Samenvatting I-Tracks: IT and Management. Hoofdstuk 1 : Mintzberg. 1.1 Organisatiestructuren

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Samenvatting I-Tracks: IT and Management. Hoofdstuk 1 : Mintzberg. 1.1 Organisatiestructuren"

Transcriptie

1 Samenvatting I-Tracks: IT and Management Hoofdstuk 1 : Mintzberg 1.1 Organisatiestructuren Organisatiestructuur: de wijze waarop we taken hebben verdeeld en de coördinatie van deze taken hebben ingericht. Hierbij is van belang dat: - de verdeling in taken en de manier van coördineren moet op elkaar zijn afgestemd - de verdeling in taken en de manier van coördineren moeten zijn afgestemd op de situatie waarin de organisatie zich bevindt 1.2 Coördinatiemechanismen Er zijn 2 coördinatiemechanismen te onderscheiden (binnen een bedrijf kunnen verschillende mechanismen voorkomen), dit zijn; Onderlinge aanpassing: de mensen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de taken overleggen en beslissen zelf Direct toezicht: de verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid ligt bij een persoon. Indien onderlinge aanpassing of direct toezicht niet geschikt (of voldoende), dan moeten we werk standaardiseren. Als we exact kunnen beschrijven wat er verwacht wordt, is er minder coördinatie nodig, er zijn drie vormen van standaardisatie; Werkprocessen: stappen die genomen moeten worden zijn geformaliseerd Output: wat het resultaat moet zijn is exact gedefinieerd Vaardigheden: als werkprocessen en output niet te standaardiseren zijn wordt er gekozen voor standaardisatie van vaardigheden. Iemand die helemaal gespecialiseerd is in het uit te voeren werk wordt verantwoordelijk voor het uitvoeren van de taken en het resultaat 1.3 Onderdelen van de organisatie Een organisatie bestaat uit verschillende onderdelen, hierin zijn verschillende hoofdonderdelen te onderscheiden, elk met hun eigen kenmerken. Mintzberg onderscheidt vijf onderdelen van de organisatie; Strategische top: eindverantwoordelijk voor de hele organisatie. Het personeel dat deze mensen ondersteund (b.v. Directiesecretaresse) behoort eveneens tot de strategische top. Dit organisatieonderdeel heeft drie hoofdtaken; - ontwikkelen van strategie - direct toezicht - relaties met de omgeving Middenkader: de verbinding tussen strategische top en de uitvoerende kern. Om een grotere organisatie aan te kunnen sturen kan een manager een aantal ondergeschikten aanstellen, elk verantwoordelijk voor een deel van zijn eigen verantwoordelijkheid. Deze tussenlaag noemen we het middenkader. Het middenkader vertaalt opdrachten in deelopdrachten en verzamelt en bewerkt informatie ten bate van een hogere laag.

2 Uitvoerende kern: houd zich bezig met taken die direct noodzakelijk zijn voor het produceren van producten of het leveren van diensten. De uitvoerende kern heeft vier hoofdtaken: - invoer (input, alle middelen die nodig zijn om de output te leveren) - verwerking (transformeren van input naar output, de taken waarmee een product gemaakt of een dienst geleverd wordt) - logistiek (zorgen dat de producten en diensten bij de klant terecht komen) - Directe ondersteuning (taken die niet direct met de productie te maken hebben, Mintzberg onderscheid tussen de taken die verschillende processen ondersteunen en de taken die een specifiek proces ondersteunen) Technostructuur: iemand in de organisatie moet de standaardisatie vormgeven, ontwerpen en controleren. De mensen die zich hiermee bezig houden noemen we de technostructuur Ondersteunende diensten: er moeten binnen iedere organisatie tal van activiteiten uitgevoerd worden die niet direct te maken hebben met het produceren van goederen of het leveren van diensten. In tegenstelling tot de technostructuur zijn de ondersteunende diensten puur dienstverlenend, ze hebben geen stem in het productieproces (de uitvoerende kern) Samenhang: Niet in iedere organisatie zijn alle onderdelen vertegenwoordigd. Als een organisatie groeit, komen er onderdelen bij. Over het algemeen ontwikkelt een organisatie zich in deze volgorde: uitvoerende kern strategische top middenkader technostructuur ondersteunende diensten 1.4 Functioneren Mintzberg onderscheid vijf manieren waarop een organisatie functioneert; Formeel gezag: loopt van boven naar beneden door de organisatie, toont wie formeel waarvoor verantwoordelijk is Gereguleerde activiteit: kijkend vanuit en naar de reguliere activiteiten. Hierin kijken we naar de manier waarop informatie en goederen door de organisatie stromen. Informele communicatie: er wordt binnen organisaties ook veel gecommuniceerd tussen mensen die geen formele relatie hebben, dit wordt informele communicatie genoemd. Hierbij ligt de nadruk op onderlinge afstemming

3 Werkconstellaties: groepen vormen om onze taken uit te voeren, deze groepen hebben niet veel te maken met de hiërarchie Ad hoc besluitvormingsprocessen: beslissingen die niet gereguleerd zijn. Bij ad hoc besluitvormingsprocessen kijken we naar hoe een strategische beslissing, en de uitvoering hiervan tot stand komt 1.5 Individuele posities Taakspecialisatie: met taakspecialisatie doen we een uitspraak over hoe breed (of smal) de taken worden. We kennen hierbij twee dimensies, horizontaal en verticaal. Horizontale taakspecialisatie: een taak wordt onderverdeeld in kleinere deeltaken. Deze deeltaken worden volgordelijk uitgevoerd. Belangrijkst probleem is het sociale aspect, een sterke horizontale specialisatie leidt tot eentonig werk. Horizontale taakverruiming: de tegenovergestelde benadering, taken worden gegroepeerd. Hierdoor ontstaat gevarieerder werk. Verticale taakspecialisatie: we kiezen ervoor om de controle op een taak los te maken van het uitvoeren daarvan. Ook verticale taakspecialisatie kent zijn problemen, veel mensen werken niet optimaal zonder verantwoordelijkheidsgevoel Verticale taakverruiming: hierbij moet de werknemer niet alleen de taken uitvoeren, maar krijgt hij hier ook (gedeeltelijk) de controle over. Hij kan zelf bepalen hoe en wanneer hij taken uitvoert. Taakverruiming leidt tot minder gespecialiseerd personeel. Dat betekent een minder efficiënte productie. Deze afname moet gecompenseerd worden door meer motivatie, wil taakverruiming de juiste keuze zijn. Formalisatie van gedrag: we formaliseren het gedrag om in gelijke situaties dezelfde resultaten te krijgen. Er zijn drie soorten formalisatie; Formalisatie door positie: de wijze waarop een functie uitgevoerd moet worden Formalisatie van werk: regelt hoe een bepaalde taak moet worden uitgevoerd Formalisatie door regels: hierin bepalen we hoe het personeel zich in algemene zin moet gedragen. Training: aanleren van vaardigheden die nodig zijn om een taak uit te voeren Indoctrinatie: aanleren van een bepaald gedrag noemen we indoctrinatie. Belangrijk doel is zorgen dat het personeel trouw is aan de organisatie en er graag blijft werken 1.6 Superstructuur Om een controleerbare organisatie te krijgen groeperen we individuele posities in eenheden (b.v. afdelingen). Bij het maken van deze indeling vragen we ons twee dingen af; - hoe moeten de posities gegroepeerd worden - hoe groot moeten deze eenheden zijn De antwoorden op deze vragen leiden tot een organisatorische structuur die superstructuur wordt genoemd. Groepering van eenheden: hierdoor leggen we in feite vast hoe het directe toezicht door de organisatie loopt. We groeperen posities in eenheden onder verantwoordelijkheid van een manager. De groepering kan op verschillende manieren plaatsvinden, de meest voorkomende zijn;

4 Werkproces en functie: hierbij hebben we de organisatie zo gestructureerd dat de taken van e en specifiek proces of functie bij elkaar in een groep zitten. (b.v. inkoop) Kennis en vaardigheden: indeling naar kennis en vaardigheden. We zien hierbij indelingen naar soort kennis, maar ook naar niveau. Tijd: hierbij zijn afdeling gegroepeerd naar het moment (de tijd) dat het werk uitgevoerd wordt. Over het algemeen doen de verschillende afdelingen hetzelfde werk, denk aan het follow-the-sun principe. Output: we groeperen eenheden naar hetgeen er geproduceerd wordt. Klant: een aparte splitsing naar klant (bijvoorbeeld zakelijk en particulier). Geografisch gebied: verantwoordelijkheden geografisch organiseren. 1.7 Invulling superstructuur Planning en controle: speelt vooral een rol bij standaardisatie van output. We onderscheiden twee verschillende soorten planning- en controle systemen; Controle van resultaten: we stellen algemene prestaties van b.v. een afdeling vast, zonder vast te leggen wat er moet gebeuren. We kijken hoe het is gedaan. Met controle van resultaten willen we de algemene prestaties van een organisatie of organisatieonderdeel meten Actieplanning: hiermee reguleren we specifieke acties die nog uitgevoerd moeten worden. We kijken naar wat er moet gebeuren. Bij actieplanning worden veel meer specifieke acties uitgezet (b.v. de hardwarekosten moeten omlaag) Verbindingsmiddelen: onderlinge afstemming is in een organisatie vaak niet formeel geregeld. Wanneer deze geformaliseerd wordt noemen we dit verbindingsmiddelen, we onderscheiden vier soorten; Liaisonposities: heeft als doel de communicatie tussen (verschillende) afdelingen te stroomlijnen. Deze liaisonpositie valt formeel onder een van de twee afdelingen en heeft geen gezag. Taakgroepen en vaste commissies: taakgroepen zijn tijdelijk (tijdelijk een vergadering beleggen). Keert de vergadering op vaste tijden terug, dan noemen we dit een vaste commissie. Integratiemanagers: heeft slechts zeggenschap over een specifiek onderwerp dat buiten de normale hiërarchie valt. Matrixstructuren: werk of personeel kunnen diverse verantwoordelijkheden hebben 1.8 (De)centralisatie Verticale decentralisatie: we spreken van verticale decentralisatie als de beslissingsbevoegdheid letterlijk verticaal naar lagere afdelingen of managers in de hiërarchie wordt geplaatst. In grote lijnen zien we twee vormen; Selectieve decentralisatie: beslissingen worden gedecentraliseerd per type beslissing. Parallelle decentralisatie: we spreken hiervan wanneer alle beslissingen over een bepaald deel lager in de organisatie geplaatst worden. Horizontale decentralisatie: hierbij wordt de macht weggehaald bij de lijnmanagers. De macht gaat niet naar een lager niveau in de organisatie maar verschuift naar ondersteunende eenheden in de technostructuur of de ondersteunende staf. Er zijn 3 soorten van horizontale decentralisatie;

5 Macht naar analisten: werkwijze wordt bepaald door mensen uit de technostructuur, zij bepalen hoe er gewerkt moet worden. Macht naar experts: organisatie is afhankelijk van specifieke kennis. Macht naar alle werknemers: iedereen heeft een gelijke stem. 1.9 Contingentiefactoren Mintzberg onderscheidt de volgende vier groepen contingentiefactoren; - leeftijd en omvang - technisch systeem - omgeving - macht Leeftijd: de leeftijd van een organisatie is van invloed op hoe de organisatie er uitziet en functioneert. Bij oudere organisaties is er sprake van formeler gedrag. Omvang: hoe groter de organisatie, hoe uitgebreider de structuur. Hoe meer mensen in een organisatie werken, hoe makkelijker het is om taken te specialiseren. Hoe groter de organisatie, hoe groter de gemiddelde eenheid. Technisch systeem: de manier waarop de organisatie produceert. Iedere organisatie gebruikt invoer en verwerkt deze tot uitvoer. De middelen waarmee en het proces waardoor dit gebeurt, noemen we het technisch systeem. Technische systemen variëren in complexiteit, we onderscheiden; Stukproductie: ieder product dat een organisatie maakt(of dienst die zij levert)is uniek Massaproductie: grote hoeveelheden van hetzelfde product, leent zich goed voor standaardisatie Procesproductie: bij massaproductie wordt individuele productie geleverd. Bij procesproductie wordt een continue stroom geproduceerd. Omgeving: we onderscheiden vier contingentiefactoren voor de omgeving; Stabiliteit: de snelheid waarmee de omgeving van een organisatie kan veranderen en vooral de mate waarin dit voorspelbaar is. Hoe dynamischer de omgeving, hoe organischer de structuur zal zijn. Complexiteit: hoe ingewikkeld is het om datgene te maken of te leveren wat de organisatie wil? De omgeving kan variëren van simplex tot complex. Hoe complexer de omgeving, hoe gedecentraliseerder de structuur zal zijn. Diversiteit van markten: het aantal verschillende soorten klanten, verschillende producten of verschillende geografische gebieden waarin die producten verkocht worden. Vijandigheid: kan variëren van gunstig gezind tot vijandig. Weinig concurrentie of zelfs een monopoliepositie maakt een omgeving bijvoorbeeld gunstig gezind. Macht: de mate waarin organisaties afhankelijk zijn van partijen buiten de eigenlijke organisatie Organisatievormen Er zijn een aantal basisvormen te onderscheiden, deze zijn; Eenvoudige structuur: de meest simpele organisatievorm, we vinden deze dan ook terug bij kleinere bedrijven. Een oprichter/directeur neemt alle beslissingen en zal door direct toezicht controleren of alles goed wordt uitgevoerd. De strategische top

6 (directeur) is daarmee bepalend voor de organisatie. Weinig ruimte voor standaardisatie en men zal zeer informeel en organisch functioneren. Machinebureaucratie: Oudere, vaak grote bedrijven. Waar veel dezelfde activiteiten worden uitgevoerd en die vaak zeer formeel zijn en veel gebruik maken van standaardisatie van werk. De technostructuur is het belangrijkste organisatieonderdeel. Professionele bureaucratie: vinden we terug bij organisaties waar het werk moeilijk te standaardiseren is. Hier bevinden zich mensen in de operationele kern die gespecialiseerd zijn in bepaalde vaardigheden. Divisiestructuur: opsplitsen van de organisatie in (zelfstandige) divisies. Deze indeling gaat meestal naar markt. Zo hebben veel internationaal opererende bedrijven een Europese en een Amerikaanse divisie. Door de standaardisatie van output krijgt het middenkader de belangrijkste taken in de organisatie. Het middenkader heeft het meeste in te brengen over hoe de organisatie functioneert. Adhocratie: Vernieuwing staat centraal, het moet mogelijk zijn flexibel en in verschillende teams aan producten te kunnen werken. Doordat vernieuwing centraal staat, zal er vooral sprake zijn van onderlinge samenwerking en overleg. Hoofdstuk 2: ICT strategie en organisatie 2.1 Totstandkoming van een ICT strategie Uitgangspunten die van belang zijn bij de totstandkoming van een ICT strategie; De wisselwerking tussen ICT-strategie en de organisatiestructuur van de ICT functie: om optimale ondersteuning te kunnen bieden moet de organisatie van de ICT-functie binnen de organisatie ook bekend zijn. De samenhang tussen strategie en structuur in het bedrijfsdomein, en het ICT domein: de ICT functie grijpt steeds dieper in de bedrijfsprocessen in. Het is dan ook zaak om de wederzijdse strategieën en organisatiestructuren op elkaar af te stemmen. Beleidsvorming en planning: beleid dient met te concretiseren door na te denken over (het plannen van) de uitvoeringsgevolgen voor het beleid. Informatiestrategie en automatiseringsstrategie: kunnen beschouwd worden als de vraag- en aanbodzijde van de ICT functie in een organisatie. De rol van het lijnmanagement: ICT moet een bijdrage leveren aan de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen. Het ligt dus voor de hand dat het lijnmanagement zich ook met ICT bezighoudt. Het lijnmanagement bepaalt immers ook hoe de productiefactoren worden ingezet ten behoeve van het bedrijfsproces. Bij de totstandkoming van een strategie spelen ook procesmatige aspecten een rol. Deze aspecten zijn; Procedures: nodig om het proces van strategiebepaling effectief en efficiënt te doorlopen. Werkwijze: de werkwijze en werkvorm moeten bij de betrokkenen bekend zijn. Tijd: de doorlooptijd van het proces is zeer belangrijk. Bij een te lange doorlooptijd kan de aandacht verslappen, terwijl bij een te korte doorlooptijd niet alle vraagstukken behandeld zijn. Ook inhoudelijke aspecten zijn te onderkennen; Onderwerpen van gesprek (thema s): de vragen waarop een antwoord moet komen.

7 Instrumenten ter ondersteuning van de besluitvorming: hulpmiddelen die gemakkelijk te hanteren en te gebruiken zijn (modellen, concepten). Ook dient er terdege rekening te worden gehouden met onderstaande valkuilen; - Ontbreken van een motief - Veelheid aan thema s - Te lange doorlooptijd - Ontbreken van beeld- en meningsvorming - Teveel aandacht voor alleen ICT - Onvoldoende actie Belangrijke factoren bij de totstandkoming van een ICT strategie kunnen onderverdeeld worden in; Business: wat is de invloed van ICT op de bedrijfsomgeving en strategie? Op welke manier vindt de ICT strategie aansluiting bij de bedrijfsstrategie? Wat is de invloed van nieuwe technologieën op de organisatie? Infrastructuur: wat is het nut en de noodzaak van een ICT infrastructuur door de hele organisatie heen? Hoe past de ICT infrastructuur als onderdeel in de bedrijfsinfrastructuur? Wat zijn de strategische ontwikkelingen van de ICT infrastructuur? Economie: wat is de toegevoegde waarde van ICT voor de organisatie? Op welke manier kunnen de investeringen in ICT en het vergelijken van delen van de ICT functie met andere organisaties worden beoordeeld? Welke visie over de financiering van ICT dienstverlening bestaat er? Organisatie: hierbij zijn 2 hoofdonderwerpen te benoemen; - het organiseren en besturen van de ICT functie - de invloed van ICT op organisatieveranderingen c.q. vernieuwingen 2.2 De ICT functie van een organisatie ICT functie: het geheel van activiteiten waardoor informatie kan worden gebruikt voor het besturen van een organisatie, het beheren van processen en het uitvoeren van taken in een organisatie, in wisselwerking met de omgeving. Aandachtgebieden zijn te verdelen in; Gegevens: alle voorkomende vormen van bedrijfsgegevens (data,tekst,spraak,beeld) Toepassingen en informatiesystemen: dit zijn al dan niet geautomatiseerde procedures om gegevens op te slaan, te bewerken, te presenteren en transporteren. Opslag- en verwerkingsfaciliteiten: omvat alle hulpmiddelen (b.v. HW en SW) voor opslag, verwerking en weergave van gegevens. Communicatiefaciliteiten: alle hulpmiddelen noodzakelijk voor het transporteren van gegevens. Deskundigen en organisatie: dit aandachtsgebied omvat niet alleen de kennis en de inrichting, maar ook de besturing om de ICT functie te laten functioneren. Managementtaken: ICT management is het besturen van uitvoerende taken binnen de ICT functie. ICT management kan dus worden beschouwd als een taakveld binnen de ICT functie. De managementtaken binnen dit taakveld zijn; Formuleren van beleid en plannen voor de uitvoering van het beleid: gaat om het vaststellen van de doelen met betrekking tot de informatievoorziening en de weg waarlangs men deze doelstellingen denkt te bereiken.

8 Organiseren en scheppen van de voorwaarden om tot uitvoering van het vastgestelde beleid te kunnen komen: denk aan de (op te stellen) regels waaraan de organisatie zich dient te houden om het beleid te kunnen realiseren. Daarnaast moeten natuurlijk de middelen beschikbaar worden gesteld. Ook het regelen van de samenhang (structuur) en samenwerking (procedures) behoort tot deze taak. Sturen van de uitvoering: het bewaken van de voortgang, het toetsen van de uitvoering aan de vastgestelde regels en het toetsen van efficiënt en effectief gebruik van middelen. ICT beleid: omvat doelstellingen, uitgangspunten en richtlijnen voor de invulling van ICT functie van de onderneming. Het ICT beleid geeft dus een antwoord op de vraag wat een onderneming met ICT wil bereiken en waarom. Daarnaast geeft het beleid een antwoord op de vraag aan welke spelregels de onderneming zich moet houden om het beleid te kunnen realiseren. ICT plan: omzetten van beleidsuitspraken in feitelijke acties. Omvat het totaaloverzicht van de te ondernemen acties. De twee documenten ICT beleid en ICT plan tezamen, vormen de ICT strategie. ICT strategievorming kan men dus omschrijven als het proces van beleidsvorming en planning binnen de ICT functie. 2.3 De ICT strategie in relatie tot de business Strategic-alignmentmodel: model waarin bedrijfsdoelstellingen en ICT doelstellingen naar elkaar toe groeien om uiteindelijk de gestelde bedrijfsdoelen met een optimale ICT ondersteuning te realiseren. De vier elementen waaruit het model is opgebouwd zijn; Bedrijfsstrategie: hierin bevinden zich de missie van de onderneming, de vaardigheden en de besturing in termen van samenwerken met derden ICT strategie: hierin bevinden zich de visie op de relevante technologieën en de vaardigheden die ervoor zorgen dat de onderneming zich onderscheidt van haar concurrenten. Tevens bevindt zich in dit element de besturing, in de zin van uitbesteden of zelf doen Bedrijfsstructuur: in dit element bevinden zich de organisatiestructuur, de bedrijfsprocessen en hun onderlinge samenhang evenals de vaardigheden om de strategie uit te voeren. ICT structuur: in dit element bevinden zich de ICT architectuur, de uitvoerende ICT processen en de individuele beschikbare vaardigheden. Alignementperspectieven van het strategic alignementmodel: de volgende perspectieven worden hierin benoemd; Uitvoering van de bedrijfsstrategie: betekend dat de bedrijfsstrategie wordt vertaald naar keuzes in de bedrijfsstructuur en vervolgens binnen de ICT structuur worden uitgevoerd. Transformatie door technologie: deze leidt men af van de bedrijfsstrategie. De ICT structuur wordt vertaald vanuit de bedrijfsstrategie. Men zoekt naar de beste technologische oplossing in de gegeven omstandigheden. Benutten van ICT potentieel: ICT wordt ingezet als middel om concurrentievoordeel te halen, zonder rekening te houden met eventuele beperkingen uit de ICT structuur.

9 Optimaliseren van de ICT service: nieuwe technologieontwikkelingen worden uitgewerkt in de ICT strategie en vormgegeven in de ICT structuur. Dit dient om de bedrijfsstructuur te optimaliseren c.q. te verbeteren. ICT aspecten die van invloed zijn op de bedrijfsstrategie: - de invloed van ICT op de markt - de invloed van ICT op de aangeboden producten en diensten - de invloed van ICT op de bedrijfsprocessen Het concurrentiekrachtenmodel van Porter: een methode om inzicht te verschaffen in de mate waarin de organisatie informatietechnologie toepast om concurrentievoordeel te behalen. Hij onderscheid vijf krachten die op een bedrijf inwerken; - de bestaande rivaliteit tussen de ondernemingen in een bedrijfstak - de dreiging van de nieuwkomers - de dreiging van alternatieve producten en diensten - de onderhandelingskracht van de afnemers - de onderhandelingskracht van de leveranciers Proces Quality Management (PQM): beschrijft een aanpak voor het identificeren van ICT toepassingen op basis van een gekozen bedrijfsstrategie. Het doel van deze aandacht is in korte tijd de aandacht te vestigen op die bedrijfsprocessen die van elementair belang zijn voor succesvol ondernemen overeenkomstig het ondernemingsplan. PQM bestaat uit de volgende stappen; Het identificeren van de kritische succesfactoren: de zaken die men per se goed moet doen om de gestelde doelen uit het bedrijfspalen te kunnen realiseren. Het definiëren van de bedrijfsprocessen: een verzameling onderling verbonden bedrijfsactiviteiten noemt men een bedrijfsproces, deze moeten gedefinieerd worden. Het bepalen van het belang voor de processen voor de KSF en: hierdoor kan het belang van het proces bepaald worden. Het beoordelen van de uitvoeringskwaliteit van de processen: het functioneren van het geselecteerde proces wordt vergeleken met het gewenste functioneren. Vaststellen welke processen kritisch zijn: relatie wordt gelegd tussen het belang van het proces voor de realisatie van de KSF en de kwaliteit van het bestaande proces. Beoordelen van de kwaliteit van de bestaande informatiesystemen in de bedrijfsprocessen: men stelt de vraag in hoeverre de informatievoorziening, al dan niet geautomatiseerd, in staat is het realiseren van de gestelde doelen te ondersteunen. Het selecteren van de bedrijfsprocessen die voor verbetering van de informatievoorziening in aanmerking komen: processen die voor verbetering vatbaar zijn worden in deze stap geselecteerd. De uitwerking van de verbetervoorstellen toewijzen aan managers: om betrokkenheid bij de leiding te creëren is het zaak de processen die voor verbetering vatbaar zijn onder de managers te verdelen. 2.4 De ICT strategie in relatie tot de ICT infrastructuur ICT infrastructuur: de verzameling technische hulpmiddelen, zoals hardware, verbindingen en de daarvoor noodzakelijke software en de regels, organisaties en procedures, voor het exploiteren en beheren van de ICT infrastructuur.

10 Als soorten infrastructuur kunnen onderscheiden worden; Aandachtsgebied gegevens in relatie tot de gegevensinfrastructuur: het gaat hier om algemeen gebruik van bedrijfsgegevens. Aandachtsgebied toepassingen en informatiesystemen in relatie tot de applicatieinfrastructuur: binnen dit domein gaat het met name om de toepassingen die door de diverse bedrijfsonderdelen worden gebruikt voor het leggen en ondersteunen van dwarsverbanden tussen de diverse bedrijfsonderdelen (ERP en CRM systemen) Aandachtsgebied opslag en verwerking in relatie tot de infrastructuur van opslag en verwarmingssystemen: betreft de hardware en de besturingssoftware die noodzakelijk is om de gemeenschappelijke gegevens op te slaan en te kunnen gebruiken. Aandachtsgebied communicatie in relatie tot de netwerkinfrastructuur: de gemeenschappelijke voorzieningen voor alle vormen van communicatie Aandachtgebied deskundigen en organisatie in relatie tot de organisatieinfrastructuur: doelt op de afspraken en procedures die betrekking hebben op de vier overige infrastructuren. 2.5 De ICT strategie in relatie tot de bedrijfseconomie Balanced Score Card (BSC): is onder te verdelen in een viertal perspectieven Waardecreatie voor de klant: is de klant tevreden dan draagt dit bij aan het succes van de onderneming, men kan zich dus de vragen stellen; - levert ICT een bijdrage aan het klantcontact - levert ICT een bijdrage aan het klantbehoud - in hoeverre kan ICT bijdragen aan een meer individuele klantbehandeling - in hoeverre helpt ICT bij de vertrouwensrelatie met de klant Financiële waarde creëren: het effect van ICT met betrekking op de financiële waardes zichtbaar maken Waardecreatie in processen: De belangrijkste processen worden door de onderneming zelf uitgevoerd omdat deze uniek en kritisch zijn binnen de organisatie. Ondersteunende en noodzakelijke processen komen in aanmerking voor uitbesteding. Waardecreatie door innovatie: ICT kan een bijdrage leveren aan innovatie door - toepassen van nieuwe media om nieuwe doelgroepen te bewerken en nieuwe distributiekanalen aan te boren - nieuwe producteigenschappen toe te voegen of bestaande eigenschappen te verbeteren - processen sneller laten verlopen 2.6 De ICT strategie in relatie tot de ICT organisatie De ICT functie is te verdelen in vier categorieën van taakvelden. Deze zijn; Besturing: heeft betrekking op de managementtaken van het ICT management. Het lijnmanagement bepaalt de doelstellingen. De gebruikers van de informatievoorziening samen met de ICT deskundigen werken voorstellen voor besluitvorming uit. Het lijnmanagement beslist over de voorstellen en stelt ze vast. Systeemontwikkeling en invoering: bij deze activiteit beslist het lijnmanagement. De gebruikers van de informatievoorziening samen met de ICT deskundigen inventariseren wensen en eisen. De ICT deskundigen voeren uit voor wat betreft ontwerpen en bouw c.q. kopen van een standaardpakket

11 Beheer van gegevens en informatiesystemen: lijnmanagement is eindverantwoordelijk. Gebruikers dragen zorg voor het beheer van gegevens en systemen in de productieomgeving. ICT deskundigen ondersteunen het functioneel en technisch beheer Beheer en exploitatie van faciliteiten: uitvoering berust bij de ICT deskundigen Ook kan er onderscheid gemaakt worden naar de grootte van organisaties; Kleine organisatie: ICT functie is eenvoudig van structuur. De besturing gebeurt door de directeur of een afdelingschef in directe afstemming met de ICT deskundigen, een ICT manager of informatiemanager ontbreekt Middelgrote organisatie: kenmerkt zich door zelfstandige functionele afdelingen met sterke onderlinge banden. Besluitvorming vindt plaats in het managementteam. De directie laat zich dan ook bijstaan door het hoofd van de ICT afdeling, de ICT manager of de informatiemanager Grote organisatie: principe van unitmanagers wordt als basis genomen. Uitgangspunten zijn integraal management en decentralisatie. Er worden afzonderlijke bedrijfsonderdelen (units) ingericht die meestal beschikken over een eenvoudige structuur zoals in kleine of middelgrote organisaties Maatschappelijke ontwikkelingen: onderstaande aspecten zijn te onderscheiden Individualisatie: deze ontwikkeling is herkenbaar aan het feit dat de klant zijn individuele behoeften bevredigd, de westerse samenleving individualiseert Mass customization: steeds meer gedifferentieerd pakket van goederen en diensten aanbeiden voor steeds kleinere doelgroepen. Waarbij schaalvoordelen van massaproductie bewaard blijven Mondialisering: betekend dat er op die plaats, waar ook ter wereld, geproduceerd wordt waar de kosten het laagste zijn Transactiekostentheorie: probeert te verklaren waarom ondernemingen kiezen voor productie in eigen huis (hierarchie) of voor samenwerking met derden (de markt). De keuze wordt bepaald door het streven naar de laagst mogelijke productiekosten, interne coördinatie en managementkosten en transactiekosten Innovatie: vraagt om een goede balans tussen vrijheid en inkaderen, tussen bottomup-initiatieven en top-down opgelegde plannen. De keuze die gemaakt moet worden is afhankelijk van het type innovatie, we onderscheiden er twee; Autonome innovaties: kunnen vrij en zonden besturingsbeperkingen (kaders) worden gerealiseerd. Toch kennen ook deze innovaties beperkingen, omdat er combinaties tot stand moeten worden gebracht met andere innovaties. Systematische innovaties: moeten passen in een systeem of een bestaande systematiek. Men moet dus rekening houden met de bestaande elementen. Soms moeten zelfs ten behoeve van de innovatie bestaande elementen worden aangepast.

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 voorbeeldexamen IT and Management Foundation (ITMF) I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 inhoud 3 inleiding 4 voorbeeldexamen 12 antwoordindicatie 25 beoordeling

Nadere informatie

1 e configuratie de eenvoudige structuur

1 e configuratie de eenvoudige structuur 1 e configuratie de eenvoudige structuur Belangrijkste organisatie onderdeel: Strategische top Coördinatiemechanisme: Direct toezicht (De-)centralisatie vorm: Horizontale én verticale centralisatie Ontwerp

Nadere informatie

Samenvatting Management

Samenvatting Management Samenvatting Management Week 1 Het 7S model en Mintzberg zijn beiden te gebruiken om een organisatie te bekijken. Bij Mintzberg gaat het om: Hoe moeten organisaties effectief functioneren om hun doelen

Nadere informatie

Samenvatting IT management Foundation Inhoudsopgave

Samenvatting IT management Foundation Inhoudsopgave Samenvatting IT management Foundation Inhoudsopgave Organisatiestructuren... 3 Definitie organisatiestructuur... 3 Coördinatie mechanismen... 3 Onderdelen van de organisatie:... 3 Functioneren organisatie:...

Nadere informatie

Hoofdstuk: 1 Mintzberg

Hoofdstuk: 1 Mintzberg ITMF IT en Management Hoofdstuk: 1 Mintzberg aant Css: 2 509 blz 7 1.1.1 Organisatiestructuren - definitie ve organisatiestructuur - Mintzberg: Het totaal van de verschillende manieren waarop het werk

Nadere informatie

Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets.

Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets. Management/ Mintzberg H1 Kennen voor tentamen H1, H2, H3 en de aantekeningen en de sheets. Het gaat over het 7S model, maar dan een verdieping in de S van de Structuur. Om effectief te functioneren als

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

Thema 2. Bedrijfsstructuur

Thema 2. Bedrijfsstructuur Thema 2 Bedrijfsstructuur 0. Inleiding ORGANISEREN is het proces van het regelen van mensen en andere middelen om samen een doel te bereiken. Organiseren betekent de keuze van HORIZONTALE indeling VERTICALE

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

- Taakspecialisatie - Formalisatie van gedrag - Training - Indoctrinatie. - Controle van output/resultaat - Actieplanning

- Taakspecialisatie - Formalisatie van gedrag - Training - Indoctrinatie. - Controle van output/resultaat - Actieplanning H1 Management 5 bouwstenen van Mintzberg 5 Coördinatiemechanismen, hoe coordineren bedrijven hun werkzaamheden?: - Onderlinge aanpassing, informele communicatie - Direct toezicht, een leider - Standaardisatie

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Ant: B Dit is het doel van het proces.

Ant: B Dit is het doel van het proces. In welk proces vormt het voor aanpassingen in de informatievoorziening beschikbaar gestelde budget een mandaat voor besluitvorming? A: Contractmanagement B: Financieel management C: Transitie D: Wijzigingenbeheer

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

PERIODE 1 (H1) MANAGEMENT

PERIODE 1 (H1) MANAGEMENT Kennisportfolio bedrijfskunde MER Minh Ngo Hoofdfase 17 januari 2015 PERIODE 1 (H1) MANAGEMENT Organisatiestructuren van Mintzberg: In leerjaar 1 hebben we gekeken naar het 7S model van McKinsey. In leerjaar

Nadere informatie

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering Hoofdstuk 9 Structurering Organiseren van activiteiten Tweezijdige invloed op organiseren: externe afstemming interne afstemming geen beste manier van organiseren/situatiegebonden Organisatiestructuur

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 7 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou pag.: 1 van 5 Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou Wil leveranciersrelatiemanagement effectief zijn, dan moet inkoop vanuit de eigen organisatie (Kraljic-portfolio) én vanuit de

Nadere informatie

KENSINGTON Business Intelligence

KENSINGTON Business Intelligence De formule voor vooruitgang... Kensington B.I. geeft de formule om uw bedrijf nog beter te besturen... De cockpitsoftware verschaft u alle informatie die u nodig heeft voor het besturen van uw bedrijf.

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Codeless White Paper Roland Worms, Directeur Wouter van der Ven, Lead Software Architect Inhoudsopgave 1. Introductie 2. Het IT dilemma. Als standaard

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Hoofdstuk 8 Besturing m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Besturing van organisaties Besturen = het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen (SMART) Profit- en non-profitorganisaties Bedrijfsproces: Besturing

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven?

Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Begrippen ICT-strategie ICT-besturing Toekomst van IM NGI, 7 april 2014 Generiek model voor informatiemanagement Bedrijfs- Informatie- ICTdomein domein

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten)

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten) Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Bollen, L. en Vluggen, M (2012). Informatiemanagement.

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI getronicspinkroccade.nl Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI Machteld Meijer Zeist, 3 oktober 2006 Inhoud Domeinen en modellen Functioneel beheer en BiSL Rol van BiSL in SPI 1 Goed functioneel

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Case: Bos Snoep bv (100 punten) ICT-strategie en -organisatie, hfdst. 2.3, p. 29

Case: Bos Snoep bv (100 punten) ICT-strategie en -organisatie, hfdst. 2.3, p. 29 Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Groot. J. de (2006). De essentie van strategie. Eigen beheer:

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

UWV Testservice. Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel

UWV Testservice. Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel UWV Testservice Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel Rob Passage Karin Boons UWV Gegevensdiensten Sogeti Software Control Agenda 11e SPIder conferentie, 29 september 2008 De werkende

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Functionaliteitenbeheer

Functionaliteitenbeheer Organisatie Functionaliteit 1 Richtinggevend Sturend Uitvoerend Het gaat hier om het initiëren van en zorgdragen voor de uitwerking en verandering van de gewenste wijzigingen aan de informatievoorziening.

Nadere informatie

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen. Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Resultaten onderzoek. Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen. April 2015

Resultaten onderzoek. Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen. April 2015 Resultaten onderzoek Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen April 2015 Tijdens de Contract Management Dag op 12 maart 2015 vond er een live onderzoek plaats naar aspecten van contract management. Tijdens

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Finance & Control. Plaats in de organisatie:

Finance & Control. Plaats in de organisatie: Functienaam: Sector: Afdeling: teammanager Financiën Finance & Control Financiën Plaats in de organisatie: De teammanager Financiën verricht zijn werkzaamheden onder de verantwoordelijkheid van de manager

Nadere informatie

Meerkeuzevragen (40 punten) Vraag Antwoord Verwijzing naar vindplaats in studiemateriaal

Meerkeuzevragen (40 punten) Vraag Antwoord Verwijzing naar vindplaats in studiemateriaal Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Meerkeuzevragen (40 punten) Vraag Antwoord Verwijzing naar vindplaats in

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie 1. De pioniersfase kenmerkt zich vooral door: A. toename van specialisten en stafmedewerkers en verantwoordelijkheden worden

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Checklist risicofactoren IT-projecten

Checklist risicofactoren IT-projecten Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 5 Checklist risicofactoren IT-projecten In onderstaande checklists zijn de factoren die het slagen van een project beïnvloeden opgenomen. Projectomvang Hoe groot is

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer 27 november 2014 Jan Demey & Rianne Welvaarts Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer AGENDA Definitie

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

ICT-strategie Examennummer: 63255 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur -11:30 uur

ICT-strategie Examennummer: 63255 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur -11:30 uur ICT-strategie Examennummer: 63255 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur -11:30 uur Dit examen bestaat uit 5 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60 punten) - 10

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse Arnold Monshouwer Business Club Bernisse Wie zijn wij? Waarom innoveren? Wat is innovatie? Hoe kom ik op ideeën? Hoe pak ik het aan? Agenda Even voorstellen 1. Beter, eerder en sneller innoveren 2. Onafhankelijk

Nadere informatie

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer!

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer! Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer! Agenda 19.00 Welkom 19.05 Terugblik op presentatie Service managersdag 2011 19.30 Gelaagdheid in dienstverlening

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)?

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Wat nearshoring voor kleine bedrijven kan betekenen en het stappenplan om hier een succes van te maken. Nearshoring (in het buitenland, dicht bij

Nadere informatie

ICT Strategie Examennummer: 24634 Datum: 19 november 2011 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur

ICT Strategie Examennummer: 24634 Datum: 19 november 2011 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur ICT Strategie Examennummer: 24634 Datum: 19 november 2011 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Dit examen bestaat uit 7 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel Ontwikkelaar ICT Doel Ontwikkelen en ontwerpen van ICT-producten, binnen overeen te komen dan wel in een projectplan vastgelegde afspraken ten aanzien van tijd, budget en kwaliteit, opdat overeenkomstig

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 3 Strategisch management

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 3 Strategisch management www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 3 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 3 Strategisch management 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: ken je enkele belangrijke

Nadere informatie

Information Capability Engineering

Information Capability Engineering Information Capability Engineering Paul Mantelaers en Marcel Spruit Het vakgebied beheer is door Maarten Looijen in Nederland op de kaart gezet. Bij diverse gelegenheden hebben wij de kans gehad om met

Nadere informatie

Betere onderwijsondersteuning met Student Informatie Systemen SIS 2010: VAN INSCHRIJFSYSTEEM NAAR ONDERWIJS 2.0

Betere onderwijsondersteuning met Student Informatie Systemen SIS 2010: VAN INSCHRIJFSYSTEEM NAAR ONDERWIJS 2.0 Betere onderwijsondersteuning met Student Informatie Systemen SIS 2010: VAN INSCHRIJFSYSTEEM NAAR ONDERWIJS 2.0 MINISYMPOSIA Ter introductie / 2 Op 22 maart 2010 organiseerde M&I/Partners een minisymposium

Nadere informatie

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties Hoe zorgen we ervoor dat we nieuwe diensten en producten soepel in onze bedrijfsvoering op kunnen nemen? Hoe geven we betere invulling

Nadere informatie

Contractmanagement en contractbeheer

Contractmanagement en contractbeheer Ir. ing. D. Mostert, DME Advies If you are not in control of your contracts, you are not in control of your business (Gartner) Uitbesteding op diverse gebieden neemt een grote vlucht. Steeds vaker wordt

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware INTEGRATIE CONTINUE INNOVATIE WORKFLOW ONDERSTEUNING ABECON-CONSULTANCY OVER ABECON Microsoft Dynamics Nieuwe kansen in een veranderende media wereld Standaard

Nadere informatie

Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs

Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs CARE Consulting Services + 32 11 21 12 22 www.care4trade.be Onze missie Net zoals een architekt in de bouwsector, zo mag ook de rol van CARE Consulting Services gezien

Nadere informatie

Het Negenvlaksmodel. Het Negenvlaksmodel - 05-10-2011 Door Wim - Welkom op ITpedia - http://www.itpedia.nl. door Wim - 05-10-2011

Het Negenvlaksmodel. Het Negenvlaksmodel - 05-10-2011 Door Wim - Welkom op ITpedia - http://www.itpedia.nl. door Wim - 05-10-2011 Het Negenvlaksmodel door Wim - 05-10-2011 http://www.itpedia.nl/2011/05/10/het-negenvlaksmodel/ Informatiemanagementprocessen zijn in meerdere referentiemodellen beschreven. In onderstaande figuur is het

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

14-9-2015. Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling

14-9-2015. Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling Je kunt hier (optioneel) ook een gratis tool downloaden

Nadere informatie

Architectuur en audit: een prima duo

Architectuur en audit: een prima duo Architectuur en audit: een prima duo Architectuur en audit: een prima duo Theoretische achtergrond Architectuur en audit in de praktijk Praktijk case IB-Groep Inhoud theorie Werkgroep architectuur Hoe

Nadere informatie

Het Vijfkrachtenmodel van Porter

Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het Vijfkrachtenmodel van Porter (een concurrentieanalyse en de mate van concurrentie binnen een bedrijfstak) 1 Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid

Nadere informatie

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking?

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Supply Chain Excellence Maturity Model Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Lunchbijeenkomst

Nadere informatie

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB ERP nu ook geschikt voor midden- en kleinbedrijf Was Enterprise Resource Planning (ERP) tot aan het begin van het millennium vooral voor de grote

Nadere informatie

BIJLAGE 4 Selectiecriteria met een gewogen karakter Perceel Switching

BIJLAGE 4 Selectiecriteria met een gewogen karakter Perceel Switching Europese aanbesteding Netwerkinfrastructuur Hardware, service en ondersteuning BIJLAGE 4 Selectiecriteria met een gewogen karakter Perceel Switching Niet openbare procedure Selectiecriteria met een gewogen

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie