EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI mei 2012

Transcriptie

1 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012

2 2

3 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen 7.5% Ontoereikende of onbeschikbare middelen 63% Gemiddeld gerealiseerde prestaties 5.2% 4.5% 4.1% 3.7% 3.0% Slecht gecommuniceerde strategie Acties die worden vereist niet duidelijk vastgesteld Onduidelijke verantwoordingslijnen voor de uitvoering Organisatorische zuilen en cultuur blokkeren de uitvoering Onvoldoende monitoring van prestaties 3.0% 2.6% 1.9% 0.7% 0.7% Onvoldoende consequenties of beloningen bij mislukking of succes Slechte leiding van bovenaf Geen gecommitteerde leiding Geen vastgestelde strategie Andere hindernissen (inclusief ontoereikende vaardigheden en capaciteiten)

4 TE WEINIG DENKWERK, TE WEINIG ONDERBOUWING 4 luiden dat veranderen niet nodig is. Daarmee wordt de bewijslast gelegd bij degenen die moeten veranderen. Dat vereist automatisch een gedegen analyse over het waarom (Van Witteloostuijn, 2002)

5 5

6 IMPLEMENTATIE IN DE PRAKTIJK 6 Onderzoek naar strategie-implementatie in Nederland wijst uit: de aard en de inhoud van de gekozen strategie is niet van invloed op de wijze waarop deze wordt geïmplementeerd managers weten onvoldoende of de strategie daadwerkelijk wordt of is geïmplementeerd binnen hun organisatie de mate van participatie van medewerkers bij strategievorming en vertaling hangt niet direct samen met de mate waarin doelstellingen worden gerealiseerd

7 MANAGEMENTAANDACHTPARABOOL 7 Hoog Strategie = richting Aandacht Resultaten = verrichting (m.n. financieel) Laag Implementatie = inrichting Tijd

8 17 maart

9 DE BASIS: PROMOTIEONDERZOEK WOUTER TEN HAVE CENTRALE ONDERZOEKSVRAAG 9 Welke managementprocessen maken het verschil tussen grotere non-profit organisaties die wel en niet systematisch besturen; wat zijn de noodzakelijke en voorwaardelijke winners qualifiers organisatie de stap maakt van proces- naar systeemgericht?

10 ONDERZOEKSHISTORIE 10 Vier bepalende praktijken of coördinaten voor het systematisch aanpassen of besturen van de organisatie (Ten Have, 2002) -Richting -Consistentie -Samenhang -Feedback

11 IN CONTROL ALS PRODUCT VAN SYSTEMATISCH BESTUREN 11 Richting (R)? Richting Consistentie Consistentie (C) Samenhang (S) In control Feedback (F) Feedback Samenhang

12 12 Richting: door het formuleren en communiceren van een eigen visie en managementfilosofie kan een eensgezind topmanagement richting aan de verandering; Consistentie: door de ondernemingsstrategie en veranderdoelstellingen voor de gehele organisatie te formuleren, kan men deze vervolgens op consistente wijze in concrete doelen en activiteiten vertalen; Samenhang: door bedrijfsprocessen en functionele werkgebieden (disciplines) in samenhang te organiseren, kan men alle facetten van de onderneming op elkaar aansluiten; Feedback: door het opzetten van een infrastructuur voor feedback, kan een onderneming voortdurend prestaties toetsen aan de doelstellingen en de noodzakelijke verbeteringen lokaliseren en verwezenlijken.

13 TWEEVOUDIGE MANAGEMENTPROCESSEN 13 R + C = policy deployment R + S = key process management R + F = strategic monitoring C + S = interface management C + F = operational control S + F = process improvement

14 DRIEVOUDIGE MANAGEMENTPROCESSEN 14 R + C + F = strategic learning R + S + F = organisational learning R + C + S = strategic goal setting C + S + F = management control

15 CONCLUSIES (1) 15 Drievoudige managementprocessen maken het verschil tussen grotere non-profit organisaties die wel en die (net) niet systematisch bestuurd (in control) zijn Tweevoudige managementprocessen zijn noodzakelijke maar niet voldoende voorwaarden voor een grotere non-profit organisatie die systematisch bestuurd is Enkelvoudige managementprocessen (en het tweevoudige proces policy deployment) maken niet het verschil tussen organisaties die wel en die niet systematisch bestuurd zijn

16 CONCLUSIES (2) 16 In control heeft veel meer met leren dan met controleren te maken In control wordt nog teveel financieel ingestoken en is daarmee teveel gericht op verantwoording in plaats van op het effectief managen van organisaties Managers die in termen van organisatieonderdelen of afdelingen blijven denken en handelen suboptimaliseren het resultaat van de organisatie Zolang feedbackloops niet gesloten zijn blijven managers rijden in de mist en schade veroorzaken Systematisch besturen is noodzakelijk om organisatorisch in control te komen en te blijven

17 EERSTE CONCLUSIES OP BASIS VAN DESKRESEARCH EN IN CONTROL-METING - Organisatie XX is organisatorisch (nog net) niet in control. - De organisatie is heel ambitieus en heeft veel ideeën waarbij een hoog energieniveau distracted - De organisatie is sterk in haar verantwoording naar buiten - De onderlinge afstemming binnen het primaire proces en tussen ondersteunend en primair proces is niet optimaal - Opvallend is de variatie in de in control-scores binnen de organisatie: - directie en ketenmanagers kijken gemiddeld positiever naar de organisatie dan de andere onderdelen - er is sprake van een gedifferentieerd beeld tussen de verschillende onderdelen, met opvallende scores voor twee ketens en de ondersteunende diensten - Organisatie XX is sterk in rapporteren en evalueren, maar kent als belangrijke uitdagingen: - keuzes maken - tot gerichte en afgestemde actie komen - zorgen voor betekenisgeving en afstemming - opbrengst van evaluatie vertalen naar plan en actie 17

18 OVERALL SCORE ORGANISATIE XX 18 = score lager dan 6 = score tussen 6 en 7 = score hoger dan 7 RCSF* In control-score** 6,4 RCS RCF RSF CSF Drievoudige managementprocessen 6,1 RC RS RF CS CF SF Tweevoudige managementprocessen 6,7 R C S F Enkelvoudige managementprocessen 7,5

19 CONCLUSIE OBV OVERALL SCORE (1) 19 De enkelvoudige processen zijn op orde. De tweevoudige processen scoren absoluut ruim voldoende, met relatief en absoluut een te lage score voor CS Dit heeft vervolgens met name invloed op het managementprocessen strategic goal setting (RCS) en op het management proces management control (CSF) Interface management (CS) Binnen het managementproces interface management worden alle organisatorische niveaus, systemen en processen op elkaar afgestemd. De organisatie is ingericht op het effectief uitvoeren van processen en activiteiten. Relevante informatie wordt gedeeld tussen groepen en individuen die moeten samenwerken De belangrijkste interfaces binnen de organisatie zijn geëxpliciteerd en bekend. succesfactoren worden actief gemanaged. Strategic goal setting (RCS) Binnen het managementproces strategic goal setting geldt dat allocatie van mensen en middelen naar afdelingen, processen en projecten plaatsvindt op basis van de integrale beoordeling van de toegevoegde waarde van de betreffende afdeling, het betreffende proces of het project voor de realisatie van de organisatiestrategie De prioriteiten van alle organisatieonderdelen zijn afgestemd en in lijn met de bovenliggende strategische prioriteiten Management control (CSF) Binnen het managementproces management control wordt de realisatie van de operationele doelstellingen op de verschillende niveaus en de bijdrage van processen in samenhang beoordeeld De feedbackloop tussen resultaten, operationele doelstellingen en processen is gesloten Informatiestromen helpen managers in hun sturing door feedback en feedforward Per organisatieniveau is er relevante managementinformatie aanwezig om gericht bij te sturen

20 AANGRIJPINGSPUNTEN VOOR INTERVENTIES 1. (CS) Afstemming over bijdrage ondersteunende dienst aan realisatie van de doelen van het primaire proces moet verbeterd worden. Dit geldt met name voor keten C en D 2. (CS + RCS) Maak, met name voor de afdelings- / procesoverstijgende doelstellingen, duidelijk : - wie waarvoor verantwoordelijk is - met welke bevoegdheid - welke acties gerealiseerd moeten worden - waarop daadwerkelijk gestuurd wordt (RCF + CSF) Zowel strategisch als operationeel moet het proces van evalueren, leren en gericht aanpassen volledig doorlopen worden 4. (RCS) Vanuit de doelstelling van de organisatie moeten heldere keuzes worden gemaakt in de strategische doelen. Deze doelen moeten in een interactief proces tot stand (blijven) komen. Uitkomst moet zijn: meer focus die cognitief begrepen en emotioneel doorvoeld wordt (het is helder welke toegevoegde waarde gerealiseerd moet worden en waarom dit zo is) 5. (RCS) De strategische doelen moeten in afstemming met de verschillende afdelingen en processen vertaald worden in concrete doelstellingen en activiteiten voor de afdelingen of processen, zodat helder is waar welke toegevoegde waarde moet worden gerealiseerd