Samenvatting Management

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Samenvatting Management"

Transcriptie

1 Samenvatting Management Week 1 Het 7S model en Mintzberg zijn beiden te gebruiken om een organisatie te bekijken. Bij Mintzberg gaat het om: Hoe moeten organisaties effectief functioneren om hun doelen te bereiken? Hiervoor is een effectieve organisatie structuur nodig. Bij de structuur draait het om twee dingen: - Hoe is de arbeid verdeeld (afdelingen etc.) - Hoe wordt het afgestemd (gecoördineerd) Mintzberg visualiseert de structuur door logo s. Logo s worden ook wel configuraties of basisdiagrammen genoemd. Vijf basis logo s 1. Eenvoudige structuur 4. Divisiestructuur 2. Machine bureaucratie 5. Adhorcratie 3. Professionele bureaucratie Bouwstenen 1. 5 coördinatie mechanismen: Hoe coördineren (afstemmen) organisaties hun werkzaamheden, wie bepaalt wat er wordt gedaan? - Onderlinge aanpassing Dit is vooral toepasselijk bij kleine teams, je moet je onderling aan elkaar aanpassen (kano effect) hierbij komt veel informele communicatie (spontaan/niet gepland) aanbod. - Direct toezicht Één persoon houdt toezicht, die geeft opdrachten en instructies aan het team. - Standaardisatie (vastleggen) van werkprocessen Bepaalde handelingen zijn steeds hetzelfde, werkzaamheden staan van A tot Z vast en ergens opgeschreven. De inhoud van het werk wordt vastgelegd. - Standaardisatie van output (resultaten bepalen) Een doel stellen waar je naar toe moet werken, het maakt niet echt uit hoe je dat doet. - Standaardisatie van vaardigheden Je hebt een bepaalde basis van kennis en vaardigheden nodig voordat je een organisatie binnentreedt en je moet je kennis blijven op doen met behulp van cursussen en trainingen.

2 2. 5 onderdelen van de organisatie - Uitvoerende kern Dit zijn de mensen op de werkvloer, die zorgen voor de ondersteuning van het primair proces en zorgen ook voor de uitvoering hiervoor input - transformatie output, het hart van elke organisatie. Je bent hier bezig met het product wat de organisatie verkoopt. In het logo van Mintzberg is het onderaan te vinden, bij de rode stip. - Strategische top Dit zijn de mensen in de top, de mensen die visie en strategie bepalen, deze zullen altijd eindverantwoordelijk zijn. Ze vervullen drie taken: toezicht houden, relatie met omgeving en strategie ontwikkeling. Het is bovenaan in het logo te vinden. - Middenkader Dit is het middenmanagement, de mensen tussen de top en de werkvloer. Deze delegeren opdrachten vanuit de top naar de werkvloer. Ze nemen soms beslissingen en verdelen middelen. Het middenkader is in het midden van het logo te vinden. - Technostructuur Dit zijn slimme analisten en specialisten, geen ICT ers etc. Deze mensen houden zich bezig standaardisatie, hoe het werk het meest effectief kan worden ingedeeld. In het logo van Mintzberg is het aan de linkerkant te vinden. Twee (voornaamste) soorten techno-analisten: - Planning- en control-analisten: standaardiseren output - Arbeidsanalisten: standaardiseren werkprocessen - Ondersteunende diensten Geen onderdeel van de uitvoerende kern omdat ze geen directe bijdrage leveren aan het primaire proces. Diensten zo PR, Marketing, ICT, kantine, administratie, etc. Vervullen specifieke functies wat per organisatie verschilt. 3. Ontwerpparameters - Ontwerpen van individuele functies *Taakspecialisatie Taakroulatie (verbreding) en taakverrijking (meer zeggenschap) Hiervan zijn twee soorten: - Breedte, hoeveel taken iemand heeft en hoe zwaar ze zijn > Horizontaal. Als je gespecialiseerd bent in de breedte heb je 1 taak. Als je niet gespecialiseerd bent heb je meerder taken. Meerdere pijltjes staat voor meer taken en minder specialisatie. - Diepte, hoeveel zeggenschap en controle iemand heeft > Verticaal. Als je niet gespecialiseerd bent heb je veel zeggenschap en als je gespecialiseerd bent heb je weinig zeggenschap. Meerdere pijltjes staat voor meer zeggenschap en minder specialisatie. Horizontale taakspecialisatie: = een taak, veel herhaling (specialist). Voordeel: Hoge productiviteit / Nadeel: Communicatie, inzet en motivatie personeel = veel taken, minder gespecialiseerd

3 Verticale taakspecialisatie De uitvoering van het werk wordt gescheiden van de zeggenschap/ controle hierover. Een teammanager is niet horizontaal en niet verticaal gespecialiseerd. De echt specialist is horizontaal gespecialiseerd en verticaal niet. Bij een horizontale taakverruiming moet je denken aan het krijgen van meer taken en bij een verticale taakverruiming moet je denken aan meer zeggenschap krijgen. * Formalisatie van gedrag Redenen hiervoor zijn: opschrijven wat iedereen doet en taken en regels op papier zetten. Je gaat dus het gedrag voorspelbaar en controleerbaar maken. Dat doe je omdat iedereen dan op een lijn gaat zitten. Taken coördineren door gedragsformalisatie: - Veel standaardisatie in een organisatie: Bureaucratische structuur - Geen standaardisatie in een organisatie: Organische structuur * Training Aanleren van vaardigheden en kennis, functiezwaarte onderscheiden, gebeurt vaak buiten de organisatie (bijv. school-universiteit), standaardisatie van vaardigheden. * Indoctrinatie De normen van een organisatie eigen maken, je moet weten waar het over gaat in de organisatie. Iedereen functioneert volgens hetzelfde stelsel van overtuigingen, socialisatie. - Afdelingsvorming & grootte Effecten groepering van eenheden: *Creëren van een systeem van formeel gezag (direct toezicht wordt ingebouwd) *Er moeten gemeenschappelijke middelen worden gedeeld, bijv. samen machines delen, samen één budget * Gemeenschappelijke prestatiemetingen; gezamenlijke output is te meten * Stimulatie onderlinge aanpassing; veel informeel contact Afdelingsvorming: groepering van eenheden - Verbijzondering naar functie, (Keuning: F-indeling) - Verbijzondering naar markt, (Keuning: P-, G-, M-indeling) Afdelingsgrootte (grootte van de eenheden): wat is de span of control van de manager? (aan hoeveel personen geeft de manager leiding: - Groot: platte organisatie (grote eenheden) - Klein: steile organisatie (kleine eenheden) Week 2 De invulling van de superstructuur Er zijn twee hoofdgroepen laterale verbindingen, dat betekent een goede communicatie tussen verschillende afdelingen op hetzelfde niveau. - Planning- en controle systemen - Verbindingsmiddelen

4 - Planning en controle systemen Planning en controle horen bij elkaar. - Planning stelt een norm op - Controle kijkt of de norm is behaald Planning en controle systemen worden in de technostructuur (advies geven) bedacht en opgezet. Er zijn twee planning- en controlesystemen: 1. Controle van resultaten Houdt zich bezig met de controle van de prestatie achteraf. Het wordt veel gebruikt bij de P-G-M indelingen. Het doel hiervan is als volgt: - Het meten van de algehele prestaties van een bepaalde eenheid - Het motiveren van personeel 2. Actieplanning Specificeert van te voren welke specifieke besluiten/beslissingen en de daaropvolgende acties nodig zijn (legt deze op) = vooraf. Deze acties worden allemaal vastgelegd. Het doel is: specificeert wie wanneer en waar wat doet zodat de verandering volgens wens verloopt leidt tot de gewenste output. Actieplanning vindt niet continu plaats, het is vooral nodig bij nieuwe machines en systemen. Het wordt veel gebruikt bij een F-indeling, ze werken hier met ze alle aan een eindtaak. Door actieplanning weten afdelingen wanneer ze wat moeten doen. - Verbindingsmiddelen Als direct toezicht en de 3 standaardisaties niet meer werken is er behoefte aan onderlinge aanpassing. Dit gebeurt vaak bij grotere organisaties. Verbindingsmiddelen zorgt voor communicatie op horizontaal niveau. Verbindingsmiddelen heb je verschillende vormen van: 1. Liaison posities - Hierdoor is communicatie via de verticale weg niet nodig - Functie zonder formeel gezag, wel informele macht - Mogelijk tussen lijn-afdelingen of tussen lijn-/staf-afdelingen 2. Taakgroepen / vaste commissies - Ook wel Task Force (noodteam) genoemd - Na uitvoeren speciale taak weer uit elkaar - Kan bestaan uit diverse organisatieleden, uit verschillende lagen en wordt door de directie gekozen 3. Integratiemangaer(s) - Met formeel coördinerend gezag, wordt boven een situatie gezet en moet het op gaan lossen - Staat feitelijk boven de afdelingsmanagers - Heeft nooit formeel gezag over de medewerkers van de afdelingen zelf

5 4. Matrix structuur - Eenheid van leiding wordt losgelaten, ieder heeft (minstens) twee bazen. Geen goede structuur voor medewerkers die zekerheid en stabiliteit zoeken - Effectief als er nieuwe activiteiten moeten worden ontwikkeld én om complexe samenhang tussen afdelingen te coördineren. Het gebeurt vaak met hoogopgeleide mensen vormen van decentralisatie De begrippen centralisatie/decentralisatie hangen samen met de plaats in de organisatie waar de macht over de beslissingen feitelijk ligt; de beslissingsbevoegdheid. De macht is gecentraliseerd als de beslissingsbevoegdheid is geconcentreerd in één punt in de organisatie (bovenin). De macht is gedecentraliseerd als de beslissingsbevoegdheid over anderen dan de top van de organisatie is verdeeld. Decentralisatie: de mate waarin de beslissingsbevoegdheid verspreid is over de medewerkers in een organisatie. Waarom decentraliseren? - Vaak kan 1 persoon niet alle beslissingen overzien - Organisatie kan hierdoor snel reageren op omstandigheden ter plekke - Motiverende werking Decentraliseren: Verticale richting: delegeren van formele macht/beslissingsbevoegdheid naar lagere regionen van het lijngezag Horizontale richting; de mate waarin niet-managers bij de beslissingen zijn betrokken (informele macht) 5 vormen van centralisatie/decentralisatie 1. Verticale én horizontale centralisatie (= volledige centralisatie) - Beslissingsbevoegdheid alléén bij de topmanager/strategische top - Bevoegdheid om beslissingen zelf te nemen en de uitvoering te coördineren - Coördinatie toepassing: direct toezicht 2. Beperkte horizontale decentralisatie (selectief) - Bureaucratische organisatie met veel ongeschoold werk - Óók verticaal gecentraliseerd (beslissingsmacht/ bevoegdheid blijft bij de top van de organisatie) - Technostructuur heeft veel informele macht (beperkte horizontale decentralisatie) - Coördinatie toepassing: standaardisatie van werkprocessen

6 3. Beperkte verticale decentralisatie (parallel) - Organisaties, die in marktgerichte eenheden /divisies zijn verdeeld - Gecentraliseerd; uiteindelijke beslissingsmacht/ -bevoegdheid blijft bij de top van de organisatie - Divisiemanager heeft aanzienlijke bevoegdheden om beslissingen te nemen met betrekking tot zijn onderdeel - Hoger niveau technostructuur heeft ook invloed! - Coördinatie toepassing: standaardisatie van output 4. Selectieve verticale en horizontale decentralisatie - Verticaal: beslissingen gedelegeerd op verschillende niveaus in de organisatie - Horizontaal: Selectief gebruik maken van staf-deskundigen - Macht/beslissingsbevoegdheid op meerdere plaatsen maar ook in de ondersteunende diensten - Coördinatie-toepassing: onderlinge aanpassing - Zowel staf als lijn geeft bewust iemand de bevoegdheid geven 5. Verticale én horizontale decentralisatie (= volledige decentralisatie) - Beslissingsbevoegdheid geconcentreerd in de uitvoering = de Uitvoerende Kern - In de Uitvoerende Kern professionele medewerkers - Coördinatie toepassing: standaardisatie van vaardigheden - De macht bijna helemaal gedecentraliseerd Week situationele(contingentie) factoren, (hier heeft de organisatie weinig invloed op, die zijn zoals ze zijn) 1. Leeftijd en omvang van de organisatie (hoe oud en groot de organisatie is) Hoe ouder en groter de organisatie: - Des te meer het gedrag is geformaliseerd, er zijn meer dingen op papier gezet en afgesproken met elkaar. Hoe meer mensen, hoe meer formalisatie. - Des te gespecialiseerder de taken, je hebt verschillende afdelingen waar specialisatie aanbod komt - Des te groter de omvang van de afdelingen, hoe meer er geformaliseerd is weet iedereen wat die precies moet doen - Des te meer is het administratieve deel ontwikkeld (technostructuur & middenkader), deze houdt zich bezig met de formalisatie 2. Het technische systeem, (Het systeem dat de uitvoerende kern gebruikt om input in output om te zetten) Hoe meer het systeem(bv: Machine) het werk van de uitvoerende reguleert/controleert: - Des te meer is het werk geformaliseerd (de stappen liggen vastgelegd die jij moet doen bij het systeem) - Des te meer is de structuur van de uitvoering gebureaucratiseerd, alles is vastgelegd - Het uitvoerende werk is dan meestal geheel gestandaardiseerd, je doet steeds hetzelfde Hoe ingewikkelder het technische systeem: - Des te uitgebreider is de: administratieve structuur heeft te maken met de ondersteunende diensten, veel werkzaamheden van niet-uitvoerende aard - Er is sprake van selectieve decentralisatie naar de ondersteunende diensten - Coördinatie: veel gebruikmaken van verbindingsmiddelen

7 3. De omgeving - alles wat buiten de organisatie ligt - Dynamisch, (= onvoorspelbare) omgevingen worden geïdentificeerd met organische structuren, je moet veel inspelen op de situatie. Een organische structuur is handig, omdat je dan handig mee kan veranderen - Complexe (ingewikkelde), omgevingen hebben gedecentraliseerde structuren nodig, je hebt slimme mensen nodig die ingewikkelde dingen kunnen oplossen - Extreme vijandigheid, (veroorzaakt door de vele concurrentie) leidt eventueel tot een tijdelijke centralisatie van de beslissingsbevoegdheden, omdat elke beslissing belangrijk is. - Een weinig uniforme omgeving, blijkt selectieve decentralisatie in gedifferentieerd werkconstellaties/groepjes aan te moedigen (verschillende producten, verschillende markten) 4. Macht - Externe controle over de organisatie blijkt formalisatie en centralisatie in de hand te werken, organisaties die alles controleren (aandeelhouders bijvoorbeeld) - Medewerkers/managers met behoefte aan macht kunnen centralisatie (naar hun kant) bevorderen, er zal minder gedecentraliseerd worden wat niet altijd effectief is 5. Trends (in organisatiestructuren) - Structuren kunnen aan trends onderhevig zijn; hierdoor kan een vreemde vorm ontstaan die niet geschikt is voor de situatie. Een trend is bijvoorbeeld een fusie, zoals een gezondheidscentra, waar de tandarts, fysio, dokter etc. allemaal samen komen. 5 configuraties met afbeelding 1. Eenvoudige structuur 2. De machine bureaucratie(massaproductie) (Kleine beginnende bedrijven) De armen zijn zo lang omdat ze invloed hebben op de gehele organisatie 3. De professionele bureaucratie 4. De divisie structuur (Hogescholen, ziekenhuizen, advocaten) (ING, Shell, Ahold) 5. Adhocratie (organische/bewegelijke structuur) Twee vormen: 1. De Operationele Adhocratie, houdt zich bezig met het bedenken van het product het de uitvoering ervan.(filmproducent), het logo ziet er zo uit omdat alle functies bij elkaar zitten. 2. De Bestuurlijke Adhocratie, creeren eigen ideeën en voeren die zelf uit

Kennis en vaardigheden H1 MER Sjors van Doesburg

Kennis en vaardigheden H1 MER Sjors van Doesburg Kennis en vaardigheden H1 MER Sjors van Doesburg Marketing Marketing: het opbouwen van winstgevende klantrelaties. Doelen zijn: - nieuwe afnemers aantrekken door superieure waarde te beloven - bestaande

Nadere informatie

Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets.

Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets. Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets. Het gaat over het 7S model, maar dan een verdieping in de S van de Structuur. Om effectief te functioneren als

Nadere informatie

PERIODE 1 (H1) MANAGEMENT

PERIODE 1 (H1) MANAGEMENT Kennisportfolio bedrijfskunde MER Minh Ngo Hoofdfase 17 januari 2015 PERIODE 1 (H1) MANAGEMENT Organisatiestructuren van Mintzberg: In leerjaar 1 hebben we gekeken naar het 7S model van McKinsey. In leerjaar

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 voorbeeldexamen IT and Management Foundation (ITMF) I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 inhoud 3 inleiding 4 voorbeeldexamen 12 antwoordindicatie 25 beoordeling

Nadere informatie

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering Hoofdstuk 9 Structurering Organiseren van activiteiten Tweezijdige invloed op organiseren: externe afstemming interne afstemming geen beste manier van organiseren/situatiegebonden Organisatiestructuur

Nadere informatie

Samenvatting I-Tracks: IT and Management. Hoofdstuk 1 : Mintzberg. 1.1 Organisatiestructuren

Samenvatting I-Tracks: IT and Management. Hoofdstuk 1 : Mintzberg. 1.1 Organisatiestructuren Samenvatting I-Tracks: IT and Management Hoofdstuk 1 : Mintzberg 1.1 Organisatiestructuren Organisatiestructuur: de wijze waarop we taken hebben verdeeld en de coördinatie van deze taken hebben ingericht.

Nadere informatie

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013 Slim organiseren De organisatie van de organisatie Jac Christis, Wat is organiseren? Twee betekenissen van het woord organisatie : 1. Institutionele betekenis: werkgever 2. Instrumentele betekenis: arbeidsorganisatie

Nadere informatie

Hoofdstuk: 1 Mintzberg

Hoofdstuk: 1 Mintzberg ITMF IT en Management Hoofdstuk: 1 Mintzberg aant Css: 2 509 blz 7 1.1.1 Organisatiestructuren - definitie ve organisatiestructuur - Mintzberg: Het totaal van de verschillende manieren waarop het werk

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

Proefexamen MANAGEMENT

Proefexamen MANAGEMENT Proefexamen MANAGEMENT Beschikbare tijd: 90 minuten 50630 Proefexamen HET EXAMEN BESTAAT UIT 0 GENUMMERDE PAGINA'S, waarin opgenomen: 5 MEERKEUZEVRAGEN, gericht op toetsing van kennis van het begrippenkader

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

MBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R INTERNE ORGANISATIE

MBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R INTERNE ORGANISATIE MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Een organisatie is elk samenwerkingsverband waarbinnen mensen bewust relaties met

Nadere informatie

Thema 2. Bedrijfsstructuur

Thema 2. Bedrijfsstructuur Thema 2 Bedrijfsstructuur 0. Inleiding ORGANISEREN is het proces van het regelen van mensen en andere middelen om samen een doel te bereiken. Organiseren betekent de keuze van HORIZONTALE indeling VERTICALE

Nadere informatie

Mintzberg meten De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie

Mintzberg meten De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie Mintzberg meten De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie Auteur: G.A. (Gert-Jan) de Jong Studentnummer: 308645 Begeleider: drs. B. Jetten Plaats: Dordrecht Tweede beoordelaar: prof.

Nadere informatie

MBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R DYNAMIEK & CULTUUR

MBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R DYNAMIEK & CULTUUR MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Veranderingen, altijd F De omgeving van organisaties is voortdurend aan het veranderen,

Nadere informatie

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI 2015 11.45 UUR 14.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie en management Donderdag 18 juni 2015 B / 7 2015 NGO -

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Handout PTO bedrijfsorganisatie les 4 nr 1 van 8. Aantal personen om aan te sturen (omspanningsvermogen, spanwijdte, wat kun je nog aan)

Handout PTO bedrijfsorganisatie les 4 nr 1 van 8. Aantal personen om aan te sturen (omspanningsvermogen, spanwijdte, wat kun je nog aan) Handout PTO bedrijfsorganisatie les 4 nr 1 van 8 Personele structuur Lijn / Staf / Span of Control / Matrixorganisatie Management: 6.3 & 6.7 organisatie: naar boven en naar beneden, in de lijn organisatie:

Nadere informatie

Samenvatting IT management Foundation Inhoudsopgave

Samenvatting IT management Foundation Inhoudsopgave Samenvatting IT management Foundation Inhoudsopgave Organisatiestructuren... 3 Definitie organisatiestructuur... 3 Coördinatie mechanismen... 3 Onderdelen van de organisatie:... 3 Functioneren organisatie:...

Nadere informatie

ORGANISATIESTRUCTUREN

ORGANISATIESTRUCTUREN MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Aandachtspunten bij inrichting van organisaties: F toedeling van werkzaamheden aan

Nadere informatie

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2006 2007

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2006 2007 FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2006 2007 SUPPLY CHAIN ORGANISATIESTRUCTUREN Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader Doel van de functiefamilie Leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en input geven naar het beleid teneinde een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening te verzekeren en zodoende bij

Nadere informatie

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Agenda Flexibiliteit Opzet audit Turbulentie in de omgeving en Flexibiliteitsmix Flexibliteitsmatrix Mogelijkheden voor flexibiliteit: primaire

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Inhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel

Inhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel IX 1 Organisaties en soorten instellingen............................................. 1 1.1 Kenmerken van een organisatie....................................................... 2 1.1.1 Definitiekwesties.......................................................................

Nadere informatie

Vakken in de H1. Engels. Bedrijfseconomie. Management. Recht. Marketingcommunicatie. Marketing

Vakken in de H1. Engels. Bedrijfseconomie. Management. Recht. Marketingcommunicatie. Marketing Vakken in de H1 Engels Bedrijfseconomie Management Recht Marketingcommunicatie Marketing Engels. Grammar Present simple (regular): he walks - Present continuous (ing-vorm) "he is walking" - Past simple

Nadere informatie

EFFECTEN VAN SCHAALVERGROTING OP DE ARBEIDSORGANISATIE. PROJECT 1218 Workshop PETER VERMEULEN JOLANDA VAN WEVERWIJK

EFFECTEN VAN SCHAALVERGROTING OP DE ARBEIDSORGANISATIE. PROJECT 1218 Workshop PETER VERMEULEN JOLANDA VAN WEVERWIJK EFFECTEN VAN SCHAALVERGROTING OP DE ARBEIDSORGANISATIE PROJECT 1218 Workshop 17-11-1999 PETER VERMEULEN JOLANDA VAN WEVERWIJK PROGRAMMA: INLEIDING LEZING 1: RESULTATEN INTERVIEWS EN RADARS LEZING 2: MINTZBERG

Nadere informatie

Hervorming in de geestelijke gezondheidszorg in het kader van het project 107

Hervorming in de geestelijke gezondheidszorg in het kader van het project 107 Hervorming in de geestelijke gezondheidszorg in het kader van het project 107 Realiseren van een netwerk Samenwerken in wederzijdse afhankelijkheid Aanbieder: VUB, vakgroep MESO 16-12-2010 Overzicht Voormiddag

Nadere informatie

Foto voorzijde: Eric Elich. Ontwerp voor- en achterzijde: Wim Huissen. Layout:

Foto voorzijde: Eric Elich. Ontwerp voor- en achterzijde: Wim Huissen. Layout: Foto voorzijde: Lichtkoepel op de Rijksdag in Berlijn, ontworpen door Sir Norman Foster. De foto representeert de verbinding tussen de sociale en fysieke dimensie die samenkomen in het gebouw en de mensen

Nadere informatie

4 Wat is een concerncommunicatie-discipline? A Direct Marketing. B Sponsoring. C Persoonlijke verkoop. D Klachtenbehandeling

4 Wat is een concerncommunicatie-discipline? A Direct Marketing. B Sponsoring. C Persoonlijke verkoop. D Klachtenbehandeling 1 Welk van de volgende opties noemt Michels NIET als een mogelijkheid om als organisatie je gewenste identiteit te communiceren? Signering. rchitectuur. Naamsbekendheid. Geluid. 2 ij een bedrijf vindt

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Doelgericht structureren binnen zorgconcerns

Doelgericht structureren binnen zorgconcerns Doelgericht structureren binnen zorgconcerns Naam student: Patricia Blommers Studentnummer: 296850 Afstudeerbegeleidster: Dr. Isabelle Fabbricotti Meelezer: Dr. Gerard Scholten Plaats: Rotterdam Datum

Nadere informatie

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT MAANDAG 3 OKTOBER UUR

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT MAANDAG 3 OKTOBER UUR SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT MAANDAG 3 OKTOBER 2016 14.30-16.00 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie & Management maandag 3 oktober 2016 B / 6 2016 NGO-ENS B /

Nadere informatie

MANAGEMENT 09. HBO / University of Applied Sciences. Raymond Reinhardt 3R Business Development. 3R STRUCTURERING

MANAGEMENT 09. HBO / University of Applied Sciences. Raymond Reinhardt 3R Business Development. 3R STRUCTURERING MANAGEMENT 09 HBO / University of Applied Sciences Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Organiseren van activiteiten M Bij het organiseren van activiteiten zal zowel

Nadere informatie

Seminar. Toekomstig beheer van de Structuurfondsen: welke verdeling van de verantwoordelijkheden? Brussel 3 en 4 maart 2003

Seminar. Toekomstig beheer van de Structuurfondsen: welke verdeling van de verantwoordelijkheden? Brussel 3 en 4 maart 2003 EUROPESE COMMISSIE DIRECTORAAT-GENERAAL REGIONAAL BELEID Concipiëring, impact, coördinatie en evaluatie Seminar Toekomstig beheer van de Structuurfondsen: welke verdeling van de verantwoordelijkheden?

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Luc Aelen Pascal de Bruijn Dennis Dierx Sven Drissen Jorn Lutters Mark Peggen

Luc Aelen Pascal de Bruijn Dennis Dierx Sven Drissen Jorn Lutters Mark Peggen Denken over organisatie en management Luc Aelen Pascal de Bruijn Dennis Dierx Sven Drissen Jorn Lutters Mark Peggen Historische Denkrichtingen Niccolo Machiavelli / Adam Smith Scientific Management General

Nadere informatie

Blok H1 Klant. Bedrijfseconomie

Blok H1 Klant. Bedrijfseconomie Blok H1 Klant Bedrijfseconomie In dit blok wordt er eerst stil gestaan bij de berekening van de kostprijs op 2 manieren; de integralekostprijs berekening (AC- methode) en de variabelekostencalculatie (DC-

Nadere informatie

7S Model (McKinsey) Ondersteuning bij het uitvoeren. van een analyse van een interne organisatie

7S Model (McKinsey) Ondersteuning bij het uitvoeren. van een analyse van een interne organisatie 7S Model (McKinsey) Ondersteuning bij het uitvoeren van een analyse van een interne organisatie 1 7S model McKinsey Het McKinsey 7S model is een managementmodel om een interne analyse te maken. McKinsey

Nadere informatie

5 Organisatiekunde. Organisatie als integraal systeem 3. Inleiding 3. Organisatiesysteem schematisch weergegeven 4. Omgeving 5. Contextuele omgeving 5

5 Organisatiekunde. Organisatie als integraal systeem 3. Inleiding 3. Organisatiesysteem schematisch weergegeven 4. Omgeving 5. Contextuele omgeving 5 5 Organisatiekunde Organisatie als integraal systeem 3 Inleiding 3 Organisatiesysteem schematisch weergegeven 4 Omgeving 5 Contextuele omgeving 5 Transactionele omgeving 5 Richting 6 Visie 6 Strategie

Nadere informatie

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER?

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? Prof. Dr. Roland Pepermans Kenmerken van managers/entrepreneurs Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld? Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden?

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd.

Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. I A.C. Strop, mei 2006 II Erasmus Universiteit Rotterdam A.C. Strop, april 2006 III Voorwoord De scriptie is klaar! Wanneer ik dit mag schrijven is er een last van

Nadere informatie

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Twynstra Gudde, adviseurs en Managers Kennisbank: www.twynstragudde.nl/kennisbank ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie 1. De pioniersfase kenmerkt zich vooral door: A. toename van specialisten en stafmedewerkers en verantwoordelijkheden worden

Nadere informatie

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP FLEXIBILITEITSAUDIT een integrale management audit Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP Audit 1 AGENDA 4 Barrieres Omgeving & Management 2 5 Verandertrajecten Evaluatie 3 6 Conclusies FLEXIBILITEITSAUDIT een

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Kennisflexibilisering binnen de productie- en dienstensector. Copyright 2013: Instituut Interventie Management - Peter Beerten

Kennisflexibilisering binnen de productie- en dienstensector. Copyright 2013: Instituut Interventie Management - Peter Beerten Kennisflexibilisering binnen de productie- en dienstensector Kennisflexibilisering De methodiek 11 stappen 1. Kennisflex assessment van alle primaire processen. 2. Stellen van prioriteiten dmv een Kennisbeleid.

Nadere informatie

SOORTEN ORGANISATIES

SOORTEN ORGANISATIES MANAGEMENT EN ORGANISATIE / 03 MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Industriële organisaties: Industriële organisaties,

Nadere informatie

22 voorbeeld vragen Hotel Operations semester 1 voor Black Board. Toetsbureau HHM, 6.4.2009 jl

22 voorbeeld vragen Hotel Operations semester 1 voor Black Board. Toetsbureau HHM, 6.4.2009 jl 22 voorbeeld vragen Hotel Operations semester 1 voor Black Board. Toetsbureau HHM, 6.4.2009 jl 3. HOP1-Onderdeel Rooms Division Met rack rate van een hotel wordt bedoeld A: de hoogste omzet van de hotelkamers

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Mintzberg meten De ontwikkeling van een meetinstrument bij de theorie van Mintzberg over organisatiestructuren

Mintzberg meten De ontwikkeling van een meetinstrument bij de theorie van Mintzberg over organisatiestructuren O nderzoek naar de mgeving en de pbouw van uw rganisatie. Mintzberg meten De ontwikkeling van een meetinstrument bij de theorie van Mintzberg over organisatiestructuren Auteur: ing. D.J. de Wit Studentnummer:

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

URGERSCHAP ORGANISATIES. AAN HET EINDE VAN DEZE UITLEG: - Kun je een verzorgde brief schrijven. - Kun je op een juiste manier werkwoorden vervoegen.

URGERSCHAP ORGANISATIES. AAN HET EINDE VAN DEZE UITLEG: - Kun je een verzorgde brief schrijven. - Kun je op een juiste manier werkwoorden vervoegen. AAN HET EINDE VAN DEZE UITLEG: - Kun je een verzorgde brief schrijven. - Kun je op een juiste manier werkwoorden vervoegen. URGERSCHAP - Schrijf je op een juiste manier in meervoud. - Gebruik je hoofdletters

Nadere informatie

Tool VeiligHeidsHuizen. Gemeentelijke regie

Tool VeiligHeidsHuizen. Gemeentelijke regie Tool VeiligHeidsHuizen Gemeentelijke regie Tool gemeentelijke regie 1 : Inleiding Regie is een bijzondere vorm van sturen en is gericht op de afstemming van actoren, hun doelen en handelingen tot een min

Nadere informatie

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0 Projectplanning (extra bij paragraaf 3.1 Imagodoelstellingen) Naast je normale dagelijkse bezigheden kun je ook te maken krijgen met de organisatie van eenmalige zaken. Soms zijn deze heel overzichtelijk

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de uitvoering van het alledaagse werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende?

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? 6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? Congrescentrum Koningshof Veldhoven, 17 april 2013 Oscar van Duinen Onderwerpen I. Omgeving en veranderingen II. Positie van de labmanager III.

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Veiligheidsmanagement in Rivierduinen

Veiligheidsmanagement in Rivierduinen Veiligheidsmanagement in Rivierduinen Op zoek naar een balans tussen beheersen en toevertrouwen Bart Bruins, klinisch psycholoog/bestuursadviseur Kennisdag risicoanalyse in de GGZ/ 20 juni 2011 Utrecht,

Nadere informatie

Organisatiestructuren en organisatieontwikkeling

Organisatiestructuren en organisatieontwikkeling Organisatiestructuren en organisatieontwikkeling januari 2014 In het kader van het experimenteel modulair kader (EMK) vonden in de periode september-oktober 2013 een reeks opleidings- en intervisiemomenten

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

Medisch specialist 2015 Varianten bestuursmodellen

Medisch specialist 2015 Varianten bestuursmodellen Medisch specialist 2015 Varianten bestuursmodellen 2015: naar verdere integratie? Medische staf Medische staf Medische staf Ziekenhuis Medisch bedrijf Ziekenhuis Ziekenhuis Co-existentie Afstemming Samenwerking

Nadere informatie

Management. Hoofdstuk. Groepen en teams

Management. Hoofdstuk. Groepen en teams Management negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Hoofdstuk 14 Groepen en teams Overzicht Groepen begrijpen Beschrijf de verschillende soorten groepen. Beschrijf de vijf stadia van groepsontwikkeling.

Nadere informatie

Deze vraag gaat over je eigen ervaring. Je krijgt op deze vraag geen feedback.

Deze vraag gaat over je eigen ervaring. Je krijgt op deze vraag geen feedback. Feedbackvragen Verantwoordelijkheid en bevoegdheid Vraag 1 Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Geef per doel aan of je dit al beheerst, waarbij N = nee, O = om verder

Nadere informatie

Finance & Control. Plaats in de organisatie:

Finance & Control. Plaats in de organisatie: Functienaam: Sector: Afdeling: teammanager Financiën Finance & Control Financiën Plaats in de organisatie: De teammanager Financiën verricht zijn werkzaamheden onder de verantwoordelijkheid van de manager

Nadere informatie

De kernvragen bij een organisatiediagnose

De kernvragen bij een organisatiediagnose De kernvragen bij een organisatiediagnose 1. Is duidelijk waarom de organisatie bestaat (de missie)? 2. Zijn de doelen gecommuniceerd en toetsbaar? 3. Maakt de strategie duidelijk hoe doelen gehaald gaan

Nadere informatie

Naar slagkrachtige en wendbare organisaties met betrokken medewerkers. Frank De Craecker & Lieven Eeckelaert

Naar slagkrachtige en wendbare organisaties met betrokken medewerkers. Frank De Craecker & Lieven Eeckelaert Naar slagkrachtige en wendbare organisaties met betrokken medewerkers Frank De Craecker & Lieven Eeckelaert 2 Sensibiliseren en inspireren Toekomst van de Industrie Zorgvernieuwers Dienstverlening Tijd-

Nadere informatie

Van Bragt Informatiemanagement

Van Bragt Informatiemanagement 1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Management. Auteur: Mitchell Janssen Vakgebied: Management Beschrijving

Management. Auteur: Mitchell Janssen Vakgebied: Management Beschrijving Management Auteur: Mitchell Janssen Vakgebied: Management Beschrijving Alles wat we leren wordt gedaan vanuit het 7S- model van McKinsey, dit model is gebaseerd op de 500 beste bedrijven over de wereld.

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Je eigen waarden top 10 + Waardenwiel

Je eigen waarden top 10 + Waardenwiel + Waardenwiel Leidraad voor coaches Situering: Fase 2 Analyse Gebruik: - Doel: Overzicht maken van welke waarden (privé en werk) belangrijk (en aanwezig in de huidige situatie) zijn. - Doelgroep: Geschikt

Nadere informatie

Standaard Competentieprofielen / rollen P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E

Standaard Competentieprofielen / rollen P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Standaard Competentieprofielen / rollen P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Standaard rollen/ competentieprofielen PiCompany Om u te helpen bij de keuze voor de te meten competenties heeft

Nadere informatie

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou pag.: 1 van 5 Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou Wil leveranciersrelatiemanagement effectief zijn, dan moet inkoop vanuit de eigen organisatie (Kraljic-portfolio) én vanuit de

Nadere informatie

Thema 1. Inleiding tot het management

Thema 1. Inleiding tot het management Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,

Nadere informatie

Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam

Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam Functieprofiel Naam organisatie: Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam Functienaam: Locatiemanager Datum: september 2009 1. Doelstelling van de functie De Locatiemanager is verantwoordelijk voor

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

VOORBEELDRAPPORTAGE HBO

VOORBEELDRAPPORTAGE HBO VOORBEELDRAPPORTAGE HBO De casuïstiek die hieronder gehanteerd wordt, komt van de Hogeschool van Amsterdam, die meegedaan heeft in een pilot-studie. De opzet is algemeen van aard geweest zonder een gerichte

Nadere informatie

unieke leiderschapstraining voor professionals Leiderschap in u

unieke leiderschapstraining voor professionals Leiderschap in u unieke leiderschapstraining voor professionals Leiderschap in u inleiding Derwish Advies Groep is gespecialiseerd in integrale veiligheidskundige kwesties in de samenleving en in complexe culturele en

Nadere informatie

Rijnlands organiseren in de zorg

Rijnlands organiseren in de zorg Rijnlands organiseren in de zorg 16 januari 2014 Zitten we midden in een transitie? Of transformatie? Of paradigmaverschuiving? Jan Rotmans, professor transitiekunde en progressor Of zal het zo n vaart

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

Best of both worlds? De weg naar succesvol comanagement

Best of both worlds? De weg naar succesvol comanagement Best of both worlds? De weg naar succesvol comanagement SUCCES NIET VERZEKERD Het managen van medisch specialistische zorg vraagt niet alleen managementkennis maar ook medisch specialistische inhoudskennis.

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL BID MANAGER CONNEXXION

FUNCTIEPROFIEL BID MANAGER CONNEXXION FUNCTIEPROFIEL BID MANAGER CONNEXXION DE ONDERNEMING Connexxion, ontstaan in 1999, heeft sinds 2007 het internationale Transdev als aandeelhouder. Daarnaast is BNG minderheidsaandeelhouder. Connexxion

Nadere informatie

Stappenplan kostenverdeelmodel

Stappenplan kostenverdeelmodel Stappenplan kostenverdeelmodel Inleiding Een kostenverdeelmodel herverdeelt kosten binnen een organisatie. In het opstellen van een kostenverdeelmodel zijn diverse stappen te onderscheiden. Dit onderdeel

Nadere informatie

Begeleiden van de cliënt van waar hij is naar waar hij wil zijn, een dynamische interactie

Begeleiden van de cliënt van waar hij is naar waar hij wil zijn, een dynamische interactie De resultaatsgebieden beschrijven de belangrijkste domeinen waarop van de functiehouder resultaten verwacht worden. Het gaat hierbij om de permanente en belangrijkste resultaatgebieden die samen minstens

Nadere informatie

Op weg naar zelfsturing en kleinschaliger zorg: de eerste stappen

Op weg naar zelfsturing en kleinschaliger zorg: de eerste stappen Op weg naar zelfsturing en kleinschaliger zorg: de eerste stappen Verantwoordelijk Als zelfsturend team ben je zelf verantwoordelijk voor de zorg en de organisatie daarvan. In de meeste organisaties krijgen

Nadere informatie

Samen Present: balanceren tussen autonomie en binding

Samen Present: balanceren tussen autonomie en binding Samen Present: balanceren tussen autonomie en binding Een kwalitatieve studie naar organisatiebinding in een platte organisatie met een ideële doelstelling Cathalijne van der Grift Samen Present: balanceren

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Directiestatuut Domijn

Directiestatuut Domijn Directiestatuut Domijn 4 mei 2012 Diskisnr.: 1972042 Inhoudsopgave 1. Directiestatuut Domijn 3 1.1. Inleiding 3 1.2. Doel van de functies 3 1.3. Plaats in de organisatie 4 1.4. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Nadere informatie

We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen!

We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! Gewenste resultaten Klanten de hoogste kwaliteit, betrouwbaarheid tegen de laagste kosten. Medewerkers zingeving, veiligheid en een eerlijke behandeling.

Nadere informatie