Managen: alle activiteiten die nodig zijn om een organisatie te besturen en in verandering te brengen.

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Managen: alle activiteiten die nodig zijn om een organisatie te besturen en in verandering te brengen."

Sterre de Lange
5 jaren geleden
Aantal bezoeken:

Organiseren: een aantal mensen dat zich als eenheid naar de buitenwereld presenteert en door middel van

1 Management P1 Auteurs: André Weber en Aldert Doelen. Managen: alle activiteiten die nodig zijn om een organisatie te besturen en in verandering te brengen. Organiseren: een aantal mensen dat zich als eenheid naar de buitenwereld presenteert en door middel van onderlinge samenwerking bepaalde doelstellingen wil bereiken. Niveaus van managen Het 7S-model is bedacht door McKinsey. De 7 S en moeten in balans zijn.

- Demografisch - Economisch - Sociaal-maatschappelijk - Technologisch - Ecologisch - Politiek Partijen: stakeholders

2 Omgevingsfactoren: factoren in de omgeving van een organisatie die de organisatie beïnvloeden maar waar organisaties zelf geen invloed op kunnen uitoefenen, het overkomt organisaties. - Demografisch - Economisch - Sociaal-maatschappelijk - Technologisch - Ecologisch - Politiek Partijen: stakeholders in de omgeving van organisaties, waarmee interacties plaatsvinden. Er kan wederzijdse invloed uitgeoefend worden. Strategie: - Missie - Visie - Doelstellingen - Strategie

Missie: - Waarom bestaan we? - Voor wie bestaan we? - Wat is onze identiteit? - Wat is onze primaire functie? - Welke behoeften vervullen we? Visie: - Hoe ziet de omgeving eruit in de toekomst?

3 Missie: - Waarom bestaan we? - Voor wie bestaan we? - Wat is onze identiteit? - Wat is onze primaire functie? - Welke behoeften vervullen we? Visie: - Hoe ziet de omgeving eruit in de toekomst? - Waar willen we staan over x jaar? - Wat willen we dan bereikt hebben? - Hoe bereiken we dat? Een missie is waar een bedrijf voor staat. Een visie is waar een bedrijf voor gaat. Doelstelling: een direct of indirect uit de missie afgeleide gewenste en duidelijk omschreven situatie, die op een vooraf aangegeven tijdstip bereikt moet zijn. - Specifiek - Meetbaar - Acceptabel - Realistisch - Tijdsgebonden Strategie: - Strategie is het vaststellen van doelen en de manier waarop die doelen worden bereikt. - Strategie is een plan. Hoe ga je dingen in praktijk brengen? - Strategie gaat dus over het HOE! Bij het bepalen van een strategie, zal je wel eerst een keuze moeten maken wat de basis van de onderneming is: - Operational excellence: Tegen een lage prijs produceren / leveren Groot klantenbestand Volume Schaalvoordelen Bijv. Aldi - Productinnovatie: De nieuwste producten aanbieden Veel slimme mensen in dienst hebben Niet gericht op lage kosten Bijv. Apple - Customer Intimacy: Precies weten wat de behoefte van de klant is Naast de klant staan Langdurige relaties Bijv. Van Lanschot Bankiers

Hoe ontwerp je een passende organisatiestructuur? Je houdt rekening met de volgende aspecten: 1. Taak en functie 2.

Taak en functie: - Interne differentiatie - Interne specialisatie - Matrixstructuur - Projectstructuur Interne differentiatie - Functionele indeling (F-indeling): Alle taken en functies en

Het is daarom nodig te groeperen in een organisatie.

De primaire processen vinden plaats in zelfstandige organisatorische eenheden (bedrijfsonderdelen) Groepering op basis van het product / de dienst dat / die de organisatorische eenheid moet

4 Hoe ontwerp je een passende organisatiestructuur? Je houdt rekening met de volgende aspecten: 1. Taak en functie 2. Bevoegdheden en relaties Taak: een geheel van concrete werkzaamheden die moeten worden uitgevoerd. Functie: het geheel van (meerdere) taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV). Taak en functie: - Interne differentiatie - Interne specialisatie - Matrixstructuur - Projectstructuur Interne differentiatie - Functionele indeling (F-indeling): Alle taken en functies en relaties binnen het primaire proces zorgen allemaal samen dat het product / de dienst van de hele organisatie tot stand komt. Er zijn vaak veel mensen bij een primair proces betrokken. Het is daarom nodig te groeperen in een organisatie. Interne specialisatie In dergelijke organisaties zijn meerdere primaire processen te ontdekken die steeds een ander product / een andere dienst leveren. De primaire processen vinden plaats in zelfstandige organisatorische eenheden (bedrijfsonderdelen) Groepering op basis van het product / de dienst dat / die de organisatorische eenheid moet opleveren. Het kan gaan om een indeling naar: Product, Markt(-segment) of Geografische plaats De (P)roduct-, (M)arkt(-segment)- of (G)eografische-indeling In de structuur van deze organisaties blijven deze zelfstandige organisatorische eenheden (met hun eigen primaire proces) als totaliteit bij elkaar. In de structuur vind je deze zelfstandige bedrijfsonderdelen direct onder de Raad van Bestuur (of directie) op het 2 e organisatie niveau.

Matrixstructuur Vaak hoogopgeleide medewerkers afkomstig uit verschillende functionele gebieden (afdelingen) die in multidisciplinaire teams in productgroepen of in projecten samenwerken.

Projectstructuur In dit soort gevallen is er in een organisatie sprake van projecten (veelal voor externe klanten). Het kenmerk van een project is dat een project eindig is.

5 Matrixstructuur Vaak hoogopgeleide medewerkers afkomstig uit verschillende functionele gebieden (afdelingen) die in multidisciplinaire teams in productgroepen of in projecten samenwerken. De medewerkers hebben wel een eigen afdeling maar ze zijn daar zelden, ze werken meestal in teams/projectenbuiten de eigen afdeling onder leiding van een projectleider. Projectstructuur In dit soort gevallen is er in een organisatie sprake van projecten (veelal voor externe klanten). Het kenmerk van een project is dat een project eindig is. Is een project klaar dan valt de projectgroep uit elkaar. De multidisciplinaire leden van de projectgroep wachten op een nieuw project. Bevoegdheid: het recht om in een bepaalde situatie zelfstandig beslissingen te nemen over de uitvoering van een taak. Relaties: de verhoudingen die mensen in een organisatie tot elkaar hebben: de een kan de baas van de ander zijn en mag dus opdrachten geven; In dat geval spreken we over een hiërarchische relatie (de baas staat hoger in de hiërarchie).

Relaties Verticaal organiseren: verdelen van de taken die wat

bevoegdheden op hetzelfde organisatieniveau (bijvoorbeeld

6 Relaties Verticaal organiseren: verdelen van de taken die wat betreft niveau verschillend zijn; het aanbrengen van hiërarchie. Horizontaal organiseren : verdelen van taken en toewijzen van bevoegdheden op hetzelfde organisatieniveau (bijvoorbeeld afdelingsvorming). Typen organisatiestelsels: - Lijnorganisatie - Lijn-staforganisatie - Lijn- en functionele staf organisatie

Organigram: - Als een organisatie veel organisatielagen heeft noemen we het een steile structuur - Als een organisatie weinig organisatielagenheeft

Informele organisatie: macht- en functionele relaties zijn niet zichtbaar.

7 Organigram: - Als een organisatie veel organisatielagen heeft noemen we het een steile structuur - Als een organisatie weinig organisatielagenheeft noemen we het een platte structuur Formele organisatie: (getekend met een organigram) macht- en functionele relaties zijn zichtbaar. Informele organisatie: macht- en functionele relaties zijn niet zichtbaar. Het gaat bij de informele organisatie om de invloed die medewerkers in een organisatie kunnen uitoefenen ook al zou je die invloed qua functie wellicht niet eens direct verwachten. Systeem: het geheel van formele en informele procedures en werkinstructies (processen) die een bepaald resultaat moeten opleveren. Een gesloten systeem heeft geen wisselwerking met de omgeving. Een open systeem heeft alleen bestaansrecht als deze in verbinding staat met de omgeving. Ieder proces kent invoer (input), transformatie, uitvoer (output) en feedback

plan uitvoeren Check: voortgangscontrole Act: evalueren, corrigeren en maatregelen nemen om het plan

8 Flowchart: een schematische weergave van een proces. Verbetering van processen Plan: een plan moet worden opgesteld Do: na goedkeuring van de directie het plan uitvoeren Check: voortgangscontrole Act: evalueren, corrigeren en maatregelen nemen om het plan verder te verbeteren ISO-systeem: - International Organization for Standardization - Normen - Procedures en werkinstructies - Klanttevredenheidsonderzoeken

9 EFQM-model Informatiesystemen: - Managementinformatiesysteem (MIS) - Enterprise Resource Planning (ERP) - Customer Relation Management (CRM) - Verkoopinformatiesysteem (VIS)

Managementstijlen Klassieke organisatiekunde: 1. Wat wilde Taylor bereiken?

Algemene Managementtheorie (Fayol) - Eenheid van bevel, zie figuur Gedragskundige benadering: 1.

is belangrijk voor de effectiviteit van organisaties! Revisionisme: 1. Rensis Likert - Samenvoeging klassieke en gedragskundige stroming - Linking-pin -principe, zie figuur 2.

10 Managementstijlen Klassieke organisatiekunde: 1. Wat wilde Taylor bereiken? - Ontwikkel de beste manier van uitvoeren - Selecteer en train de medewerker - Prestatiebeloning - Verdeel werk en verantwoordelijkheid 2. Algemene Managementtheorie (Fayol) - Eenheid van bevel, zie figuur Gedragskundige benadering: 1. Human Relations-theorie (Mayo) - Wellicht belangrijkste waarneming van deze stroming: bestaan van een informele organisatie - Aandacht geven, waardering laten blijken etc. is belangrijk voor de effectiviteit van organisaties! Revisionisme: 1. Rensis Likert - Samenvoeging klassieke en gedragskundige stroming - Linking-pin -principe, zie figuur 2. Douglas McGregor - Het gaat om twee mensbeelden! - X en Y mensbeeld 3. Robert Blake en Jane Mouton - Managerial grid, zie figuur Verschillende managementstijlen: - Autocratisch / autoritair (1,2) Leider geeft 'bevelen' aan medewerkers Macht als middel van gezagsuitoefening Strikt hiërarchische verhoudingen Geen inspraak/discussie De leider beslist Geld is belangrijke stimulans voor medewerker Leider gericht op het behalen van resultaat - Consulterend (3,4 en 5) Leidinggevende behoudt de eindverantwoordelijkheid Medewerkers aanwezig in overlegorganen Informeren en adviseren leidinggevende De leider neemt de uiteindelijke beslissingen - Participatief (6,7) Leidinggeven is een groepsfunctie geworden Besluiten komen democratisch in de groep tot stand Leidinggevende is begeleider/coördinator Gevaar: geringe slagvaardigheid / besluiteloosheid

Lange termijn - Rationeel Transformerend leiderschap (vonken): - De vader of moeder

11 Hersey en Blanchard Doener: - Daadkracht - Snelheid - Zichtbaarheid - Korte termijn - Intuïtief Denker: - Eerst denken, dan doen - Kennis (cijfermatig) - Doelgericht - Lange termijn - Rationeel Transformerend leiderschap (vonken): - De vader of moeder van de organisatie - Charisma - Visie - Persoonlijke aandacht - Uitdaging - Bijv. Obama

Transactioneel leiderschap (vinken): - Ruilrelatie staat centraal - Controle van werk - Beloning voor goed werk - Planning

Balkenende Leiderschapscompetenties: Wat moet een manager in huis hebben om zijn leidinggevende taken goed uit te voeren?

Sleutelvaardigheid / kernbekwaamheid: een unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren, technologieën en

op dezelfde manier op hetzelfde moment kan produceren.

12 Transactioneel leiderschap (vinken): - Ruilrelatie staat centraal - Controle van werk - Beloning voor goed werk - Planning belangrijk - Bijv. Balkenende Leiderschapscompetenties: Wat moet een manager in huis hebben om zijn leidinggevende taken goed uit te voeren? - Elke dag beter willen worden - Coachen van individuele medewerkers - Coachen van teams - Beïnvloeden van cultuur Sleutelvaardigheid / kernbekwaamheid: een unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren, technologieën en processen in de onderneming die het mogelijk maken om producten of diensten te leveren die geen enkele andere onderneming op dezelfde manier op hetzelfde moment kan produceren. Kortom: Een sleutelvaardigheid / kernbekwaamheid is datgene wat de organisatie onderscheidt van andere organisaties. Gemeenschappelijke waarden Cultuur: een patroon van denken en doen van mensen, gebaseerd op overtuigingen wat goed en fout is. Functies: - Binding - Standaardisatie - Interne zekerheid - Externe kracht

13 Personeel: - Instroom - Doorstroom - Uitstroom Integratie: in een gezonde organisatie zijn de S en in evenwicht met elkaar en sluiten ze op elkaar aan.

Vergelijkbare documenten

Management. Auteur: Mitchell Janssen Vakgebied: Management Beschrijving

Management. Auteur: Mitchell Janssen Vakgebied: Management Beschrijving Management Auteur: Mitchell Janssen Vakgebied: Management Beschrijving Alles wat we leren wordt gedaan vanuit het 7S- model van McKinsey, dit model is gebaseerd op de 500 beste bedrijven over de wereld.