MANAGEMENT LETTER AUDIT FLEXIBILITEIT BAM. GITP OrganisatieAdvies

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "MANAGEMENT LETTER AUDIT FLEXIBILITEIT BAM. GITP OrganisatieAdvies"

Transcriptie

1 MANAGEMENT LETTER AUDIT FLEXIBILITEIT BAM GITP OrganisatieAdvies

2 - 2 - INHOUD 1. Inleiding Totaalbeeld omgeving Totaalbeeld flexibiliteitsmaatregelen Totaalbeeld flexibiliteitsmaatregelen Matrix: Balanceren tussen wat moet en wat is Richting van de ontwikkelingen bij BAM Primaire proces Totaalbeeld cultuur Aanbevelingen...22 Bijlage 1: overzicht respondenten en vragenlijsten...error! Bookmark not defined.

3 - 3 - MANAGEMENT LETTER AUDIT FLEXIBILITEIT BAM 1. INLEIDING Bij BAM heeft in juni 2003 een onderzoek plaatsgevonden met behulp van de audit Flexibiliteit uitgevoerd. Deze audit - Flexibility Audit & Redesigning System (FARSYS) is ontwikkeld door Erasmus Universiteit Rotterdam en GITP. De audit, bestaande uit vijf vragenlijsten, is afgenomen bij vijfenveertig personen. FARSYS geeft kwalitatieve informatie; verwacht werd dat deze personen het beste zicht hebben op de diverse aspecten van de bedrijfsvoering van de onderneming. Iedere respondent heeft één of twee vragenlijsten van de audit ingevuld. In totaal zijn er éénentachtig vragenlijsten ingevuld. In Bijlage 1 treft u een overzicht van de respondenten en ingevulde vragenlijsten aan, uitgesplitst naar lokatie. Bij het invullen van de vragenlijst hebben de respondenten een focus meegekregen. Respondenten uit Rotterdam en Eindhoven vulden de vragenlijst in met als focus de eigen lokatie. Respondenten uit Breda kregen als focus de gehele organisatie. De eerste bevindingen van de audit zijn besproken met de Management Teams in Rotterdam en Eindhoven, de conclusies en aanbevelingen zijn reeds gepresenteerd in het MOS. In deze management letter worden de resultaten van de audit beschreven alsmede de aanbevelingen die daaruit voortvloeien.

4 TOTAALBEELD OMGEVING 2.1 Omgeving vanuit perspectief Breda Het schema is een weergave van alle aspecten uit de omgevingsvragenlijst in een totaaloverzicht. Het aspect distributiekanalen is het enige onderdeel dat niet moet worden meegewogen vanwege het te geringe aantal antwoorden. Schema 1: Omgevingsturbulentie (vanuit perspectief Breda). Allereerst een korte toelichting op de balken. Bijvoorbeeld het vijfde aspect: hier staat Kennis en Technologie, met daarachter vier verschillend gekleurde balken. De blauwe balk geeft de complexiteit aan. In de perceptie van Breda de organisatie als geheel geven de respondenten aan dat Kennis en Technologie complex van aard is. De gele balk geeft de dynamiek weer: hoe veranderlijk is de omgeving wat betreft Kennis en Technologie? Zijn er bijvoorbeeld vaststaande patronen te ontdekken, is er een logisch verband tussen de technologische ontwikkelingen? De onvoorspelbaarheid geeft aan of Services kan voorspellen of er een bepaald patroon is in de ontwikkeling van Kennis en Technologie en of men de informatie kan krijgen om hier grip op te krijgen. Al deze aspecten worden opgeteld in een turbulentiemaat en weergegeven in de rode balk. De complexiteit, dynamiek en onvoorspelbaarheid worden gewogen bij elkaar

5 - 5 - opgeteld. Hoe verder de rode balk naar rechts uitslaat hoe turbulenter de omgeving en hoe meer maatregelen de organisatie in huis moet hebben en gebruiken om in te spelen op deze turbulentie. De omgeving van de organisatie kan worden gekenschetst als stabiel. Toch zijn er in Schema 1 aspecten af te lezen die volgens Breda een hoge turbulentie hebben: Opdrachten en werkorders Leveranciers van diensten De turbulentie wordt vooral veroorzaakt door een hoge mate van onvoorspelbaarheid en complexiteit van de veranderingen. De informatie wat betreft verandering rondom deze aspecten schiet nogal eens tekort. (qua tijdstip, en de inschatting van de mate waarin de verandering optreedt). Verder valt in Schema 1 op dat de complexiteit hoog ervaren wordt van: Geleverde diensten (groot aantal en meestal aanvullende diensten) Arbeidsmarkt (organisatie heeft moeite (gehad) met de werving van mensen Kennis en Technologie (redelijk veel expertisegebieden die aan elkaar gerelateerd zijn) 2.2 Verschillen tussen Breda en de rest van de organisatie Schema 2 geeft de verschillen aan tussen enerzijds Breda en anderzijds Rotterdam en Eindhoven wat betreft de turbulentie in de omgeving. Opmerkelijk zijn het aantal en de grootte van de verschillen. Breda ervaart met name turbulentie rondom Opdrachten en werkorders en Leveranciers van diensten. Het verschil met de rest van de organisatie wordt vooral veroorzaakt doordat in Rotterdam hier een lage turbulentie wordt ervaren. (Eindhoven zit rond het niveau van Breda). Rotterdam meent dat deze aspecten veel beter te voorspellen zijn. Rotterdam en Eindhoven ervaren juist meer turbulentie in zaken als Kennis en technologie, Financiële middelen, Klanten en afnemers en Randvoorwaarden.

6 - 6 - Schema 2: Omgevingsturbulentie: Breda enerzijds en Rotterdam en Eindhoven anderzijds Nadere analyse van de verschillen tussen Rotterdam en Eindhoven laat zien dat: Rotterdam veel meer turbulentie ervaart in de Arbeidsmarkt; met name de werving van personeel is niet makkelijk (complex en onvoorspelbaar) Eindhoven ervaart meer turbulentie rondom in Markten en concurrenten. De onvoorspelbaarheid van nieuwe product-markt combinaties wordt hoger ervaren. 2.3 Conclusies ten aanzien van de eisen uit de omgeving A. De eisen die de omgeving stelt aan BAM zijn niet hoog. B. Er zijn grote verschillen in de ervaren turbulentie tussen Breda enerzijds en Rotterdam en Eindhoven anderzijds. C. De (on)voorspelbaarheid van de veranderingen in de omgeving is de belangrijkste factor die de turbulentie verklaart.

7 TOTAALBEELD FLEXIBILITEITSMAATREGELEN 3.1 Flexibiliteitsmaatregelen Schema 3 laat zien dat binnen de organisatie redelijke unanimiteit bestaat over het ontbreken van maatregelen omtrent: Leveranciers Arbeidsmarkt Schema 3: Flexibiliteitsmaatregelen: Breda enerzijds en Rotterdam en Eindhoven anderzijds N.B. Voorraden is niet van toepassing. Aan dit aspect wordt verder geen aandacht meer besteed. Opvallend is dat Breda over vrijwel alle aspecten meer maatregelen ziet dan de rest van de organisatie. Met name is dit het geval rondom: Informatiesystemen Diensten/Services (in bewerking) Externe klanten Product-markt combinaties

8 - 8 - Informatie activiteiten Ten opzichte van Rotterdam maakt Eindhoven meer afspraken met Externe klanten over levering, kwaliteit en spreiding van het werkaanbod. (beide doen dit minder dan wordt ingeschat door Breda) Rondom Kennis en Technologie maakt Rotterdam minder dan Eindhoven gebruik van flexibiliseringsmaatregelen als bijvoorbeeld het verlagen van de afhankelijkheid van één technologie en het kopiëren van vernieuwingen in plaats van het zelf ontwikkelen. 3.2 Conclusies ten aanzien van de flexibiliteitsmaatregelen A. De organisatie heeft een zeer laag aantal maatregelen tot haar beschikking. B. Er zijn zeer weinig maatregelen rondom Leveranciers en Arbeidsmarkt. C. Rotterdam en Eindhoven ervaren duidelijk minder mogelijkheden (flexibiliteitsmaatregelen) om in te spelen op de omgeving dan Breda. De vraag is vooral of er voldoende maatregelen worden genomen die in overeenstemming zijn met de omgevingsturbulentie. Om hierachter te komen is een analyse gemaakt van de matrix waarin de turbulentie van omgeving wordt uitgezet tegen de maatregelen.

9 MATRIX: BALANCEREN TUSSEN WAT MOET EN WAT IS 4.1 Flexibiliteitstekort nader bekeken Schema 4: Flexibiliteitstekort (gegevens Breda over de gehele organisatie) Toelichting op het schema: de matrix laat alle omgevingsaspecten op de verticale as zien. Deze zijn uitgezet tegen de flexibiliteitaspecten horizontaal. Als een vakje wit is, dan is er een goede balans tussen omgeving en flexibiliteitsaspecten. Bij licht en midden grijs is er flinke aandacht nodig, bij zwarte vakjes is er iets aan de hand. Ter illustratie: de maatregelen rondom de arbeidsmarkt zijn qua aard en intensiteit niet conform de turbulentie in de omgeving voor een aantal aspecten. Het is overigens zo dat niet alle vakjes in de matrix even zo belangwekkend zijn: de arbeidsmarkt en externe klanten hebben niet zoveel met elkaar te maken, dus dat valt ook uit deze analyse. In de analyse is terug te vinden dat er volgens Breda op de volgende aspecten te weinig maatregelen zijn: Leveranciers Arbeidsmarkt

10 De aspecten uit de omgeving die volgens Breda de aandacht vragen zijn: Opdrachten/werkorders Leveranciers Naast Breda is voor verschillende (en soms voor een deel overlappende) groepen een matrix berekend. De groepen zijn MT/Staf, Hoger Management, Rotterdam, Eindhoven en de organisatie overall. Opgemerkt dient te worden dat de gegevens van MT/Staf, Hoger management en de organisatie overall gepoolde gegevens zijn. Dat wil zeggen dat sommige respondenten die in deze groep zitten de vragenlijst hebben beantwoord met de focus op Eindhoven, Rotterdam, óf de organisatie als geheel. Schema 5 geeft de aspecten uit de omgeving aan die volgens de verschillende groepen aandacht behoeven. In Schema 6 worden de flexibiliteitsmaatregelen aangegeven waaraan gewerkt dient te worden volgens de verschillende groepen. Voor beide schema s geldt dat hoe zwarter het hokje hoe meer aandacht er aan dient te worden besteed. Schema 5: Omgevingsturbulentie waar te weinig maatregelen voor in huis zijn (zoals gepercipieerd door verschillende groepen in de organisatie) Breda MT/Staf Hoger management Rotterdam Eindhoven Services overall Opdrachten/Werkorders Geleverde diensten Leveranciers van diensten Arbeidsmarkt Kennis en Technologie Financiële middelen Klanten en afnemers Markten en concurrenten Randvoorwaarden Schema 5 laat zien dat er hoge overeenstemming is binnen de organisatie over de aspecten die een hoge turbulentie kennen: Opdrachten/werkorders. De organisatie wordt geconfronteerd met nieuwe contractvormen. De eisen van de klanten aan de contracten alsmede de duur van de

11 contracten veranderen. Er is een toename van concurrentie en er wordt (daarom) door de opdrachtgever steviger gestuurd op prijs en marge. Geleverde diensten. De klanten stellen steeds hogere eisen aan de dienstverlening: o.a. rapportages en beheersing van de kwaliteit (ook gedurende het proces). Dit vereist dat BAM een visie op onderhoud nodig heeft. Leveranciers. Het aantal neemt toe. De wijze van samenwerking met leveranciers verandert. Daarnaast is het opvallend dat Rotterdam en Eindhoven (ten opzichte van de rest van de organisatie) op veel meer aspecten turbulentie ervaren. Schema 6: Maatregelen die onvoldoende zijn om aan te sluiten bij de turbulentie in de omgeving zijn (zoals gepercipieerd door verschillende groepen in de organisatie) Breda MT/Staf Hoger management Rotterdam Eindhoven Services overall Opdrachten/werkorders Leveranciers Werkaanbod Arbeidsmarkt Kennis en Technologie Dienstverleningsproces Informatiesystemen Diensten/Services in bewerking Personeel Financiële middelen Interne klanten Externe klanten Product-Markt combinaties Informatieactiviteiten Schema 6 laat zien dat er binnen de organisatie een grote overeenstemming is waar de hoeveelheid maatregelen om in te spelen op de omgeving te laag is: Leveranciers Arbeidsmarkt Product-Markt combinaties Eindhoven en Rotterdam ervaren op alle terreinen binnen de organisatie een tekort aan maatregelen. Opmerkelijk hierbij is dat op het gebied van Financiële middelen en

12 Randvoorwaarden de rest van de organisatie zelfs meent dat er een licht overschot is aan maatregelen. (niet gepreciseerd in Schema 6). 4.2 Conclusies ten aanzien van de balans tussen omgeving en flexibiliteitsmaatregelen A. Er wordt binnen de organisatie verschillend gekeken naar de balans tussen eisen uit de omgeving en maatregelen die daartegenover worden gesteld. B. Er zullen binnen de organisatie waarschijnlijk grote verschillen bestaan in de aanpak die moet worden gevolgd om deze discrepantie op te lossen, c.q. hoe hier op moet worden ingegrepen. C. Binnen de organisatie heerst overeenstemming over de hoge turbulentie van opdrachten/werkorders, geleverde diensten en leveranciers van diensten, c.q. het lage aantal maatregelen om met deze turbulentie om te gaan. D. Binnen de organisatie heerst overeenstemming dat er een tekort is aan maatregelen omtrent leveranciers, arbeidsmarkt en product-markt combinaties. E. Er is vrijwel geen flexibiliteitsoverschot binnen de organisatie.

13 RICHTING VAN DE ONTWIKKELINGEN BIJ BAM De resultaten uit de vorige hoofdstukken laten zien dat BAM een stabiele omgeving kent. Om optimaal op de omgeving in te spelen zou de divisie een stabiele en beheerste organisatie moeten zijn. Vooralsnog is het niet gelukt om de operationele besturing op orde te krijgen. Rotterdam en Eindhoven ervaren dat de maatregelen hen niet in staat stellen om op zeer veel aspecten van de organisatie aansluiting te vinden op de omgeving. Dat betekent dat we de operationele beheersing in Rotterdam en Eindhoven moeten vergroten. Strategie en structurering dienen daarbij verankerd te worden in Breda. Dit betekent dat de maatregelen ter flexibilisering van de operationele uitvoering (personeel, materialen, middelen) uitgebreid dienen te worden. Een eis aan de wijze waarop de operationele flexibiliteitsmaatregelen worden uitgewerkt, is dat deze de beheersbaarheid van de organisatie ten goede komen. Gegeven de mogelijkheden die de operationele flexibiliteit biedt, dienen de operationele en tactisch leidinggevenden de aansturing zo planmatig mogelijk (helder, voorspelbaar, omlijnd repertoire) vorm te geven. Tenslotte dient het strategisch management er voor zorg te dragen dat de voorwaarden aanwezig zijn (middelen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, informatievoorziening, stijl van leidinggeven, identiteit, etc.), en het planmatig handelen zo strikt mogelijk wordt toegepast. De ontwikkeling van de organisatie is weergegeven in Schema 7.

14 Schema 7: Ontwikkelingsrichting van de bestuurbaarheid en flexibiliteit voor de divisie van BAM BESTUURBAARHEID EN FLEXIBILITEIT hoog Start-up/pionier Kwaliteitsorganisatie Uitvoeringsorganisatie Flexibele organisatie bestuurbaarheid planmatig flexibel laag rigide chaotisch klein flexibiliteitmix groot BAM Rail Services Juni - Juli OrganisatieAdvies

15 PRIMAIRE PROCES 6.1 Beschrijving Primair proces Ten aanzien van het primair proces zijn vragenlijsten door respondenten uit Eindhoven en Rotterdam ingevuld met een focus op gepland of ongepland werk. Het totaal aantal ingevulde vragenlijsten bleek over het algemeen onvoldoende om het primair proces op dit moment ook langs deze twee paden te analyseren. De komende periode zullen er nog enkele aanvullende vragenlijsten worden ingevuld. De specifieke analyses zullen als addendum aan deze managementletter worden toegevoegd. De gegevens in Schema 8 hebben derhalve betrekking op zowel gepland als ongepland werk. Het primaire proces is in het schema weergegeven als een dichotomie tussen routine en non-routine. Schema 8: Beeldvorming over het primair proces: Breda enerzijds en Rotterdam en Eindhoven anderzijds Schema 8 laat zien dat het primair proces enigszins aan de routinekant ligt. De beelden over het primair proces vanuit Breda komen sterk overeen, c.q. houden het midden tussen Rotterdam en Eindhoven. Hieronder gaan we in op de antwoorden van de respondenten.

16 Wijze van produceren Het dienstverleningsproces kan gekenschetst worden als procesproduktie. Er is een redelijke variatie in werkaanbod. Diensten die worden geproduceerd zijn gevarieerd en kennen specifieke bewerkingen. De dienstverleningscapaciteit kan in redelijke mate worden aangepast. Inrichting van het dienstverleningsproces Het ontwerp en de configuratie van het dienstverleningsproces kunnen redelijk tot goed worden aangepast. Met name is dit het geval voor ongepland werk in Eindhoven. De graad van differentiatie van de werkzaamheden is redelijk hoog. Bewerkingen in het dienstverleningsproces zijn zeer afhankelijk van elkaar. Het is niet gemakkelijk om over te stappen op andere uitvoerders; in Rotterdam ligt dit moeilijker dan in Eindhoven. De doorlooptijd is in sterke mate afhankelijk van het aantal bewerkingsfasen. Er wordt naar gestreefd om het aantal bewerkingsfasen terug te dringen. Ook hebben prioriteitstelling en urgentieregels een grote invloed op de doorlooptijd. De doorlooptijd (en de levertijd) kan echter uiteindelijk maar moeilijk worden gevarieerd. De bottlenecks in het proces zijn onderzocht met de vraag: Waar bevinden zich de ophopingen in het dienstverleningsproces? De ophopingen komen op vele plekken voor. Alle zijn eenmalig genoemd: Leverproblematiek bij de leverancier Prioriteitstelling door de opdrachtgever Achterstallig onderhoud Door slecht of geen communicatie loopt er veel fout en is er veelal paniek om alles op het laatste moment te regelen Gebrek aan informatie Overdrachtsmomenten, met name bij de uitvoerders Verstoringen i.v.m. de storingen Personele bezetting Planning en capaciteit Samenwerking met de opdrachtgever Specificaties Werkvoorbereiding Aanwendbaarheid middelen en inzetbaarheid mensen Zowel de mensen, de systemen als de materialen zijn redelijk gemakkelijk in te zetten en te variëren. Meerdere toepassingsgebieden van methoden en systemen zijn mogelijk en de mensen kunnen op meerdere taken worden ingezet. Er is hiervoor een rede-

17 lijke mate van regelgeving. In beperkte mate kan het aanbod gewijzigd worden. Kosten die verband houden met veranderingen zijn over het algemeen hoog. Kennisrepertoire en kennisabsorptie Men vindt dat er sprake is van redelijke maatwerkdiensten die over het algemeen volgens vaststaande procedures worden vorm gegeven. Aan kwaliteitscontrole wordt divers vormgegeven in de organisatie. In belangrijke mate wordt het aan de medewerkers overgelaten hoe hiermee om te gaan en/of het is niet goed vastgelegd. Daarnaast wordt het door respondenten ook aangegeven dat het een intrinsiek onderdeel van het werk is. In Rotterdam heeft men de indruk dat men qua niveau van vaardigheden enigszins achterloopt terwijl in Eindhoven de indruk bestaat dat dit voldoende actueel is. 6.2 Conclusies ten aanzien van het Primair proces A. Het primair proces kan gekenschetst worden als voornamelijk routinematig B. De beelden over het primair proces komen overeen tussen Breda enerzijds en Rotterdam en Eindhoven anderzijds. C. Overall is het primair proces in Rotterdam iets meer routinematiger ingericht dan in Eindhoven. D. Ten opzichte van Rotterdam kan in Eindhoven het ontwerp en de configuratie van het dienstverleningsproces gemakkelijker worden aangepast, de graad van differentiatie van de medewerkers is lager en de vaardigheden worden hoger ingeschat (op basis van zelfoordelen).

18 TOTAALBEELD STRUCTUUR 7.1 Beschrijving van de structuur De structuur wordt binnen de gehele organisatie meer aan de mechanische dan aan de organische kant gezien. Schema 9 geeft een overzicht van scores op aspecten die te maken hebben met de organisatiestructuur. Aan de linkerzijde staan de aspecten die te maken hebben met een mechanische structuur en aan de rechterkant met een organische structuur. Meerdere vragen uit de vragenlijst laden op ieder aspect in dit schema. Er is hier sprake van een dichotomie. Dat betekent dat er sprake is van polariteit en dat iedere positie op die as uniek is. Schema 9: Beeldvorming over de structuur: Breda enerzijds en Rotterdam en Eindhoven anderzijds Uit Schema 9 blijkt dat er binnen de organisatie eenduidigheid bestaat ten aanzien van een groot aantal structuurkenmerken: Veel beheerssystemen Hoge complexiteit van de taakinhoud Redelijke mate van standaardisatie

19 Redelijke mate van formalisatie Redelijke mate van participatie in de besluitvorming Anderzijds bestaan er ook veel verschillende beelden over de structuur: Structuurtype: Rotterdam (in sterkere mate) en Eindhoven ziet in de structuur een functioneel model terwijl vanuit Breda meer een sectormodel wordt gezien. Uitwisselbaarheid: Breda meent dat de uitwisselbaarheid van werkzaamheden tussen medewerkers een stuk hoger is dan dat de rest van de organisatie dit ervaart. Opleiding: Rotterdam en Eindhoven zijn van mening dat het (benodigde) opleidingsniveau van de medewerkers hoger is dan dat dat door Breda wordt ingeschat. Laterale relaties: In Rotterdam en Eindhoven vinden zeer veel overlegvormen plaats; waarvan men ook van mening is dat deze nodig zijn. Deze overlegmomenten kunnen wijzen op de relatieve afhankelijkheden van de afzonderlijke onderdelen binnen de organisatie. Het lijkt er eveneens op dat men zeer afhankelijk blijft van de beslissingen van de leidinggevende. Veel overleg zonder zelf beslissingen te nemen kan duiden op een teveel aan overleg en een tekort aan zelfstandige beslissingsruimte (en misschien ook de besluitvaardigheid). Opvallend is dat door Breda de hoeveelheid overleg dat nodig is veel lager wordt ingeschat. Horizontale decentralisatie: Naar de mening van Breda vindt er veel coördinatie plaats op de overlegvormen (via leidinggevenden of voorschriften). Rotterdam en Eindhoven zijn van mening dat de coördinatie juist gering is. 7.2 Conclusies ten aanzien van de structuur A. De structuur ligt meer aan de mechanische dan aan de organische kant. B. Belangrijke verschillen in de ervaring van de structuur tussen centraal (Breda) en de vestigingen: Breda meent dat de uitwisselbaarheid hoger en het opleidingsniveau lager is. De vestigingen zien dat er veel meer onderleg overleg en coördinatie hiervan noodzakelijk, dit in vergelijking tot Breda.

20 TOTAALBEELD CULTUUR 8.1 Beschrijving van de cultuur De cultuur binnen de organisatie houdt het midden tussen een innoverende en een conserverende cultuur. Binnen Rotterdam neigt de cultuur wat meer richting innoverend en in Eindhoven richting conserverend. Schema 10: Analyse van de cultuur: Breda enerzijds en Rotterdam en Eindhoven anderzijds In grote mate wordt binnen de organisatie hetzelfde gedacht over de cultuur. Karakteristiek daarbij is dat de feitelijke organisatie in hoge mate afwijkt van de formele organisatie. Oftewel, we zeggen het een en doen wat anders! Een logische consequentie van een lage eenduidigheid is dat medewerkers zelf duidelijkheid gaan zoeken. Dit zou

21 een verklaring kunnen zijn waarom er zoveel overlegvormen binnen de organisatie zijn. (zie onderdeel Totaalbeeld Structuur). Een tweede karakteristiek is dat de planningsfocus sterker op de korte termijn dan op de lange termijn ligt. Verschillen tussen centraal (Breda) en decentraal (Eindhoven en Rotterdam) komen met name naar voren rondom identiteitsvorming en leiderschap. De omvang van de identiteit wordt door decentraal als smaller en heterogener gezien. Ook ziet men zichzelf enigszins verschillend ten opzichte van het algemene beeld van de organisatie. De stijl van leidinggeven wordt vanuit Breda gezien als meer consulterend ( we vragen medewerkers om hun mening en besluiten vervolgens zelf ) en in de decentrale vestigingen als participatief ( we vragen medewerkers om hun mening en besluiten vervolgens gezamenlijk ). Er is binnen de organisatie geen visie op leiderschap. De management-attitude is over het algemeen gericht op improvisatie. Alleen binnen Eindhoven is de focus meer op routine en beweegt zich naar nog meer routinisering (hier is ook bereidheid voor in de organisatie). 8.2 Conclusies ten aanzien van de cultuur A. De cultuur houdt het midden tussen innoverend en conserverend. B. De feitelijke organisatie wijkt sterk af van de formele organisatie. C. In de organisatie bestaan sterk verschillende beelden omtrent het imago van de organisatie en de wijze waarop leiding wordt gegeven.

22 AANBEVELINGEN De omgevingseisen geven aan dat BAM een stabiele en beheerste organisatie moet zijn. Vanuit BAM zelf zijn hiertoe twee motieven: - Bestuursmotief: de organisatie moet worden beheerst - Kostenmotief: het moet efficiënt en effectief De structuur en het primair proces dienen zodanig ingericht te zijn dat deze de beheersbaarheid ondersteunen. Voor de structuur betekent dit een focus op mechanisering en voor het primair proces op routinisering. De cultuur die het best de stabiele en beheerste organisatie ondersteunt is een behoudende, conserverende cultuur. Voor een optimaal functioneren van BAM dienen zaken als duidelijkheid, eenduidigheid en weten wat je aan elkaar hebt, kernwaarden te zijn van de cultuur. Gebaseerd op het onderzoek zien we op hoofdlijnen de volgende nadrukken in de optimaal functionerende organisatie. Allereerst dienen de maatregelen ter flexibilisering van de operationele uitvoering (personeel, materialen, middelen) uitgebreid te worden. Een eis aan de wijze waarop de operationele flexibiliteitsmaatregelen worden uitgewerkt, is dat deze de beheersbaarheid van de organisatie ten goede komen. Gegeven de mogelijkheden die de operationele flexibiliteit biedt, dienen de operationele- en tactisch leidinggevenden de aansturing zo planmatig mogelijk (helder, voorspelbaar, omlijnd repertoire) vorm te geven. Tenslotte dient het strategisch management er voor zorg te dragen dat de voorwaarden aanwezig zijn (middelen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, informatievoorziening, stijl van leidinggeven, identiteit, etc.), en het planmatig handelen zo strikt mogelijk wordt toegepast. Om dit te realiseren doen wij vijf aanbevelingen: 1. Versterk de focus op de klant 2. Scherp structuur aan op klant, dienst en beheersing van de organisatie 3. Stuur op de stijl van leidinggeven 4. Beheers de verandering en rond deze af 5. Creëer verlichting waar nodig Aanbeveling 1: Versterk de focus op de klant - Intern klantenmanagement op orde maken: o Centraal: regie over contractmanagement, bijbehorende randvoorwaarden en aanpak (Lange termijn werkplan) o Centraal: beheer van de klantcontacten. Regie op management naa klanten. o Decentraal: pro-actieve benadering gericht op management van rendabel contract o Decentraal: Dagelijkse management van klanten.

23 Spiegelen met de klant o Op alle niveaus: commercieel, technisch, planmatig, etc.. - Informatiesystemen dienen meer geënt te worden ter ondersteuning van de interne klantmanagement en de informatievoorziening naar de klant. Aanbeveling 2: Scherp structuur aan op klant, dienst en beheersing van de organisatie - Indelen van werkzaamheden; arbeidsverdeling en verbijzondering (in activiteiten uitgedrukt: de indeling van werkzaamheden in functies van de organisatie, de afdelingen, de teams en de functionarissen) Aandachtspunten hierbij zijn o Strategisch, tactisch en operationele besturing scherper uit elkaar halen o Sterke strategische top, heldere tactische besturing en sterke operationele uitvoering in leidinggeven o Eenduidigheid over functionaliteiten (taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) o Verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie leggen o Rotterdam en Eindhoven dienen te opereren en aangestuurd te worden als resultaatverantwoordelijke eenheden. o Kostenbewuste inrichting van Eindhoven en Rotterdam met een beheersvorm op strategisch niveau in Breda. - Relaties en bevoegdheden preciseren (in activiteiten uitgedrukt de bevoegdheden en het aangeven van de onderlinge relaties) Aandachtspunten hierbij zijn: o Verschil tussen formeel en feitelijk handelen moet worden verkleind o Meer stuur- en regelcapaciteit bij Rotterdam en Eindhoven leggen, mits efficiënt en effectief. o Operationele besturing vergroten in Rotterdam en Eindhoven o Operationele verantwoordelijkheden benoemen en uitbreiden o.a.: Uitvoering naar de klant Beheersing van de te leveren diensten Operationele staf o Kennisintensieve en specialistische werkzaamheden zoveel mogelijk centraal, mits efficiënt en effectief: Strategisch klantmanagement Controle op geleverde diensten Beheersing controlecyclus op uitvoering en staf Specialistische kennis o Expliciteren van de verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden van/naar leveranciers - Verduidelijk de coördinatie en overdracht (het ontwerpen van de communicatie en de overlegstructuren om de onderlinge betrekkingen op orde te krijgen en onderlinge verbanden te reguleren/coördineren Aandachtspunten hierbij zijn: o Verlagen van de hoeveelheid overleg, door focus op doel, output, aanwezigheid, etc.

24 o Verbeteren van kennismanagement Aanbeveling 3: Stuur op de stijl van leidinggeven - Leidinggevenden bewaken de functionaliteiten op strategisch-, tactisch- en operationeel niveau. - Meer aandacht voor heldere stijl van leidinggeven met vergroten van de eenduidigheid en vasthouden aan resultaatoriëntatie. - Versterken van de identiteit van de organisatie door sterke gemeenschappelijkheid en vergroten van de homogeniteit (zelfde beelden over de doelen). - De sturing van de cultuur dient via de leidinggevenden te verlopen. Aanbeveling 4: Beheers de verandering en rond deze af - Transparantie en eenduidigheid over wat er gaat gebeuren. - Na definitief vaststellen van de plannen moet de ingezette koers ook echt worden afgemaakt. - Combineer hoge snelheid met zorgvuldigheid. Aanbeveling 5: Creëer verlichting waar nodig - Directe operationele (hands-on) verlichting Rotterdam - Licht overlegstructuur door op functionaliteit, doelstellingen, functioneren en aanwezigen. GITP International BV

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Agenda Flexibiliteit Opzet audit Turbulentie in de omgeving en Flexibiliteitsmix Flexibliteitsmatrix Mogelijkheden voor flexibiliteit: primaire

Nadere informatie

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP FLEXIBILITEITSAUDIT een integrale management audit Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP Audit 1 AGENDA 4 Barrieres Omgeving & Management 2 5 Verandertrajecten Evaluatie 3 6 Conclusies FLEXIBILITEITSAUDIT een

Nadere informatie

VOORBEELDRAPPORTAGE HBO

VOORBEELDRAPPORTAGE HBO VOORBEELDRAPPORTAGE HBO De casuïstiek die hieronder gehanteerd wordt, komt van de Hogeschool van Amsterdam, die meegedaan heeft in een pilot-studie. De opzet is algemeen van aard geweest zonder een gerichte

Nadere informatie

MANAGEMENT LETTER AUDIT FLEXIBILITEIT

MANAGEMENT LETTER AUDIT FLEXIBILITEIT MANAGEMENT LETTER AUDIT FLEXIBILITEIT Deze managementletter is een geanonimiseerde samenvatting van de managementletters voor de drie pilots die reeds zijn uitgevoerd in het kader van de Audit Flexibiliteit.

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Mailbox HIGHLIGHT uitleg bij de resultaten

Mailbox HIGHLIGHT uitleg bij de resultaten Mailbox HIGHLIGHT uitleg bij de resultaten 1. Algemeen: Absolute resultaten en relatieve scores Het rapport over Mailbox HIGHLIGHT bevat 10 bladzijden met informatie. In dit document krijgt u hulp bij

Nadere informatie

Business Process Management Assessment Model

Business Process Management Assessment Model Business Process Management Assessment Model Zet evenwichtige stappen op de weg naar Business Excellence! december 2011 Inhoudsopgave 1 Wat is Business Process Management... 1 2 Plateaus... 2 3 Inrichtingsaspecten...

Nadere informatie

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten Kansrijke Samenwerking Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten November 2012 Even voorstellen: Harrie van den Bergh Manager Facility Services, GGZ Oost Brabant Facility Services: Inkoop & Magazijn, Techniek

Nadere informatie

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Concept 2 SG 6 februari 2012 1 1. Inleiding De ISD-ML en de WML zijn voornemens om zowel bestuurlijk als organisatorisch te fuseren. Tot dit voornemen hebben

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI 2015 11.45 UUR 14.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie en management Donderdag 18 juni 2015 B / 7 2015 NGO -

Nadere informatie

Strategisch Vendor Management

Strategisch Vendor Management Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld

Nadere informatie

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale.

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. 1 Geachte heer/mevrouw Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. Bij verschillende gemeenten en instellingen

Nadere informatie

Functioneren van de top

Functioneren van de top Hiemstra & De Vries info@hiemstraendevries.nl 030 2523 777 Functioneren van de top onze visie op het vormgeven en ontwikkelen van de topstructuur Recente ontwikkelingen stellen stevige eisen aan het functioneren

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie bevat de

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Informatiemanager. Doel. Context

Informatiemanager. Doel. Context Informatiemanager Doel Ontwikkelen, in stand houden, evalueren, aanpassen en regisseren van het informatiemanagement, de digitale informatievoorziening en de ICT-facilitering van de instelling en/of de

Nadere informatie

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Auteurs: Frank van Outvorst, Henri Huisman Datum: Januari 2009 Inleiding Veel organisaties zijn momenteel bezig met het (her)inrichten van de vraagzijde

Nadere informatie

Leiderschap in verandering

Leiderschap in verandering Leiderschap in verandering Collegereeks verandermanagement Focus Conferences, 9 februari 2010 Prof. dr. Jaap Boonstra Sioo/UvA Inhoud Management van verandering - Kijken naar organiseren en veranderen

Nadere informatie

KWIC INSTRUMENT. Knippen in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST. u Doelstelling instrument u Stappenplan

KWIC INSTRUMENT. Knippen in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST. u Doelstelling instrument u Stappenplan KWIC INSTRUMENT 3 Knien in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST u Doelstelling instrument u Staenplan 1 Doelstelling instrument In de KWIC toolbox gaan we er van

Nadere informatie

KLIK OM DE STIJL TE BEWERKEN

KLIK OM DE STIJL TE BEWERKEN KLIK OM DE STIJL TE BEWERKEN KLIK OM DE STIJL TE BEWERKEN KLIK OM DE STIJL TE BEWERKEN Menu Ambitie Huidige & toekomstige situatie Asset Owner Projecteisen Ambitie MET Ambitie MET Oplevering Noord Zuid

Nadere informatie

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Top 10 kenmerken van een effectieve v Rotterdam, februari 2015 vs Final Wat kunt u in deze doorkijk verwachten? Inleiding FinTouch doet onderzoek naar

Nadere informatie

Beleidsmedewerker Onderwijs

Beleidsmedewerker Onderwijs Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:

Nadere informatie

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering Hoofdstuk 9 Structurering Organiseren van activiteiten Tweezijdige invloed op organiseren: externe afstemming interne afstemming geen beste manier van organiseren/situatiegebonden Organisatiestructuur

Nadere informatie

De Business Case voor sociale media bij gemeenten

De Business Case voor sociale media bij gemeenten De Business Case voor sociale media bij gemeenten Boyd Hendriks Wie de business case zoekt voor het gebruik van sociale media bij gemeenten, vindt meestal een plaatje dat is opgebouwd uit verschillende

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 1987-1988 Rijksbegroting voor het jaar 1988 20 200 Hoofdstuk X Ministerie van Defensie Nr. 34 BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN DEFENSIE Aan de Voorzitter

Nadere informatie

bedrijfsfunctie Harm Cammel

bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu

Nadere informatie

Scenario s samenwerking in de regio

Scenario s samenwerking in de regio Scenario s samenwerking in de regio Opmerkingen vooraf: * Drie varianten naast elkaar gezet; 1. Gemeente blijft zelfstandig verder gaan; 2. Samenwerking BCH met 3D brede blik (dus vizier is vanuit gehele

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

WERKGROEP PROFESSIONALISERINGSPLAN DOCENTEN IN HET KADER VAN DE NETWERKSCHOOL

WERKGROEP PROFESSIONALISERINGSPLAN DOCENTEN IN HET KADER VAN DE NETWERKSCHOOL WERKGROEP PROFESSIONALISERINGSPLAN DOCENTEN IN HET KADER VAN DE NETWERKSCHOOL MBO college de Maasvallei ROC Nijmegen drs. Lei Ortmans CPT AGENDA Doelen en resultaten van het traject (wat?) Proces van het

Nadere informatie

Governance dilemma's rond het integreren van formele en informele zorg

Governance dilemma's rond het integreren van formele en informele zorg Governance dilemma's rond het integreren van formele en informele zorg Ester Kuiper (Espria), Manda Broekhuis (RuG) & Marjolein van Offenbeek (RuG) 3 e Healthwise congres: Het Dream Team!? Mantelzorger,

Nadere informatie

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten bridging it & users Consultancy Software Training & onderzoek Consultancy CEPO helpt al meer dan 15 jaar organisaties om integraal de kwaliteit van hun informatiesystemen

Nadere informatie

QUICK SCAN FLEXIBILITEIT

QUICK SCAN FLEXIBILITEIT QUICK SCAN FLEXIBILITEIT Fictie BV A. Noniem Prof.dr. H.W. Volberda Dr. N.P. van der Weerdt voor: Deze rapportage is gebaseerd op de antwoorden van: met login code: Gepubliceerd op: De auteurs zijn niet

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Rapport voor: Connie Cultuur Datum invoer 07-06 - 2011 E-mail info@onlinetalentmanager.com 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Inleiding U heeft online een (aantal) test(s) van Online Talent

Nadere informatie

Strategisch plan

Strategisch plan Strategisch plan 2016-2019 1. Inleiding Voor u ligt het strategisch plan 2016-2019. In het strategisch plan 2016-2019 wil Dress for Success Amsterdam (DfS A) u meenemen in de strategie en de keuzes die

Nadere informatie

Paradigmashift in kantelperiode

Paradigmashift in kantelperiode Paradigmashift in kantelperiode Van aanbodgericht naar vraaggericht Van grootschalig naar kleinschalig Centraal naar Decentraal Van landelijk naar lokaal Van hiërarchisch naar zelforganiserend Van bureaucratisch

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

Barometer Vastgoedmanagement Nederland 2014

Barometer Vastgoedmanagement Nederland 2014 IX LAST BUT NOT LEAST Barometer Vastgoedmanagement Nederland 2014 Meer vastgoedmanagement uitbesteden Annette Tjeerdsma en Jan Veuger In het voorjaar (mei/juni) van 2014 is voor het eerst een vragenlijst

Nadere informatie

Analyse van de inkoopfunctie

Analyse van de inkoopfunctie Ir. ing. D. Mostert, DME Advies Inkoopgebonden kosten zijn vaak een aanzienlijk deel van de totale kosten, hierdoor vormt de inkoopfunctie een belangrijke potentiële winstbron. Niet alleen door de invloed

Nadere informatie

HR: Uitvoerende afdeling of strategische partner?

HR: Uitvoerende afdeling of strategische partner? Inhoud Inleiding In hoeverre zijn bedrijven volgroeid op het gebied van het organiseren van personeel(sgegevens)? In hoeverre is de organisatie volgroeid op het gebied van HR? In hoeverre is de organisatie

Nadere informatie

Beheerste transformatie met behulp van Enterprise Architectuur

Beheerste transformatie met behulp van Enterprise Architectuur René van der Reijden Business Architect Pensioenfonds Horeca & Catering Beheerste transformatie met behulp van Enterprise Architectuur Voortdurend in verandering Economische Sociale Ontwikkelingen Politieke

Nadere informatie

De impact en implementatie van de outsourcing op de bedrijfsvoering is als één van de 6 deelprojecten ondergebracht binnen het project outsourcing.

De impact en implementatie van de outsourcing op de bedrijfsvoering is als één van de 6 deelprojecten ondergebracht binnen het project outsourcing. Bijlagen 1 en 2: Aanbevelingen en opvolging Gateway Reviews (corsa 2018017934) Bijlage 1: Aanbevelingen en opvolging Gateway Review 2018 Aanbeveling Opvolging Status Opmerking 1. Richt een apart project

Nadere informatie

Taak- en functieomschrijving teamleider kinderopvang

Taak- en functieomschrijving teamleider kinderopvang Pagina 1 van 5 Taak- en functieomschrijving teamleider kinderopvang Doel Het vastleggen van taken, verantwoordelijkheden van een functionaris, met inbegrip van opleidingseisen en salarisindicatie. Van

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

Stand van Zaken Doorontwikkeling Interne Organisatie

Stand van Zaken Doorontwikkeling Interne Organisatie Stand van Zaken Doorontwikkeling Interne Organisatie Huisartsopleiding Leiden Public Health en Eerstelijnsgeneeskunde PROF. DR. A.W.M. KRAMER 16 MAART 2016 DOCUMENTBEHEER Organisatie: Afdeling: Adres:

Nadere informatie

Doel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE MANAGEMENT & BESTUURSONDERSTEUNING DIRECTEUR BEDRIJFSVOERING VERSIE 3 APRIL 2017

Doel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE MANAGEMENT & BESTUURSONDERSTEUNING DIRECTEUR BEDRIJFSVOERING VERSIE 3 APRIL 2017 Directeur bedrijfsvoering Doel Zorgdragen voor de beleidsontwikkeling en, na vaststelling van het te voeren beleid door anderen, voor beleidsimplementatie en -evaluatie van (deel)processen in de bedrijfsvoering

Nadere informatie

MBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R INTERNE ORGANISATIE

MBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R INTERNE ORGANISATIE MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Een organisatie is elk samenwerkingsverband waarbinnen mensen bewust relaties met

Nadere informatie

Rapportage klanttevredenheidsonderzoek Inclusief vergelijk 2012. Koro Enveloppen & Koro PackVision

Rapportage klanttevredenheidsonderzoek Inclusief vergelijk 2012. Koro Enveloppen & Koro PackVision Rapportage klanttevredenheidsonderzoek Inclusief vergelijk 2012 Opdrachtgever: Uitvoering: Koro Enveloppen & Koro PackVision Tema BV December 2014 1 I N L E I D I N G In 2014 heeft Tema voor de vijfde

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij financieel adviseurs Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief zijn financieel

Nadere informatie

WELKOM Hostmanship Quickscan Gemeente Etten-Leur Hostmanship Quickscan De kracht van de organisatie wordt bepaald door de kwaliteit van de relaties zowel intern als extern Hostmanship Quickscan

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Verdieping profiel veiligheidsdeskundige, ter voorbereiding op de inrichting van het assessment ten behoeve van het nieuwe register NVVK

Verdieping profiel veiligheidsdeskundige, ter voorbereiding op de inrichting van het assessment ten behoeve van het nieuwe register NVVK Verdieping profiel veiligheidsdeskundige, ter voorbereiding op de inrichting van het assessment ten behoeve van het nieuwe register NVVK. Aanleiding Met betrekking tot het eindniveau van veiligheidsopleidingen

Nadere informatie

Strategische vernieuwing

Strategische vernieuwing Strategische vernieuwing in grote Nederlandse ondernemingen Hoe vangt een koe een haas? Strategische Vernieuwing: Revitalisatie versus Transformatie in Multi-unit unit-ondernemingen Prof. dr. H.W. Volberda

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

Functioneel Applicatie Beheer

Functioneel Applicatie Beheer Functioneel Applicatie Beheer Functioneel Applicatie Beheer Goed functioneel beheer werkt als smeerolie voor uw organisatie en zorgt voor een optimale aansluiting van de informatievoorziening op de primaire

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Thema 2. Bedrijfsstructuur

Thema 2. Bedrijfsstructuur Thema 2 Bedrijfsstructuur 0. Inleiding ORGANISEREN is het proces van het regelen van mensen en andere middelen om samen een doel te bereiken. Organiseren betekent de keuze van HORIZONTALE indeling VERTICALE

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Ruud Bolsius. Fit tot de finish. Onderzoek bij de afdeling verzorging KW1C

Ruud Bolsius. Fit tot de finish. Onderzoek bij de afdeling verzorging KW1C Ruud Bolsius Fit tot de finish Onderzoek bij de afdeling verzorging KW1C Om het onderzoek te concretiseren is de volgende vraag geformuleerd: Maken wij als Koning Willem 1 College, afdeling Verzorging

Nadere informatie

Capaciteitsvitaminen 1

Capaciteitsvitaminen 1 1 Capaciteitsvitaminen Agenda vandaag: Arbeidscapaciteit & Veerkracht Korte introductie Tempo-Team Ontwikkelingen om ons heen Strategisch: Visie op een veerkrachtige arbeidscapaciteit Tactisch: Actie nu

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Rapportage Lifetime Relatie

Rapportage Lifetime Relatie Naam lead Rapportage Lifetime Relatie Het Bedrijfsprofiel Bedrijfsnaam: Website: Adres: Telefoon: Branche: Internationaal : Bedrijfsgrootte: Social media: Over de organisatie: De Contactpersoon Contactpersoon:

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Profielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden

Profielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden Bijlage a Profielschets van de omvang en samenstelling van de Raad van Commissarissen en zijn leden De functie van de Raad van Commissarissen. In deze profielschets wordt eerst ingegaan op de achtergronden

Nadere informatie

Jonge werknemers en werkstress: een beknopte weergave van de feiten

Jonge werknemers en werkstress: een beknopte weergave van de feiten Jonge werknemers en werkstress: een beknopte weergave van de feiten Irene Houtman & Ernest de Vroome (TNO) In het kort: Onderzoek naar de ontwikkeling van burn-outklachten en verzuim door psychosociale

Nadere informatie

De Business Case voor Social Media bij gemeenten Boyd Hendriks, Informatieland

De Business Case voor Social Media bij gemeenten Boyd Hendriks, Informatieland De Business Case voor Social Media bij gemeenten Boyd Hendriks, Informatieland Wie de business case zoekt voor het gebruik van Social Media bij gemeenten vindt meestal een plaatje dat is opgebouwd uit

Nadere informatie

Samenvatting F-Scan. Onderzoek naar de effectiviteit en efficiency van de kerntaken binnen NOC*NSF. April 2011

Samenvatting F-Scan. Onderzoek naar de effectiviteit en efficiency van de kerntaken binnen NOC*NSF. April 2011 Samenvatting F-Scan Onderzoek naar de effectiviteit en efficiency van de kerntaken binnen NOC*NSF 1 Inhoud 1. Achtergrond en doelstelling 2. Effectiviteit NOC*NSF 3. Organisatie- en efficiency analyse

Nadere informatie

Transactieland Koppelzone concept

Transactieland Koppelzone concept Transactieland Koppelzone concept Vooraf Het koppelzone 1 concept is een bepaalde manier van samenwerken Het samenwerken wordt daarbij ondersteund door c.q. in die samenwerking wordt gebruik gemaakt van

Nadere informatie

Missie en positionering Servicebureau

Missie en positionering Servicebureau Missie en positionering Servicebureau 29 november 2015 Inleiding In de huidige situatie, bij zowel De Basis als Primus, kenmerkt de organisatiestructuur zich als een lijn-staf structuur. Het primaire proces

Nadere informatie

Leveranciersbijdrage voor realisatie zorgdoelstellingen Ondernemende inkooprol broodnodig!

Leveranciersbijdrage voor realisatie zorgdoelstellingen Ondernemende inkooprol broodnodig! Leveranciersbijdrage voor realisatie zorgdoelstellingen Ondernemende inkooprol broodnodig! Zorgcongres 2013 Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Hengelo, 7 februari 2013 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360. Test Kandidaat

Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360. Test Kandidaat Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding

Nadere informatie

Uitvoeringsplan organisatieontwikkeling 2014

Uitvoeringsplan organisatieontwikkeling 2014 Uitvoeringsplan organisatieontwikkeling 2014 Theo van Waes Interim-secretaris December 2013 1 Inleiding In het kader van de Koersnotitie een viertal programma s ontwikkeld, o.a. het Programma Organisatieontwikkeling.

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Van contractbeheer naar contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Doel van de presentatie (1) Waarom verdient contractmanagement een speciale

Nadere informatie

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner In 8 stappen naar bedrijfskundig FM Van FM-specialist tot strategisch businesspartner Inhoud STAP 1. Maak een businessplan voor FM STAP 2. Zorg voor een optimale werkomgeving STAP 3. Zorg voor een flexibele

Nadere informatie

360 GRADEN FEEDBACK. Jouw competenties centraal

360 GRADEN FEEDBACK. Jouw competenties centraal 360 GRADEN FEEDBACK Jouw competenties centraal Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Over gedrag en de... 4 3. Totaalresultaten... 5 4. Overzicht scores per competentie... 7 5. Overschatting-/onderschattinganalyse...

Nadere informatie

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u

Nadere informatie

Vervolgonderzoek opbrengsten traject HKZ-certificatie bij instellingen voor Jeugdzorg

Vervolgonderzoek opbrengsten traject HKZ-certificatie bij instellingen voor Jeugdzorg Vervolgonderzoek opbrengsten traject HKZ-certificatie bij instellingen voor Jeugdzorg Belevingen en verwachtingen van bestuur en betrokkenen bij de hulpverlening Colofon Uitgave!" # $$$% $&'%() *'$'+%,-$.$.

Nadere informatie

FUMO deelnemersonderzoek 2015

FUMO deelnemersonderzoek 2015 FUMO deelnemersonderzoek 2015 FUMO Projectgroep Tevredenheidsonderzoek 5 november 2015 1 Inleiding Om te achterhalen op welke wijze de deelnemers aankijken tegen de prestaties van de FUMO, heeft de directie

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie 1. De pioniersfase kenmerkt zich vooral door: A. toename van specialisten en stafmedewerkers en verantwoordelijkheden worden

Nadere informatie

SERVICECODE AMSTERDAM

SERVICECODE AMSTERDAM SERVICECODE AMSTERDAM Inleiding Stadsdeel Zuidoost heeft de ambitie om tot de top drie van stadsdelen met de beste publieke dienstverlening van Amsterdam te horen. Aan deze ambitie wil het stadsdeel vorm

Nadere informatie

Resultaat risico inventarisatie Noordelijk Belastingkantoor

Resultaat risico inventarisatie Noordelijk Belastingkantoor Resultaat risico inventarisatie Noordelijk Belastingkantoor NOTITIE AAN: Bestuur NBK 11-1-2019 VAN: VKA STATUS: Aanleiding en vraag Het Noordelijk Belastingkantoor (hierna: NBK) verzorgt voor drie noordelijke

Nadere informatie

Taakcluster Tactisch support

Taakcluster Tactisch support Als wij de bal hebben kunnen zij niet scoren. (Johan Cruijff) Hoofdstuk 18 Taakcluster Tactisch support V1.17.2 / 1 september 2017 Auteur: Ton van den Hoogen Met dank aan alle bedrijven en personen die

Nadere informatie

Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg

Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg De logistieke scan van CB ontdekt het verbeterpotentieel van uw goederenlogistiek Een efficiëntere logistiek levert (soms onverwacht) belangrijke bijdragen

Nadere informatie