Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015"

Transcriptie

1 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

2 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2

3 Thema s 3 1. Wat is leiderschap? 2. Welk leiderschap is nodig? En hoe goed weten organisaties dat. 3. De dubbelrol van leiderschap bij verandering: de invoering van zelfsturende teams

4 Wat is leiderschap in organisaties? Leiderschap is het beïnvloeden van gedrag van (een groep) medewerkers, door een persoon die ten opzichte van die medewerkers een formele positie inneemt. 4 Dit beïnvloeden van gedrag gebeurt door gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, eigenschappen (zoals persoonlijkheid) en motieven, en door het uitvoeren van verschillende activiteiten.

5 Dus wat zou het mooi zijn als.. Goed (of slecht) nieuws:

6 Want effectief leiderschap draait om: Wat is er dan belangrijk in de context? Denk aan: Type organisatie (professionals, cultuur, omvang) Type taak Type medewerker En: strategie/richting van de organisatie

7 Onderzoek naar de relatie strategie - leiderschap 7 Deelnemende organisaties uit verschillende sectoren. Zowel mening van managers als hun eigen medewerkers op verschillende hiërarchische lagen onderzocht. Is er een relatie tussen strategie en: Gewenst leiderschap Feitelijk vertoond leiderschap

8 De relatie strategie en leiderschap: 4-fasen model 8 Oriëntatie op beheersing Effectiviteit Efficiency Marktgerichtheid Productiviteitsverbetering Externe oriëntatie Interne oriëntatie Innovativiteit Lenigheid Creativiteit Flexibiliteit C cdr Oriëntatie op verandering

9 Leiderschapsstijlen en competenties Sociaal-ondersteunend leiderschap = aandacht voor het welzijn van medewerkers. 9 Stijlen Sturend leiderschap = bepalen hoe het werk moet worden uitgevoerd. Coachend leiderschap = zorg dragen voor ontwikkeling van de vaardigheden en competenties van elke individuele medewerker. Samenwerken = de leidinggevende vindt het belangrijk de afdeling als team te laten samenwerken. Hij heeft oog voor het groepsbelang en levert een bijdrage aan het gemeenschappelijke resultaat. Competenties Ondernemend zijn = De leidinggevende signaleert en onderzoekt kansen in de omgeving. Als zich een kans voordoet, vertaalt hij of zij deze naar praktische producten of diensten.

10 Leiderschap en strategie: uitkomst onderzoek Verwachting: een duidelijke relatie tussen de strategie en het vertoonde leiderschap Bijvoorbeeld: een organisatie die vooral stuurt op efficiency, heeft managers die zich kenmerken door sturend leiderschap en resultaatgerichtheid Resultaten: 1. Topmanagers vinden het lastig strategie te definiëren. 2. Er is geen relatie tussen strategie en huidig vertoond leiderschap. 3. Er is ook geen relatie met gewenst leiderschap: in alle organisaties, ongeacht verschillende strategieën, wordt hetzelfde leiderschap gewenst (coachend en participatief leiderschap).

11 Ontbreken van de relatie: mogelijke oorzaken Geen keuze: er is geen duidelijke strategie bepaald. Geen vertaling: wel keuze, maar niet vertaald in concreet bijbehorend leiderschap. Geen communicatie: wel keuze en vertaling, maar er is vervolgens niet aan managers gecommuniceerd. Geen kunde: wel keuze, vertaling en communicatie, maar managers kunnen het gewenste leiderschap niet vertonen. Geen wil: managers willen het gewenste leiderschap niet vertonen. Geen tijd of aandacht: de top heeft het geduld niet

12 Management Aandacht Parabool Hoog Management aandacht Strategie (=richting) Resultaten (m.n. financieel/=verrichting) Laag Inrichting (=implementatie) Tijd

13 Jullie context: heftig in beweging 13 Enkele ingrediënten: Sleutelwoord is decentralisatie Met beperktere budgetten Veel implementatie-onzekerheid Oplossing: Werkwijzen moeten worden aangepast Het moet slimmer, dichterbij de afnemer, en tegen lagere kosten Vraagt om relatie tussen strategie, organisatie en

14 leiderschap! Leiderschap is belangrijk om verandering te implementeren en te laten slagen. Maar de verandering zélf vraagt ook om ander leiderschap. Dus leidinggevenden hebben een dubbelrol

15 15

16 Voorbeeld: de invoering van zelfsturende teams Groepen medewerkers die zelf verantwoordelijk zijn voor (een deel van) de productie, producten of diensten. Doelen: flexibele organisatie, klantgerichtheid, toenemend leer- en innovatievermogen, tegen lagere kosten, en meer arbeidstevredenheid. Let op: ingrijpende consequenties voor medewerkers én leidinggevenden (rol 1 en rol 2 dus). 16

17

18

19 De transitie naar zelfsturing: van sturen naar coachen (en overbodig maken?)

20 Onderzoek: de onbegrijpelijkheid van concepten (Stoker & de Korte, 2000) Iedereen moet coach worden.. Maar wie weet wat het precies is?

21 Onderzoek: Wat vinden managers zelf? (Stoker, 1998) Managers zijn (nogal) positief over zichzelf en hebben juiste beweging ingezet: Ze zijn minder sturend Ze geven veel participatief leiding Ze zijn veel aan het coachen Kortom, managers vinden dat zij veranderd zijn conform de gewenste rol bij zelfsturende teams

22

23 en wat vinden de medewerkers? (Stoker, 1998) Er is geen verband tussen score team en score manager. Medewerkers hebben een ander beeld van managers: de manager stuurt juist nog wel de manager is minder participatief de manager is niet coachend (grootste verschil in score) En een jaar later? was er weinig veranderd.

24 Oorzaken? 24

25 Een paradoxale uitkomst dus. Leiderschap is belangrijk bij verandering, maar verandert vooral in de hoofden van leiders zelf. Medewerker ervaren dat anders, maar hebben juist dat nieuwe leiderschap nodig!

26 26

27 Is de veranderaar veranderbaar? Quinn: We worden change agent door eerst onze eigen schema s te veranderen

28

29 Dus wat staat organisaties te doen? 29 Context bepalen Nadenken over benodigd leiderschap Realistisch aan de slag!

30 En wat betekent dat voor u? 30

31 Dank voor uw aandacht! 31 Thank you for your attention Janka I. Stoker +31 (0)

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat?

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Leiderschapsontwikkeling: 11 Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde NVP leiderschapscongres 31 oktober, 2013 Welkom! 2 3 vragen staan

Nadere informatie

Vrouwen, macht en leiderschap: balanceren op het slappe koord. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Nijenrode, 1 juni 2015

Vrouwen, macht en leiderschap: balanceren op het slappe koord. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Nijenrode, 1 juni 2015 1 1 Vrouwen, macht en leiderschap: balanceren op het slappe koord Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Nijenrode, 1 juni 2015 2 3 Opzet college 1. Hoe kijken anderen naar vrouwen

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Rapport voor: Connie Cultuur Datum invoer 07-06 - 2011 E-mail info@onlinetalentmanager.com 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Inleiding U heeft online een (aantal) test(s) van Online Talent

Nadere informatie

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op

Nadere informatie

Onderzoeksrapportage Leadership Connected 2016

Onderzoeksrapportage Leadership Connected 2016 Onderzoeksrapportage Leadership Connected 2016 Zaltbommel 30 mei 2016 Leadership Connected! Where Business meets Science 1 Inleiding Onderzoeksrapport Leadership Connected In tijden waarin ontwikkelingen

Nadere informatie

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014 Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Vraagsturing en ontwikkeling van organisaties

Vraagsturing en ontwikkeling van organisaties Vraagsturing en ontwikkeling van organisaties Vraaggericht en vraaggestuurd Gevolgen voor organisaties Organisatieverandering De rol van consultants Casus: twee woonzorgcentra Tips vanuit theorie en praktijk

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

Unfold your potential

Unfold your potential Unfold your potential Meet & Greet 2011 Leadership en veranderingsbereidheid Katelijne Rotsaert Move! Wat is change? Change is a function of external dynamics and internal capabilities and, significantly,

Nadere informatie

Bijlage 12. Schouten & Nelissen Competentiemodel

Bijlage 12. Schouten & Nelissen Competentiemodel Bijlage 12 Schouten & Nelissen Competentiemodel Deze figuur is de basis van het competentiemodel. De drie hoofddimensies van het menselijk functioneren zijn: denken, voelen en doen in het model weergegeven

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

inverbandmet een voorbeeld van een procesonderdeel

inverbandmet een voorbeeld van een procesonderdeel Leiderschapsprofiel Bij leiderschapstrajecten werk ik onder andere graag met de visie van Robert E. Quinn; Het concurrerende waarden model. Of het er nu om gaat je persoonlijk leiderschap te onderzoeken

Nadere informatie

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. alle personen

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. alle personen RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY alle personen INHOUDSOPGAVE inleiding pagina Management en leidinggeven pagina Ondernemen pagina Analyse en besluitvorming pagina Communicatie pagina Persoonlijkheid

Nadere informatie

CRISISMANAGEMENT. mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE

CRISISMANAGEMENT. mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE CRISISMANAGEMENT mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE Natuurlijk is leidinggeven niet altijd 'rozengeur en maneschijn'. Zeker in de hectiek van vandaag, vol van talrijke complexe veranderingen, staat de manager

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek?

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is het zo dat bepaalde leiderschapsgedragingen in de logistiek en supply chain effectiever zijn dan in andere branches en andersom? Pieter Keeris en Roland

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Les 1. Inleiding effectief leiderschap

Les 1. Inleiding effectief leiderschap Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,

Nadere informatie

RONTH MANAGEMENT OP WEG NAAR EEN VRAAGGESTUURDE ORGANISATIE

RONTH MANAGEMENT OP WEG NAAR EEN VRAAGGESTUURDE ORGANISATIE RONTH MANAGEMENT OP WEG NAAR EEN VRAAGGESTUURDE ORGANISATIE RON VAN HELVOIRT 1964 BUSINESS DEVELOPMENT TRAINING INTERIM DIRECTEUR COACH ONDERNEMER START-UPS Wat ga ik niet doen Vertellen hoe ik de PPS-en

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld

Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld Haalt het beste uit uw mensen! Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld Haalt het beste uit uw mensen! Management Drives? Management Drives is het bedieningspaneel en

Nadere informatie

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE DRIE DAAGSE OPEN TRAINING Situationeel Leiderschap II Ceresstraat 13 4811 CA Breda Blanchard International Tel: 076 7676338 / 06 51528617 www.blanchardinternational.nl Situationeel Leiderschap II DOEL

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Leiderschapskenmerken: Ik als leider / manager? Vragen: Kies het antwoord dat het meest bij je past.

Leiderschapskenmerken: Ik als leider / manager? Vragen: Kies het antwoord dat het meest bij je past. Leiderschapskenmerken: Ik als leider / manager? Vragen: Kies het antwoord dat het meest bij je past. Vraag 1. Mijn kernwaarde als manager: A. Samen werken B. Empathie (inleven in de ander) C Duidelijkheid

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven EFFECTIEF LEIDERSCHAP Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven Theorieën Combinatie van drie theorieën: Leiderschapsmodel Gung Ho Leiderschapsbox Context Situationeel Leiderschap komt uit jaren

Nadere informatie

Leiderschap. Overzicht: Zonder inhoud

Leiderschap. Overzicht: Zonder inhoud Leiderschap Overzicht: Wat zijn leiders en managers? Macht & Invloed Bronnen van macht Wie kiezen we zelf als leider? Leiderschapsstijlen Wat werkt niet? Volgers dr. Carina J. Wiekens Zonder inhoud De

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Functieprofiel Clustermanager

Functieprofiel Clustermanager Functieprofiel Clustermanager Doel van de functie: Het geven van leiding aan een cluster vanuit een integrale verantwoordelijkheid, het ontwikkelen en implementeren van beleid en het behalen van de afgesproken

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

Keuze organisatievormen matrix

Keuze organisatievormen matrix Keuze en matrix Onderdeel van toolkit Nieuw Leren 3. Keuze matrix Structuur Wat Hoe is de ingericht? Functies, bevoegdheden, hiërarchie, verdeling van arbeid, etc. Hiërarchisch op basis van hark, functie

Nadere informatie

BBL OPLEIDINGEN HOLLANDSWERK

BBL OPLEIDINGEN HOLLANDSWERK BBL OPLEIDINGEN HOLLANDSWERK Onze BBL Opleidingen verzorgen wij in samenwerking met het ROC NOORDERPOORT. In praktijk betekent dat, dat trainers van HOLLANDSWERK de opleiding verzorgen. ROC NOORDERPOORT

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Overheidsmanagers, keuzes en dilemma s Management bij de overheid verschilt wezenlijk van leidinggeven in het bedrijfsleven. Het goed kunnen opereren in de complexe

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

Passend. Leiderschap. Elke school de beste baas. Auteurs: Theo Camps Pieter Dekkers Bert Jurgens. Marije van Vilsteren

Passend. Leiderschap. Elke school de beste baas. Auteurs: Theo Camps Pieter Dekkers Bert Jurgens. Marije van Vilsteren Passend Leiderschap Elke school de beste baas Auteurs: Theo Camps Pieter Dekkers Bert Jurgens Marije van Vilsteren Met medewerking van: Hans van den Berg Jos Hagens Magda Snijders Passend leiderschap Elke

Nadere informatie

Wat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul

Wat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul Wat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul Agenda Even voorstellen ISO en (Persoonlijk) Leiderschap Externe issues voor strategie Het waarom van organisaties Van strategie

Nadere informatie

COMPETENTIEMIX VAN DE SUCCESVOLLE PROJECTMANAGER Instrumentalist of ook een beetje psycholoog?

COMPETENTIEMIX VAN DE SUCCESVOLLE PROJECTMANAGER Instrumentalist of ook een beetje psycholoog? In projectmanagement trainingen wordt ruimschoots aandacht besteed aan plannen, controleren, managen van verwachtingen etc. Maar kun je het dan ook toepassen? Zolang het over het projectmanagement instrumentarium

Nadere informatie

Slimmer werken met mensen

Slimmer werken met mensen Slimmer werken met mensen Paul Breman Mijn Bedrijf 2.0 wordt mede gefinancierd met steun van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling van de Europese Commissie, de Provincie Utrecht en de Gemeente

Nadere informatie

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek - VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN Naam: C.P.A. Kandidaat Datum onderzoek De resultaten van dit assessment center mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de vraagstelling

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING SCHOOLBESTUUR DE DUMMY. groepen onderling vergeleken

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING SCHOOLBESTUUR DE DUMMY. groepen onderling vergeleken RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING SCHOOLBESTUUR DE DUMMY groepen onderling vergeleken INHOUDSOPGAVE inleiding inter-persoonlijk competent richting geven luisteren luisteren naar leerlingen sensitiviteit sensitiviteit

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 09 May 2011 Normgroep: Selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding In de hierna volgende hoofdstukken wordt gerapporteerd

Nadere informatie

Ondernemend werken in welzijnsorganisaties

Ondernemend werken in welzijnsorganisaties Training & Advies Ondernemend werken in welzijnsorganisaties Betere resultaten met nieuwe competenties Ondernemend werken in welzijnsorganisaties De welzijnssector is sterk in beweging, dat weet u als

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

Building Better Teams TopTeam-aanpak

Building Better Teams TopTeam-aanpak Building Better Teams TopTeam-aanpak Veel succes met uw team! Wilt u meer weten over het versterken van persoonlijk leiderschap of het bouwen van een succesvol team dat resultaatgericht, klantgericht en

Nadere informatie

VERBEELDEN, VERBINDEN VERANDEREN! BDO ZORG ONDERZOEK VERANDERCAPACITEIT 2016

VERBEELDEN, VERBINDEN VERANDEREN! BDO ZORG ONDERZOEK VERANDERCAPACITEIT 2016 VERBEELDEN, VERBINDEN VERANDEREN! BDO ZORG ONDERZOEK VERANDERCAPACITEIT 2016 Pagina 2 Wat de feiten zeggen Type verandering Opstellen van strategisch- en structuurplan Slagingspercentage Invoering nieuwe

Nadere informatie

Beoordelingsformulier

Beoordelingsformulier Beoordelingsformulier Naam beoordeelde Divisie/afdeling Beoordelingsperiode Naam beoordelaar Toelichting De beoordelingsgesprekken worden door de direct leidinggevende gevoerd. Het verdient de aanbeveling

Nadere informatie

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe whitepaper Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken (HNW) is een hype. Ondersteund door nieuwe technologieën en een veranderend arbeidsethos is sociale innovatie

Nadere informatie

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. groepen onderling vergeleken

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. groepen onderling vergeleken RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY groepen onderling vergeleken INHOUDSOPGAVE inleiding Management en leidinggeven Leidinggeven Coachen Groepsgericht leidinggeven Delegeren Plannen en organiseren

Nadere informatie

De Geschiedenis van het Quinn-model

De Geschiedenis van het Quinn-model De ondernemer, schizofreen, jongleur, of beide? Voorstelling Quinn De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model Human Relations Model Cohesion,

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN RECIPE FOR DISASTER

HET NIEUWE WERKEN RECIPE FOR DISASTER hugo.der.kinderen@pandora.be HET NIEUWE WERKEN RECIPE FOR DISASTER www.overhetnieuwewerken.be Unfold your potential MAATSCHAPPELIJKE FUNCTIES VAN WERK 1. Een persoon de kans geven zijn mogelijkheden te

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

WHITEPAPER Nl-ANALYSE

WHITEPAPER Nl-ANALYSE WHITEPAPER Nl-ANALYSE Inhoudsopgave: 1. Wat is een Next Level-analyse? 2. Waarom een Next Level-analyse en wat is de toegevoegde waarde? 3. Hoe komt een Next Level-analyse tot stand? 4. Dan is er en analyse,

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Body of Knowledge and Skills Domein Bedrijfskunde en Agribusiness, opleiding Associate Degree B&A

Body of Knowledge and Skills Domein Bedrijfskunde en Agribusiness, opleiding Associate Degree B&A Body of Knowledge and Skills Domein Bedrijfskunde en Agribusiness, opleiding Associate Degree B&A Eindterm 1 Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

directeur medewerkers organisatorische eenheid

directeur medewerkers organisatorische eenheid Bijlage 2 Stichting Haagse Gezondheidscentra Functie : manager Datum : 10 januari 2004 I Doel van de functie Leidinggeven aan de organisatorische eenheid en bevorderen van een resultaatgericht klimaat

Nadere informatie

Avenir opleidingen. Lerend innoveren

Avenir opleidingen. Lerend innoveren Avenir opleidingen Lerend innoveren Zelfredzaamheidscoach 2015-2016 Inhoud Trainingsprogramma zelfredzaamheidcoach Dit is een voorbeeld programma zoals wordt gegeven aan consulenten, beleidsondersteuners

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Leiderschap bij C1000

Leiderschap bij C1000 Leiderschap bij C1000 Leiderschap bij C1000 in beeld Module 1: Persoonlijk leiderschap Module 2: Leidinggeven Ander (1op1) Module 3: Leidinggeven Team Module 4: Leiderschap verandering Module 1: Persoonlijk

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Antwerpen, 6 mei 2015 Maarten Andriessen Partner BDO Management Advisory The whole story 1 2 3 4 Page 2 Setting the scene Page 3 Context Verdere

Nadere informatie

Competentie ontwikkeling

Competentie ontwikkeling Competentie ontwikkeling VIDE 10 december 2015 DNB: Mariëtte Boersma HRD Adviseur Gooiconsult: Iris Toes trainer Job Redelaar - trainingsacteur Doelstelling Na deze sessie is je kennis aangescherpt over

Nadere informatie

Workshop: ROC als bedrijfsopleider Wel.. Of niet?

Workshop: ROC als bedrijfsopleider Wel.. Of niet? Workshop: ROC als bedrijfsopleider Wel.. Of niet? Margriet Snellen Beleidsadviseur Opleidingen ActiZ 6 november 2014 Welkom Wie ben ik? Wie bent u? De workshop? Wanneer ben je een bedrijfsopleider? Doelgroep:

Nadere informatie

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen.

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Syllabus Verandermanagement Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Deze syllabus behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer

Nadere informatie

Beoordelingsformulier

Beoordelingsformulier Medewerker Naam medewerker Afdeling Team Functie Deze beoordeling is gebaseerd op de functiebeschrijving met nummer: Deze beoordeling is tevens gebaseerd op Functieschaal (fuwa) Huidige inschaling Schaal:

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Nieuwe teams met nieuwe taken. Coby Franken - Trainer / adviseur Anita Jonkman

Nieuwe teams met nieuwe taken. Coby Franken - Trainer / adviseur Anita Jonkman t Nieuwe teams met nieuwe taken Coby Franken - Trainer / adviseur Anita Jonkman i t Teams Zelfsturende teams Zelforganiserende teams Resultaatverantwoordelijke teams Autonome teams Zelf doen teams Bij

Nadere informatie

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Programma Workshop Eerste deel: Presentatie Visie op Gezond Ondernemen Een paar voorbeelden van

Nadere informatie

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld:

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld: Inleiding Deze Loopbaan-stappenwijzer is bestemd voor OBP-medewerkers en geeft praktische tips over loopbaanpaden, carrièremogelijkheden en mobiliteit. Ben je toe aan nieuwe uitdaging? Heb je behoefte

Nadere informatie

Cursus Leiderschapsvaardigheden

Cursus Leiderschapsvaardigheden Cursus Leiderschapsvaardigheden Persoonlijk Leiderschap Strategisch Leidinggeven Samenwerken Beleid en Organisatie Leiderschapsvaardigheden en Managementtools Algemene informatie De opleiding Leiderschapsvaardigheden

Nadere informatie

PORTFOLIO VOOR DE FUNCTIE VAN VAN. (Voornaam - Naam) Aangemaakt op: (datum)

PORTFOLIO VOOR DE FUNCTIE VAN VAN. (Voornaam - Naam) Aangemaakt op: (datum) PORTFOLIO VOOR DE FUNCTIE VAN VAN (Voornaam - Naam) Aangemaakt op: (datum) In het kader van uw sollicitatie willen we graag een zicht krijgen op de kerncompetenties die VDAB van haar leidinggevenden verwacht.

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Procesmodel in de High Level Structure

Procesmodel in de High Level Structure Procesmodel in de High Level Structure Geert-Jan Rens Principal Consultant Assurance Services dinsdag november 06 DNV GL 06 maandag 7 november 06 SAFER, SMARTER, GREENER High Level Structure een fundamentele

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

Organisatieontwikkeling. en Training. Organisaties veranderen...

Organisatieontwikkeling. en Training. Organisaties veranderen... Organisatieontwikkeling en Training Organisaties veranderen... Organisatieontwikkeling en Training...wanneer mensen veranderen, en veranderen van organisaties doet mensen veranderen. De wederzijdse beïnvloeding

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Groepsnaam: Voorbeeld Groepsrapport

Groepsnaam: Voorbeeld Groepsrapport Groepsanalyse rapport Groepsnaam: Voorbeeld Groepsrapport Totaal aantal kandidaten: 12 Datum: 26-01-2010 Inleiding Een groep mensen bestaat uit individuen met verschillende stijlen, persoonlijkheden, aandachtspunten

Nadere informatie

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21 Inhoud voorwoord 11 Doel en opzet 13 1 Identiteit van het hedendaagse bedrijfsmaatschappelijk werk 16 1.1 Essentiële kenmerken 16 1.1.1 Een differentiatie van het beroep maatschappelijk werk 16 1.1.2 Gericht

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen

Nadere informatie

Juni 2012 Roeland van Geuns Nadja Jungmann. Naar efficiënter werken met klantprofielen

Juni 2012 Roeland van Geuns Nadja Jungmann. Naar efficiënter werken met klantprofielen Juni 2012 Roeland van Geuns Nadja Jungmann Naar efficiënter werken met klantprofielen Achtergrond Uitvoering schuldhulpverlening in transitie Loslaten beleidsdoel iedereen schulden vrij Bezuinigingen Toename

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende?

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? 6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? Congrescentrum Koningshof Veldhoven, 17 april 2013 Oscar van Duinen Onderwerpen I. Omgeving en veranderingen II. Positie van de labmanager III.

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Castellum, Gebouw C, Synthesium Loire AK Den Haag

Castellum, Gebouw C, Synthesium Loire AK Den Haag Castellum, Gebouw C, Synthesium Loire 150 2491 AK Den Haag www.kunskapsskolan.nl info@kunskapsskolan.nl 1 1. Jouw gepersonaliseerde leren staat centraal! Je bent betrokken bij de ontwikkeling en invoering

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Programma Opening Presentatie & Interactieve oefening Pauze Worldcafé, in gesprek over leiderschap Terugkoppeling Samenvatting: Wat werkt wel en Wat

Nadere informatie

De transities in zorg en welzijn zijn geen spelletje

De transities in zorg en welzijn zijn geen spelletje De transities in zorg en welzijn zijn geen spelletje Hoe een spelsimulatie organisaties helpt de transitie in zorg en welzijn te maken Angeline van Gils en Janneke Steijns N ederland verandert, de zorg

Nadere informatie