FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2006 2007"

Transcriptie

1 FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR SUPPLY CHAIN ORGANISATIESTRUCTUREN Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen Tom Ponnet onder leiding van Prof. dr. ir. R. Van Dierdonck

2

3 FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR SUPPLY CHAIN ORGANISATIESTRUCTUREN Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen Tom Ponnet onder leiding van Prof. dr. ir. R. Van Dierdonck

4 -Permission-

5 Woord vooraf WOORD VOORAF Een scriptie schrijven doe je niet op één dag, zelfs niet op een week en ook niet op een maand. Het is een werk van lange adem, maar ik stond hierbij zeker niet alleen. Daarom wil ik graag een aantal mensen bedanken voor de bijdrage die ze leverden. Het is evident dat deze scriptie tot een goed einde brengen niet mogelijk was geweest zonder begeleiding. Hiervoor toon ik dan ook mijn oprechte dank aan mijn promotor, Prof. dr. ir. Roland Van Dierdonck, die mij bijstuurde wanneer nodig en ondanks zijn tijdrovende job als decaan van de Vlerick Management school toch steeds op korte termijn een antwoord bood op al mijn vragen. Verder wens ik ook enkele mensen te bedanken die mij hielpen bij het ontwikkelen van de vragenlijst en het uitvoeren van de casestudies in mijn scriptie, namelijk Pieter Tillon, consultant bij S&V en Robert Boute, docent aan de Vlerick Leuven Management School. Ik wil ook mijn ouders bedanken omdat ze mij de kans gaven deze studies te volgen. Ik bedank ook mijn vriendin en mijn zus voor de steun die zij mij gaven gedurende mijn opleiding. Mei, 2007 Tom Ponnet I

6 Inhoudsopgave INHOUDSOPGAVE WOORD VOORAF...I INHOUDSOPGAVE...II LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN...VII LIJST VAN FIGUREN...VIII INLEIDING...1 HOOFDSTUK 1: ORGANISATIESTRUCTUREN Het begrip organisatiestructuur De basisstructuur van een organisatie Het differentiëren van taken Ontwerp van individuele posities Groeperen van eenheden Het integreren van taken Het begrip integratie Integratiemechanismen Regels en procedures Plannen Hiërarchie Laterale relaties Interfunctioneel klimaat Topmanagement ondersteuning Organisatie ontwerpstrategieën Inbouwen van speling Scheppen van autonome taken II

7 Inhoudsopgave 5.3. Investeren in een verticaal informatiesysteem Vier groepen van contingentiefactoren Leeftijd en omvang Het technisch systeem De omgeving Macht De vijf natuurlijke configuraties De eenvoudige structuur De machine bureaucratie De professionele bureaucratie De divisiestructuur De adhocratie Een zesde configuratie? Tot slot HOOFDSTUK 2: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT De supply chain Definitie Supply chain structuur Soorten supply chains Lean, agile en leagile Vier typologieën van supply chains (de 4C s van SCM) Supply Chain Management (SCM) SCM als filosofie SCM als geheel van activiteiten om de SCM filosofie te implementeren SCM als geheel van ondernemingsprocessen Het SCOR model Het GSCF raamwerk Supply chain structuur Ondernemingsprocessen..57 III

8 Inhoudsopgave De managementcomponenten van SCM Verschillen tussen het SCOR model en het GSCF model Supply chain denken Implicaties van SCM Tot slot HOOFDSTUK 3: INTEGRATIE IN DE INTERNE SUPPLY CHAIN Effectiviteit van integratiemechanismen Integratiemechanismen voor R&D, productie en marketing Geïntegreerde logistiek Integratie tussen het logistieke, productie- en aankoopdepartement Integratie tussen het logistieke en marketing departement ICT in SCM SC organisatiestructuren De niet SCM georiënteerde organisatie De functionele SC organisatie De SC matrix organisatie De procesgerichte SC organisatie De geïntegreerde SC organisatie SC organisatiestructuren en fasen van integratie Tot slot HOOFDSTUK 4: EMPIRISCH ONDERZOEK NAAR SUPPLY CHAIN ORGANISATIESTRUCTUREN Afleiden van hypotheses De casestudies IV

9 Inhoudsopgave CASE Inleiding Situering bedrijf Bedrijfsstrategie Structuur van de SC Supply chain management Strategie Verantwoordelijkheden en positie van de SC manager Relatie van het SCM departement met andere departementen Relatie met het R&D departement Relatie met marketing en de financiële afdeling SC organisatiestructuur CASE Inleiding Situering bedrijf Bedrijfsstrategie Structuur van de SC Supply chain management Strategie Verantwoordelijkheden en positie van de SC manager Relatie van het SCM departement met andere departementen Relatie met het marketing departement en financiële departement SC organisatiestructuur CASE Inleiding Situering bedrijf Bedrijfsstrategie Structuur van de SC V

10 Inhoudsopgave 2. Supply chain management Strategie Verantwoordelijkheden en positie van de SC manager Relatie van het SCM departement met andere departementen Relatie met het R&D departement Relatie met marketing Relatie met het financiële departement SC organisatiestructuur SURVEY ON ORGANIZING FOR SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ALGEMEEN BESLUIT LIJST VAN GERAADPLEEGDE WERKEN...X BIJLAGEN...XV De oorspronkelijke vragenlijst...bijlage 1-1 Antwoorden op de vragenlijst van case 1...Bijlage 2-1 Antwoorden op de vragenlijst van case 2...Bijlage 3-1 Antwoorden op de vragenlijst van case 3...Bijlage 4-1 VI

11 Lijst van gebruikte afkortingen LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN 3PL = Third Party Logistics 4PL = Fourth Party Logistics BU = Business Unit CEO = Chief Executive Officer CRM = Customer Relationship Management CSM = Customer Service Management GSCF = Global Supply Chain Forum ICT = Informatie- en Communicatietechnologie JIT = Just In Time KPI s = Key Performance Indicators n.s. = Niet Significant OEM = Original Equipment Manufacturer R&D = Research and Development ROI = Return On Investment S&OP = Sales & Operations Planning SC = Supply Chain SCC = Supply Chain Council SCM = Supply Chain Management SCO = Supply Chain Orientation SCOR model = Supply Chain Operations Reference model SKU = Stock Keeping Unit SLA = Service Level Agreement VP = Vice President VII

12 Lijst van figuren LIJST VAN FIGUREN HOOFDSTUK 1 Figuur 1.1: Relatie tussen omgeving, strategie en organisatiestructuur...6 Figuur 1.2: Mate van decentralisatie... 7 Figuur 1.3: De basisstructuur van een organisatie... 8 Figuur 1.4: Het begrip integratie Figuur 1.5: Gewenste mate van integatie naargelang de complexiteit en onzekerheid Figuur 1.6: Een continuüm van verbindingsmiddelen Figuur 1.7: De vijf coördinatiemechanismen Figuur 1.8: Typologie van informatiesystemen Figuur 1.9: Fazen in de ontwikkeling van een organisatie Figuur 1.10: Overeenstemmen van omgeving en structuur Figuur 1.11: De vijf configuraties met primair coördinatiemechanisme, dominant deel van de organisatie en vorm van decentralisatie HOOFDSTUK 2 Figuur 2.1: De supply chain volgens het SCC Figuur 2.2: Matchen van product en supply chain...43 Figuur 2.3: Overzicht van soorten supply chains, producten en kenmerken Figuur 2.4: De time postponement structuur Figuur 2.5: De form postponement structuur Figuur 2.6: Relatie tussen SCO, integratie en performantie Figuur 2.7: SCM activiteiten Figuur 2.8: Het SCOR model Figuur 2.9: Raamwerk voor SCM Figuur 2.10: Types van relaties in de supply chain Figuur 2.11: Supply chain management als geheel van managementprocessen Figuur 2.12: Verschillen tussen het SCOR en GSCF model Figuur 2.13: Supply chain denken, evolutie Figuur 2.14: Voordelen van geïntegreerd samenwerken Figuur 2.15: Relatie tussen SCM, performantie en competitiviteit Figuur 2.16: Invloed van SCM op performantie...67 VIII

13 Lijst van figuren HOOFDSTUK 3 Figuur 3.1: Integratie van het SCM departement met andere departementen Figuur 3.2: Integratiemechanismen voor R&D, productie en marketing Figuur 3.3: Configuraties van logistieke integratie Figuur 3.4: Integratiemechanismen voor logistiek, productie en aankoop Figuur 3.5: Factoren die de integratie hinderen tussen marketing en logistiek Figuur 3.6: Integratiemechanismen voor marketing logistiek Figuur 3.7: Factoren die de SC organisatiestructuur beïnvloeden Figuur 3.8: Variabelen die een SC organisatiestructuur typeren Figuur3.9: De niet SCM georiënteerde organisatiestructuur Figuur 3.10: De functionele SC organisatiestructuur...85 Figuur 3.11: De SC matrixorganisatiestructuur Figuur 3.12: De procesgerichte SC organisatiestructuur Figuur 3.13: De geïntegreerde SC organisatiestructuur CASE 1 Figuur 4.1: De supply chain structuur van de BU Figuur 4.2: De SC organisatiestructuur van de BU CASE 2 Figuur 4.3: De supply chain structuur van de BU Figuur 4.4: De SC organisatiestructuur van de BU CASE 3 Figuur 4.5: De supply chain structuur van de BU Figuur 4.6: De SC organisatiestructuur van de BU IX

14 Inleiding INLEIDING Managers zijn voortdurend op zoek naar de ideale structuur voor hun organisatie. Dit is begrijpelijk want zonder een effectieve organisatiestructuur is het moeilijk, zo niet onmogelijk, om de competitieve strategie van de onderneming te realiseren. Onderzoek heeft reeds uitgewezen dat er niet zoiets bestaat als een ideale organisatiestructuur. Er bestaan wel structuren die, rekening houdende met bepaalde factoren, effectiever zijn dan andere structuren. Maar geen enkele structuur is de ideale in alle omstandigheden. De belangrijkste factoren die een impact hebben op de structuur van organisaties zijn de omgeving en de competitieve strategie zelf van de organisatie. De laatste jaren is de omgeving waarin organisaties opereren sterk veranderd. Organisaties dienen immers aan steeds meer eisen van klanten te voldoen. Deze eisen vertalen zich in het verhogen van de leveringssnelheid, productiedoorlooptijd, kwaliteit en flexibiliteit. Dit alles dienen organisaties te realiseren met een minimum aan kosten. Het spreekt voor zich dat dit een grote uitdaging is voor organisaties. Vele van de traditionele organisatiestructuren zijn dan ook tekortgeschoten om deze uitdagingen tot een goed einde te brengen. Het probleem bij de meeste ondernemingen van vandaag is dat ze functioneel gericht denken. Dit wil zeggen dat ze problemen aanpakken vanuit een functioneel standpunt. Volgend voorbeeld verduidelijkt dit. Stel dat we een onderneming hebben waar de marketingafdeling alles doet om te verkopen. Zij zullen vaak promoties doorvoeren zodat de verkoopsresultaten verbeteren. Ze lichten hierbij echter de productie niet op voorhand in over deze promoties waardoor deze laatste niet tijdig kan voldoen aan de gestegen vraag. Het gevolg kan zijn dat er ontevreden klanten zijn omdat het product niet beschikbaar is. In dit voorbeeld zien we wat de gevolgen zijn van een gebrek aan integratie in de organisatie. Al te vaak komt het voor dat departementen de algemene ondernemingsdoelen uit het oog verliezen en te veel focussen op individuele doelen. De marketingafdeling van bovenstaande organisatie denkt bijvoorbeeld enkel aan verkopen maar niet aan tevredenheid van de klant. Dit kan er voor zorgen dat de onderneming er niet in slaagt haar doelen te bereiken en niet kan voldoen aan de eisen van klanten. Om dit probleem op te lossen dienen organisaties de taken op een geïntegreerde manier aan te pakken en aldus het functiegericht denken achter zich laten. Zo komen we bij het centrale thema van deze scriptie: supply chain management en voornamelijk hoe organisaties zich kunnen structureren om effectief en efficiënt aan supply chain management te doen. Bij supply chain management staat een procesgerichte aanpak van activiteiten centraal. Er wordt aldus over de departementen van een onderneming heen gekeken en zelfs over verschillende organisaties heen. Supply chain management gaat dus verder dan geïntegreerde logistiek. Dit laatste houdt in dat men de 1

15 Inleiding materiaalstroom en informatiestromen binnen organisaties gaat integreren. Supply chain management houdt evenwel meer in dan enkel het beheersen van de materiaalstroom. Het ultieme doel van supply chain management is om ervoor te zorgen dat producten aan de eisen van klanten voldoen en dat deze producten in de juiste hoeveelheid, op de juiste plaats en tegen een minimum aan kosten tot bij de klant gebracht kunnen worden. Om dit te verwezenlijken dient men integratie te krijgen van de verschillende supply chain management activiteiten binnen de organisatie. De vraag waarop we in deze scriptie een antwoord trachten te bieden is dan ook: op welke manier kunnen organisaties deze integratie van supply chain management activiteiten optimaal verkrijgen? Met andere woorden: hoe dienen organisaties hun huidige structuur aan te passen om aan de nieuwe noden van onze maatschappij te voldoen? Om een antwoord te kunnen geven op deze vraag dienen we vooreerst de concepten uit de traditionele organisatiestructurering te kennen. Dit vormt dan ook het centrale thema in het eerste hoofdstuk van deze scriptie. Wat is organisatiestructurering en welke factoren hebben een impact op de structuur zijn vragen waarop een antwoord geboden wordt. We zullen zien dat organisaties verschillende parameters ter beschikking hebben om hun organisatiestructuur vorm te geven. Aan het einde van dit hoofdstuk worden vijf types van organisatiestructuren beschreven. In het tweede hoofdstuk verlaten we even het structureren van organisaties. We gaan dieper in op de begrippen supply chain en supply chain management. We zullen deze begrippen uitgebreid definiëren. Daarbij zullen we ook aandacht hebben voor verschillende soorten supply chains. Lean, agile en leagile zijn enkele van de begrippen die daarbij verduidelijkt zullen worden. In het slot van dit hoofdstuk zetten we de voordelen van het managen van een supply chain op een rij. In het derde hoofdstuk integreren we de concepten die we in de eerste twee hoofdstukken aangebracht hebben. Zo komen we tot het uiteindelijke doel van deze scriptie: typestructuren voorstellen waarmee de organisaties van vandaag optimaal aan supply chain management kunnen doen. Deze typestructuren zijn net zoals de traditionele structuren gebonden aan een aantal veronderstellingen, onder andere in verband met de omgeving waarin de organisatie opereert. In dit hoofdstuk zullen we een vijftal supply chain organisatiestructuren voorstellen. Ik dien hier evenwel op te merken dat, terwijl we in het tweede hoofdstuk nog uitgingen van de ruime definitie van een supply chain en supply chain management, dit in het derde hoofdstuk niet meer het geval is. We verengen de scope van supply chain management tot één organisatie, bestaande uit verschillende departementen. Interne integratie verkrijgen is evenwel van cruciaal belang. Wanneer ondernemingen immers geen interne integratie bereiken kan men niet spreken over verdere vormen van integratie. In een laatste hoofdstuk worden vooreerst een aantal hypotheses vooropgesteld. Het is niet de bedoeling deze hypotheses te testen. Het doel van het vierde hoofdstuk en tevens einddoel van deze scriptie is om 2

16 Inleiding een vragenlijst te ontwikkelen waarmee men: (1) de voorgestelde hypotheses en observaties kan testen en (2) de supply chain organisatiestructuur van organisaties in kaart kan brengen. Verder onderzoek kan aldus gebruik maken van deze vragenlijst om na te gaan of men de vooropgestelde supply chain organisatiestructuren wel degelijk terugvindt in ondernemingen. 3

17 Hoofdstuk 1 : Organisatiestructuren HOOFDSTUK 1: ORGANISATIESTRUCTUREN Een organisatie is een groep van mensen die één of meerdere doelen gemeen hebben. Mensen binnen de organisatie interageren met elkaar en tegelijk interageert ook de organisatie zelf met haar omgeving. Hoe kan een organisatie er voor zorgen dat alle taken die noodzakelijk zijn voor het bereiken van de vooropgestelde doelen uitgevoerd worden? Met andere woorden: wat is de optimale structuur van een organisatie? En welke factoren bepalen deze structuur? In dit eerste hoofdstuk volgt een beschrijving van een aantal parameters die de onderneming kan beïnvloeden om de organisatie te structureren. Het hoofdstuk is in grote mate gebaseerd op het werk van twee belangrijke auteurs op het vlak van organisatieleer: H. Mintzberg (1980, 1981, 2003) en J. Galbraith (1976). Mintzberg (2003) heeft een analyse gedaan van studies omtrent de organisatie en uit deze bevindingen een samenhangende theorie opgebouwd. Zijn theorie bestaat uit vijf hoofdelementen: (1) vijf basisdelen van een organisatie, (2) vijf coördinatiemechanismen, (3) negen structuur ontwerpparameters, (4) vier groepen van contingentiefactoren en (5) de vijf organisatieconfiguraties. Deze elementen zullen hieronder aan bod komen. Terwijl Mintzberg zich concentreert op het identificeren van (natuurlijke) basisstructuren die zowel intern als extern consistent zijn, zoekt Galbraith bij het structureren van organisaties eerder naar oplossingen om de complexiteit en onzekerheid waarmee ondernemingen geconfronteerd worden op te vangen. Meer in het bijzonder ontwikkelde hij een aantal organisatie ontwerpstrategieën die de complexiteit en de onzekerheid in een organisatie kunnen verminderen. Ook deze strategieën zullen besproken worden. Het eerste hoofdstuk is als volgt opgebouwd. Vooreerst zal omschreven worden wat het begrip organisatiestructuur betekent alsook zullen een aantal basisbegrippen besproken worden die essentieel zijn voor het begrijpen van de daaropvolgende delen. Ten tweede zal de basisstructuur van een organisatie, zoals Mintzberg deze voorstelt, beschreven worden. Vervolgens zal dieper ingegaan worden op de beslissingen die een onderneming moet nemen bij het tot stand brengen van haar organisatiestructuur. Tevens komen de organisatie ontwerpstrategieën die ondernemingen helpen bij het reduceren van de complexiteit en onzekerheid waarmee ze geconfronteerd worden aan bod. Er zullen ook een aantal contingentiefactoren besproken worden. Deze contingentiefactoren hebben een invloed op hoe organisaties gestructureerd zijn. We sluiten het eerste deel af met een bespreking van vijf natuurlijke configuraties. 4

18 Hoofdstuk 1 : Organisatiestructuren 1. Het begrip organisatiestructuur Mintzberg (2003, blz. 2) definieert de structuur van een organisatie als: het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de manier waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd. Men kan uit deze definitie twee basistaken onderscheiden: (1) het opdelen van taken in afzonderlijke deeltaken, wat Lawrence & Lorsch (1967) differentiatie noemen en (2) de coördinatie van de opgesplitste taken, wat Lawrence & Lorsch (1967) integratie noemen. In het vervolg van deze thesis zullen we de terminologie van Lawrence & Lorsch gebruiken. Er bestaat niet één optimale manier van organiseren. Het is duidelijk dat de structuur van een hospitaal weinig gelijkenissen zal hebben met deze van een massaproductiebedrijf. Zelfs als we de structuur van twee organisaties zouden bekijken die in dezelfde sector actief zijn en in een zelfde omgeving opereren, kan het zijn dat beide een totaal andere organisatiestructuur hebben. Het produceren van massaproducten (bijvoorbeeld Ford wagens in de automobielsector) vraagt een andere organisatiestructuur dan het produceren van producten voor een nichemarkt (bijvoorbeeld Ferrari wagens). De structuur van een organisatie bepalen hangt af van heel wat factoren zoals van het product, het proces, de omgeving,. In de literatuur noemt men dit de contingentiebenadering: het zoeken naar variabelen waarvan de organisatiestructuur afhankelijk blijkt te zijn. De juiste manier van organiseren zal volgens Galbraith (1976) afhangen van de mate van onzekerheid en de verscheidenheid van de primaire taak die door de organisatie dient uitgevoerd te worden. Onzekerheid is het verschil tussen de hoeveelheid informatie die nodig is om een bepaalde taak te vervullen en de hoeveelheid informatie die de organisatie al bezit (Galbraith, 1976, blz. 16). Onzekerheid beperkt dus de mogelijkheid om vooruit te plannen. De verscheidenheid van de primaire taak zal een invloed hebben op de complexiteit van de taak. Complexiteit heeft betrekking op de hoeveelheid informatie die moet uitgewisseld worden. Een bedrijf met een brede productlijn is bijvoorbeeld complexer dan een bedrijf met slechts één productlijn. Doordat de omgeving waarin organisaties vandaag opereren steeds dynamischer wordt en de klanten steeds veeleisender worden zal de nood aan informatie uitwisseling nog groter worden. De mate van onzekerheid en complexiteit spelen dus een belangrijke rol bij het bepalen van de organisatiestructuur. Uit het voorgaande leiden we af dat onzekerheid en complexiteit in grote mate de nood aan informatieverwerking bepalen in een organisatie. Tushman en Nadler (1978, blz. 614) definiëren informatieverwerking als the gathering, interpreting, and synthesis of information in the context of organizational decision making. De nood aan informatieverwerking kan verminderd worden door het inbouwen van speling of slack. Hiermee wordt bedoeld dat de onderneming het prestatieniveau bewust lager legt om zo de complexiteit of onzekerheid van een taak te verminderen. We zullen deze relatie later 5

19 Hoofdstuk 1 : Organisatiestructuren nog herbekijken. De mate van onzekerheid en complexiteit in een organisatie zal op zijn beurt beïnvloed worden door enerzijds de omgeving waarin een organisatie actief is en anderzijds de competitieve strategie van een organisatie. De omgeving van een organisatie kan dynamisch of stabiel zijn. Een dynamische omgeving wordt gekenmerkt door snelle veranderingen in technologie, preferenties van consumenten, aanbod van producten,. Een stabiele omgeving wordt gekenmerkt door weinig veranderingen in technologie, consumentenpreferenties, producten,. Met strategie bedoelen we hier de competitieve strategie van de onderneming, dus de bepaling van welke producten de onderneming zal produceren, in welke markten ze actief wil zijn,. De onderneming zal met deze strategie trachten een competitief voordeel te verkrijgen. Dit betekent bijvoorbeeld dat de organisatie hogere kwaliteit kan bieden, sneller kan leveren of tegen lagere prijzen kan verkopen dan de concurrentie. De in deze paragraaf beschreven relaties worden weergegeven in figuur 1.1. Meteen wordt ook duidelijk waarom Galbraith (1976) stelt dat variaties in organisatievorm een gevolg zijn van variaties in strategieën. Strategie bepaalt met andere woorden de structuur van een organisatie. Figuur 1.1: relatie tussen omgeving, strategie en organisatiestructuur Onzekerheid + Complexiteit Organisatie structuur Omgeving + Competitieve strategie Nood aan Informatie verwerking Plannen Slack (Bron: persoonlijke verwerking) Een belangrijk onderscheid dat dient verduidelijkt te worden wanneer we over organisatiestructuren spreken, is het verschil tussen mechanistische of bureaucratische organisaties en organische organisaties. Bij een bureaucratische organisatie wordt het gedrag van mensen gestandaardiseerd. Dit gebeurt aan de hand van planning, richtlijnen, procedures,. In deze organisaties hebben werknemers weinig vrijheid van handelen. De bureaucratische structuur komt vooral voor waar werk routinematig is en men dus met weinig of geen onzekerheid te maken krijgt. Organische organisaties daarentegen worden gekenmerkt 6

20 Hoofdstuk 1 : Organisatiestructuren door veel minder richtlijnen, regels en procedures. Er worden taken gedelegeerd wat ruimte laat voor creativiteit en flexibiliteit (Mintzberg, 2003). Volgend voorbeeld verduidelijkt het verschil: het verkeer op een kruispunt kan georganiseerd worden aan de hand van verkeerslichten. Verkeerslichten laten echter geen flexibiliteit toe omdat vooraf ingesteld is wanneer het groen of rood wordt, ongeacht de hoeveelheid verkeer in een bepaalde richting. Een flexibelere oplossing is een verkeersagent plaatsen op het kruispunt. Deze kan snel inspelen op onverwachte situaties. Belangrijk is ook nog het onderscheid tussen centralisatie en decentralisatie. Een gecentraliseerde afdeling is er één waarbij de beslissingsbevoegdheid bij één persoon ligt. Bij decentralisatie wordt de beslissingsbevoegdheid verdeeld over een groot aantal mensen. Decentraliseren kan nodig zijn wanneer bijvoorbeeld niet alle beslissingen door één persoon overzien kunnen worden, omdat de organisatie dan sneller kan reageren op gebeurtenissen of omdat decentralisatie de motivatie stimuleert. Decentralisatie kunnen we nog verder opdelen in twee groepen. Ten eerste hebben we de verticale decentralisatie wat betekent dat men formele macht zal delegeren naar lagere niveaus in de organisatie. Ten tweede is er de horizontale decentralisatie, of de mate waarin niet managers besluitvormingsprocessen mogen beheersen. Mintzberg (2003) maakt dan ook nog een onderscheid tussen selectieve decentralisatie (bevoegdheid tot het nemen van beslissingen ligt op verschillende plaatsen in organisatie) en parallelle decentralisatie (beslissingsmacht wordt naar dezelfde plaats gedelegeerd). Zo komen we tot de vijf vormen van decentralisatie. Een eerste vorm is de verticale en horizontale centralisatie: hier heeft de topman alle formele en informele macht. De tweede vorm noemt Mintzberg (2003) beperkte horizontale decentralisatie, waarbij de coördinatie hoofdzakelijk verloopt via standaardisatie van werkprocessen. Beperkte verticale decentralisatie komt vooral voor bij de multidivisionele organisatie. Elke manager van een divisie heeft dan formele macht om beslissingen over hun specifieke markt te nemen. Een vierde vorm is de selectieve verticale en horizontale decentralisatie. De bevoegdheid wordt verdeeld naar werkgroepen en de coördinatie tussen die groepen verloopt via het mechanisme van de wederzijdse aanpassing. Ten slotte is er nog de verticale en horizontale decentralisatie waarbij de beslissingsbevoegdheid naar de onderste lagen van de organisatie gedelegeerd wordt. Als samenvatting plaatsen we de vormen van decentralisatie op een continuüm (figuur 1.2). Figuur 1.2: Mate van decentralisatie Mate van decentralisatie Macht bij één individu Macht naar analisten in technostructuur Macht naar de experts Macht naar alle werknemers (Bron: gebaseerd op Mintzberg, 2003, blz. 112) 7

21 Hoofdstuk 1 : Organisatiestructuren In wat volgt zal besproken worden over welke parameters organisaties beschikken om de twee basistaken van structureren, namelijk het differentiëren en integreren van taken, uit te voeren. Deze parameters zijn gebaseerd op het werk van Mintzberg (2003). Voor een goed begrip daarvan dient men de basisstructuur te kennen die Mintzberg (2003) onderscheidt in elke organisatie. Daarom zal deze basisstructuur eerst besproken worden. 2. De basisstructuur van een organisatie Figuur 1.3: De basisstructuur van een organisatie Strategische top Technostructuur Middenkader Ondersteunende diensten Uitvoerende kern (Bron: Mintzberg H., 2003, blz. 12) Mintzberg stelt dat je in elke organisatie de onderdelen zoals weergegeven in figuur 1.3 zou kunnen zien. Het is wel zo dat niet bij elke organisatie de verschillende delen evenveel vertegenwoordigd zullen zijn. Bij de ene onderneming zal de uitvoerende kern sterker aanwezig zijn dan in andere ondernemingen. In sommige ondernemingen zullen er bijvoorbeeld geen ondersteunende diensten terug te vinden zijn. Onderaan de organisatie staat de uitvoerende kern. Dit is het hart van de organisatie. De leden van de uitvoerende kern worden operators genoemd. Operators produceren producten en diensten voor de organisatie of bieden directe ondersteuning aan de productie. Naargelang het soort organisatie zullen de taken van operators meer of minder gestandaardiseerd zijn. Een arbeider aan een lopende band zal weinig eigen initiatief kunnen nemen terwijl een professor aan een universiteit net wel heel wat handelingsvrijheid heeft. Bovenaan de organisatie bevindt zich de strategische top. Deze mensen zijn 8

22 Hoofdstuk 1 : Organisatiestructuren belast met het ontwikkelen van de strategie van de organisatie en moeten er op toezien dat de strategie effectief uitgevoerd wordt. Zij moeten er tevens op toezien dat de relaties met de stakeholders van de organisatie (aandeelhouders, overheid, werknemers, klanten, ) onderhouden worden. Het middenkader vormt de verbinding tussen de strategische top van een organisatie en de uitvoerende kern. Hun taak bestaat erin om hun eigen unit te sturen in lijn met de doelstellingen van de organisatie. Goede voorbeelden hiervan zijn de divisiemanagers of business unit managers. Zij zijn volledig verantwoordelijk voor het beleid van hun divisie of business unit en zullen deze leiden in lijn met de strategie die de strategische top formuleerde. Zij zullen verantwoording moeten afleggen over resultaten aan de top van de organisatie. In de technostructuur vinden we de analisten (arbeidsanalisten, begrotingsanalisten, accountants, ) die het werk van anderen in de organisatie zoveel mogelijk trachten te standaardiseren. Zij staan volledig los van de werkzaamheden verricht in de uitvoerende kern. Als laatste onderdeel hebben we de ondersteunende diensten (kantine, juridisch adviseur, beveiliging, ). Elke dienst is gespecialiseerd in een bepaald domein. Deze diensten staan eveneens los van de uitvoerende kern maar moeten wel de basisdoelstellingen van de onderneming ondersteunen. Nu we de basisstructuur van een organisatie besproken hebben, kunnen we terugkeren naar de essentie van het structureren van organisaties: het differentiëren en integreren van taken. 3. Het differentiëren van taken Een eerste taak die organisaties moeten vervullen bij het opzetten van een organisatiestructuur is het differentiëren van taken. Eerder zagen we al dat dit betekent dat we de primaire taak van de organisatie gaan opdelen in een aantal subtaken Ontwerp van individuele posities Organisaties dienen heel wat taken te vervullen om hun doelstellingen te verwezenlijken. Een bakker zal bijvoorbeeld om een brood te bakken eerst zijn ingrediënten moeten mengen, dan het deeg kneden, vervolgens dit deeg in de oven steken en ten slotte het brood uit de oven halen. Wanneer dit over een kleine bakkerij gaat kunnen deze taken nog door dezelfde persoon uitgevoerd worden. Maar naarmate organisaties in omvang toenemen, kunnen deze taken niet meer door één persoon uitgevoerd worden. Daarom zal men het takenpakket verdelen over verschillende personen en departementen. Mintzberg (2003) beschrijft dit met de term taakspecialisatie. Taakspecialisatie omvat twee dimensies. 9

Samenvatting Management

Samenvatting Management Samenvatting Management Week 1 Het 7S model en Mintzberg zijn beiden te gebruiken om een organisatie te bekijken. Bij Mintzberg gaat het om: Hoe moeten organisaties effectief functioneren om hun doelen

Nadere informatie

1 e configuratie de eenvoudige structuur

1 e configuratie de eenvoudige structuur 1 e configuratie de eenvoudige structuur Belangrijkste organisatie onderdeel: Strategische top Coördinatiemechanisme: Direct toezicht (De-)centralisatie vorm: Horizontale én verticale centralisatie Ontwerp

Nadere informatie

Thema 2. Bedrijfsstructuur

Thema 2. Bedrijfsstructuur Thema 2 Bedrijfsstructuur 0. Inleiding ORGANISEREN is het proces van het regelen van mensen en andere middelen om samen een doel te bereiken. Organiseren betekent de keuze van HORIZONTALE indeling VERTICALE

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets.

Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets. Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets. Het gaat over het 7S model, maar dan een verdieping in de S van de Structuur. Om effectief te functioneren als

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 voorbeeldexamen IT and Management Foundation (ITMF) I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 inhoud 3 inleiding 4 voorbeeldexamen 12 antwoordindicatie 25 beoordeling

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013 Slim organiseren De organisatie van de organisatie Jac Christis, Wat is organiseren? Twee betekenissen van het woord organisatie : 1. Institutionele betekenis: werkgever 2. Instrumentele betekenis: arbeidsorganisatie

Nadere informatie

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering Hoofdstuk 9 Structurering Organiseren van activiteiten Tweezijdige invloed op organiseren: externe afstemming interne afstemming geen beste manier van organiseren/situatiegebonden Organisatiestructuur

Nadere informatie

Copyright Stork N.V. 1

Copyright Stork N.V. 1 Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

- Taakspecialisatie - Formalisatie van gedrag - Training - Indoctrinatie. - Controle van output/resultaat - Actieplanning

- Taakspecialisatie - Formalisatie van gedrag - Training - Indoctrinatie. - Controle van output/resultaat - Actieplanning H1 Management 5 bouwstenen van Mintzberg 5 Coördinatiemechanismen, hoe coordineren bedrijven hun werkzaamheden?: - Onderlinge aanpassing, informele communicatie - Direct toezicht, een leider - Standaardisatie

Nadere informatie

Bestellen Omdat er nog vaak vragen zijn over de levertijd en bestelprocedure, zullen we deze hier uiteenzetten:

Bestellen Omdat er nog vaak vragen zijn over de levertijd en bestelprocedure, zullen we deze hier uiteenzetten: Voorwoord Dit is het overzicht van de studiestof Supply Chain Operations. Het betreft hier een overzicht van de verplichte literatuur. Hoofdstuk A tot en met E bestaat uit de verplichte literatuur van

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

BENT U ER KLAAR VOOR?

BENT U ER KLAAR VOOR? ISO 9001:2015 EN ISO 14001:2015 HERZIENINGEN ZIJN IN AANTOCHT BENT U ER KLAAR VOOR? Move Forward with Confidence WAT IS NIEUW IN ISO 9001:2015 & ISO 14001:2015 MEER BUSINESS GEORIENTEERD KERNASPECTEN "LEIDERSCHAP

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit?

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Wie maakt nu eigenlijk de stad? Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Prof.dr. Jack A.A. van der Veen Professor of Supply Chain Optimization Universiteit van Amsterdam Woonstaddebat

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Samenvatting I-Tracks: IT and Management. Hoofdstuk 1 : Mintzberg. 1.1 Organisatiestructuren

Samenvatting I-Tracks: IT and Management. Hoofdstuk 1 : Mintzberg. 1.1 Organisatiestructuren Samenvatting I-Tracks: IT and Management Hoofdstuk 1 : Mintzberg 1.1 Organisatiestructuren Organisatiestructuur: de wijze waarop we taken hebben verdeeld en de coördinatie van deze taken hebben ingericht.

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER?

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? Prof. Dr. Roland Pepermans Kenmerken van managers/entrepreneurs Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld? Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden?

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Daniël van der Perren 7-12-2009 Business Process Management Inhoud Business Process Management... 3 Maar wat is nu een Process?... 4 Wat is een Business Process?... 5 Wat is

Nadere informatie

Logistiek management in de gezondheidszorg

Logistiek management in de gezondheidszorg Katholieke Universiteit Leuven Faculteit Geneeskunde Departement Maatschappelijke Gezondheidszorg Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap Master in management en beleid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking?

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Supply Chain Excellence Maturity Model Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Lunchbijeenkomst

Nadere informatie

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

PERIODE 1 (H1) MANAGEMENT

PERIODE 1 (H1) MANAGEMENT Kennisportfolio bedrijfskunde MER Minh Ngo Hoofdfase 17 januari 2015 PERIODE 1 (H1) MANAGEMENT Organisatiestructuren van Mintzberg: In leerjaar 1 hebben we gekeken naar het 7S model van McKinsey. In leerjaar

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Inleiding: De vragenlijst wordt afgesloten met de vraag om uw kennisvraag 2 ledig in maximaal 100 woorden te formuleren.

Inleiding: De vragenlijst wordt afgesloten met de vraag om uw kennisvraag 2 ledig in maximaal 100 woorden te formuleren. Inleiding: Deze vragenlijst bestaat uit 45 vragen en dient ertoe om het innovatietraject strategischeen zoekmachine marketing zo Efficiënt, Effectief en Educatief mogelijk te laten verlopen. Deze kunt

Nadere informatie

De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk

De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk Prof. Dr. F. Dochy Een discussie over de aanpak van je eigen casus en een conclusie over bruikbare richtlijnen 20 jaar ervaring in leren

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Leading Professional Recruitment in the Technology Industry

Leading Professional Recruitment in the Technology Industry Leading Professional Recruitment in the Technology Industry People Linking Performance Strategy Wie is Top Job TOP JOB is een Belgisch, internationaal wervings-en selectiekantoor gespecialiseerd in het

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie

Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie S@les in de Bouw en Installatiedag Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

5 Organisatiekunde. Organisatie als integraal systeem 3. Inleiding 3. Organisatiesysteem schematisch weergegeven 4. Omgeving 5. Contextuele omgeving 5

5 Organisatiekunde. Organisatie als integraal systeem 3. Inleiding 3. Organisatiesysteem schematisch weergegeven 4. Omgeving 5. Contextuele omgeving 5 5 Organisatiekunde Organisatie als integraal systeem 3 Inleiding 3 Organisatiesysteem schematisch weergegeven 4 Omgeving 5 Contextuele omgeving 5 Transactionele omgeving 5 Richting 6 Visie 6 Strategie

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING COMBINEER MANAGEMENT- KENNIS MET PRAKTISCHE MANAGEMENTVAARDIGHEDEN Deze Master in het Management

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie?

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Discussieforum Productie Rapportering Deel uw ervaringen en leer uit die van anderen! Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Johannes Cottyn, XiaK-UGent Doelstelling van de presentatie

Nadere informatie

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Exact Insights powered by QlikView Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Met Exact Insights zet u grote hoeveelheden data moeiteloos om in organisatiebrede KPI s en trends.

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren

Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren OP ESF Vlaanderen 2014-2020 Handleiding oproep Anders organiseren Prioriteit uit OP: 4 Mensgericht ondernemen Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren Analyse De bedoeling is dat u bij het beantwoorden

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

byb@skynet.be Opleidingen in Management

byb@skynet.be Opleidingen in Management byb@skynet.be Opleidingen in Management April 2007 Inleiding s Elke module heeft één bepaald leerobjectief. Elke module kan afzonderlijk gegeven worden, of kan deel uitmaken van een track. Lego Verscheidene

Nadere informatie

EFFECTIEVE INKOOPSAMENWERKING MET AUTONOMIE- EN CONFEDERATIESTRUCTUREN

EFFECTIEVE INKOOPSAMENWERKING MET AUTONOMIE- EN CONFEDERATIESTRUCTUREN EFFECTIEVE INKOOPSAMENWERKING MET AUTONOMIE- EN CONFEDERATIESTRUCTUREN 9 SAMENVATTING Het Centraal Planbureau voorspelt dat de zorgkosten stelselmatig toenemen en dat ze op de lange termijn onbetaalbaar

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

DE CIO VAN DE TOEKOMST

DE CIO VAN DE TOEKOMST MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Agenda Flexibiliteit Opzet audit Turbulentie in de omgeving en Flexibiliteitsmix Flexibliteitsmatrix Mogelijkheden voor flexibiliteit: primaire

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

bedrijfsfunctie Harm Cammel

bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu

Nadere informatie

De 17 principes van lean working

De 17 principes van lean working De 17 principes van lean working Lean working kan samengevat worden in 17 basis principes. De totale aanpak is hieruit opgebouwd. Het kennen en beheersen van de principes is belangrijk voor de continu

Nadere informatie

De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem

De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem In dit artikel wordt de logica van de ISA s besproken in relatie met het interne controlesysteem. Hieronder worden de componenten van het interne

Nadere informatie

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP De Spreker Richard Weber Directeur & oprichter Adviseur & coach Projectmanagement Profile Dynamics ICT & Bedrijfskundige achtergrond Trainer

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

De rol van WMS in internationale Supply Chains

De rol van WMS in internationale Supply Chains De rol van WMS in internationale Supply Chains s-hertogenbosch, 26 april 2012 9026X078/WD/ld v1.0 De in dit rapport genoemde conclusies, aanbevelingen en adviezen zijn gebaseerd op door de opdrachtgever

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie?

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Onderzoek naar het informatiemanagement bij de top van de Nederlandse bedrijven Whitepaper 1 Inhoud 1. Inleiding Informatiemanagement:

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Management & Organisatie Code C2 Lestijden 60 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

De type-functies en de bijbehorende competenties

De type-functies en de bijbehorende competenties IRISteam De type-functies en de bijbehorende competenties Le Service Ressources Humaines De type-functies 1. De competenties voor de functies van klasse 0... 3 Logistiek Assistent_Toc374542571 2. De competenties

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

MULTICHANNEL, TREND OF EVOLUTIE?

MULTICHANNEL, TREND OF EVOLUTIE? MULTICHANNEL, TREND OF EVOLUTIE? MULTICHANNEL, TREND OF EVOLUTIE? Ik ben hier. En u? De klant is god. En god is overal. Maar is uw bedrijf dat ook? Want terwijl u braaf naast de telefoon wacht tot de klant

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie