Samenvatting I-Tracks: IT and Management. Hoofdstuk 1 : Mintzberg. 1.1 Organisatiestructuren

Transcriptie

1 Samenvatting I-Tracks: IT and Management Hoofdstuk 1 : Mintzberg 1.1 Organisatiestructuren Organisatiestructuur: de wijze waarop we taken hebben verdeeld en de coördinatie van deze taken hebben ingericht. Hierbij is van belang dat: - de verdeling in taken en de manier van coördineren moet op elkaar zijn afgestemd - de verdeling in taken en de manier van coördineren moeten zijn afgestemd op de situatie waarin de organisatie zich bevindt 1.2 Coördinatiemechanismen Er zijn 2 coördinatiemechanismen te onderscheiden (binnen een bedrijf kunnen verschillende mechanismen voorkomen), dit zijn; Onderlinge aanpassing: de mensen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de taken overleggen en beslissen zelf Direct toezicht: de verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid ligt bij een persoon. Indien onderlinge aanpassing of direct toezicht niet geschikt (of voldoende), dan moeten we werk standaardiseren. Als we exact kunnen beschrijven wat er verwacht wordt, is er minder coördinatie nodig, er zijn drie vormen van standaardisatie; Werkprocessen: stappen die genomen moeten worden zijn geformaliseerd Output: wat het resultaat moet zijn is exact gedefinieerd Vaardigheden: als werkprocessen en output niet te standaardiseren zijn wordt er gekozen voor standaardisatie van vaardigheden. Iemand die helemaal gespecialiseerd is in het uit te voeren werk wordt verantwoordelijk voor het uitvoeren van de taken en het resultaat 1.3 Onderdelen van de organisatie Een organisatie bestaat uit verschillende onderdelen, hierin zijn verschillende hoofdonderdelen te onderscheiden, elk met hun eigen kenmerken. Mintzberg onderscheidt vijf onderdelen van de organisatie; Strategische top: eindverantwoordelijk voor de hele organisatie. Het personeel dat deze mensen ondersteund (b.v. Directiesecretaresse) behoort eveneens tot de strategische top. Dit organisatieonderdeel heeft drie hoofdtaken; - ontwikkelen van strategie - direct toezicht - relaties met de omgeving Middenkader: de verbinding tussen strategische top en de uitvoerende kern. Om een grotere organisatie aan te kunnen sturen kan een manager een aantal ondergeschikten aanstellen, elk verantwoordelijk voor een deel van zijn eigen verantwoordelijkheid. Deze tussenlaag noemen we het middenkader. Het middenkader vertaalt opdrachten in deelopdrachten en verzamelt en bewerkt informatie ten bate van een hogere laag.

2 Uitvoerende kern: houd zich bezig met taken die direct noodzakelijk zijn voor het produceren van producten of het leveren van diensten. De uitvoerende kern heeft vier hoofdtaken: - invoer (input, alle middelen die nodig zijn om de output te leveren) - verwerking (transformeren van input naar output, de taken waarmee een product gemaakt of een dienst geleverd wordt) - logistiek (zorgen dat de producten en diensten bij de klant terecht komen) - Directe ondersteuning (taken die niet direct met de productie te maken hebben, Mintzberg onderscheid tussen de taken die verschillende processen ondersteunen en de taken die een specifiek proces ondersteunen) Technostructuur: iemand in de organisatie moet de standaardisatie vormgeven, ontwerpen en controleren. De mensen die zich hiermee bezig houden noemen we de technostructuur Ondersteunende diensten: er moeten binnen iedere organisatie tal van activiteiten uitgevoerd worden die niet direct te maken hebben met het produceren van goederen of het leveren van diensten. In tegenstelling tot de technostructuur zijn de ondersteunende diensten puur dienstverlenend, ze hebben geen stem in het productieproces (de uitvoerende kern) Samenhang: Niet in iedere organisatie zijn alle onderdelen vertegenwoordigd. Als een organisatie groeit, komen er onderdelen bij. Over het algemeen ontwikkelt een organisatie zich in deze volgorde: uitvoerende kern strategische top middenkader technostructuur ondersteunende diensten 1.4 Functioneren Mintzberg onderscheid vijf manieren waarop een organisatie functioneert; Formeel gezag: loopt van boven naar beneden door de organisatie, toont wie formeel waarvoor verantwoordelijk is Gereguleerde activiteit: kijkend vanuit en naar de reguliere activiteiten. Hierin kijken we naar de manier waarop informatie en goederen door de organisatie stromen. Informele communicatie: er wordt binnen organisaties ook veel gecommuniceerd tussen mensen die geen formele relatie hebben, dit wordt informele communicatie genoemd. Hierbij ligt de nadruk op onderlinge afstemming

3 Werkconstellaties: groepen vormen om onze taken uit te voeren, deze groepen hebben niet veel te maken met de hiërarchie Ad hoc besluitvormingsprocessen: beslissingen die niet gereguleerd zijn. Bij ad hoc besluitvormingsprocessen kijken we naar hoe een strategische beslissing, en de uitvoering hiervan tot stand komt 1.5 Individuele posities Taakspecialisatie: met taakspecialisatie doen we een uitspraak over hoe breed (of smal) de taken worden. We kennen hierbij twee dimensies, horizontaal en verticaal. Horizontale taakspecialisatie: een taak wordt onderverdeeld in kleinere deeltaken. Deze deeltaken worden volgordelijk uitgevoerd. Belangrijkst probleem is het sociale aspect, een sterke horizontale specialisatie leidt tot eentonig werk. Horizontale taakverruiming: de tegenovergestelde benadering, taken worden gegroepeerd. Hierdoor ontstaat gevarieerder werk. Verticale taakspecialisatie: we kiezen ervoor om de controle op een taak los te maken van het uitvoeren daarvan. Ook verticale taakspecialisatie kent zijn problemen, veel mensen werken niet optimaal zonder verantwoordelijkheidsgevoel Verticale taakverruiming: hierbij moet de werknemer niet alleen de taken uitvoeren, maar krijgt hij hier ook (gedeeltelijk) de controle over. Hij kan zelf bepalen hoe en wanneer hij taken uitvoert. Taakverruiming leidt tot minder gespecialiseerd personeel. Dat betekent een minder efficiënte productie. Deze afname moet gecompenseerd worden door meer motivatie, wil taakverruiming de juiste keuze zijn. Formalisatie van gedrag: we formaliseren het gedrag om in gelijke situaties dezelfde resultaten te krijgen. Er zijn drie soorten formalisatie; Formalisatie door positie: de wijze waarop een functie uitgevoerd moet worden Formalisatie van werk: regelt hoe een bepaalde taak moet worden uitgevoerd Formalisatie door regels: hierin bepalen we hoe het personeel zich in algemene zin moet gedragen. Training: aanleren van vaardigheden die nodig zijn om een taak uit te voeren Indoctrinatie: aanleren van een bepaald gedrag noemen we indoctrinatie. Belangrijk doel is zorgen dat het personeel trouw is aan de organisatie en er graag blijft werken 1.6 Superstructuur Om een controleerbare organisatie te krijgen groeperen we individuele posities in eenheden (b.v. afdelingen). Bij het maken van deze indeling vragen we ons twee dingen af; - hoe moeten de posities gegroepeerd worden - hoe groot moeten deze eenheden zijn De antwoorden op deze vragen leiden tot een organisatorische structuur die superstructuur wordt genoemd. Groepering van eenheden: hierdoor leggen we in feite vast hoe het directe toezicht door de organisatie loopt. We groeperen posities in eenheden onder verantwoordelijkheid van een manager. De groepering kan op verschillende manieren plaatsvinden, de meest voorkomende zijn;

4 Werkproces en functie: hierbij hebben we de organisatie zo gestructureerd dat de taken van e en specifiek proces of functie bij elkaar in een groep zitten. (b.v. inkoop) Kennis en vaardigheden: indeling naar kennis en vaardigheden. We zien hierbij indelingen naar soort kennis, maar ook naar niveau. Tijd: hierbij zijn afdeling gegroepeerd naar het moment (de tijd) dat het werk uitgevoerd wordt. Over het algemeen doen de verschillende afdelingen hetzelfde werk, denk aan het follow-the-sun principe. Output: we groeperen eenheden naar hetgeen er geproduceerd wordt. Klant: een aparte splitsing naar klant (bijvoorbeeld zakelijk en particulier). Geografisch gebied: verantwoordelijkheden geografisch organiseren. 1.7 Invulling superstructuur Planning en controle: speelt vooral een rol bij standaardisatie van output. We onderscheiden twee verschillende soorten planning- en controle systemen; Controle van resultaten: we stellen algemene prestaties van b.v. een afdeling vast, zonder vast te leggen wat er moet gebeuren. We kijken hoe het is gedaan. Met controle van resultaten willen we de algemene prestaties van een organisatie of organisatieonderdeel meten Actieplanning: hiermee reguleren we specifieke acties die nog uitgevoerd moeten worden. We kijken naar wat er moet gebeuren. Bij actieplanning worden veel meer specifieke acties uitgezet (b.v. de hardwarekosten moeten omlaag) Verbindingsmiddelen: onderlinge afstemming is in een organisatie vaak niet formeel geregeld. Wanneer deze geformaliseerd wordt noemen we dit verbindingsmiddelen, we onderscheiden vier soorten; Liaisonposities: heeft als doel de communicatie tussen (verschillende) afdelingen te stroomlijnen. Deze liaisonpositie valt formeel onder een van de twee afdelingen en heeft geen gezag. Taakgroepen en vaste commissies: taakgroepen zijn tijdelijk (tijdelijk een vergadering beleggen). Keert de vergadering op vaste tijden terug, dan noemen we dit een vaste commissie. Integratiemanagers: heeft slechts zeggenschap over een specifiek onderwerp dat buiten de normale hiërarchie valt. Matrixstructuren: werk of personeel kunnen diverse verantwoordelijkheden hebben 1.8 (De)centralisatie Verticale decentralisatie: we spreken van verticale decentralisatie als de beslissingsbevoegdheid letterlijk verticaal naar lagere afdelingen of managers in de hiërarchie wordt geplaatst. In grote lijnen zien we twee vormen; Selectieve decentralisatie: beslissingen worden gedecentraliseerd per type beslissing. Parallelle decentralisatie: we spreken hiervan wanneer alle beslissingen over een bepaald deel lager in de organisatie geplaatst worden. Horizontale decentralisatie: hierbij wordt de macht weggehaald bij de lijnmanagers. De macht gaat niet naar een lager niveau in de organisatie maar verschuift naar ondersteunende eenheden in de technostructuur of de ondersteunende staf. Er zijn 3 soorten van horizontale decentralisatie;

5 Macht naar analisten: werkwijze wordt bepaald door mensen uit de technostructuur, zij bepalen hoe er gewerkt moet worden. Macht naar experts: organisatie is afhankelijk van specifieke kennis. Macht naar alle werknemers: iedereen heeft een gelijke stem. 1.9 Contingentiefactoren Mintzberg onderscheidt de volgende vier groepen contingentiefactoren; - leeftijd en omvang - technisch systeem - omgeving - macht Leeftijd: de leeftijd van een organisatie is van invloed op hoe de organisatie er uitziet en functioneert. Bij oudere organisaties is er sprake van formeler gedrag. Omvang: hoe groter de organisatie, hoe uitgebreider de structuur. Hoe meer mensen in een organisatie werken, hoe makkelijker het is om taken te specialiseren. Hoe groter de organisatie, hoe groter de gemiddelde eenheid. Technisch systeem: de manier waarop de organisatie produceert. Iedere organisatie gebruikt invoer en verwerkt deze tot uitvoer. De middelen waarmee en het proces waardoor dit gebeurt, noemen we het technisch systeem. Technische systemen variëren in complexiteit, we onderscheiden; Stukproductie: ieder product dat een organisatie maakt(of dienst die zij levert)is uniek Massaproductie: grote hoeveelheden van hetzelfde product, leent zich goed voor standaardisatie Procesproductie: bij massaproductie wordt individuele productie geleverd. Bij procesproductie wordt een continue stroom geproduceerd. Omgeving: we onderscheiden vier contingentiefactoren voor de omgeving; Stabiliteit: de snelheid waarmee de omgeving van een organisatie kan veranderen en vooral de mate waarin dit voorspelbaar is. Hoe dynamischer de omgeving, hoe organischer de structuur zal zijn. Complexiteit: hoe ingewikkeld is het om datgene te maken of te leveren wat de organisatie wil? De omgeving kan variëren van simplex tot complex. Hoe complexer de omgeving, hoe gedecentraliseerder de structuur zal zijn. Diversiteit van markten: het aantal verschillende soorten klanten, verschillende producten of verschillende geografische gebieden waarin die producten verkocht worden. Vijandigheid: kan variëren van gunstig gezind tot vijandig. Weinig concurrentie of zelfs een monopoliepositie maakt een omgeving bijvoorbeeld gunstig gezind. Macht: de mate waarin organisaties afhankelijk zijn van partijen buiten de eigenlijke organisatie Organisatievormen Er zijn een aantal basisvormen te onderscheiden, deze zijn; Eenvoudige structuur: de meest simpele organisatievorm, we vinden deze dan ook terug bij kleinere bedrijven. Een oprichter/directeur neemt alle beslissingen en zal door direct toezicht controleren of alles goed wordt uitgevoerd. De strategische top

6 (directeur) is daarmee bepalend voor de organisatie. Weinig ruimte voor standaardisatie en men zal zeer informeel en organisch functioneren. Machinebureaucratie: Oudere, vaak grote bedrijven. Waar veel dezelfde activiteiten worden uitgevoerd en die vaak zeer formeel zijn en veel gebruik maken van standaardisatie van werk. De technostructuur is het belangrijkste organisatieonderdeel. Professionele bureaucratie: vinden we terug bij organisaties waar het werk moeilijk te standaardiseren is. Hier bevinden zich mensen in de operationele kern die gespecialiseerd zijn in bepaalde vaardigheden. Divisiestructuur: opsplitsen van de organisatie in (zelfstandige) divisies. Deze indeling gaat meestal naar markt. Zo hebben veel internationaal opererende bedrijven een Europese en een Amerikaanse divisie. Door de standaardisatie van output krijgt het middenkader de belangrijkste taken in de organisatie. Het middenkader heeft het meeste in te brengen over hoe de organisatie functioneert. Adhocratie: Vernieuwing staat centraal, het moet mogelijk zijn flexibel en in verschillende teams aan producten te kunnen werken. Doordat vernieuwing centraal staat, zal er vooral sprake zijn van onderlinge samenwerking en overleg. Hoofdstuk 2: ICT strategie en organisatie 2.1 Totstandkoming van een ICT strategie Uitgangspunten die van belang zijn bij de totstandkoming van een ICT strategie; De wisselwerking tussen ICT-strategie en de organisatiestructuur van de ICT functie: om optimale ondersteuning te kunnen bieden moet de organisatie van de ICT-functie binnen de organisatie ook bekend zijn. De samenhang tussen strategie en structuur in het bedrijfsdomein, en het ICT domein: de ICT functie grijpt steeds dieper in de bedrijfsprocessen in. Het is dan ook zaak om de wederzijdse strategieën en organisatiestructuren op elkaar af te stemmen. Beleidsvorming en planning: beleid dient met te concretiseren door na te denken over (het plannen van) de uitvoeringsgevolgen voor het beleid. Informatiestrategie en automatiseringsstrategie: kunnen beschouwd worden als de vraag- en aanbodzijde van de ICT functie in een organisatie. De rol van het lijnmanagement: ICT moet een bijdrage leveren aan de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen. Het ligt dus voor de hand dat het lijnmanagement zich ook met ICT bezighoudt. Het lijnmanagement bepaalt immers ook hoe de productiefactoren worden ingezet ten behoeve van het bedrijfsproces. Bij de totstandkoming van een strategie spelen ook procesmatige aspecten een rol. Deze aspecten zijn; Procedures: nodig om het proces van strategiebepaling effectief en efficiënt te doorlopen. Werkwijze: de werkwijze en werkvorm moeten bij de betrokkenen bekend zijn. Tijd: de doorlooptijd van het proces is zeer belangrijk. Bij een te lange doorlooptijd kan de aandacht verslappen, terwijl bij een te korte doorlooptijd niet alle vraagstukken behandeld zijn. Ook inhoudelijke aspecten zijn te onderkennen; Onderwerpen van gesprek (thema s): de vragen waarop een antwoord moet komen.

7 Instrumenten ter ondersteuning van de besluitvorming: hulpmiddelen die gemakkelijk te hanteren en te gebruiken zijn (modellen, concepten). Ook dient er terdege rekening te worden gehouden met onderstaande valkuilen; - Ontbreken van een motief - Veelheid aan thema s - Te lange doorlooptijd - Ontbreken van beeld- en meningsvorming - Teveel aandacht voor alleen ICT - Onvoldoende actie Belangrijke factoren bij de totstandkoming van een ICT strategie kunnen onderverdeeld worden in; Business: wat is de invloed van ICT op de bedrijfsomgeving en strategie? Op welke manier vindt de ICT strategie aansluiting bij de bedrijfsstrategie? Wat is de invloed van nieuwe technologieën op de organisatie? Infrastructuur: wat is het nut en de noodzaak van een ICT infrastructuur door de hele organisatie heen? Hoe past de ICT infrastructuur als onderdeel in de bedrijfsinfrastructuur? Wat zijn de strategische ontwikkelingen van de ICT infrastructuur? Economie: wat is de toegevoegde waarde van ICT voor de organisatie? Op welke manier kunnen de investeringen in ICT en het vergelijken van delen van de ICT functie met andere organisaties worden beoordeeld? Welke visie over de financiering van ICT dienstverlening bestaat er? Organisatie: hierbij zijn 2 hoofdonderwerpen te benoemen; - het organiseren en besturen van de ICT functie - de invloed van ICT op organisatieveranderingen c.q. vernieuwingen 2.2 De ICT functie van een organisatie ICT functie: het geheel van activiteiten waardoor informatie kan worden gebruikt voor het besturen van een organisatie, het beheren van processen en het uitvoeren van taken in een organisatie, in wisselwerking met de omgeving. Aandachtgebieden zijn te verdelen in; Gegevens: alle voorkomende vormen van bedrijfsgegevens (data,tekst,spraak,beeld) Toepassingen en informatiesystemen: dit zijn al dan niet geautomatiseerde procedures om gegevens op te slaan, te bewerken, te presenteren en transporteren. Opslag- en verwerkingsfaciliteiten: omvat alle hulpmiddelen (b.v. HW en SW) voor opslag, verwerking en weergave van gegevens. Communicatiefaciliteiten: alle hulpmiddelen noodzakelijk voor het transporteren van gegevens. Deskundigen en organisatie: dit aandachtsgebied omvat niet alleen de kennis en de inrichting, maar ook de besturing om de ICT functie te laten functioneren. Managementtaken: ICT management is het besturen van uitvoerende taken binnen de ICT functie. ICT management kan dus worden beschouwd als een taakveld binnen de ICT functie. De managementtaken binnen dit taakveld zijn; Formuleren van beleid en plannen voor de uitvoering van het beleid: gaat om het vaststellen van de doelen met betrekking tot de informatievoorziening en de weg waarlangs men deze doelstellingen denkt te bereiken.

8 Organiseren en scheppen van de voorwaarden om tot uitvoering van het vastgestelde beleid te kunnen komen: denk aan de (op te stellen) regels waaraan de organisatie zich dient te houden om het beleid te kunnen realiseren. Daarnaast moeten natuurlijk de middelen beschikbaar worden gesteld. Ook het regelen van de samenhang (structuur) en samenwerking (procedures) behoort tot deze taak. Sturen van de uitvoering: het bewaken van de voortgang, het toetsen van de uitvoering aan de vastgestelde regels en het toetsen van efficiënt en effectief gebruik van middelen. ICT beleid: omvat doelstellingen, uitgangspunten en richtlijnen voor de invulling van ICT functie van de onderneming. Het ICT beleid geeft dus een antwoord op de vraag wat een onderneming met ICT wil bereiken en waarom. Daarnaast geeft het beleid een antwoord op de vraag aan welke spelregels de onderneming zich moet houden om het beleid te kunnen realiseren. ICT plan: omzetten van beleidsuitspraken in feitelijke acties. Omvat het totaaloverzicht van de te ondernemen acties. De twee documenten ICT beleid en ICT plan tezamen, vormen de ICT strategie. ICT strategievorming kan men dus omschrijven als het proces van beleidsvorming en planning binnen de ICT functie. 2.3 De ICT strategie in relatie tot de business Strategic-alignmentmodel: model waarin bedrijfsdoelstellingen en ICT doelstellingen naar elkaar toe groeien om uiteindelijk de gestelde bedrijfsdoelen met een optimale ICT ondersteuning te realiseren. De vier elementen waaruit het model is opgebouwd zijn; Bedrijfsstrategie: hierin bevinden zich de missie van de onderneming, de vaardigheden en de besturing in termen van samenwerken met derden ICT strategie: hierin bevinden zich de visie op de relevante technologieën en de vaardigheden die ervoor zorgen dat de onderneming zich onderscheidt van haar concurrenten. Tevens bevindt zich in dit element de besturing, in de zin van uitbesteden of zelf doen Bedrijfsstructuur: in dit element bevinden zich de organisatiestructuur, de bedrijfsprocessen en hun onderlinge samenhang evenals de vaardigheden om de strategie uit te voeren. ICT structuur: in dit element bevinden zich de ICT architectuur, de uitvoerende ICT processen en de individuele beschikbare vaardigheden. Alignementperspectieven van het strategic alignementmodel: de volgende perspectieven worden hierin benoemd; Uitvoering van de bedrijfsstrategie: betekend dat de bedrijfsstrategie wordt vertaald naar keuzes in de bedrijfsstructuur en vervolgens binnen de ICT structuur worden uitgevoerd. Transformatie door technologie: deze leidt men af van de bedrijfsstrategie. De ICT structuur wordt vertaald vanuit de bedrijfsstrategie. Men zoekt naar de beste technologische oplossing in de gegeven omstandigheden. Benutten van ICT potentieel: ICT wordt ingezet als middel om concurrentievoordeel te halen, zonder rekening te houden met eventuele beperkingen uit de ICT structuur.

9 Optimaliseren van de ICT service: nieuwe technologieontwikkelingen worden uitgewerkt in de ICT strategie en vormgegeven in de ICT structuur. Dit dient om de bedrijfsstructuur te optimaliseren c.q. te verbeteren. ICT aspecten die van invloed zijn op de bedrijfsstrategie: - de invloed van ICT op de markt - de invloed van ICT op de aangeboden producten en diensten - de invloed van ICT op de bedrijfsprocessen Het concurrentiekrachtenmodel van Porter: een methode om inzicht te verschaffen in de mate waarin de organisatie informatietechnologie toepast om concurrentievoordeel te behalen. Hij onderscheid vijf krachten die op een bedrijf inwerken; - de bestaande rivaliteit tussen de ondernemingen in een bedrijfstak - de dreiging van de nieuwkomers - de dreiging van alternatieve producten en diensten - de onderhandelingskracht van de afnemers - de onderhandelingskracht van de leveranciers Proces Quality Management (PQM): beschrijft een aanpak voor het identificeren van ICT toepassingen op basis van een gekozen bedrijfsstrategie. Het doel van deze aandacht is in korte tijd de aandacht te vestigen op die bedrijfsprocessen die van elementair belang zijn voor succesvol ondernemen overeenkomstig het ondernemingsplan. PQM bestaat uit de volgende stappen; Het identificeren van de kritische succesfactoren: de zaken die men per se goed moet doen om de gestelde doelen uit het bedrijfspalen te kunnen realiseren. Het definiëren van de bedrijfsprocessen: een verzameling onderling verbonden bedrijfsactiviteiten noemt men een bedrijfsproces, deze moeten gedefinieerd worden. Het bepalen van het belang voor de processen voor de KSF en: hierdoor kan het belang van het proces bepaald worden. Het beoordelen van de uitvoeringskwaliteit van de processen: het functioneren van het geselecteerde proces wordt vergeleken met het gewenste functioneren. Vaststellen welke processen kritisch zijn: relatie wordt gelegd tussen het belang van het proces voor de realisatie van de KSF en de kwaliteit van het bestaande proces. Beoordelen van de kwaliteit van de bestaande informatiesystemen in de bedrijfsprocessen: men stelt de vraag in hoeverre de informatievoorziening, al dan niet geautomatiseerd, in staat is het realiseren van de gestelde doelen te ondersteunen. Het selecteren van de bedrijfsprocessen die voor verbetering van de informatievoorziening in aanmerking komen: processen die voor verbetering vatbaar zijn worden in deze stap geselecteerd. De uitwerking van de verbetervoorstellen toewijzen aan managers: om betrokkenheid bij de leiding te creëren is het zaak de processen die voor verbetering vatbaar zijn onder de managers te verdelen. 2.4 De ICT strategie in relatie tot de ICT infrastructuur ICT infrastructuur: de verzameling technische hulpmiddelen, zoals hardware, verbindingen en de daarvoor noodzakelijke software en de regels, organisaties en procedures, voor het exploiteren en beheren van de ICT infrastructuur.

10 Als soorten infrastructuur kunnen onderscheiden worden; Aandachtsgebied gegevens in relatie tot de gegevensinfrastructuur: het gaat hier om algemeen gebruik van bedrijfsgegevens. Aandachtsgebied toepassingen en informatiesystemen in relatie tot de applicatieinfrastructuur: binnen dit domein gaat het met name om de toepassingen die door de diverse bedrijfsonderdelen worden gebruikt voor het leggen en ondersteunen van dwarsverbanden tussen de diverse bedrijfsonderdelen (ERP en CRM systemen) Aandachtsgebied opslag en verwerking in relatie tot de infrastructuur van opslag en verwarmingssystemen: betreft de hardware en de besturingssoftware die noodzakelijk is om de gemeenschappelijke gegevens op te slaan en te kunnen gebruiken. Aandachtsgebied communicatie in relatie tot de netwerkinfrastructuur: de gemeenschappelijke voorzieningen voor alle vormen van communicatie Aandachtgebied deskundigen en organisatie in relatie tot de organisatieinfrastructuur: doelt op de afspraken en procedures die betrekking hebben op de vier overige infrastructuren. 2.5 De ICT strategie in relatie tot de bedrijfseconomie Balanced Score Card (BSC): is onder te verdelen in een viertal perspectieven Waardecreatie voor de klant: is de klant tevreden dan draagt dit bij aan het succes van de onderneming, men kan zich dus de vragen stellen; - levert ICT een bijdrage aan het klantcontact - levert ICT een bijdrage aan het klantbehoud - in hoeverre kan ICT bijdragen aan een meer individuele klantbehandeling - in hoeverre helpt ICT bij de vertrouwensrelatie met de klant Financiële waarde creëren: het effect van ICT met betrekking op de financiële waardes zichtbaar maken Waardecreatie in processen: De belangrijkste processen worden door de onderneming zelf uitgevoerd omdat deze uniek en kritisch zijn binnen de organisatie. Ondersteunende en noodzakelijke processen komen in aanmerking voor uitbesteding. Waardecreatie door innovatie: ICT kan een bijdrage leveren aan innovatie door - toepassen van nieuwe media om nieuwe doelgroepen te bewerken en nieuwe distributiekanalen aan te boren - nieuwe producteigenschappen toe te voegen of bestaande eigenschappen te verbeteren - processen sneller laten verlopen 2.6 De ICT strategie in relatie tot de ICT organisatie De ICT functie is te verdelen in vier categorieën van taakvelden. Deze zijn; Besturing: heeft betrekking op de managementtaken van het ICT management. Het lijnmanagement bepaalt de doelstellingen. De gebruikers van de informatievoorziening samen met de ICT deskundigen werken voorstellen voor besluitvorming uit. Het lijnmanagement beslist over de voorstellen en stelt ze vast. Systeemontwikkeling en invoering: bij deze activiteit beslist het lijnmanagement. De gebruikers van de informatievoorziening samen met de ICT deskundigen inventariseren wensen en eisen. De ICT deskundigen voeren uit voor wat betreft ontwerpen en bouw c.q. kopen van een standaardpakket

11 Beheer van gegevens en informatiesystemen: lijnmanagement is eindverantwoordelijk. Gebruikers dragen zorg voor het beheer van gegevens en systemen in de productieomgeving. ICT deskundigen ondersteunen het functioneel en technisch beheer Beheer en exploitatie van faciliteiten: uitvoering berust bij de ICT deskundigen Ook kan er onderscheid gemaakt worden naar de grootte van organisaties; Kleine organisatie: ICT functie is eenvoudig van structuur. De besturing gebeurt door de directeur of een afdelingschef in directe afstemming met de ICT deskundigen, een ICT manager of informatiemanager ontbreekt Middelgrote organisatie: kenmerkt zich door zelfstandige functionele afdelingen met sterke onderlinge banden. Besluitvorming vindt plaats in het managementteam. De directie laat zich dan ook bijstaan door het hoofd van de ICT afdeling, de ICT manager of de informatiemanager Grote organisatie: principe van unitmanagers wordt als basis genomen. Uitgangspunten zijn integraal management en decentralisatie. Er worden afzonderlijke bedrijfsonderdelen (units) ingericht die meestal beschikken over een eenvoudige structuur zoals in kleine of middelgrote organisaties Maatschappelijke ontwikkelingen: onderstaande aspecten zijn te onderscheiden Individualisatie: deze ontwikkeling is herkenbaar aan het feit dat de klant zijn individuele behoeften bevredigd, de westerse samenleving individualiseert Mass customization: steeds meer gedifferentieerd pakket van goederen en diensten aanbeiden voor steeds kleinere doelgroepen. Waarbij schaalvoordelen van massaproductie bewaard blijven Mondialisering: betekend dat er op die plaats, waar ook ter wereld, geproduceerd wordt waar de kosten het laagste zijn Transactiekostentheorie: probeert te verklaren waarom ondernemingen kiezen voor productie in eigen huis (hierarchie) of voor samenwerking met derden (de markt). De keuze wordt bepaald door het streven naar de laagst mogelijke productiekosten, interne coördinatie en managementkosten en transactiekosten Innovatie: vraagt om een goede balans tussen vrijheid en inkaderen, tussen bottomup-initiatieven en top-down opgelegde plannen. De keuze die gemaakt moet worden is afhankelijk van het type innovatie, we onderscheiden er twee; Autonome innovaties: kunnen vrij en zonden besturingsbeperkingen (kaders) worden gerealiseerd. Toch kennen ook deze innovaties beperkingen, omdat er combinaties tot stand moeten worden gebracht met andere innovaties. Systematische innovaties: moeten passen in een systeem of een bestaande systematiek. Men moet dus rekening houden met de bestaande elementen. Soms moeten zelfs ten behoeve van de innovatie bestaande elementen worden aangepast.