Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets.
|
|
- Guus Smets
- 7 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets. Het gaat over het 7S model, maar dan een verdieping in de S van de Structuur. Om effectief te functioneren als bedrijf (doelstellingen behalen) heb je een effectieve organisatiestructuur te hebben. Waar gaat het om bij Mintzberg - De manier waarop arbeid wordt verdeeld - De wijze waarop de noodzakelijke afstemming wordt gerealiseerd (coördinatie) Mintberg visualiseert de effectieve organisatiestructuren door middel van logo s. Deze logo s worden ook wel configuraties of basisdiagrammen genoemd. De 5 structuren/ logo s van Mintzberg - De eenvoudige structuur - De machinebureaucratie (alles ligt vast op papier, veel regels) - De professionele bureaucratie (allemaal professionals, maar wel evenveel rechten) - De divisiestructuur (groot bedrijf met allemaal divisies) - De adhocratie (hoog opgeleiden, niet al te groot, altijd innovatief) De 5 coördinatiemechanismen Hoe coördineren organisaties hun werkzaamheden? 1. Onderlinge aanpassing Informele communicatie, mensen passen zich onderling aan. 2. Direct toezicht Één persoon geeft anderen instructies/ opdrachten. 3. Standaardisatie van werkprocessen Inhoud van het werk wordt vastgelegd (gestandaardiseerd). Je maakt procedures van processen etc. iedereen werkt hierdoor met dezelfde principes. 4. Standaardisatie van output Resultaten zijn gestandaardiseerd/ gespecificeerd. Je standaardiseert de output van alle divisies. Er worden door het bestuur afspraken gemaakt per divisie wat ze moeten behalen voor volgend jaar (doelen), wat wordt vastgelegd. 5. Standaardisatie van vaardigheden Training/ opleiding zorgt voor standaardisatie. Hoort bij de hoger opgeleiden, bijvoorbeeld chirurgen, accountants etc. Vaardigheden zijn er zo ingeslepen, dat ze kunnen coördineren zonder te praten, ze voelen/ vullen elkaar aan. De 5 organisatieonderdelen 1. De uitvoerende kern Uitvoering van het primaire proces (input, transformatie, output). Ondersteuning van het primaire proces, het is het hart van elke organisatie. De gewone werknemers in een bedrijf. 2. De strategische top Mensen met de algehele verantwoordelijkheid, de topman(nen) van het bedrijf. Deze vervult drie taken; direct toezicht houden, relatie met omgeving, strategie ontwikkeling. 3. Het middenkader Middle managers, nemen soms beslissingen en verdelen middelen. Strategiebepaling van de eenheid. Het is niet de top, maar bijvoorbeeld managers tussen de top en de kern. 4. De technostructuur Analisten/ specialisten. Deze brengen vormen van standaardisatie tot stand. Een soort staf afdeling van een organisatie, ze maken geen deel uit van de grote lijn, maar hebben wel invloed. Mensen boven in de technostructuur, adviseren/ ondersteunen de strategische op. In de onderkant van de technostructuur zijn arbeidsanalisten, die maken de werkprocedures en hebben dus invloed op de uitvoerende kern. 5. De ondersteunende diensten Geen onderdeel van de uitvoerende kern omdat ze geen directe bijdrage leveren aan het primaire proces. Denk aan een receptie, beveiliging etc.
2 5 Ontwerpparameters Waar moet je aan denken bij het ontwerpen van een organisatie. 1. Ontwerpen van individuele functies. 2. Groepering van eenheden 3. Grootte van eenheden 4. Planning en controle systemen 5. Verbindingsmiddelen 1. Ontwerpen van individuele functies A. Taak specialisatie Breedte: hoeveel taken heeft iemand en hoe zwaar zijn de taken. (horizontaal) Diepte: hoeveel controle kan iemand zelf over zijn werk uitoefenen? Hoeveel zeggenschap heeft iemand? (verticaal) Horizontale taakverruiming/ verrijking: of meer zwaardere taken in bepaalde volgorde, of taak roulatie. Verticale taakverruiming/ verrijking: werknemer voert meer taken uit en krijgt meer zeggenschap en controle over zijn werk. B. Formalisatie van gedrag Komt alleen voor bij de grote bedrijven, procedures worden formeel vastgelegd op papier. Hoe kun je gedrag formaliseren? - Door de functie Functiebeschrijving - Door het werk Taakbeschrijving - Door de regels Handboek, voorschriften Taken coördineren door gedragsformalisatie - Veel standaardisatie in een organisatie: Bureaucratische structuur - Geen standaardisatie in een organisatie: Organische structuur C. Training - Aanleren van vaardigheden en kennis - Functiezwaarte onderscheidend - Vaak buiten de organisatie (bijv. school-universiteit) - Standaardisatie van vaardigheden D. Indoctrinatie: - De normen van een organisatie eigen maken - Iedereen functioneert volgens hetzelfde stelsel van overtuigingen - Socialisatie 2. Groepering van eenheden Effecten groepering van eenheden: - Creëren van een systeem van formeel gezag (direct toezicht wordt ingebouwd) - Er moeten gemeenschappelijke middelen worden gedeeld, bijv. samen machines delen, samen één budget - Gemeenschappelijke prestatiemetingen; gezamenlijke output is te meten - Stimulatie onderlinge aanpassing; veel informeel contact Afdelingsvorming: groepering van eenheden - Verbijzondering naar functie (Keuning: F-indeling) Interne differentiatie - Verbijzondering naar markt (Keuning: P-, G-, M-indeling) Interne specialisatie
3 3. Grootte van eenheden Afdelingsgrootte (grootte van de eenheden): wat is de span of control van de manager? - Groot: platte organisatie (grote eenheden) - Klein: steile organisatie (kleine eenheden) Hoe meer men standaardisatie gebruikt voor de coördinatie des te groter de afdeling (kan zijn) Coördinatie d.m.v. onderlinge aanpassing houdt de omvang van afdelingen beperkt; informele communicatie leidt tot een kleine werkeenheid 4. Planning en controlesystemen - Planning en controle horen bij elkaar: - Planning stelt een norm op - Controle kijkt of de norm is behaald - Planning- en controlesystemen worden in de technostructuur bedacht/opgezet Er zijn 2 typen planning- en controlesystemen: 1. Controle van resultaten Houdt zich bezig met de controle van de prestatie achteraf Doel: - Het meten van de algehele prestaties van een bepaalde eenheid - Het motiveren van personeel Veel gebruikt bij de P-G-M-indeling 2. Actieplanning Specificeert van te voren welke specifieke besluiten/beslissingen en de daaropvolgende acties nodig zijn (legt deze op) = vooraf Doel: Actieplanning specificeert wie wanneer en waar wat doet zodat de verandering volgens wens verloopt leidt tot de gewenste output Actieplanning betreft niet- routinematige beslissingen en handelingen van de organisatie - Bijv. nieuw product op markt brengen, nieuw automatiseringssysteem, nieuwe fabriek etc. Veel gebruikt bij de F-indeling Door actieplanning weten afdelingen wanneer ze wat moeten doen; de organisatie wordt hierdoor in een F-indeling (toch) een geïntegreerd geheel
4 5. Verbindingsmiddelen Verbindingsmiddelen worden gebruikt als direct toezicht en de 3 standaardisatievormen tekortschieten om de coördinatie tot stand te brengen; onderlinge aanpassing is dan gewenst. 1. Liaisonposities: Hierdoor is communicatie via de verticale weg niet nodig Functie zonder formeel gezag, wel informele macht Mogelijk tussen lijn-afdelingen of tussen lijn-/staf-afdelingen 2. Taakgroepen en vaste commissies Ook wel Task Force genoemd Na uitvoeren speciale taak weer uit elkaar Kan bestaan uit diverse organisatieleden 3. Integratiemanager(s) Met formeel coördinerend gezag Staat feitelijk boven de afdelingsmanagers Heeft nooit formeel gezag over de medewerkers van de afdelingen zelf 4. Matrixstructuren Eenheid van leiding wordt losgelaten, ieder heeft (minstens) twee bazen. Geen goede structuur voor medewerkers die zekerheid en stabiliteit zoeken Effectief als er nieuwe activiteiten moeten worden ontwikkeld én om complexe samenhang tussen afdelingen te coördineren Uiteindelijk meer managers in een bedrijf nodig; duur! Meer communicatie nodig Verbindingsmiddelen komen veel voor in professionele organisaties waar professionals als groepen functioneren
5 De 5 vormen dan (de)centralisatie De begrippen centralisatie/decentralisatie hangen samen met de plaats in de organisatie waar de macht over de beslissingen feitelijk ligt; de beslissingsbevoegdheid. De macht is gecentraliseerd als de beslissingsbevoegdheid is geconcentreerd in één punt in de organisatie (bovenin) De macht is gedecentraliseerd als de beslissingsbevoegdheid over anderen dan de top van de organisatie is verdeeld Decentraliseren: Verticale richting: delegeren van formele macht/beslissingsbevoegdheid naar lagere regionen van het lijngezag Horizontale richting; de mate waarin niet-managers bij de beslissingen zijn betrokken (informele macht) 5 Vormen van (de)centralisatie 1. Verticale én horizontale (volledige) centralisatie 2. Beperkte horizontale decentralisatie (selectief) 3. Beperkte verticale decentralisatie (parallel) 4. Selectieve verticale en horizontale decentralisatie 5. Verticale én horizontale (volledige) decentralisatie
6 5 Situationele factoren - Leeftijd en omvang van de organisatie - Het technische systeem - De omgeving - Macht - Trends (in structuren) 1. Leeftijd en omvang van de organisatie Hoe ouder en groter de organisatie: - Des te meer het gedrag is geformaliseerd - Des te gespecialiseerder de taken - Des te groter de omvang van de afdelingen - Des te meer is het administratieve deel ontwikkeld (technostructuur en middenkader) 2. Het technische systeem Het systeem dat de uitvoerende kern gebruikt om input in output om te zetten Hoe meer het systeem het werk van de uitvoerenden reguleert/ controleert: - Des te meer is het werk geformaliseerd - Des te meer is de structuur van de uitvoering gebureaucratiseerd - Het uitvoerende werk is dan meestal geheel gestandaardiseerd 3. De omgeving Alles wat buiten de organisatie ligt - Dynamische omgevingen worden geïdentificeerd met organische structuren - Complexe omgevingen hebben gedecentraliseerde structuren nodig - Extreme vijandigheid leidt eventueel tot tijdelijke centralisatie van de beslissingsbevoegdheden - Een weinig uniforme omgeving blijkt selectieve decentralisatie in gedifferentieerde werkconstellaties aan te moedigen 4. Macht - Externe controle over de organisatie blijkt formalisatie en centralisatie in de hand te werken - Medewerkers/ managers met behoefte aan macht kunnen centralisatie naar hun kant bevorderen 5. Trends in structuren Structuren kunnen aan trends onderhevig zijn: hierdoor kan een vreemde vorm ontstaan die niet geschikt is voor de situatie.
7 Er zijn 5 configuraties: een theoretisch consistente combinatie van bouwstenen & contingentiefactoren In elk van de 5 configuraties: Domineert één coördinatiemechanisme Speelt één organisatie-onderdeel een sleutelrol Hanteert men één van de (de-)centralisatie-vormen
8 1 e configuratie de eenvoudige structuur Belangrijkste organisatie onderdeel: Strategische top Coördinatiemechanisme: Direct toezicht (De-)centralisatie vorm: Horizontale én verticale centralisatie Ontwerp individuele functies: Een losse arbeidsverdeling Weinig geformaliseerd gedrag Weinig met trainingen etc. Afdelingsvorming/-grootte: Een minimale differentiatie tussen de eenheden Kleine hiërarchie van managers Organische structuur Weinig/geen technostructuur Weinig/geen ondersteunend personeel Weinig/geen middenkader Planning-/Controlesystemen: Niet/nauwelijks Verbindingsmiddelen: Niet/nauwelijks Contingentiefactoren: Jong, klein Niet-hoogwaardig technisch systeem Eenvoudige, dynamische omgeving Eventueel vijandige omgeving Structuur niet onderhevig aan mode Wanneer wordt de Eenvoudige Structuur gebruikt? Organisatie in pioniersfase (kan ook bij groei best zo blijven!!) Organisaties in extreme crisissituatie
9 2 e configuratie de machine bureaucratie Belangrijkste organisatie onderdeel: Technostructuur Coördinatiemechanisme: Standaardisatie van werkprocessen (De-)centralisatie vorm: Beperkte horizontale decentralisatie (selectief) Ontwerp individuele functies: Sterk gespecialiseerde routinewerkzaamheden Verticale en horizontale taakspecialisatie Sterk geformaliseerd gedrag (veel regels/procedures) Weinig training/indoctrinatie Afdelingsvorming/-grootte: Groepering naar functie (F-indeling) Grote uitvoerende eenheden in de kern/op productieniveau Uitgebreide bestuurlijke structuur met een sterk onderscheid lijn-staf Planning-/Controlesystemen: Actieplanning Verbindingsmiddelen: Weinig Contingentiefactoren: Oud, groot Niet-hoogwaardig technisch systeem, wel sterk regulerend Eenvoudige, stabiele omgeving Structuur niet onderhevig aan mode Wanneer wordt de Machinebureaucratie gebruikt? Voor een organisatie die volgroeid is Organisaties, die groot genoeg zijn om een zodanig werkvolume te hebben dat het werk gestandaardiseerd kan worden
10 3 e configuratie de professionele bureaucratie Belangrijkste organisatieonderdeel De Uitvoerende kern Coördinatiemechanisme Standaardisatie van vaardigheden (De)centralisatievorm Verticale en horizontale decentralisatie Ontwerp individuele functies Kennis en vaardigheden verleend aan een professional: heeft hierdoor macht/gezag Wel veel horizontale taakspecialisatie, maar verticaal juist niet (veel controle over eigen werkzaamheden) Weinig gedragsformalisatie Training en indoctrinatie van de professional Afdelingsvorming/- grootte Groepering naar functie en markt Uitvoerende kern kan groot zijn Weinig managers Planning-/Controle-systemen Nauwelijks /niet Verbindingsmiddelen Weinig in Uitvoerende kern Meerdere op Middenkader-niveau (commissies, task forces) Contingentiefactoren Leeftijd, omvang niet zo van belang, varieert Niet-hoogwaardig technisch systeem, niet sterk regulerend, niet geautomatiseerd (soms echter wel hoogwaardige technologie) Ingewikkelde, stabiele omgeving Onderhevig aan mode Wanneer wordt de Professionele Bureaucratie gebruikt? Universiteiten Ziekenhuizen Onderwijsinstellngen Accountantsbureaus Advies-/Consultancybureaus
11 4 e configuratie de divisiestructuur Belangrijkste organisatie onderdeel Middenkader Coörinatiemechanisme Standaardisatie van Output (De-)centralisatie vorm Beperkte verticale decentralisatie (parallel) Ontwerp individuele functies Iedere divisie heeft eigen uitvoerende functies Nauwelijks gedragsformalisatie (door het hoofdkantoor opgelegd) Veel gedragsformalisatie binnen de divisies Training/indoctrinatie van de divisiemanagers Afdelingsvorming/- grootte: Divisies; eenheden in het middenkader gegroepeerd naar markt / product / geografisch gebied Geen contact tussen de divisies Centraal hoofdkantoor: Kleine technostructuur Kleine ondersteunende staf Planning-/Controle-systemen Controle van resultaat Geen actieplanning door hoofdkantoor, wel door de divisiemanager voor de divisie Verbindingsmiddelen Weinig Contingentiefactoren Oud, groot Gediversifieerde markten Niet te complexe, niet te dynamische omgeving Iedere divisie heeft eigen technisch systeem Aan mode onderhevig Macht: intern & extern Iedere divisie heeft een eigen structuur (kan diehebben!); meestal een machinebureaucratie Wanneer wordt de Divisiestructuur gebruikt? Voor een organisatie die volgroeid is Veelal in de profit sector van de geïndustrialiseerde economie: Philips, Unilever, Shell, DSM etc.
12 5 e configuratie de adhocratie Twee vormen: 1. De Operationele Adhocratie 2. De Bestuurlijke Adhocratie De Operationele Adhocratie Werk wordt direct in opdracht van de klant uitgevoerd (onder contract) Nieuwe, creatieve oplossingen t.b.v. een klant Bestuurlijk en uitvoerend werk vloeien in elkaar over (planning en ontwerp niet te scheiden van uitvoering) De Bestuurlijke Adhocratie Werk wordt voor eigen nut uitgevoerd Bestuurlijk en uitvoerend werk strikt van elkaar gescheiden Uitvoerende Kern wordt losgekoppeld: Kan als aparte organisatie worden opgezet Kan worden uitbesteed aan een ander Kan worden geautomatiseerd
13 Belangrijkste organisatie onderdeel De Uitvoerende Kern (in Operationele Adhocratie) De Ondersteunende Diensten (in Bestuurlijke Adhocratie) Coördinatiemechanisme Onderlinge aanpassing (De-)centralisatie vorm Selectieve verticale en horizontale decentralisatie Ontwerp individuele functies Veel horizontale taakspecialisatie Veel training Weinig formalisatie van gedrag Organische structuur Veel managers! Zelf lid projectgroepen Experts uit verschillende disciplines werken samen in adhoc-/marktgeoriënteerde projectteams(matrixstructuur) Afdelingsvorming/- grootte Kleine eenheden Groepering van eenheden: functioneel en marktgericht Men werkt in teams (Raakvlakken met) Matrixstructuur Planning-/Controle-systemen In feite niet Beperkte actieplanning (vooral in Bestuurlijke Adhocratie) Verbindingsmiddelen Veel (bevorderen onderlinge aanpassing) Contingentiefactoren Jong Technisch systeem: Geavanceerd, geautomatiseerd (Bestuurlijke Adhocratie) Niet gereguleerd of geavanceerd (Operationele Adhocratie) Omgeving vaak complex, dynamisch Zeer onderhevig aan mode Wanneer wordt de bestuurlijke Adhocratie gebruikt? Farmaceutische firma s Ruimtevaartorganisatie Etc. Wanneer wordt de operationele Adhocratie gebruikt? Advies- /Consultancybureaus (Creatief, innovatief) Filmmaatschappijen Etc.
Samenvatting Management
Samenvatting Management Week 1 Het 7S model en Mintzberg zijn beiden te gebruiken om een organisatie te bekijken. Bij Mintzberg gaat het om: Hoe moeten organisaties effectief functioneren om hun doelen
Nadere informatieKENNISPORTFOLIO H1. Ricardo Buster Bedrijfskunde MER
KENNISPORTFOLIO H1 Ricardo Buster 2073959. Bedrijfskunde MER Bedrijfseconomie Kostprijsberekening Bedrijfseconomie Beschrijving Kostprijs = V + C W N V= variabele kosten W= verwachte productie C= constante
Nadere informatieKennis en vaardigheden H1 MER Sjors van Doesburg
Kennis en vaardigheden H1 MER Sjors van Doesburg Marketing Marketing: het opbouwen van winstgevende klantrelaties. Doelen zijn: - nieuwe afnemers aantrekken door superieure waarde te beloven - bestaande
Nadere informatiePERIODE 1 (H1) MANAGEMENT
Kennisportfolio bedrijfskunde MER Minh Ngo Hoofdfase 17 januari 2015 PERIODE 1 (H1) MANAGEMENT Organisatiestructuren van Mintzberg: In leerjaar 1 hebben we gekeken naar het 7S model van McKinsey. In leerjaar
Nadere informatieKennisportfolio Hoofdfase blok 1. Vakken gedurende dit blok: - Management - Marketingcommunicatie - Marketing - Bedrijfseconomie - Engels - Recht
Kennisportfolio Hoofdfase blok 1 Vakken gedurende dit blok: - Management - Marketingcommunicatie - Marketing - Bedrijfseconomie - Engels - Recht Management De theorie van Mintzberg. 5 Coördinatiemechanismen
Nadere informatiewoensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering
Hoofdstuk 9 Structurering Organiseren van activiteiten Tweezijdige invloed op organiseren: externe afstemming interne afstemming geen beste manier van organiseren/situatiegebonden Organisatiestructuur
Nadere informatievoorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006
voorbeeldexamen IT and Management Foundation (ITMF) I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 inhoud 3 inleiding 4 voorbeeldexamen 12 antwoordindicatie 25 beoordeling
Nadere informatieSlim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013
Slim organiseren De organisatie van de organisatie Jac Christis, Wat is organiseren? Twee betekenissen van het woord organisatie : 1. Institutionele betekenis: werkgever 2. Instrumentele betekenis: arbeidsorganisatie
Nadere informatieBedrijfseconomie. DC methode Omzet:... Variabele kosten...+ Dekkingsbijdrage... Constante kosten...-- Resultaat
Marketing Stimulus respons model Auteur: A. Kotler Beschrijving: Bij het consumeren van een product vanuit de afnemer, wordt de consument beïnvloed door verschillende factoren. Het aankoop gedrag heeft
Nadere informatieSamenvatting I-Tracks: IT and Management. Hoofdstuk 1 : Mintzberg. 1.1 Organisatiestructuren
Samenvatting I-Tracks: IT and Management Hoofdstuk 1 : Mintzberg 1.1 Organisatiestructuren Organisatiestructuur: de wijze waarop we taken hebben verdeeld en de coördinatie van deze taken hebben ingericht.
Nadere informatieKennisleerlijn Hoofdfase. Leerjaar 2 s-hertogenbosch Stijn van der Heijden
Kennisleerlijn Hoofdfase Leerjaar 2 s-hertogenbosch Stijn van der Heijden Bedrijfseconomie H1 Voor het berekenen van de kostprijs kan je zowel de vaste als de variabele kosten meenemen. Vaste en variabele
Nadere informatieMintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM
Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn
Nadere informatieHoofdstuk: 1 Mintzberg
ITMF IT en Management Hoofdstuk: 1 Mintzberg aant Css: 2 509 blz 7 1.1.1 Organisatiestructuren - definitie ve organisatiestructuur - Mintzberg: Het totaal van de verschillende manieren waarop het werk
Nadere informatieMintzberg meten De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie
Mintzberg meten De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie Auteur: G.A. (Gert-Jan) de Jong Studentnummer: 308645 Begeleider: drs. B. Jetten Plaats: Dordrecht Tweede beoordelaar: prof.
Nadere informatieKENNISDOSSIER JAAR 2 BEDRIJFSKUNDE MER
NICOLE VAN DER AALST KENNISDOSSIER JAAR 2 BEDRIJFSKUNDE MER Avans Hogeschool s-hertogenbosch Inleiding In het kennisportfolio worden alle modellen en theorieën behandeld die bij bedrijfskunde MER aan te
Nadere informatieSamenvatting IT management Foundation Inhoudsopgave
Samenvatting IT management Foundation Inhoudsopgave Organisatiestructuren... 3 Definitie organisatiestructuur... 3 Coördinatie mechanismen... 3 Onderdelen van de organisatie:... 3 Functioneren organisatie:...
Nadere informatieDe uitnodiging en nadere informatie volgt tzt. per mail en via de Nieuwsbrief van de Ooa.
Ooa Netwerk Onderwijs Bijeenkomst 23 juni 2008, Amershof, Amersfoort (Kort) Verslag bijeenkomst 23 juni 2008 Aanwezig: 8 personen; 1. Inhoudelijk gedeelte Het inhoudelijk gedeelte bestaat uit een korte
Nadere informatieSamenvattingen H1. Jordi Morsink. Management (mintzberg) Engels Bedrijfseconomie Marketing Marketingcommunicatie Recht
Samenvattingen H1 Jordi Morsink Management (mintzberg) Engels Bedrijfseconomie Marketing Marketingcommunicatie Recht Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets.
Nadere informatieThema 2. Bedrijfsstructuur
Thema 2 Bedrijfsstructuur 0. Inleiding ORGANISEREN is het proces van het regelen van mensen en andere middelen om samen een doel te bereiken. Organiseren betekent de keuze van HORIZONTALE indeling VERTICALE
Nadere informatie(W-N)x C/N = Werkelijke productie normale productie x constante kosten / normale productie Werkelijke afzet normale afzet
Bedrijfseconomie AC Methode: Omzet: 185.000 x 1 (Verkoopprijs) 185.000 Kosten: 185.000 x 0,65 (Comm. Verkoopprijs) 120.250 ------------------- - Verkoopresultaat 64.750 Bezettingsverschil Productie: (187.000
Nadere informatieManagen: alle activiteiten die nodig zijn om een organisatie te besturen en in verandering te brengen.
Management P1 Auteurs: André Weber en Aldert Doelen. Managen: alle activiteiten die nodig zijn om een organisatie te besturen en in verandering te brengen. Organiseren: een aantal mensen dat zich als eenheid
Nadere informatieFoto voorzijde: Eric Elich. Ontwerp voor- en achterzijde: Wim Huissen. Layout:
Foto voorzijde: Lichtkoepel op de Rijksdag in Berlijn, ontworpen door Sir Norman Foster. De foto representeert de verbinding tussen de sociale en fysieke dimensie die samenkomen in het gebouw en de mensen
Nadere informatieORGANISATIESTRUCTUREN
MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Aandachtspunten bij inrichting van organisaties: F toedeling van werkzaamheden aan
Nadere informatieVakken in de H1. Engels. Bedrijfseconomie. Management. Recht. Marketingcommunicatie. Marketing
Vakken in de H1 Engels Bedrijfseconomie Management Recht Marketingcommunicatie Marketing Engels. Grammar Present simple (regular): he walks - Present continuous (ing-vorm) "he is walking" - Past simple
Nadere informatieFUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader
Doel van de functiefamilie Leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en input geven naar het beleid teneinde een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening te verzekeren en zodoende bij
Nadere informatieSPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT DINSDAG 8 MAART UUR. SPD Bedrijfsadministratie B / 6
SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT DINSDAG 8 MAART 2016 14.45 16.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie B / 6 Opgave 1 Vitens: van restproduct naar super-pokon 1 Vraag 1 Vraag
Nadere informatieSPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR
SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI 2015 11.45 UUR 14.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie en management Donderdag 18 juni 2015 B / 7 2015 NGO -
Nadere informatieOrganisatie van ziekenhuizen en medische staven. Pieter Wijnsma, Directeur Academie voor Medisch Specialisten
Organisatie van ziekenhuizen en medische staven Pieter Wijnsma, Directeur Academie voor Medisch Specialisten Thema s: Historische ontwikkeling ziekenhuisorganisaties Actuele organisatiemodellen voor het
Nadere informatieDe strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle
1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieMBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R DYNAMIEK & CULTUUR
MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Veranderingen, altijd F De omgeving van organisaties is voortdurend aan het veranderen,
Nadere informatieMANAGEMENT 09. HBO / University of Applied Sciences. Raymond Reinhardt 3R Business Development. 3R STRUCTURERING
MANAGEMENT 09 HBO / University of Applied Sciences Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Organiseren van activiteiten M Bij het organiseren van activiteiten zal zowel
Nadere informatieProefexamen MANAGEMENT
Proefexamen MANAGEMENT Beschikbare tijd: 90 minuten 50630 Proefexamen HET EXAMEN BESTAAT UIT 0 GENUMMERDE PAGINA'S, waarin opgenomen: 5 MEERKEUZEVRAGEN, gericht op toetsing van kennis van het begrippenkader
Nadere informatieMBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R INTERNE ORGANISATIE
MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Een organisatie is elk samenwerkingsverband waarbinnen mensen bewust relaties met
Nadere informatie5 Organisatiekunde. Organisatie als integraal systeem 3. Inleiding 3. Organisatiesysteem schematisch weergegeven 4. Omgeving 5. Contextuele omgeving 5
5 Organisatiekunde Organisatie als integraal systeem 3 Inleiding 3 Organisatiesysteem schematisch weergegeven 4 Omgeving 5 Contextuele omgeving 5 Transactionele omgeving 5 Richting 6 Visie 6 Strategie
Nadere informatieVRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1
VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief
Nadere informatieAudit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering
Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Agenda Flexibiliteit Opzet audit Turbulentie in de omgeving en Flexibiliteitsmix Flexibliteitsmatrix Mogelijkheden voor flexibiliteit: primaire
Nadere informatieOrganisatiestructuren en organisatieontwikkeling
Organisatiestructuren en organisatieontwikkeling januari 2014 In het kader van het experimenteel modulair kader (EMK) vonden in de periode september-oktober 2013 een reeks opleidings- en intervisiemomenten
Nadere informatieDoelgericht structureren binnen zorgconcerns
Doelgericht structureren binnen zorgconcerns Naam student: Patricia Blommers Studentnummer: 296850 Afstudeerbegeleidster: Dr. Isabelle Fabbricotti Meelezer: Dr. Gerard Scholten Plaats: Rotterdam Datum
Nadere informatieEFFECTEN VAN SCHAALVERGROTING OP DE ARBEIDSORGANISATIE. PROJECT 1218 Workshop PETER VERMEULEN JOLANDA VAN WEVERWIJK
EFFECTEN VAN SCHAALVERGROTING OP DE ARBEIDSORGANISATIE PROJECT 1218 Workshop 17-11-1999 PETER VERMEULEN JOLANDA VAN WEVERWIJK PROGRAMMA: INLEIDING LEZING 1: RESULTATEN INTERVIEWS EN RADARS LEZING 2: MINTZBERG
Nadere informatieFACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2006 2007
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2006 2007 SUPPLY CHAIN ORGANISATIESTRUCTUREN Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen
Nadere informatieInvloed context op werking MCS: een case study
Invloed context op werking MCS: een case study Master Scriptie Johan Oeldrich 5626609 26-04-2009 Versie 2.0 Master of Science in Accountancy & Control, Control variant Accounting Sectie, Amsterdam Business
Nadere informatie4 Wat is een concerncommunicatie-discipline? A Direct Marketing. B Sponsoring. C Persoonlijke verkoop. D Klachtenbehandeling
1 Welk van de volgende opties noemt Michels NIET als een mogelijkheid om als organisatie je gewenste identiteit te communiceren? Signering. rchitectuur. Naamsbekendheid. Geluid. 2 ij een bedrijf vindt
Nadere informatieFunctiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid
Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering
Nadere informatieInhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel
IX 1 Organisaties en soorten instellingen............................................. 1 1.1 Kenmerken van een organisatie....................................................... 2 1.1.1 Definitiekwesties.......................................................................
Nadere informatieOrganisatie van ziekenhuizen en medische staven. Ton de Goeij, De Kort & Partners
Organisatie van ziekenhuizen en medische staven Ton de Goeij, De Kort & Partners Even voorstellen Drs. AMM de Goeij MCM Organisatieadviseur en interim-manager sinds 1996 Toezichthouder, Docent en coach
Nadere informatieOrganisatiestructuren en - ontwikkeling. Nancy Cantens Mentor consult Maandag 23 september 2013 - Gent
Organisatiestructuren en - ontwikkeling Nancy Cantens Mentor consult Maandag 23 september 2013 - Gent Kennismaking en verwachtingen Roadbook 1. Inleiding: kennismaking 2. Parameters van organisatieontwerp
Nadere informatieDe organisatie draait om het toedelen van
organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt
Nadere informatie------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Twynstra Gudde, adviseurs en Managers Kennisbank: www.twynstragudde.nl/kennisbank ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nadere informatieHandout PTO bedrijfsorganisatie les 4 nr 1 van 8. Aantal personen om aan te sturen (omspanningsvermogen, spanwijdte, wat kun je nog aan)
Handout PTO bedrijfsorganisatie les 4 nr 1 van 8 Personele structuur Lijn / Staf / Span of Control / Matrixorganisatie Management: 6.3 & 6.7 organisatie: naar boven en naar beneden, in de lijn organisatie:
Nadere informatieV&VN PALLIATIEVE ZORG JAARPLAN 2019
V&VN PALLIATIEVE ZORG JAARPLAN 2019 INLEIDING Dit V&VN Palliatieve zorg jaarplan 2019 is het resultaat van een periode van reflectie en onderzoek door het bestuur V&VN Palliatieve zorg. De aanleiding was
Nadere informatieInleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Nadere informatieBEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER?
BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? Prof. Dr. Roland Pepermans Kenmerken van managers/entrepreneurs Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld? Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden?
Nadere informatieSamen Present: balanceren tussen autonomie en binding
Samen Present: balanceren tussen autonomie en binding Een kwalitatieve studie naar organisatiebinding in een platte organisatie met een ideële doelstelling Cathalijne van der Grift Samen Present: balanceren
Nadere informatieBROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting
BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de uitvoering van het alledaagse werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.
Nadere informatieHR: Uitvoerende afdeling of strategische partner?
Inhoud Inleiding In hoeverre zijn bedrijven volgroeid op het gebied van het organiseren van personeel(sgegevens)? In hoeverre is de organisatie volgroeid op het gebied van HR? In hoeverre is de organisatie
Nadere informatieVeiligheidsmanagement in Rivierduinen
Veiligheidsmanagement in Rivierduinen Op zoek naar een balans tussen beheersen en toevertrouwen Bart Bruins, klinisch psycholoog/bestuursadviseur Kennisdag risicoanalyse in de GGZ/ 20 juni 2011 Utrecht,
Nadere informatieProf.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE
Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE
Nadere informatieGeef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)
Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).
Nadere informatieLuc Aelen Pascal de Bruijn Dennis Dierx Sven Drissen Jorn Lutters Mark Peggen
Denken over organisatie en management Luc Aelen Pascal de Bruijn Dennis Dierx Sven Drissen Jorn Lutters Mark Peggen Historische Denkrichtingen Niccolo Machiavelli / Adam Smith Scientific Management General
Nadere informatieStructuur in je sportclub
Structuur in je sportclub Dynamo Project is een project van Structuur in je sportclub Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1. De sportclub als organisatie... 3 1.1 Wat is een organisatie?... 3 1.2 Wat is een
Nadere informatieFUNCTIEBESCHRIJVING STAFMEDEWERKER GIS
FUNCTIEBESCHRIJVING STAFMEDEWERKER GIS 1. ALGEMEEN Departement: Gedeelde diensten Dienst: Stafdienst GIS Naam van de functie: Stafmedewerker GIS Weddeschaal: B1B2B3 Datum: maart 2019 2. DOEL VAN DE FUNCTIE
Nadere informatieBlok H1 Klant. Bedrijfseconomie
Blok H1 Klant Bedrijfseconomie In dit blok wordt er eerst stil gestaan bij de berekening van de kostprijs op 2 manieren; de integralekostprijs berekening (AC- methode) en de variabelekostencalculatie (DC-
Nadere informatieInhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel
V 1 Organisaties en soorten instellingen.... 1 1.1 Kenmerken van een organisatie.... 3 1.1.1 Definitiekwesties.... 3 1.1.2 Indelingscriteria.... 6 1.2 Profit: winst als doel.... 8 1.2.1 De rol van de markt...
Nadere informatie6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende?
6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? Congrescentrum Koningshof Veldhoven, 17 april 2013 Oscar van Duinen Onderwerpen I. Omgeving en veranderingen II. Positie van de labmanager III.
Nadere informatieBROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting
BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.
Nadere informatieRapportage. Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak
Rapportage Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak In opdracht van: DirectResearch & Logeion en d Associatie van hoofden Communicatie Datum: 15 september 2014 Projectnummer: 2013008 Auteur(s): John
Nadere informatieFunctieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203
Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid
Nadere informatieDomein 7 Management en organisatie
Domein 7 Management en organisatie Domein 7 Management en organisatie Subdomein Thema s Indicatoren 7a. Inrichting van de organisatie - Strategie - Organisatiestructuur 7a.1 Strategie 7a.2 Organisatiestructuur
Nadere informatieDe kernvragen bij een organisatiediagnose
De kernvragen bij een organisatiediagnose 1. Is duidelijk waarom de organisatie bestaat (de missie)? 2. Zijn de doelen gecommuniceerd en toetsbaar? 3. Maakt de strategie duidelijk hoe doelen gehaald gaan
Nadere informatieHervorming in de geestelijke gezondheidszorg in het kader van het project 107
Hervorming in de geestelijke gezondheidszorg in het kader van het project 107 Realiseren van een netwerk Samenwerken in wederzijdse afhankelijkheid Aanbieder: VUB, vakgroep MESO 16-12-2010 Overzicht Voormiddag
Nadere informatieFunctiebeschrijving Directeur PO
Functiebeschrijving Directeur PO Functie-informatie: Functienaam Salarisschaal Werkterrein Activiteiten Directeur Conform CAO Management -> Overig management Beleid voorbereiden, ontwikkelen, implementeren
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk
Nadere informatieFUWASYS Algemene Karakteristieken
Blz. 1 Hoofdgroep karakter I Het betreft op zichzelf staande routinematige werkzaamheden, waarbij het effect van de werkzaamheden zich uitstrekt tot een beperkte groep medewerkers. Er zijn gedetailleerde
Nadere informatieSenior communicatieadviseur
Profiel Senior communicatieadviseur Interne communicatiespecialist met strategisch en organisatorisch inzicht 26 oktober 2018 Opdrachtgever UWV Voor meer informatie over de functie Irene Vervelde, adviseur
Nadere informatieHet succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Nadere informatieOrganisatie principes
Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.
Nadere informatieMintzberg meten De ontwikkeling van een meetinstrument bij de theorie van Mintzberg over organisatiestructuren
O nderzoek naar de mgeving en de pbouw van uw rganisatie. Mintzberg meten De ontwikkeling van een meetinstrument bij de theorie van Mintzberg over organisatiestructuren Auteur: ing. D.J. de Wit Studentnummer:
Nadere informatieKlant & Strategie. Plaats in de organisatie:
Functienaam: Sector: Afdeling: teammanager Klant Klant & Strategie Klant Plaats in de organisatie: De teammanager Klant verricht zijn werkzaamheden onder de verantwoordelijkheid van de manager Klant &
Nadere informatieHans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering
Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Nieuwe start Nieuwe rol opnemen Onzekerheden Spelregels bepalen Goede afspraken maken goede vrienden Elk zijn eigen rol - politiek
Nadere informatieVoorlopig Functieprofiel
Voorlopig Functieprofiel Functienaam Organisatie Onderdeel Teamleider ROC Service Center Service Center Indicatie functieschaal 11 Datum 07-10-2013 Context van de functie Het Service Center is een resultaatverantwoordelijke
Nadere informatieInterne communicatie manager Interne communicatiespecialist met strategisch en organisatorisch inzicht
Profiel Interne communicatie manager Interne communicatiespecialist met strategisch en organisatorisch inzicht 8 juni 2018 Opdrachtgever UWV Voor meer informatie over de functie Irene Vervelde, adviseur
Nadere informatieOrganisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer
Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer 27 november 2014 Jan Demey & Rianne Welvaarts Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer AGENDA Definitie
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4
Nadere informatieOrganisatiestructuur en -ontwerp
DEEL 4 9 organiseren Organisatiestructuur en -ontwerp Gebruik dit overzicht tijdens het lezen en bestuderen van dit hoofdstuk. De organisatiestructuur Bespreek de traditionele en hedendaagse kijk op taakspecialisatie,
Nadere informatieGoed mkb-bestuur en de rol van de accountant
Goed mkb-bestuur en de rol van de accountant Agenda Voor de pauze: introductie en een ondernemer over het Diamond model Pauze: 17.30-18:30 uur Na de pauze toepassing van het Diamond model in de praktijk
Nadere informatieBROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting
BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen
Nadere informatieTransformatie naar een wendbare organisatie
Transformatie naar een wendbare organisatie Ervaringen bij ING Paul Spronk Wat speelt er in de banksector? Zijn er overeenkomsten met de zorgsector? - Productie gedreven - Gefragmenteerd - Veel procedures
Nadere informatieChecklist Audit voor Shared Service Centers SSC Evidence/brondocument Opmerkingen Wel of niet een SSC? Evidence/brondocument Opmerkingen
Checklist Audit voor Shared Service Centers 1 SSC Evidence/brondocument Opmerkingen Stel vast dat een SSC als accountable eenheid georganiseerd is Grootboeknummer in boekhoudsysteem, er moet een budget
Nadere informatieResultaten onderzoek. Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen. April 2015
Resultaten onderzoek Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen April 2015 Tijdens de Contract Management Dag op 12 maart 2015 vond er een live onderzoek plaats naar aspecten van contract management. Tijdens
Nadere informatieFunctiebeschrijving Manager Personeelsbeleid
Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering
Nadere informatieProfielschets Controller / Manager Bedrijfsvoering
Profielschets Controller / Manager Bedrijfsvoering Ellen Bruin, september 2015 Over de Dienst Gezondheid en Jeugd De Dienst Gezondheid & Jeugd verzorgt namens 17 gemeenten in Zuid-Holland Zuid de uitvoering
Nadere informatieDirectiestatuut Domijn
Directiestatuut Domijn 4 mei 2012 Diskisnr.: 1972042 Inhoudsopgave 1. Directiestatuut Domijn 3 1.1. Inleiding 3 1.2. Doel van de functies 3 1.3. Plaats in de organisatie 4 1.4. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
Nadere informatieFunctiebeschrijving. Hajnadi Klimaattechniek BV Service Coördinator Printdatum 17-09-2012
Bedrijf Hajnadi Klimaattechniek BV Functie Service Coördinator Printdatum 17-09-2012 Functiebeschrijving Functiekenmerken Taken kennis en vaardigheden Opleidingsmogelijkheden bij functie Functiekenmerken
Nadere informatiePROFESSIONALISEREN PROJECTMANAGEMENT. Sessie PMI/IPMA donderdag 8 september
PROFESSIONALISEREN PROJECTMANAGEMENT Sessie PMI/IPMA donderdag 8 september Wat is professionaliseren projectmanagement Professionaliseren 1. Waarom wil je het, wat is het doel 2. Hoe doe je het, wat zijn
Nadere informatieHOE LAAT IK MEDEWERKERS
MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding
Nadere informatieSPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT MAANDAG 3 OKTOBER UUR
SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT MAANDAG 3 OKTOBER 2016 14.30-16.00 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie & Management maandag 3 oktober 2016 B / 6 2016 NGO-ENS B /
Nadere informatie