Samenvatting Management
|
|
- Ludo Lenaerts
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Samenvatting Management Week 1 Het 7S model en Mintzberg zijn beiden te gebruiken om een organisatie te bekijken. Bij Mintzberg gaat het om: Hoe moeten organisaties effectief functioneren om hun doelen te bereiken? Hiervoor is een effectieve organisatie structuur nodig. Bij de structuur draait het om twee dingen: - Hoe is de arbeid verdeeld (afdelingen etc.) - Hoe wordt het afgestemd (gecoördineerd) Mintzberg visualiseert de structuur door logo s. Logo s worden ook wel configuraties of basisdiagrammen genoemd. Vijf basis logo s 1. Eenvoudige structuur 4. Divisiestructuur 2. Machine bureaucratie 5. Adhorcratie 3. Professionele bureaucratie Bouwstenen 1. 5 coördinatie mechanismen: Hoe coördineren (afstemmen) organisaties hun werkzaamheden, wie bepaalt wat er wordt gedaan? - Onderlinge aanpassing Dit is vooral toepasselijk bij kleine teams, je moet je onderling aan elkaar aanpassen (kano effect) hierbij komt veel informele communicatie (spontaan/niet gepland) aanbod. - Direct toezicht Één persoon houdt toezicht, die geeft opdrachten en instructies aan het team. - Standaardisatie (vastleggen) van werkprocessen Bepaalde handelingen zijn steeds hetzelfde, werkzaamheden staan van A tot Z vast en ergens opgeschreven. De inhoud van het werk wordt vastgelegd. - Standaardisatie van output (resultaten bepalen) Een doel stellen waar je naar toe moet werken, het maakt niet echt uit hoe je dat doet. - Standaardisatie van vaardigheden Je hebt een bepaalde basis van kennis en vaardigheden nodig voordat je een organisatie binnentreedt en je moet je kennis blijven op doen met behulp van cursussen en trainingen.
2 2. 5 onderdelen van de organisatie - Uitvoerende kern Dit zijn de mensen op de werkvloer, die zorgen voor de ondersteuning van het primair proces en zorgen ook voor de uitvoering hiervoor input - transformatie output, het hart van elke organisatie. Je bent hier bezig met het product wat de organisatie verkoopt. In het logo van Mintzberg is het onderaan te vinden, bij de rode stip. - Strategische top Dit zijn de mensen in de top, de mensen die visie en strategie bepalen, deze zullen altijd eindverantwoordelijk zijn. Ze vervullen drie taken: toezicht houden, relatie met omgeving en strategie ontwikkeling. Het is bovenaan in het logo te vinden. - Middenkader Dit is het middenmanagement, de mensen tussen de top en de werkvloer. Deze delegeren opdrachten vanuit de top naar de werkvloer. Ze nemen soms beslissingen en verdelen middelen. Het middenkader is in het midden van het logo te vinden. - Technostructuur Dit zijn slimme analisten en specialisten, geen ICT ers etc. Deze mensen houden zich bezig standaardisatie, hoe het werk het meest effectief kan worden ingedeeld. In het logo van Mintzberg is het aan de linkerkant te vinden. Twee (voornaamste) soorten techno-analisten: - Planning- en control-analisten: standaardiseren output - Arbeidsanalisten: standaardiseren werkprocessen - Ondersteunende diensten Geen onderdeel van de uitvoerende kern omdat ze geen directe bijdrage leveren aan het primaire proces. Diensten zo PR, Marketing, ICT, kantine, administratie, etc. Vervullen specifieke functies wat per organisatie verschilt. 3. Ontwerpparameters - Ontwerpen van individuele functies *Taakspecialisatie Taakroulatie (verbreding) en taakverrijking (meer zeggenschap) Hiervan zijn twee soorten: - Breedte, hoeveel taken iemand heeft en hoe zwaar ze zijn > Horizontaal. Als je gespecialiseerd bent in de breedte heb je 1 taak. Als je niet gespecialiseerd bent heb je meerder taken. Meerdere pijltjes staat voor meer taken en minder specialisatie. - Diepte, hoeveel zeggenschap en controle iemand heeft > Verticaal. Als je niet gespecialiseerd bent heb je veel zeggenschap en als je gespecialiseerd bent heb je weinig zeggenschap. Meerdere pijltjes staat voor meer zeggenschap en minder specialisatie. Horizontale taakspecialisatie: = een taak, veel herhaling (specialist). Voordeel: Hoge productiviteit / Nadeel: Communicatie, inzet en motivatie personeel = veel taken, minder gespecialiseerd
3 Verticale taakspecialisatie De uitvoering van het werk wordt gescheiden van de zeggenschap/ controle hierover. Een teammanager is niet horizontaal en niet verticaal gespecialiseerd. De echt specialist is horizontaal gespecialiseerd en verticaal niet. Bij een horizontale taakverruiming moet je denken aan het krijgen van meer taken en bij een verticale taakverruiming moet je denken aan meer zeggenschap krijgen. * Formalisatie van gedrag Redenen hiervoor zijn: opschrijven wat iedereen doet en taken en regels op papier zetten. Je gaat dus het gedrag voorspelbaar en controleerbaar maken. Dat doe je omdat iedereen dan op een lijn gaat zitten. Taken coördineren door gedragsformalisatie: - Veel standaardisatie in een organisatie: Bureaucratische structuur - Geen standaardisatie in een organisatie: Organische structuur * Training Aanleren van vaardigheden en kennis, functiezwaarte onderscheiden, gebeurt vaak buiten de organisatie (bijv. school-universiteit), standaardisatie van vaardigheden. * Indoctrinatie De normen van een organisatie eigen maken, je moet weten waar het over gaat in de organisatie. Iedereen functioneert volgens hetzelfde stelsel van overtuigingen, socialisatie. - Afdelingsvorming & grootte Effecten groepering van eenheden: *Creëren van een systeem van formeel gezag (direct toezicht wordt ingebouwd) *Er moeten gemeenschappelijke middelen worden gedeeld, bijv. samen machines delen, samen één budget * Gemeenschappelijke prestatiemetingen; gezamenlijke output is te meten * Stimulatie onderlinge aanpassing; veel informeel contact Afdelingsvorming: groepering van eenheden - Verbijzondering naar functie, (Keuning: F-indeling) - Verbijzondering naar markt, (Keuning: P-, G-, M-indeling) Afdelingsgrootte (grootte van de eenheden): wat is de span of control van de manager? (aan hoeveel personen geeft de manager leiding: - Groot: platte organisatie (grote eenheden) - Klein: steile organisatie (kleine eenheden) Week 2 De invulling van de superstructuur Er zijn twee hoofdgroepen laterale verbindingen, dat betekent een goede communicatie tussen verschillende afdelingen op hetzelfde niveau. - Planning- en controle systemen - Verbindingsmiddelen
4 - Planning en controle systemen Planning en controle horen bij elkaar. - Planning stelt een norm op - Controle kijkt of de norm is behaald Planning en controle systemen worden in de technostructuur (advies geven) bedacht en opgezet. Er zijn twee planning- en controlesystemen: 1. Controle van resultaten Houdt zich bezig met de controle van de prestatie achteraf. Het wordt veel gebruikt bij de P-G-M indelingen. Het doel hiervan is als volgt: - Het meten van de algehele prestaties van een bepaalde eenheid - Het motiveren van personeel 2. Actieplanning Specificeert van te voren welke specifieke besluiten/beslissingen en de daaropvolgende acties nodig zijn (legt deze op) = vooraf. Deze acties worden allemaal vastgelegd. Het doel is: specificeert wie wanneer en waar wat doet zodat de verandering volgens wens verloopt leidt tot de gewenste output. Actieplanning vindt niet continu plaats, het is vooral nodig bij nieuwe machines en systemen. Het wordt veel gebruikt bij een F-indeling, ze werken hier met ze alle aan een eindtaak. Door actieplanning weten afdelingen wanneer ze wat moeten doen. - Verbindingsmiddelen Als direct toezicht en de 3 standaardisaties niet meer werken is er behoefte aan onderlinge aanpassing. Dit gebeurt vaak bij grotere organisaties. Verbindingsmiddelen zorgt voor communicatie op horizontaal niveau. Verbindingsmiddelen heb je verschillende vormen van: 1. Liaison posities - Hierdoor is communicatie via de verticale weg niet nodig - Functie zonder formeel gezag, wel informele macht - Mogelijk tussen lijn-afdelingen of tussen lijn-/staf-afdelingen 2. Taakgroepen / vaste commissies - Ook wel Task Force (noodteam) genoemd - Na uitvoeren speciale taak weer uit elkaar - Kan bestaan uit diverse organisatieleden, uit verschillende lagen en wordt door de directie gekozen 3. Integratiemangaer(s) - Met formeel coördinerend gezag, wordt boven een situatie gezet en moet het op gaan lossen - Staat feitelijk boven de afdelingsmanagers - Heeft nooit formeel gezag over de medewerkers van de afdelingen zelf
5 4. Matrix structuur - Eenheid van leiding wordt losgelaten, ieder heeft (minstens) twee bazen. Geen goede structuur voor medewerkers die zekerheid en stabiliteit zoeken - Effectief als er nieuwe activiteiten moeten worden ontwikkeld én om complexe samenhang tussen afdelingen te coördineren. Het gebeurt vaak met hoogopgeleide mensen vormen van decentralisatie De begrippen centralisatie/decentralisatie hangen samen met de plaats in de organisatie waar de macht over de beslissingen feitelijk ligt; de beslissingsbevoegdheid. De macht is gecentraliseerd als de beslissingsbevoegdheid is geconcentreerd in één punt in de organisatie (bovenin). De macht is gedecentraliseerd als de beslissingsbevoegdheid over anderen dan de top van de organisatie is verdeeld. Decentralisatie: de mate waarin de beslissingsbevoegdheid verspreid is over de medewerkers in een organisatie. Waarom decentraliseren? - Vaak kan 1 persoon niet alle beslissingen overzien - Organisatie kan hierdoor snel reageren op omstandigheden ter plekke - Motiverende werking Decentraliseren: Verticale richting: delegeren van formele macht/beslissingsbevoegdheid naar lagere regionen van het lijngezag Horizontale richting; de mate waarin niet-managers bij de beslissingen zijn betrokken (informele macht) 5 vormen van centralisatie/decentralisatie 1. Verticale én horizontale centralisatie (= volledige centralisatie) - Beslissingsbevoegdheid alléén bij de topmanager/strategische top - Bevoegdheid om beslissingen zelf te nemen en de uitvoering te coördineren - Coördinatie toepassing: direct toezicht 2. Beperkte horizontale decentralisatie (selectief) - Bureaucratische organisatie met veel ongeschoold werk - Óók verticaal gecentraliseerd (beslissingsmacht/ bevoegdheid blijft bij de top van de organisatie) - Technostructuur heeft veel informele macht (beperkte horizontale decentralisatie) - Coördinatie toepassing: standaardisatie van werkprocessen
6 3. Beperkte verticale decentralisatie (parallel) - Organisaties, die in marktgerichte eenheden /divisies zijn verdeeld - Gecentraliseerd; uiteindelijke beslissingsmacht/ -bevoegdheid blijft bij de top van de organisatie - Divisiemanager heeft aanzienlijke bevoegdheden om beslissingen te nemen met betrekking tot zijn onderdeel - Hoger niveau technostructuur heeft ook invloed! - Coördinatie toepassing: standaardisatie van output 4. Selectieve verticale en horizontale decentralisatie - Verticaal: beslissingen gedelegeerd op verschillende niveaus in de organisatie - Horizontaal: Selectief gebruik maken van staf-deskundigen - Macht/beslissingsbevoegdheid op meerdere plaatsen maar ook in de ondersteunende diensten - Coördinatie-toepassing: onderlinge aanpassing - Zowel staf als lijn geeft bewust iemand de bevoegdheid geven 5. Verticale én horizontale decentralisatie (= volledige decentralisatie) - Beslissingsbevoegdheid geconcentreerd in de uitvoering = de Uitvoerende Kern - In de Uitvoerende Kern professionele medewerkers - Coördinatie toepassing: standaardisatie van vaardigheden - De macht bijna helemaal gedecentraliseerd Week situationele(contingentie) factoren, (hier heeft de organisatie weinig invloed op, die zijn zoals ze zijn) 1. Leeftijd en omvang van de organisatie (hoe oud en groot de organisatie is) Hoe ouder en groter de organisatie: - Des te meer het gedrag is geformaliseerd, er zijn meer dingen op papier gezet en afgesproken met elkaar. Hoe meer mensen, hoe meer formalisatie. - Des te gespecialiseerder de taken, je hebt verschillende afdelingen waar specialisatie aanbod komt - Des te groter de omvang van de afdelingen, hoe meer er geformaliseerd is weet iedereen wat die precies moet doen - Des te meer is het administratieve deel ontwikkeld (technostructuur & middenkader), deze houdt zich bezig met de formalisatie 2. Het technische systeem, (Het systeem dat de uitvoerende kern gebruikt om input in output om te zetten) Hoe meer het systeem(bv: Machine) het werk van de uitvoerende reguleert/controleert: - Des te meer is het werk geformaliseerd (de stappen liggen vastgelegd die jij moet doen bij het systeem) - Des te meer is de structuur van de uitvoering gebureaucratiseerd, alles is vastgelegd - Het uitvoerende werk is dan meestal geheel gestandaardiseerd, je doet steeds hetzelfde Hoe ingewikkelder het technische systeem: - Des te uitgebreider is de: administratieve structuur heeft te maken met de ondersteunende diensten, veel werkzaamheden van niet-uitvoerende aard - Er is sprake van selectieve decentralisatie naar de ondersteunende diensten - Coördinatie: veel gebruikmaken van verbindingsmiddelen
7 3. De omgeving - alles wat buiten de organisatie ligt - Dynamisch, (= onvoorspelbare) omgevingen worden geïdentificeerd met organische structuren, je moet veel inspelen op de situatie. Een organische structuur is handig, omdat je dan handig mee kan veranderen - Complexe (ingewikkelde), omgevingen hebben gedecentraliseerde structuren nodig, je hebt slimme mensen nodig die ingewikkelde dingen kunnen oplossen - Extreme vijandigheid, (veroorzaakt door de vele concurrentie) leidt eventueel tot een tijdelijke centralisatie van de beslissingsbevoegdheden, omdat elke beslissing belangrijk is. - Een weinig uniforme omgeving, blijkt selectieve decentralisatie in gedifferentieerd werkconstellaties/groepjes aan te moedigen (verschillende producten, verschillende markten) 4. Macht - Externe controle over de organisatie blijkt formalisatie en centralisatie in de hand te werken, organisaties die alles controleren (aandeelhouders bijvoorbeeld) - Medewerkers/managers met behoefte aan macht kunnen centralisatie (naar hun kant) bevorderen, er zal minder gedecentraliseerd worden wat niet altijd effectief is 5. Trends (in organisatiestructuren) - Structuren kunnen aan trends onderhevig zijn; hierdoor kan een vreemde vorm ontstaan die niet geschikt is voor de situatie. Een trend is bijvoorbeeld een fusie, zoals een gezondheidscentra, waar de tandarts, fysio, dokter etc. allemaal samen komen. 5 configuraties met afbeelding 1. Eenvoudige structuur 2. De machine bureaucratie(massaproductie) (Kleine beginnende bedrijven) De armen zijn zo lang omdat ze invloed hebben op de gehele organisatie 3. De professionele bureaucratie 4. De divisie structuur (Hogescholen, ziekenhuizen, advocaten) (ING, Shell, Ahold) 5. Adhocratie (organische/bewegelijke structuur) Twee vormen: 1. De Operationele Adhocratie, houdt zich bezig met het bedenken van het product het de uitvoering ervan.(filmproducent), het logo ziet er zo uit omdat alle functies bij elkaar zitten. 2. De Bestuurlijke Adhocratie, creeren eigen ideeën en voeren die zelf uit
Kennis en vaardigheden H1 MER Sjors van Doesburg
Kennis en vaardigheden H1 MER Sjors van Doesburg Marketing Marketing: het opbouwen van winstgevende klantrelaties. Doelen zijn: - nieuwe afnemers aantrekken door superieure waarde te beloven - bestaande
Nadere informatieManagement/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets.
Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets. Het gaat over het 7S model, maar dan een verdieping in de S van de Structuur. Om effectief te functioneren als
Nadere informatieKENNISPORTFOLIO H1. Ricardo Buster Bedrijfskunde MER
KENNISPORTFOLIO H1 Ricardo Buster 2073959. Bedrijfskunde MER Bedrijfseconomie Kostprijsberekening Bedrijfseconomie Beschrijving Kostprijs = V + C W N V= variabele kosten W= verwachte productie C= constante
Nadere informatiePERIODE 1 (H1) MANAGEMENT
Kennisportfolio bedrijfskunde MER Minh Ngo Hoofdfase 17 januari 2015 PERIODE 1 (H1) MANAGEMENT Organisatiestructuren van Mintzberg: In leerjaar 1 hebben we gekeken naar het 7S model van McKinsey. In leerjaar
Nadere informatieBedrijfseconomie. DC methode Omzet:... Variabele kosten...+ Dekkingsbijdrage... Constante kosten...-- Resultaat
Marketing Stimulus respons model Auteur: A. Kotler Beschrijving: Bij het consumeren van een product vanuit de afnemer, wordt de consument beïnvloed door verschillende factoren. Het aankoop gedrag heeft
Nadere informatieKennisportfolio Hoofdfase blok 1. Vakken gedurende dit blok: - Management - Marketingcommunicatie - Marketing - Bedrijfseconomie - Engels - Recht
Kennisportfolio Hoofdfase blok 1 Vakken gedurende dit blok: - Management - Marketingcommunicatie - Marketing - Bedrijfseconomie - Engels - Recht Management De theorie van Mintzberg. 5 Coördinatiemechanismen
Nadere informatievoorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006
voorbeeldexamen IT and Management Foundation (ITMF) I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 inhoud 3 inleiding 4 voorbeeldexamen 12 antwoordindicatie 25 beoordeling
Nadere informatiewoensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering
Hoofdstuk 9 Structurering Organiseren van activiteiten Tweezijdige invloed op organiseren: externe afstemming interne afstemming geen beste manier van organiseren/situatiegebonden Organisatiestructuur
Nadere informatieSlim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013
Slim organiseren De organisatie van de organisatie Jac Christis, Wat is organiseren? Twee betekenissen van het woord organisatie : 1. Institutionele betekenis: werkgever 2. Instrumentele betekenis: arbeidsorganisatie
Nadere informatieMintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM
Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn
Nadere informatieSamenvatting I-Tracks: IT and Management. Hoofdstuk 1 : Mintzberg. 1.1 Organisatiestructuren
Samenvatting I-Tracks: IT and Management Hoofdstuk 1 : Mintzberg 1.1 Organisatiestructuren Organisatiestructuur: de wijze waarop we taken hebben verdeeld en de coördinatie van deze taken hebben ingericht.
Nadere informatieHoofdstuk: 1 Mintzberg
ITMF IT en Management Hoofdstuk: 1 Mintzberg aant Css: 2 509 blz 7 1.1.1 Organisatiestructuren - definitie ve organisatiestructuur - Mintzberg: Het totaal van de verschillende manieren waarop het werk
Nadere informatieProefexamen MANAGEMENT
Proefexamen MANAGEMENT Beschikbare tijd: 90 minuten 50630 Proefexamen HET EXAMEN BESTAAT UIT 0 GENUMMERDE PAGINA'S, waarin opgenomen: 5 MEERKEUZEVRAGEN, gericht op toetsing van kennis van het begrippenkader
Nadere informatieThema 2. Bedrijfsstructuur
Thema 2 Bedrijfsstructuur 0. Inleiding ORGANISEREN is het proces van het regelen van mensen en andere middelen om samen een doel te bereiken. Organiseren betekent de keuze van HORIZONTALE indeling VERTICALE
Nadere informatieDe uitnodiging en nadere informatie volgt tzt. per mail en via de Nieuwsbrief van de Ooa.
Ooa Netwerk Onderwijs Bijeenkomst 23 juni 2008, Amershof, Amersfoort (Kort) Verslag bijeenkomst 23 juni 2008 Aanwezig: 8 personen; 1. Inhoudelijk gedeelte Het inhoudelijk gedeelte bestaat uit een korte
Nadere informatieMBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R INTERNE ORGANISATIE
MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Een organisatie is elk samenwerkingsverband waarbinnen mensen bewust relaties met
Nadere informatieSPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT DINSDAG 8 MAART UUR. SPD Bedrijfsadministratie B / 6
SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT DINSDAG 8 MAART 2016 14.45 16.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie B / 6 Opgave 1 Vitens: van restproduct naar super-pokon 1 Vraag 1 Vraag
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieMintzberg meten De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie
Mintzberg meten De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie Auteur: G.A. (Gert-Jan) de Jong Studentnummer: 308645 Begeleider: drs. B. Jetten Plaats: Dordrecht Tweede beoordelaar: prof.
Nadere informatieVRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1
VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief
Nadere informatieSPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR
SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI 2015 11.45 UUR 14.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie en management Donderdag 18 juni 2015 B / 7 2015 NGO -
Nadere informatieKlassieke scholen: de organisatie is de machine en het management de bestuurder
Samenvatting door een scholier 823 woorden 23 januari 2013 4,9 8 keer beoordeeld Vak M&O criteria organisaties onderscheiden: - grootte: omzet of aantal personeel - product of output: goederen of diensten
Nadere informatieMBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R DYNAMIEK & CULTUUR
MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Veranderingen, altijd F De omgeving van organisaties is voortdurend aan het veranderen,
Nadere informatieHandout PTO bedrijfsorganisatie les 4 nr 1 van 8. Aantal personen om aan te sturen (omspanningsvermogen, spanwijdte, wat kun je nog aan)
Handout PTO bedrijfsorganisatie les 4 nr 1 van 8 Personele structuur Lijn / Staf / Span of Control / Matrixorganisatie Management: 6.3 & 6.7 organisatie: naar boven en naar beneden, in de lijn organisatie:
Nadere informatieSamenvatting IT management Foundation Inhoudsopgave
Samenvatting IT management Foundation Inhoudsopgave Organisatiestructuren... 3 Definitie organisatiestructuur... 3 Coördinatie mechanismen... 3 Onderdelen van de organisatie:... 3 Functioneren organisatie:...
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieDe strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle
1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere
Nadere informatieAuteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0
Projectplanning (extra bij paragraaf 3.1 Imagodoelstellingen) Naast je normale dagelijkse bezigheden kun je ook te maken krijgen met de organisatie van eenmalige zaken. Soms zijn deze heel overzichtelijk
Nadere informatieSamenvatting: Help, onze strategie komt niet aan!?
Samenvatting: Help, onze strategie komt niet aan!? De communicatieve strategiecyclus voor je organisatiestrategie Omgeving en organisatie vragen om voortdurende aanpassing. Deze wordt vaak verwoord in
Nadere informatieORGANISATIESTRUCTUREN
MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Aandachtspunten bij inrichting van organisaties: F toedeling van werkzaamheden aan
Nadere informatieURGERSCHAP ORGANISATIES. AAN HET EINDE VAN DEZE UITLEG: - Kun je een verzorgde brief schrijven. - Kun je op een juiste manier werkwoorden vervoegen.
AAN HET EINDE VAN DEZE UITLEG: - Kun je een verzorgde brief schrijven. - Kun je op een juiste manier werkwoorden vervoegen. URGERSCHAP - Schrijf je op een juiste manier in meervoud. - Gebruik je hoofdletters
Nadere informatieDeze vraag gaat over je eigen ervaring. Je krijgt op deze vraag geen feedback.
Feedbackvragen Verantwoordelijkheid en bevoegdheid Vraag 1 Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Geef per doel aan of je dit al beheerst, waarbij N = nee, O = om verder
Nadere informatieFUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader
Doel van de functiefamilie Leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en input geven naar het beleid teneinde een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening te verzekeren en zodoende bij
Nadere informatieRijnlands organiseren in de zorg
Rijnlands organiseren in de zorg 16 januari 2014 Zitten we midden in een transitie? Of transformatie? Of paradigmaverschuiving? Jan Rotmans, professor transitiekunde en progressor Of zal het zo n vaart
Nadere informatieAudit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering
Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Agenda Flexibiliteit Opzet audit Turbulentie in de omgeving en Flexibiliteitsmix Flexibliteitsmatrix Mogelijkheden voor flexibiliteit: primaire
Nadere informatieProf.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE
Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE
Nadere informatieInleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Nadere informatieBROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting
BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de uitvoering van het alledaagse werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.
Nadere informatieDe organisatie draait om het toedelen van
organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt
Nadere informatieManagen: alle activiteiten die nodig zijn om een organisatie te besturen en in verandering te brengen.
Management P1 Auteurs: André Weber en Aldert Doelen. Managen: alle activiteiten die nodig zijn om een organisatie te besturen en in verandering te brengen. Organiseren: een aantal mensen dat zich als eenheid
Nadere informatieBROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting
BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.
Nadere informatieDomein 7 Management en organisatie
Domein 7 Management en organisatie Domein 7 Management en organisatie Subdomein Thema s Indicatoren 7a. Inrichting van de organisatie - Strategie - Organisatiestructuur 7a.1 Strategie 7a.2 Organisatiestructuur
Nadere informatieHervorming in de geestelijke gezondheidszorg in het kader van het project 107
Hervorming in de geestelijke gezondheidszorg in het kader van het project 107 Realiseren van een netwerk Samenwerken in wederzijdse afhankelijkheid Aanbieder: VUB, vakgroep MESO 16-12-2010 Overzicht Voormiddag
Nadere informatieHOE LAAT IK MEDEWERKERS
MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding
Nadere informatieSeminar. Toekomstig beheer van de Structuurfondsen: welke verdeling van de verantwoordelijkheden? Brussel 3 en 4 maart 2003
EUROPESE COMMISSIE DIRECTORAAT-GENERAAL REGIONAAL BELEID Concipiëring, impact, coördinatie en evaluatie Seminar Toekomstig beheer van de Structuurfondsen: welke verdeling van de verantwoordelijkheden?
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk
Nadere informatieEFFECTEN VAN SCHAALVERGROTING OP DE ARBEIDSORGANISATIE. PROJECT 1218 Workshop PETER VERMEULEN JOLANDA VAN WEVERWIJK
EFFECTEN VAN SCHAALVERGROTING OP DE ARBEIDSORGANISATIE PROJECT 1218 Workshop 17-11-1999 PETER VERMEULEN JOLANDA VAN WEVERWIJK PROGRAMMA: INLEIDING LEZING 1: RESULTATEN INTERVIEWS EN RADARS LEZING 2: MINTZBERG
Nadere informatieBEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER?
BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? Prof. Dr. Roland Pepermans Kenmerken van managers/entrepreneurs Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld? Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden?
Nadere informatieTest naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige
Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren
Nadere informatieFACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2006 2007
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2006 2007 SUPPLY CHAIN ORGANISATIESTRUCTUREN Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen
Nadere informatie4 Wat is een concerncommunicatie-discipline? A Direct Marketing. B Sponsoring. C Persoonlijke verkoop. D Klachtenbehandeling
1 Welk van de volgende opties noemt Michels NIET als een mogelijkheid om als organisatie je gewenste identiteit te communiceren? Signering. rchitectuur. Naamsbekendheid. Geluid. 2 ij een bedrijf vindt
Nadere informatieFoto voorzijde: Eric Elich. Ontwerp voor- en achterzijde: Wim Huissen. Layout:
Foto voorzijde: Lichtkoepel op de Rijksdag in Berlijn, ontworpen door Sir Norman Foster. De foto representeert de verbinding tussen de sociale en fysieke dimensie die samenkomen in het gebouw en de mensen
Nadere informatieVakken in de H1. Engels. Bedrijfseconomie. Management. Recht. Marketingcommunicatie. Marketing
Vakken in de H1 Engels Bedrijfseconomie Management Recht Marketingcommunicatie Marketing Engels. Grammar Present simple (regular): he walks - Present continuous (ing-vorm) "he is walking" - Past simple
Nadere informatieLean management vaardigheden
Lean management vaardigheden Lean management : meer dan tools Je gaat met Lean aan de slag of je bent er al mee bezig. Je ziet dat Lean over een set prachtige tools beschikt en je beseft dat het ook een
Nadere informatieGeen actie zonder reflectie, geen reflectie zonder actie! 27 september 2018
Geen actie zonder reflectie, geen reflectie zonder actie! 27 september 2018 Franz Kafka 3 juli 1883-3 juni 1924 Schrijver Het slot Het proces Kafkamethode 1. Verkennend onderzoek 2. Casusonderzoek 3.
Nadere informatieTransformatie naar een wendbare organisatie
Transformatie naar een wendbare organisatie Ervaringen bij ING Paul Spronk Wat speelt er in de banksector? Zijn er overeenkomsten met de zorgsector? - Productie gedreven - Gefragmenteerd - Veel procedures
Nadere informatieKennisflexibilisering binnen de productie- en dienstensector. Copyright 2013: Instituut Interventie Management - Peter Beerten
Kennisflexibilisering binnen de productie- en dienstensector Kennisflexibilisering De methodiek 11 stappen 1. Kennisflex assessment van alle primaire processen. 2. Stellen van prioriteiten dmv een Kennisbeleid.
Nadere informatieInhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel
IX 1 Organisaties en soorten instellingen............................................. 1 1.1 Kenmerken van een organisatie....................................................... 2 1.1.1 Definitiekwesties.......................................................................
Nadere informatieOefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie
Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie 1. De pioniersfase kenmerkt zich vooral door: A. toename van specialisten en stafmedewerkers en verantwoordelijkheden worden
Nadere informatie22 voorbeeld vragen Hotel Operations semester 1 voor Black Board. Toetsbureau HHM, 6.4.2009 jl
22 voorbeeld vragen Hotel Operations semester 1 voor Black Board. Toetsbureau HHM, 6.4.2009 jl 3. HOP1-Onderdeel Rooms Division Met rack rate van een hotel wordt bedoeld A: de hoogste omzet van de hotelkamers
Nadere informatieLuc Aelen Pascal de Bruijn Dennis Dierx Sven Drissen Jorn Lutters Mark Peggen
Denken over organisatie en management Luc Aelen Pascal de Bruijn Dennis Dierx Sven Drissen Jorn Lutters Mark Peggen Historische Denkrichtingen Niccolo Machiavelli / Adam Smith Scientific Management General
Nadere informatieVeiligheidsmanagement in Rivierduinen
Veiligheidsmanagement in Rivierduinen Op zoek naar een balans tussen beheersen en toevertrouwen Bart Bruins, klinisch psycholoog/bestuursadviseur Kennisdag risicoanalyse in de GGZ/ 20 juni 2011 Utrecht,
Nadere informatieAcademie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende
Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.
Nadere informatieLEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management
LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management Beschrijving van de leeractiviteit Voor de volgende opdracht zullen de studenten plannen* hoe ze gedurende een week ijs gaan
Nadere informatieThema 1. Inleiding tot het management
Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,
Nadere informatieStrategische personeelsplanning objectief onderbouwen met People Analytics
Strategische personeelsplanning objectief onderbouwen met People Analytics Na het lezen van deze white paper weet u: Wat een strategische personeelsplanning (SPP) is Hoe organisaties veranderen door automatisering
Nadere informatieDoelgericht structureren binnen zorgconcerns
Doelgericht structureren binnen zorgconcerns Naam student: Patricia Blommers Studentnummer: 296850 Afstudeerbegeleidster: Dr. Isabelle Fabbricotti Meelezer: Dr. Gerard Scholten Plaats: Rotterdam Datum
Nadere informatiePersoonlijk Ontwikkelings Plan (POP)
Hoofdstuk 18 Extra informatie Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Het Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) is bedoeld om een medewerker persoonlijk in de gelegenheid te stellen in eigen woorden te vertellen
Nadere informatieSPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT MAANDAG 3 OKTOBER UUR
SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT MAANDAG 3 OKTOBER 2016 14.30-16.00 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie & Management maandag 3 oktober 2016 B / 6 2016 NGO-ENS B /
Nadere informatie7S Model (McKinsey) Ondersteuning bij het uitvoeren. van een analyse van een interne organisatie
7S Model (McKinsey) Ondersteuning bij het uitvoeren van een analyse van een interne organisatie 1 7S model McKinsey Het McKinsey 7S model is een managementmodel om een interne analyse te maken. McKinsey
Nadere informatieSPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT DINSDAG 6 OKTOBER UUR UUR
SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT DINSDAG 6 OKTOBER 2015 14.15 UUR 15.45 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie & management B / 6 Case The Greenery: wie gaat er nog
Nadere informatieMANAGEMENT 09. HBO / University of Applied Sciences. Raymond Reinhardt 3R Business Development. 3R STRUCTURERING
MANAGEMENT 09 HBO / University of Applied Sciences Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Organiseren van activiteiten M Bij het organiseren van activiteiten zal zowel
Nadere informatie5 Organisatiekunde. Organisatie als integraal systeem 3. Inleiding 3. Organisatiesysteem schematisch weergegeven 4. Omgeving 5. Contextuele omgeving 5
5 Organisatiekunde Organisatie als integraal systeem 3 Inleiding 3 Organisatiesysteem schematisch weergegeven 4 Omgeving 5 Contextuele omgeving 5 Transactionele omgeving 5 Richting 6 Visie 6 Strategie
Nadere informatieSPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel. Organisatie & Management. donderdag 23 juni uur uur
SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel Organisatie & Management donderdag 23 juni 2016 12.45 uur - 14.15 uur SPD Bedrijfsadministratie Organisatie & Management donderdag 23 juni 2016 B / 6 2016 NGO-ENS
Nadere informatieMedisch specialist 2015 Varianten bestuursmodellen
Medisch specialist 2015 Varianten bestuursmodellen 2015: naar verdere integratie? Medische staf Medische staf Medische staf Ziekenhuis Medisch bedrijf Ziekenhuis Ziekenhuis Co-existentie Afstemming Samenwerking
Nadere informatieWhitepaper Communicatie op de werkvloer WHITEPAPER. Communicatie. op de werkvloer. 10 tips om communicatie op de werkvloer te verbeteren!
Whitepaper Communicatie op de werkvloer WHITEPAPER Communicatie op de werkvloer 10 tips om communicatie op de werkvloer te verbeteren! Een organisatie is zo goed als de kwaliteit van de onderlinge communicatie.
Nadere informatieDe Strategische OR. Zet visieontwikkeling in voor meer invloed. JOhan Berends, OR-coach
De Strategische OR Zet visieontwikkeling in voor meer invloed JOhan Berends, OR-coach 13 april 2017 Waarom maken we een Visie? Missie? Strategie? Beleid? Instructies? Overeenkomsten? !? Voorgenomen besluiten
Nadere informatieWat doe jij op de eerste schooldag in 2015???
Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015??? ROC in verandering Doel van de structuurverandering: goed, kleinschalig en betrokken onderwijs organiseren/faciliteren Nu overgangsfase van een oude, naar
Nadere informatieInhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel
V 1 Organisaties en soorten instellingen.... 1 1.1 Kenmerken van een organisatie.... 3 1.1.1 Definitiekwesties.... 3 1.1.2 Indelingscriteria.... 6 1.2 Profit: winst als doel.... 8 1.2.1 De rol van de markt...
Nadere informatieMintzberg meten De ontwikkeling van een meetinstrument bij de theorie van Mintzberg over organisatiestructuren
O nderzoek naar de mgeving en de pbouw van uw rganisatie. Mintzberg meten De ontwikkeling van een meetinstrument bij de theorie van Mintzberg over organisatiestructuren Auteur: ing. D.J. de Wit Studentnummer:
Nadere informatieFunctiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid
Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering
Nadere informatieFunctiekaart Diensthoofd
Functiekaart Diensthoofd 1. Hoofddoel van de functie: Leiding geven aan de eigen dienst en een bijdrage leveren aan het beleid van de organisatie teneinde een kwaliteitsvolle dienstverlening aan de cliënten
Nadere informatieHoe motivatie werkt en draagvlak groeit
Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt
Nadere informatiePerformance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?
Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of
Nadere informatieTool VeiligHeidsHuizen. Gemeentelijke regie
Tool VeiligHeidsHuizen Gemeentelijke regie Tool gemeentelijke regie 1 : Inleiding Regie is een bijzondere vorm van sturen en is gericht op de afstemming van actoren, hun doelen en handelingen tot een min
Nadere informatieHandleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren
OP ESF Vlaanderen 2014-2020 Handleiding oproep Anders organiseren Prioriteit uit OP: 4 Mensgericht ondernemen Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren Analyse De bedoeling is dat u bij het beantwoorden
Nadere informatieHet succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Nadere informatieFLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP
FLEXIBILITEITSAUDIT een integrale management audit Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP Audit 1 AGENDA 4 Barrieres Omgeving & Management 2 5 Verandertrajecten Evaluatie 3 6 Conclusies FLEXIBILITEITSAUDIT een
Nadere informatie------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Twynstra Gudde, adviseurs en Managers Kennisbank: www.twynstragudde.nl/kennisbank ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nadere informatieBedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie
Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management
Nadere informatieSOORTEN ORGANISATIES
MANAGEMENT EN ORGANISATIE / 03 MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Industriële organisaties: Industriële organisaties,
Nadere informatie6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende?
6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? Congrescentrum Koningshof Veldhoven, 17 april 2013 Oscar van Duinen Onderwerpen I. Omgeving en veranderingen II. Positie van de labmanager III.
Nadere informatieMeer succes met je website
Meer succes met je website Hoeveel geld heb jij geïnvesteerd in je website? Misschien wel honderden of duizenden euro s in de hoop nieuwe klanten te krijgen. Toch levert je website (bijna) niets op Herkenbaar?
Nadere informatieManager van nu... maar vooral van morgen
Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,
Nadere informatieHiërarchische structuur platte structuur - piramideachtig: smal aan de top, breed van onderen - horizontale organisatie
Samenvatting door een scholier 1027 woorden 9 april 2004 6,7 43 keer beoordeeld Vak Informatica Samenvatting hoofdstuk 14: Informatie in organisaties Inleiding Begrippen informatie en organisatie: onlosmakelijk
Nadere informatieHoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt?
Veelgestelde vragen Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? De test meet hoe u de werkcultuur beoordeelt in uw organisatie.
Nadere informatie