie Mate van sociale innovatie Weinig Veel Weinig -4,2% -0,7% Veel -5,8% 8,3% Bedrijven die investeren in technologische innovatie kennen een arbeidsuitstoot van 5,8%. Bedrijven die investeren in technologische innovatie én sociale innovatie realiseren een toename van het personeelsbestand van 8,3%.

19

20 WAT BELEMMERT DE DIFFUSIE VAN SOCIALE INNOVATIE? De baas is mijn grootste vijand (Layard) Ontslag vergroot het sterftecijfer (+17%), aggressief gedrag (600%) en zelfmoord (Pfeffer)) Werkweek van > 51 uur leidt tot 29% meer gezondheidsklachten (Whitehall studies) Hoe hoger in de bureacratie, hoe lager de kans op hartfalen (Whitehall studies)

21 Score op bedrijfsprestaties ten opzichte van referentiepunt (in %) TIJDELIJKE DIP IN BEDRIJFSPRESTATIES BIJ TRANSITIE 4,6% 0,0% Niet sociaal innovatief (referentiepunt) Wel sociaal innovatief 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5-2,0% Mate van sociale innovatie -3,2%

22 Score op ervaren stress cq. enthousiasme van medewerkers ten opzichte van referentiepunt (in %) TIJDELIJKE TOENAME VAN STRESS EN AFNAME VAN ENTHOUSIASME 5,2% 2,8% 2,2% 0,0% niet sociaal innovatief (referentiepunt) -0,3% 0,1% wel sociaal innovatief -1,5% Mate van sociale innovatie ervaren stress medewerkers enthousiasme van medewerkers

23 Sterker accent van positieve gevoelens naar bijna of alleen maar negatieve gevoelens SCORE OP GEVOEL VAN GELUK MEDEWERKERS TEN OPZICHTE VAN REFERENTIEPUNT (IN %) EN TIJDELIJKE DIP IN HET GEVOEL VAN GELUK VAN MEDEWERKERS 0% -1% -2% 0% niet sociaal innovatief (referentiepunt) gevoel van geluk medewerkers TIJDELIJKE TOENAME VAN NEGATIEVE GEVOELENS: 0% sociaal innovatief -3% -4% Meer moedeloos/ongelukkig Meer eenzaam/afstandelijk Meer onrustig -5% Om onduidelijke redenen ongemakkelijk -6% -7% -8% -6% -8% MATE VAN SOCIALE INNOVATIE

24

25 HEFBOMEN VAN INNOVATIE 4.0 Mobiliseren van Institutionele Stakeholders (Overheid, Sociale Partners) Kennis (Diepte / Breedte) Organisatie (Flexibel Organiseren) Management (Dynamisch Managen) Arbeid (Slimmer Werken) Zelforganisatie Dienend leiderschap Sociale Innovatie Inzetbaarheid medewerkers Stakeholderoriëntatie Concurrentie Niveau Concurrentiepositie & Productiviteit Co-creatie door externe Netwerken en Kennisallianties

26 FLEXIBEL ORGANISEREN: ZELFORGANISATIE Zelforganisatie: Gevoel van medewerkers dat hun werk ertoe doet Het vermogen dat iemand zijn/haar werk succesvol uit kan voeren Perceptie van vrijheid om zelf te bepalen hoe werkzaamheden uitgevoerd worden Het hebben van een impact op wat er gebeurd op de afdeling Bron: Zhang en Bartol (2010).

27

28 Bron afbeelding: Financial Review (2015). FLEXIBEL ORGANISEREN: HOLACRACY

29 GRADATIES IN ZELFORGANISATIE Een medewerker is volwassen en betrouwbaar en heeft dus een onvervreemdbaar recht op maximale vrijheid en verantwoordelijkheid. Een organisatie kan zich niet verder ontwikkelen dan de ontwikkelingsfase waarin het leiderschap zich bevindt. Vrijheid en verantwoordelijk krijgt gestalte in samenwerking Plan: wie wat wanneer Proces: wijze waarop Taak: wat Doel: waarom management medewerker Zelfroosteren Zelforganiseren Zelfsturen Zelfondernemen

30 GRADATIES IN ZELFORGANISATIE Strakke principes Losse principes Doel Richting geven SMART Missionair Motiveren Extrinsiek Intrinsiek Middel Coördinatie Bureaucratisch Spontaan Besluitvorming Hiërarchie Collectief Bron: Birkinshaw and Goddard, 2009

31 GRADATIES IN ZELFORGANISATIE Strakke principes Losse principes Doel Richting geven SMART Missionair Motiveren Extrinsiek Intrinsiek Middel Coördinatie Bureaucratisch Spontaan Besluitvorming Hiërarchie Collectief Planmatige model Wetenschaps model Queeste model Ontdekkings model

32 SCORE OP BETREFFENDE ONDERDEEL PER LEEFTIJDSCATEGORIE VAN BEDRIJVEN TEN OPZICHTE VAN HET LANDELIJK GEMIDDELDE (IN %) ZELFORGANISATIE: NAAR EEN MENSELIJKE MAAT 15,0% 13,4% 10,0% 5,0% 2,7% 1,4% 1,4% 0,5% 4,0% 0,6% 1,0% 0,4% 3,0% 2,2% 1,3% 0,6% 4,4% 0,0% -5,0% 1-20 medewerkers medewerkers -2,8% -0,8% -0,6% medewerkers medewerkers -0,8% ,9% medewerkers -1,3% meer dan 1000 medewerkers -4,1% -5,5%-4,5% -10,0% -15,0% -14,1% -20,0% gevoel van geluk ervaren stress enthousiasme van medewerkers medewerkerstevredenheid

33 Prestatiemaatstaf Prestatiemaatstaf PRESTATIE-EFFECTEN ZELFORGANISATIE Prestatie-effecten zelforganisatie Prestatie-effecten zelforganisatie radicale innovatie 29% gevoel van geluk medewerkers 46% groei marktaandeel aantrekken van nieuwe klanten omzetgroei 17% 16% 15% medewerkerstevreden heid enthousiasme van medewerkers 30% 27% incrementele innovatie 14% medewerkerstevreden heid 26% winstgroei rentabiliteit op eigen vermogen 11% 14% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Score op prestatiemaatstaf bij bedrijven met hoge score op zelforganisatie ten opzichte van bedrijven die daar relatief laag op scoren (in %) -17% ervaren stress medewerkers -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Score op prestatiemaatstaf bij bedrijven met hoge score op zelforganisatie ten opzichte van bedrijven die daar relatief laag op scoren (in %)

34 DYNAMISCH MANAGEN: DIENEND LEIDERSCHAP Dienend leiderschap: een op de behoefte/wensen van medewerkers gerichte leiderschapsstijl van het topmanagement. De stijl wordt gekenmerkt door o.a.; Persoonlijke ontwikkeling van medewerkers mogelijk maken en aanmoedigen; Medewerkers verantwoordelijk voor de prestaties die zij kunnen controleren; Het topmanagement durft risico s te nemen en nieuwe benaderingen toe te passen voor bestaande problemen; Het topmanagement dienen als rolmodel en zijn bereid verantwoordelijkheid te nemen. Bron: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2016 Introductie van Google-tijd

35 Prestatiemaatstaf Prestatiemaatstaf PRESTATIE-EFFECTEN DIENEND LEIDERSCHAP Prestatie-effecten dienend leiderschap Prestatie-effecten dienend leiderschap aantrekken nieuwe klanten 33% gevoel van geluk medewerkers 43% groei marktaandeel 32% radicale innovatie 30% medewerkerstevredenheid 43% winstgroei 27% groei van aantal medewerkers 29% rentabiliteit op eigen vermogen omzetgroei incrementele innovatie 16% 26% 26% enthousiasme van medewerkers -23% ervaren stress medewerkers 28% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Score op prestatiemaatstaf bij bedrijven met hoge score op dienend leiderschap ten opzichte van bedrijven die daar relatief laag op scoren (in %) -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Score op prestatiemaatstaf bij bedrijven met hoge score op dienend leiderschap ten opzichte van bedrijven die daar relatief laag op scoren (in %)

36 Score op dienend leiderschap ten opzichte van landelijk gemiddelde (in %) DIENEND LEIDERSCHAP ONTBREEKT VOORAL BIJ GROTE ORGANISATIES 6% Mate van dienend leiderschap naar grootte van organisaties 4% 2% 1% 2% 2% 3% 0% -2% 1-20 medewerkers medewerkers medewerkers medewerkers medewerkers meer dan 1000 medewerkers -4% -3% -6% -8% -10% Aantal medewerkers -8%

37 MENSELIJK KAPITAAL Inzetbaarheid medewerkers: het aantal potentieel alternatieve toepassingen van medewerkersvaardigheden, en de mate waarin verschillende vaardigheden van individuele medewerkers snel elders ingezet kunnen worden. Bedrijven met hoge mate van inzetbaarhied van medewerkers scoren hoger op Radicale innovatie: + 27% Disruptieve innovatie: + 18% Incrementele innovatie: + 13% Bedrijfsprestaties: + 13% Gevoel van geluk medewerkers: + 34% Enthousiasme van medewerkers: + 20% Medewerkerstevredenheid: + 16% Ervaren stress medewerkers: - 10% Bron: Bhattacharya et al. (2005).

38 Arbeid: Slimmer werken Productie medewerker Informatie medewerker Kenniswerker Rol: Omzet grondstoffen in producten Transformatie van data in informatie Kenniscreatie in de vorm van nieuwe producten en diensten Taak: Simpel en monotoon, met herhalend karakter Gestandardiseerd: Toepassing van regels en procedures Gevarieerd: Kennisabsorptie en kenniscreatie Resource: Machines en systemen Informatiesystemen Expliciete en impliciete kennis

39 Arbeid: Slimmer werken Klassiek Modern Postmodern Technische Massaproductie rationaliteit Organisatorische rationaliteit Flexibele Substantiële specialisatie rationaliteit Gesloten systeem benadering Arbeidsdeling Rationeel systeem simpele taken benadering Open systeem benadering Technologisch determinisme Rationeel/ natuurlijk systeem benadering Open/gesloten Multi-purpose systeem machines benadering en ICT systemen Natuurlijk systeem benadering Multiskilled personeel Machine Strakke Organisme Netwerken Hersenen & arbeidsrelaties uitbsteden

40 FLUCTUATIE IN BEROEPSGROEPEN

41 TOEKOMSTIGE BANEN VRAGEN IN TOENEMENDE MATE OM SOCIALE EN WISKUNDIGE VAARDIGHEDEN

42 CO-CREATIE EN INCLUSIEVE BESTURINGSMODELLEN: KENMERKEN RIJNLANDSE MODEL& ANGELSAKSISCHE MODEL Gecoördineerde markteconomieën Vrije markteconomieën Rijnlands gemeenschap denken Grote rol overheid, werknemers en financiële instellingen Netwerk georiënteerd Samenwerkingsverband tussen alle betrokken partijen Gericht op langere termijn Intensief wederzijds contact (vertrouwen) Angelsaksisch efficiëntie denken Beperkte rol overheid, werknemers en financiële instellingen Marktgeoriënteerd Maximalisatie van aandeelhouderswaarde Gericht op kortere termijn Oppervlakkig contact (contracten)

43 DE TOENAME VAN HET ANGELSAKSISCHE MODEL IN NEDERLAND (TOP 100 BEDRIJVEN) > Extrinsieke motivatie > Aandeelhoudersoriëntatie > Korte-termijn focus Bron: Bezemer, Van den Bosch & Volberda, 2012

44 Rentabiliteit Activa GEVOLGEN AANDEELHOUDERSWAARDE ORIËNTATIE Aandeelrendement Geen focus op aandeelhouderswaarde Focus op aandeelhouderswaarde 0 Geen focus op aandeelhouderswaarde Focus op aandeelhouderswaarde Bron: Bezemer, Van den Bosch & Volberda, 2012

45 Gestandaardiseerd effect van focus op betreffende stakeholder op prestatiemaatstaf (als % van de som van gestandaardiseerde effecten per prestatiemaatstaf) RADICALE INNOVATIE VEREIST EEN BEPERKTE KLANT ORIËNTATIE 70% 64% 60% 50% 40% 40% 41% 49% 44% 30% 30% 20% 20% 19% 10% 0% -10% -20% 8% 0% radicale innovatie -4% incrementele innovatie bedrijfsprestaties -12% Prestatiemaatstaf klanten medewerkes concurrenten aandeelhouders 100%: som van gestandaardiseerde effecten van de oriëntatie op verschillende stakeholders op de betreffende prestatiemaatstaf

46 Gestandaardiseerd effect van focus op betreffende stakeholder op prestatiemaatstaf (als % van de som van gestandaardiseerde effecten per prestatiemaatstaf) MEDEWERKERS ORIËNTATIE DRAAGT HET MEEST BIJ AAN ZACHTE PRESTATIEMAATSTAVEN 80% 70% 60% 64% 59% 70% 50% 40% 39% 30% 26% 22% 20% 10% 13% 9% 9% 6% 0% -10% gevoel van geluk enthousiasme medewerkers medewerkerstevredenheid -1% -20% -16% Zachte prestatiemaatstaf klanten medewerkes concurrenten aandeelhouders 100%: som van gestandaardiseerde effecten van de oriëntatie op verschillende stakeholders op de betreffende prestatiemaatstaf

47

48 DE INNOVATIESCHIJF: HOE INVESTEERT U.. 0,20 R&D 0,20 Dienend leiderschap 0,20 Inclusieve besturing 0,20 Vaardigheden medewerkers 0,20 Zelforganisatie

49 DE INNOVATIESCHIJF: HOE INVESTEERT U....in crisistijd? 0,10 R&D 0,00 Dienend leiderschap 0,00 Inclusieve besturing 0,00 Vaardigheden medewerkers 0,00 Zelforganisatie