Samenvatting M&O Hoofdstuk 1

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Samenvatting M&O Hoofdstuk 1"

Guido Brabander
4 jaren geleden
Aantal bezoeken:

Samenvatting M&O Hoofdstuk 1 Samenvatting door Wietske 861 woorden 31 mei 2016 0 keer beoordeeld Vak M&O 1.1 Waarom een eigen bedrijf?

1 Samenvatting M&O Hoofdstuk 1 Samenvatting door Wietske 861 woorden 31 mei keer beoordeeld Vak M&O 1.1 Waarom een eigen bedrijf? Motieven om een eigen bedrijf op te richten Je kunt moeilijk werken onder een baas Je denkt meer te kunnen verdienen Het is moeilijk om een baan te vinden Je denkt een gat in de markt te hebben gevonden Je wilt van je hobby je werk maken Je wilt iets van en voor jezelf opbouwen Risico s eigen bedrijf Ondernemersrisico: je kunt ook verlies lijden Onvoldoende financieel overzicht Onvoldoende verantwoordelijkheid Onvoldoende verzekerd Onvoldoende vermogen Belangrijke vaardigheden ondernemer Zelfstandigheid Doorzettingsvermogen Communicatieve en sociale vaardigheden Marktgerichtheid Flexibiliteit Betrouwbaarheid Stressbestendigheid Organisatievermogen Vakkennis en ervaring Financieel inzicht 1.2 Oprichting eigen bedrijf Inschrijven bij de Kamer van Koophandel (KvK) Aanmelden belastingdienst Taken Kamer van Koophandel Pagina 1 van 5

2 Wettelijke registers van bedrijven en andere instellingen beheren Handelsregister belangrijkste informatie van een bedrijf dat bekend is bij de Kamer van Koophandel Informatie aan ondernemers verstrekken Economisch klimaat in regio bevorderen Tienstappenplan Breng uw kwaliteiten in kaart Verken de markt en bepaal de strategie Regel uw financiën Bedenk een bedrijfsnaam Kies een rechtsvorm Bereid u voor op belastingen Stel algemene voorwaarden op Zorg dat u goed verzekerd bent Informeer naar vergunningen en registreer het bedrijf Vind klanten Valkuilen ondernemer Onvoldoende voorbereiding Onrealistische verwachtingen Voorraadbeheer Wanbetalers Gebrekkige administratie 1.3 Managementtaken Taken manager Doelstellingen bepalen (wat wil je bereiken?) Organiseren (wat is er voor nodig je doelstellingen te halen?) Plannen (wanneer doe je wat?) Leidinggeven (welke instructies/doelen geef je mee aan je medewerkers?) Controleren (doen werknemers wat ze moeten doen?) Evalueren (is het gelukt? Wat kan beter? 1.4 Leiderschap Spanwijdte/span of control aantal mensen aan wie een leidinggevende in een organisatie direct leiding geeft Omspanningsvermogen het aantal direct ondergeschikten aan wie een leidinggevende efficiënt leiding kan geven Omspanningsvermogen hangt af van Persoonlijkheid en stijl van leidinggeven van leidinggevende Kennis, vaardigheden en motivatie van de direct ondergeschikten Organisatiestructuur en faciliteiten van de organisatie Communicatie en bereikbaarheid van betrokkenen Intrinsiek gemotiveerd medewerker die vanuit zichzelf gemotiveerd is Extrinsieke gemotiveerd medewerker die een prikkel van buiten af nodig heeft om gemotiveerd te worden Pagina 2 van 5

3 Managementstijlen Autoritair leiderschap een autoritaire leider is dominant en doel gericht. Hij bepaald via instructies hoe het werk wordt uitgevoerd en controleert dit. Belang van medewerker speelt nauwelijks een rol. Manager gaat uit van extrinsieke motivatie. Consultatief leiderschap voordat de manager bepaalde besluiten neemt, worden de medewerkers geraadpleegd over hun mening, uiteindelijk besluit de manager zelf. Participerend leiderschap de medewerkers mogen gedeeltelijk meebeslissen of de manager adviseren in een besluit. De manager besluit bij advies uiteindelijk wel zelf. Democratisch leiderschap de magager voert uit wat in het team van medewerkers bij meerderheid van stemmen wordt besloten. Schept een omgeving waarin medewerkers actief tot oplossingen en beslissingen komen. Medewerkers voelen zich verbonden aan de oplossing Ondersteunend leiderschap het welbevinden van de medewerkers staat voorop. Er is weinig aandacht voor de uit te voeren taken. Manager streeft naar een goede sfeer. Wel risico dat de organisatiedoelstellingen in gevaar komen. Laissez-faire leiderschap manager geeft de medewerkers veel vrijheid om beslissingen te nemen. Hij oefent nuawerlijks invloed uit en is passief in rol als leidinggevend. Situationeel leiderschap leiderschapsstijl hangt af van de situatie. De omstandigheden bepalen hoe de manager leiding geeft. Managementmethoden Integraal management leidinggevenden zijn voor alle aspecten van een afdeling of takenpakket verantwoordelijk. Bijvoorbeeld voor inkoop, productie, verkoop, winst en ziekteverzuim. Management by direction de manager geeft gedetailleerde instructies over de invulling van het werk. Hij dirigeert sterk, bepaald wat er wordt uitgevoerd en hoe. Ook controleert hij streng. Mangement by objectives de manager bespreekt met de medewerkers het doel dat zij moeten halen. Dit doel stellen ze samen vast. Alle doelen samen moeten leiden tot het realiseren van het doel van de gehele organisatie. Op elk niveau in de organisatie worden er doelen opgesteld. Elke medewerken is voor zijn doel resultaatverantwoordelijk. Management by exception stelt doelen met daaraan gekoppelde grenzen. Medewerkers kunnen binnen hun eigen grenzen hun eigen voortgang controleren en bijsturen. Door deze zelfcontrole is het mogelijk taken te delegeren aan medewerkers. De manager grijpt alleen bij uitzondering (by exception) in, namelijk als de medewerkers buiten de afgesproken grenzen komt. Management by walking around de manager is veel op de werkplek te vinden om daar aanwijzingen te geven over het werk. Dit is erg tijdrovend voor de manager en bovendien vaak demotiverend voor de medewerkers, omdat zij de aanwezigheid van de manager als blijk van wantrouwen kunnen ervaren. Management by delegation de nadruk van het management ligt op het delegeren ofwel het overdragen van taken. Pagina 3 van 5

4 Met de taken gaan ook de bevoegdheden en verantwoordelijkheden mee. Dit kan incidenteel ofwel tijdelijk zijn, maar ook structureel ofwel permanent. 1.5 Doelstellingen Missie beschrijft waar een organisatie voor staat Visie beschrijft toekomstdroom en ambities van een organisatie Strategisch doel afgeleid van de missie en visie van de oraganisatie Specifiek Meetbaar Ambitieus/acceptabel Realistisch Tijdgebonden Tactisch doel heeft een tijdshorizon van één tot twee jaar. Het wordt opgesteld door de managementlaag direct onder het topmanagement of door het middenmanagement van een organisatie Operationeel doel doel dat worden opgesteld door het lagere management. Ze gelden voor een periode van een aantal weken, maanden of hooguit een jaar 1.6 Managementtheorieën Motivatie volgens Mc. Gregor Theorie x: Medewerkers zijn lui Medewerkers willen geen verantwoordelijkheid dragen Medewerkers moeten gemotiveerd worden door fysiologische behoeften en behoefte aan veiligheid Theorie y: Medewerkers willen werken Ze willen graag verantwoordelijkheid dragen Ze willen zich onplooien en willen graag autonomie Je motiveert deze medewerkers door op ze in te spelen met sociale behoeften en waardering Pagina 4 van 5

5 Behoeften van Maslow Motivatie volgens Herzberg Satisfiers leveren een positieve bijdrage aan de werktevredenheid Dissatisfiers als deze behoeften niet vervuld zijn, leidt dit tot ontevredenheid Managerial grid van Blake en Mouton 1. separatiegerichte manager geen aandacht voor taak en mens 1.9 relatiegerichte manager veel mensgerichtheid, weinig taakgerichtheid 9.1 taakgerichte manager veel taakgerichtheid, weinig mensgerichtheid 9.9 integratiegerichte manager veel aandacht voor mens én taak 5.5 de gulden middenweg verdeelde aandacht over mens en taak Pagina 5 van 5

Vergelijkbare documenten

Samenvatting M&O H5; Leiderschap

Samenvatting M&O H5; Leiderschap Samenvatting door K. 1839 woorden 29 oktober 2016 7,6 5 keer beoordeeld Vak Methode M&O In balans H5; Leiderschap 5.1 Omspanningsvermogen en spanwijdte Managers zijn er