SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR"

Transcriptie

1 SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie en management Donderdag 18 juni 2015 B / 7

2 2015 NGO - ENS B / 7

3 Case 1 Case: V&D: warenhuis in verdrukking Vraag 1 Vraag 1a Vraag 1b Vraag 2 Vraag 2a Vraag 2b Vraag 3 Vraag 4 De generieke concurrentiestrategieën van Porter worden toegepast voor het creëren van toegevoegde waarde en een onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrent. In het model wordt gekeken naar concurrentieel voordeel (kostleiderschap of differentiatiestrategie) en concurrentiefocus (gehele markt of segment). (2 x 2 punten) Er ontstaan vier cellen die allemaal een blijvend voordeel kunnen opleveren, mits ze goed uitgevoerd zijn. Een bedrijf moet volgens Porter duidelijk kiezen welke strategie het zal gebruiken, anders blijft het hangen in het midden ( stuck in the middle ). V&D zit gevangen in het midden. Er is onvoldoende onderscheid in assortiment en geen prijsleider. (1 + 3 punten) (8 punten) Het organisatiemodel dat V&D moet hanteren om in de bestaande omgeving succesvol te kunnen opereren is het organische model. (1 punt) De omgeving is dynamisch (1 punt) en gemiddeld complex. (1 punt) Dit vraagt om een model dat in staat is om flexibel te reageren op de veranderingen in de markt. (1 punt) De interne omgeving kan bijdragen aan het voortbestaan van de V&D als de cultuur (medewerkers, stijl van leidinggeven) en de marketingmix (assortiment, formule, communicatie) zich aanpassen aan de veranderingen in de omgeving. (2 x 2 punten) Ansoff kijkt naar de markt- en productdimensie. Omnichannel is voor de V&D een andere manier van aanbod (nieuw product), maar is primair gericht op de bestaande klant. Dit wordt productontwikkeling genoemd. (1 + 3 punten) Het toevoegen van restaurant La Place aan V&D is een vorm van parallellisatie. Het is een aanpalende productgroep gericht op dezelfde klant (= horizontaal hetzelfde niveau). (1 + 3 punten) SPD Bedrijfsadministratie Donderdag 18 juni / 7

4 Vraag 5 Vraag 5a Vraag 5b Vraag 6 Vraag 6a Vraag 6b Vraag 7 Vraag 7a Vraag 7b Motieven om tot samenwerking over te gaan zijn: (3 x 2 punten) Kostengericht: hoofddoel is kostenreductie. - synergie en schaalvoordelen; - risicospreiding. Positioneringsgericht: hoofddoel is het uitbreiden van bestaande markten of het aanboren van nieuwe markten. Leergericht: hoofddoel is leren van elkaars deskundigheid. - aanvullende technologie; - aanvullend productportfolio. De vorm van samenwerking bij het shop-in-shopconcept is een strategische alliantie. Het doel is het vestigen van een hechte, langdurige, voor alle partijen nuttige overeenkomst, waarbij kernmiddelen, kennis en capaciteiten met elkaar worden gedeeld. Het doel hiervan is het verbeteren van de concurrentiepositie van alle partners. (1 + 3 punten) Nadelen verbonden aan een rolcultuur: (2 x 1 punt) weinig betrokkenheid van de medewerkers; risicomijdend gedrag van de medewerkers; weinig flexibiliteit in de organisatie; weinig klantgerichtheid. Een rolcultuur bevordert routinematig werken, omdat de medewerkers niet uitgedaagd worden om eigen initiatief te nemen of daarvoor beloond worden. (2 x 2 punten) Werk-intrinsieke factoren zijn satisfiers die verbonden zijn aan het werk zelf. Als de medewerker hierop wordt aangesproken, leidt dit tot een verhoogde motivatie. (2 x 1 punt) (8 punten) Methoden om de werk-intrinsieke motivatie te bevorderen zijn: (4 x 2 punten) delegeren van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden; sturen op beïnvloedbare resultaten, zodat betrokkenheid vergroot wordt; taakverruiming (andere werkzaamheden toevoegen); taakverrijking (zwaardere werkzaamheden toevoegen); taakroulatie (wisselen van werk zorgt voor nieuwe vaardigheden); autonome groepen (medewerkers onderling beslissingen laten nemen). SPD Bedrijfsadministratie Donderdag 18 juni / 7

5 Vraag 8 Vraag 8a Vraag 8b Vraag 9 Vraag 9a Vraag 9b (7 punten) (5 punten) De vijf management by -methoden: (5 x 1 punt) Management by direction: autoritaire stijl van leidinggeven, gebaseerd op het theorie X van McGregor. Eigen inbreng van medewerkers wordt niet op prijs gesteld. Management by objectives: gebaseerd op de theorie Y van McGregor. Medewerker mag volwaardige bijdrage leveren aan bepalen van eigen doelstellingen, hiërarchie van doelstellingen, meetbare doelen worden vastgelegd in een contract. Management by exception: medewerkers hebben vrijheid van handelen zolang afwijkingen van de geplande resultaten binnen bepaalde marges blijven. Management by walking around: de leider ziet erop toe dat alle neuzen dezelfde kant op staan, er moet eenheid van leiding zijn, de leider komt van achter zijn bureau vandaan en besteedt tijd aan walking around. Management by delegation: taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden overgedragen aan de volgende in de hiërarchie. De methode die past bij de wens om het personeel meer verantwoordelijk te geven is management by objectives: de medewerker mag een eigen bijdrage leveren aan de eigen doelen. (1 + 2 punten) (8 punten) De vier fasen in het kwaliteitsdenken: (4 x 1 punt) Fase 1: efficiency -> kwaliteitscontrole. Focus op het productieproces. Fase 2: efficiency + productkwaliteit. Nu ook focus op product zelf. Fase 3: efficiency + productkwaliteit + flexibiliteit -> kwaliteitsbeheersing. Fase 4: managementoriëntatie -> integrale kwaliteitszorg. Intrinsieke motivatie is motivatie die vanuit de medewerkers zelf komt (niet van buitenaf opgelegd). Door de medewerkers mede verantwoordelijk te maken voor de kwaliteit of door het werk zo in te richten dat ze invloed hebben op de kwaliteit, zullen de medewerkers zich meer betrokken voelen. Dit helpt om kwaliteitsverlies in de dienstverlening tegen te gaan. (2 x 2 punten) SPD Bedrijfsadministratie Donderdag 18 juni / 7

6 Vraag 10 Vraag 10a Vraag 10b Vraag 11 Vraag 11a Vraag 11b Horizontale taakverdeling is het indelen van het welk op hiërarchisch gelijk niveau. Functies op gelijkwaardig niveau worden gesplitst in afzonderlijke deeltaken. In de case zijn een F-indeling directie) en twee G-indelingen (regio s en winkels) te onderscheiden. De F indeling is de opbouw van het directieteam ; de G-indelingen is de opbouw naar regio s en daaronder de verdeling in winkels) (2 + 2 x 1 punt) Een functionele relatie is de bevoegdheid van een (staf)medewerker om aan anderen in de lijn dwingende aanwijzingen te geven. Er is hierbij geen sprake van een hiërarchische relatie. Voordelen van het gebruik van functionele relaties: (2 x 2 punten) de top wordt ontlast/ondersteuning van de top; vergroting omspanningsvermogen; kan duidelijkheid verschaffen. Nadelen: duale aansturing kan tot conflicten leiden; creatie van een technostructuur; beperkt creatief handelen. Vraag 11c Sun European Partners kan de functionele relaties kan inzetten richting V&D door de controller naast de directie te plaatsen. Een ander optie is om de directie te verplichten periodiek te rapporteren aan de controller. (2 x 2 punten) SPD Bedrijfsadministratie Donderdag 18 juni / 7

7 Vraag 12 Het organigram: F-structuur 2 punten, regio 1 punt, winkels 1 punt, controller 1 punt, functionele relatie 1 punt. Vraag 13 Vraag 13a Vraag 13b Fasen in het veranderingsmodel: (3 x 2 punten) Unfreezing: medewerkers moeten enthousiast gemaakt worden voor verandering. Angst voor hun positie kan weerstand opleveren. Moving: tijdens de daadwerkelijke verandering kunnen medewerker en managers door de mand vallen. Kunnen/durven ze de nieuwe verantwoordelijkheid aan? Freezing: de nieuwe structuur en cultuur zet zich. Sommige medewerkers kunnen hier nog proberen tegen te werken en vast te houden aan de oude situatie. V&D bevindt zich in de fase van unfreezing: de medewerkers zijn net op de hoogte gesteld, maar de bereidheid om te veranderen is er zeker nog niet. Ook lijkt het erop dat de plannen nog niet zijn uitgewerkt in een andere strategie. Het is eerder een continue aanpassing op de veranderende concurrentie. (1 + 3 punten) Einde antwoordmodel SPD Bedrijfsadministratie Donderdag 18 juni / 7

Bedrijfskunde. H4 Samenwerking

Bedrijfskunde. H4 Samenwerking Bedrijfskunde H4 Samenwerking Toename in samenwerking Een toename in concurrentie en technologische ontwikkelingen dwingt bedrijven beter na te denken over efficiëntie en effectiviteit. Door Mondialisering

Nadere informatie

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT MAANDAG 3 OKTOBER UUR

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT MAANDAG 3 OKTOBER UUR SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT MAANDAG 3 OKTOBER 2016 14.30-16.00 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie & Management maandag 3 oktober 2016 B / 6 2016 NGO-ENS B /

Nadere informatie

Handout PTO bedrijfsorganisatie les 4 nr 1 van 8. Aantal personen om aan te sturen (omspanningsvermogen, spanwijdte, wat kun je nog aan)

Handout PTO bedrijfsorganisatie les 4 nr 1 van 8. Aantal personen om aan te sturen (omspanningsvermogen, spanwijdte, wat kun je nog aan) Handout PTO bedrijfsorganisatie les 4 nr 1 van 8 Personele structuur Lijn / Staf / Span of Control / Matrixorganisatie Management: 6.3 & 6.7 organisatie: naar boven en naar beneden, in de lijn organisatie:

Nadere informatie

MBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R INTERNE ORGANISATIE

MBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R INTERNE ORGANISATIE MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Een organisatie is elk samenwerkingsverband waarbinnen mensen bewust relaties met

Nadere informatie

Proefexamen MANAGEMENT

Proefexamen MANAGEMENT Proefexamen MANAGEMENT Beschikbare tijd: 90 minuten 50630 Proefexamen HET EXAMEN BESTAAT UIT 0 GENUMMERDE PAGINA'S, waarin opgenomen: 5 MEERKEUZEVRAGEN, gericht op toetsing van kennis van het begrippenkader

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro)

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro) Middle Management Inhoudsopgave Les 1 Organisaties, een inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Management 1.3 Managementniveaus en besluitvorming 1.4 Vakgebied management en organisatie 1.5 Bedrijfsprocessen en toegevoegde

Nadere informatie

Middle Management NEMAS

Middle Management NEMAS Middle Management NEMAS Editie 2015 Morel Opleiding en Training B.V. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt d.m.v. druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze

Nadere informatie

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering Hoofdstuk 9 Structurering Organiseren van activiteiten Tweezijdige invloed op organiseren: externe afstemming interne afstemming geen beste manier van organiseren/situatiegebonden Organisatiestructuur

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is.

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. De manier waarop we het werk organiseren en samenwerken

Nadere informatie

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Concept 2 SG 6 februari 2012 1 1. Inleiding De ISD-ML en de WML zijn voornemens om zowel bestuurlijk als organisatorisch te fuseren. Tot dit voornemen hebben

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel MANAGEMENT CONTROL DONDERDAG 15 DECEMBER UUR

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel MANAGEMENT CONTROL DONDERDAG 15 DECEMBER UUR SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel MANAGEMENT CONTROL DONDERDAG 15 DECEMBER 2016 14.45-16.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie Management control B / 6 2016 NGO-ENS B / 6 Casus Vraag 1a Vraag 1b Vraag

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 3 Strategisch management

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 3 Strategisch management www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 3 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 3 Strategisch management 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: ken je enkele belangrijke

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Thema 1. Inleiding tot het management

Thema 1. Inleiding tot het management Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,

Nadere informatie

De initiële vraag van USG People ten behoeve van De Speeddates

De initiële vraag van USG People ten behoeve van De Speeddates De initiële vraag van USG People ten behoeve van De Speeddates Welk consortium helpt USG People en andere corporates om invulling te geven aan hun dynamische huisvestingsvraag, waarbij gebruik centraal

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Thema 2. Bedrijfsstructuur

Thema 2. Bedrijfsstructuur Thema 2 Bedrijfsstructuur 0. Inleiding ORGANISEREN is het proces van het regelen van mensen en andere middelen om samen een doel te bereiken. Organiseren betekent de keuze van HORIZONTALE indeling VERTICALE

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE)

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) 26 JANUARI 2016 1 Vragen bij de case WINTECH..GESTRAND IN HET ZICHT VAN DE HAVEN? (totaal 90 punten) Vraag 1 (20 punten) a. Bereken

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Tentamen Sales. SaxionStudent.nl C4. Voor tentamen Schrijven van een verkoopplan!

Tentamen Sales. SaxionStudent.nl C4. Voor tentamen Schrijven van een verkoopplan! Tentamen Sales SaxionStudent.nl C4 Voor tentamen Schrijven van een verkoopplan! Leest eerst de case goed door! Markeer belangrijke onderdelen en kijk goed naar cijfers die in tabellen gegeven worden, deze

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten.

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten. Oefenvragen Middle Management B - Verandermanagement 1. Welke stelling met betrekking tot de formule Sg - Sh = P is juist? Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces

Nadere informatie

Verder in Fusie & Overnames

Verder in Fusie & Overnames Verder in Fusie & Overnames (Mid size en familiebedrijven) Datum: december 2009 Plaats: Zeewolde Door: Triple Play Keynote speaker: Mr. Pieter J.H. Mensink MBA Verbonden door vertrouwen; groeien door samenhang

Nadere informatie

MBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R LEIDERSCHAP

MBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R LEIDERSCHAP MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Wanneer kan iemand als leider worden beschouwd?: Hoewel hier geen absolute definities

Nadere informatie

KOETSIER EXECUTIVE SEARCH RECRUITMENT EN WERVING & SELECTIE

KOETSIER EXECUTIVE SEARCH RECRUITMENT EN WERVING & SELECTIE FUNCTIEPROFIEL W. HEEMSKERK B.V. Februari 2014 W. HEEMSKERK B.V. ALGEMENE INFORMATIE Heemskerk produceert dagelijks met meer dan 80 verschillende grondstoffen zo n 300 unieke eindproducten. Het assortiment

Nadere informatie

Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Compensation & Benefits Consultant (CBC) Geldig m.i.v. 1 september 2010

Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Compensation & Benefits Consultant (CBC) Geldig m.i.v. 1 september 2010 Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Compensation & Benefits Consultant (CBC) Geldig m.i.v. 1 september 2010 Het examenprogramma compensation & benefits consultant omvat: 1. Beroepsprofiel 2. Opleidingsprofiel

Nadere informatie

Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW)

Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) Werkgroep Borging: Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) November 2013 Deze sheets bevatten achtergrondinformatie bij het plan Borging awareness

Nadere informatie

Goed management is noodzaak

Goed management is noodzaak Externe druk Interne druk afnemende marges grotere markten complexere klantenomgeving technologische verandering maatschappij wettelijke kaders partnerships aandeelhouders/ de beurs Goed management is

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie 1. De pioniersfase kenmerkt zich vooral door: A. toename van specialisten en stafmedewerkers en verantwoordelijkheden worden

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15

1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15 Inhoud 1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15 1.1 Wat is een organisatie? 16 1.2 Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie 21 1.2.1 De periode van eind negentiende eeuw tot circa

Nadere informatie

KOETSIER EXECUTIVE SEARCH RECRUITMENT EN WERVING & SELECTIE

KOETSIER EXECUTIVE SEARCH RECRUITMENT EN WERVING & SELECTIE FUNCTIEPROFIEL B.V. Februari 2014 ALGEMENE INFORMATIE Als internationale beursgenoteerde onderneming, met een zevental vestigingen in zowel Europa als Australië, produceert de Hilton Food Group smakelijke

Nadere informatie

Concurrentiestrategieën

Concurrentiestrategieën Concurrentiestrategieën In 1841 opende Izaak van Melle in Breskens een bakkerij. Sindsdien is Van Melle gegroeid van een klein familiebedrijf naar een vooraanstaande producent van suikerwerkspecialiteiten.

Nadere informatie

Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken. LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011. Inhoud

Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken. LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011. Inhoud Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011 Rob Brager 1 Inhoud 1. Inleiding 2. Waarom productieprocessen? 3. Traditioneel productieproces

Nadere informatie

Case 1: de fusie. Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten?

Case 1: de fusie. Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten? Case 1: de fusie Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten? Twee regionale organisaties zijn samengegaan in een grotere, provinciegrens overlappende organisatie en de integratie verliep niet zo soepel

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

Case: Bos Snoep bv (100 punten) ICT-strategie en -organisatie, hfdst. 2.3, p. 29

Case: Bos Snoep bv (100 punten) ICT-strategie en -organisatie, hfdst. 2.3, p. 29 Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Groot. J. de (2006). De essentie van strategie. Eigen beheer:

Nadere informatie

30 De Pensioenwereld in 2015

30 De Pensioenwereld in 2015 03 30 De Pensioenwereld in 2015 Uitbesteding & assurance 31 Evaluatie uitbesteding vermogensbeheer: de reikwijdte is een bewuste keuze Auteurs: Tim Barlage en Jeroen Ruepert Pensioenfondsen die het model

Nadere informatie

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence Gedragscode Twence Twence in Hengelo is een (inter)nationale speler op de markt van grondstoffen en duurzame energie met hoogwaardige verwerking van afvalstromen en biomassa. Met innovatieve technieken

Nadere informatie

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP FLEXIBILITEITSAUDIT een integrale management audit Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP Audit 1 AGENDA 4 Barrieres Omgeving & Management 2 5 Verandertrajecten Evaluatie 3 6 Conclusies FLEXIBILITEITSAUDIT een

Nadere informatie

Thema Avond. Veranderkunde. Een tool voor de manager, maar ook voor de controller!

Thema Avond. Veranderkunde. Een tool voor de manager, maar ook voor de controller! Thema Avond Veranderkunde Een tool voor de manager, maar ook voor de controller! Programma 1. Welkom en intro (dagvoorzitter) 2. Veranderen in Kleur (Twijnstra Gudde) 3. Veranderkunde in de praktijk (CIAD)

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Kennisflexibilisering binnen de productie- en dienstensector. Copyright 2013: Instituut Interventie Management - Peter Beerten

Kennisflexibilisering binnen de productie- en dienstensector. Copyright 2013: Instituut Interventie Management - Peter Beerten Kennisflexibilisering binnen de productie- en dienstensector Kennisflexibilisering De methodiek 11 stappen 1. Kennisflex assessment van alle primaire processen. 2. Stellen van prioriteiten dmv een Kennisbeleid.

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

training PrOJeCtmanagement In samenwerking met

training PrOJeCtmanagement In samenwerking met TRAINING PROJECTMANAGEMENT In samenwerking met kleine trainingsruimte Programma Projectmanagement ( 3 x 2 Dagen) Module 1 : 2 x 2 Dagen Groepscommunicatie Hoe stelt u zich op in een groep en hoe haalt

Nadere informatie

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt)

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt) UITWERKINGEN: 1.a Geef vier sociologische startomstandigheden voor ondernemers die Shapero onderkent. (4 x 1 punt) Shapero onderkent de volgende vier startomstandigheden: - breuk in de levensloop; - voorbeeld

Nadere informatie

2000 Volberda, H.W. (2000), "Blijvend Strategisch Vernieuwen: Het herschikken van de multi-unit onderneming," Bedrijfskunde, 72 (2), 20-29.

2000 Volberda, H.W. (2000), Blijvend Strategisch Vernieuwen: Het herschikken van de multi-unit onderneming, Bedrijfskunde, 72 (2), 20-29. MANAGEMENTARTIKELEN 2003 Volberda, H.W. & Bosch, F.A.J. van den (2003). Het managen van strategische vernieuwing: lessen uit de financiële dienstensector. Management Select, 19 (1): 34-43. Baaij, M., Bosch,

Nadere informatie

Leiderschap bij C1000

Leiderschap bij C1000 Leiderschap bij C1000 Leiderschap bij C1000 in beeld Module 1: Persoonlijk leiderschap Module 2: Leidinggeven Ander (1op1) Module 3: Leidinggeven Team Module 4: Leiderschap verandering Module 1: Persoonlijk

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Strategische vernieuwing

Strategische vernieuwing Strategische vernieuwing in grote Nederlandse ondernemingen Hoe vangt een koe een haas? Strategische Vernieuwing: Revitalisatie versus Transformatie in Multi-unit unit-ondernemingen Prof. dr. H.W. Volberda

Nadere informatie

Producten. Advies coaching en training Strategie Financieel

Producten. Advies coaching en training Strategie Financieel Het bedrijf Wij zijn een full concept bureau voor de automotive en Aftersales Specialist. Wij staan voor flexibel, transparant en praktische oplossingen. Producten Advies coaching en training Strategie

Nadere informatie

WELKOM BIJ NIMA-B MARKETING

WELKOM BIJ NIMA-B MARKETING WELKOM BIJ MEDIAONDERNEMERSCHAP NIMA-B MARKETING Annemieke Boer Module Coördinator Nima B a.boer@hva.nl WAT GAAN WE VANDAAN DOEN Uitleg module Boek en tentamen Tips Het marketingplanningsproces Wat weet

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie voor de media Klantgerichtheid is de belangrijkste aanjager voor economische groei in Europa

Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie voor de media Klantgerichtheid is de belangrijkste aanjager voor economische groei in Europa Voor nadere informatie, neem contact op met: Wilma Buis Algemeen Directeur van Mercuri Urval b.v. Tel: 033 450 1400 of 06 5025 3038 wilma.buis@mercuriurval.com Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie

Nadere informatie

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten Kansrijke Samenwerking Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten November 2012 Even voorstellen: Harrie van den Bergh Manager Facility Services, GGZ Oost Brabant Facility Services: Inkoop & Magazijn, Techniek

Nadere informatie

Maak werk van samenwerken

Maak werk van samenwerken Associëren om te innoveren Maak werk van samenwerken INFORMATIEAVOND Ellen Verhavert, stafmedewerker FVIB VAS 26 mei 2010 2. Starten = kiezen van organisatievorm Solopraktijk Samenwerken Situatie artsen/specialisten

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat?

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Leiderschapsontwikkeling: 11 Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde NVP leiderschapscongres 31 oktober, 2013 Welkom! 2 3 vragen staan

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Management. Auteur: Mitchell Janssen Vakgebied: Management Beschrijving

Management. Auteur: Mitchell Janssen Vakgebied: Management Beschrijving Management Auteur: Mitchell Janssen Vakgebied: Management Beschrijving Alles wat we leren wordt gedaan vanuit het 7S- model van McKinsey, dit model is gebaseerd op de 500 beste bedrijven over de wereld.

Nadere informatie

BU$trN{s5 S$f{Àr# $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h. tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x DO Ê[.e f oepxtuzs. }}r n ${ 5ï1p Ê0 t} u cï.

BU$trN{s5 S$f{Àr# $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h. tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x DO Ê[.e f oepxtuzs. }}r n ${ 5ï1p Ê0 t} u cï. s - r.ëí ljii $ BU$trN{s5 S$f{Àr# ÍXïf*{ttf à$rllysi Ifi rë.ri,të Àt{AtYsE Ktfrli lpt8a![ë]4 $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h rli.'1 t{ar K[ ï Ir* GflOtLSTf;:"l"llifi tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende?

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? 6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? Congrescentrum Koningshof Veldhoven, 17 april 2013 Oscar van Duinen Onderwerpen I. Omgeving en veranderingen II. Positie van de labmanager III.

Nadere informatie

Business Parter en OE in Finance

Business Parter en OE in Finance Strategic Management Centre Business Parter en OE in Finance match of mismatch Jaarcongres Controlling 2009 1 Is de combinatie een reële optie: een inventarisatie Eenstemmigheid troef 21 April, 2009 Ja,

Nadere informatie

Boreas brengt verfrissing en is gedegen in zijn dienstverlening

Boreas brengt verfrissing en is gedegen in zijn dienstverlening fris en gedegen Boreas brengt verfrissing en is gedegen in zijn dienstverlening Profiel Boreas is een adviesbureau voor bestuur en management van professionele organisaties. Boreas levert maatwerk. U

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 1 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING Vragen bij de case: BlueSim: goed op weg? (totaal

Nadere informatie

MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 8

MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 8 MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 8 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Doelen van deze module M Deze module gaat over: G plannen ontwikkelen om doelen te bereiken; G SWOT-analyses

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Strategisch plan

Strategisch plan Strategisch plan 2016-2019 1. Inleiding Voor u ligt het strategisch plan 2016-2019. In het strategisch plan 2016-2019 wil Dress for Success Amsterdam (DfS A) u meenemen in de strategie en de keuzes die

Nadere informatie

MBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R DYNAMIEK & CULTUUR

MBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R DYNAMIEK & CULTUUR MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Veranderingen, altijd F De omgeving van organisaties is voortdurend aan het veranderen,

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Hoofdstuk 8 Besturing m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Besturing van organisaties Besturen = het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen (SMART) Profit- en non-profitorganisaties Bedrijfsproces: Besturing

Nadere informatie

Thema 5. Strategisch management

Thema 5. Strategisch management Thema 5 Strategisch management 1. Strategie van een onderneming: definitie en typologie De strategie van een onderneming verwijst naar het GEDRAG van de onderneming. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen

Nadere informatie

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Geen

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Geen Diplomalijn Examen Management Nemas Basiskennis Management Niveau Vergelijkbaar met mbo 4 Versie 1.0 Geldig vanaf 1 september 2014 Vastgesteld op 26 september 2013 Vastgesteld door Veronderstelde voorkennis

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie 1. Michael Porter onderscheidt 3 basisstrategieën, waar volgens hem iedere organisatie een keuze uit dient te maken, om op een gezonde wijze een

Nadere informatie

We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen!

We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! Gewenste resultaten Klanten de hoogste kwaliteit, betrouwbaarheid tegen de laagste kosten. Medewerkers zingeving, veiligheid en een eerlijke behandeling.

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

Case: Van dik Hout (100 punten) Analyse van bedrijfsprocessen, hfdst. 1, p. 16. Aantal punten: 12 Puntenverdeling: zie hierboven.

Case: Van dik Hout (100 punten) Analyse van bedrijfsprocessen, hfdst. 1, p. 16. Aantal punten: 12 Puntenverdeling: zie hierboven. Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de Studiemateriaal Veld, J. in 't, Veld, M. in 't en Slatius, B. (2010). Analyse van

Nadere informatie

Motiveren om te leren

Motiveren om te leren Motiveren om te leren Een succesvol opleidingsbeleid is afhankelijk van verschillende factoren. De keuze van een goede opleidingsaanbieder speelt een rol, net zoals een grondige behoeftedetectie en de

Nadere informatie

Basiskennis Management

Basiskennis Management Basiskennis Management Inhoudsopgave Les 1 Management: besturing en macht 1.1 Inleidin 1.2 Management algemeen 1.3 Managementniveaus 1.4 Bestuursproces 1.5 Taken van managers 1.6 Omgaan met macht 1.7 Samenvatting

Nadere informatie

1. Deze middle managementopleiding is opgezet vanuit een bepaalde visie over middle management.

1. Deze middle managementopleiding is opgezet vanuit een bepaalde visie over middle management. Oefenvragen Middle Management B - Marketing en Strategie 1. Deze middle managementopleiding is opgezet vanuit een bepaalde visie over middle management. Wat kenmerkt deze visie vooral? 1. Goed middle management

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken is voor iedereen

Het Nieuwe Werken is voor iedereen Het Nieuwe Werken is voor iedereen Lessen uit 10 Best Practices 2010 Corporate Facility Partners Het Nieuwe Werken inhoud Korte Introductie Het Nieuwe Werken is voor iedereen Gefaseerde aanpak van Het

Nadere informatie

Manager voor de beroepsrichting bedrijfsadministratie

Manager voor de beroepsrichting bedrijfsadministratie Profiel Manager voor de beroepsrichting bedrijfsadministratie 18 juni 2015 Opdrachtgever Aventus Voor meer informatie over de functie Anky van Etten, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 06-37383699

Nadere informatie

Snelheid van handel(en) Han van Eck Sr. Solution Consultant

Snelheid van handel(en) Han van Eck Sr. Solution Consultant Snelheid van handel(en) Han van Eck Sr. Solution Consultant Voorstellen 05041964 23 5 2 3 2 Aan de slag!! We weten nu wat de toekomst brengt. Nu moeten we kijken naar wat in uw branche speelt om vervolgens

Nadere informatie

VMZ Dynamisch Verbinden in de zorg

VMZ Dynamisch Verbinden in de zorg VMZ Dynamisch Verbinden in de zorg 30 april 2016 Dynamisch verbinden in de zorg Shared decision making beperkt zich niet tot de spreekkamer Als je dat in de spreekkamer wil, dan moet je dat in elke kamer

Nadere informatie

Agrifirm Feed als schakel in succes. Wim Maaskant, algemeen directeur

Agrifirm Feed als schakel in succes. Wim Maaskant, algemeen directeur Agrifirm Feed als schakel in succes Wim Maaskant, algemeen directeur Agrifirm Feed: wie zijn we 3,2 miljoen ton mengvoer per jaar Omzet 2012: 1150 miljoen 700 medewerkers 7 fabrieken Marktleider in NL

Nadere informatie

2 Goederenretail in Nederland: indelingscriteria 47

2 Goederenretail in Nederland: indelingscriteria 47 Inhoud Inleiding Deel Beschrijving van de branche Retailmarketing. Het begrip retailing. Detailhandel. Functieverandering van de detailhandel. Consequenties van de functieverandering in de detailhandel.

Nadere informatie