PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek"

Transcriptie

1 PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1

2 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee BV Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Manployee BV. 2

3 1. Inleiding Essentieel voor organisaties is om hun prestatievermogen te vergroten om succesvol te blijven. Prestatiemanagement is er dan ook op gericht om de doelstellingen van de organisaties te realiseren en daarmee een prestatiegedreven onderneming te zijn. Deze tendens zien we zowel onder profit als non-profit organisaties terug. Het realiseren van de winsttargets als wel het realiseren van de beschikbare budgetten zijn namelijk allebei indicatoren in hoeverre organisaties prestatiegericht zijn. Ook uit onderzoek (De Waal, 2010) blijkt dat goed uitgevoerd prestatiemanagement positieve effecten heeft op de resultaten van de organisatie. De belangrijkste reden hiervoor is dat prestatiemanagement de aandacht van de gehele organisatie voortdurend richt op het behalen van doelstellingen van de organisatie. Daarnaast is het zo dat het niet alleen om het scherp formuleren gaat van doelstellingen maar dat er ook bewust gestuurd wordt op prestatiegedrag. De drijfveer om voortdurend te willen verbeteren leidt niet alleen tot betere resultaten maar ook tot meer innovatiekracht. De conclusie van de meeste research op dit gebied is dan ook dat het voor organisaties loont om te investeren in het opzetten en uitvoeren van een goed prestatiemanagementsysteem. In de praktijk blijkt echter dat veel organisaties moeite hebben om een adequaat prestatiemanagementsysteem op te zetten. Nadat op directieniveau de organisatiestrategie is bepaald, blijkt het moeilijk te zijn om de strategie in de vorm van duidelijke afdelings- en individuele doelstellingen te doen landen op de werkvloer. Ook het formuleren van het gewenste prestatiegedrag blijkt een uitdaging voor veel organisaties te zijn. Waaraan moet een prestatiemanagement nu voldoen om deze succesvol te implementeren binnen de organisatie? In deze brochure zullen wij een prestatiemanagement aanpak nader beschrijven dat zich in de praktijk bewezen heeft en met professionele ondersteuning goed te implementeren is in organisaties die hun prestatievermogen willen verhogen. Manployee kan u bij het implementeren ondersteunen omdat wij over ervaren consultants en de tools beschikken om prestatiemanagement succesvol in te voeren. Daarnaast beschikken wij ook over een integraal E-HRM systeem dat ontwikkeld is om de verbinding tussen de periodieke cyclus van strategie en operationele realisatie van doelen te managen, te monitoren en te borgen. 3

4 2. Wat is prestatiemanagement? In de organisatieliteratuur wordt prestatiemanagement aangeduid als het proces waarin de sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van de missie, strategie en de doelstellingen van de organisatie. Deze doelstellingen hebben pas effect als ze door vertaald worden op team- en individueel niveau en meetbaar gemaakt worden. De meetbaarheid van de prestatie wordt vastgesteld in de kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. Deze indicatoren, uitgedrukt in kengetallen, geven de richting aan van de gewenste prestaties en geven ook aan wanneer er acties dienen te worden genomen om bij te sturen. Het meten van prestaties zonder dat er acties op afwijkingen van de norm wordt genomen is in feite nutteloos. Derhalve is het belangrijk dat ook het gewenste prestatiegedrag wordt gedefinieerd en genormeerd. Dit aspect valt onder competentiemanagement dat in een aparte brochure uitgebreid wordt toegelicht (www.manployee.nl/nl/assets/brochures/brochure%20manployee%20competentiemanage ment% pdf). Het proces van prestatiemeting- en sturing ziet er grafisch als volgt uit: strategie Individuele doelstellingen Benoemen prestatiegedrag Organisatie doelstellingen Vaststellen prestatie indicatoren Beoordelingscyclus Afdelings-/ team doelen Balanced Score Card Realisatie doelstellingen 4

5 De procesweergave laat zien dat voor het succesvol invoeren van prestatiemanagement afstemming tussen doelstellingen op alle niveaus binnen de organisatie optimaal dient te zijn. In de wenselijke situatie is het dus zo dat de medewerker niet alleen op individueel niveau weet wat hij bijdraagt maar ook hoe hij dit gedragsmatig kan bereiken. 5

6 3. Een plan van aanpak voor prestatiemanagement In een goed prestatiemanagementsysteem worden organisatiedoelstellingen van boven naar beneden vertaald in de organisatie. Iedere team en/ of iedere medewerker krijgt hierbij de verantwoordelijkheid voor een aantal afgeleide doelstellingen en prestatie-indicatoren. In een sluitend prestatiemanagementsysteem worden de medewerkers uiteindelijk individueel beoordeeld in de jaarlijkse HR cyclus. Deze focus op prestaties en resultaten zorgt ervoor dat iedere medewerker gericht werkt aan het succes van de organisatie en dat de neuzen dezelfde richting krijgen. In het navolgende gedeelte zullen we een plan van aanpak presenteren om presentatiemanagement in uw organisatie te implementeren. Fase 1. Bepaal de strategie Waarom is strategie, het plan om doelen te bereiken, belangrijk? Een van de belangrijkste redenen is dat dit aspect het verschil kan maken in hoe goed een organisatie presteert. De elementaire vragen over strategie geven aan waarom bedrijven slagen of falen en waarom bij dezelfde omgevingskenmerken toch prestatieniveaus kunnen variëren. Onderzoek naar de factoren die bijdragen aan bedrijfsprestaties laat over het algemeen zien dat er een positieve relatie is tussen strategische planning en prestatie. Met andere woorden; het lijkt erop dat organisaties die strategisch management toepassen structureel tot betere prestaties komen. Het hebben van een strategie is ook belangrijk vanwege de aard van organisaties. Ondernemingen bestaan uit verschillende divisies, afdelingen, functies en activiteiten die allemaal moeten samenkomen en gericht zijn op het bereiken van gemeenschappelijke doelstellingen. Strategisch management zorgt daarvoor door erop te wijzen wat belangrijk is en redenen te geven waarom dingen dienen te gebeuren. Het strategisch planningsproces kent de volgende stappen: 2. Analyseer de 1. Bepaal de huidige missie, doelen en strategie externe omgeving, kansen, bedreigingen 3. Analyseer de 4. Formuleer de strategie 5. Implementeer de strategie 6. Evalueer de resultaten interne situatie, sterke punten, zwakke punten 6

7 Fase 2. Vertaal de strategie naar een afdelingsplan met behulp van de BSC De organisatiedoelen die bepaald worden in de strategie dienen vervolgens vertaald te worden naar afdelings-/ of teamniveau. In deze fase is de inzet van de Balanced Score Card (Kaplan, Norton, 1996) een belangrijke hulpmiddel. De Balanced Score Card (BSC) is van oorsprong een veelgebruikte techniek voor strategisch management en het behalen van langetermijndoelstellingen binnen organisaties. Tegenwoordig wordt de BSC ook gehanteerd als een instrument om de doelstellingen op team- en individueel niveau vast te stellen. De invoering van een balanced scorecard in een organisatie omvat drie onderdelen. 1. Vertaling van de visie en de strategie in concrete doelen. 2. Het meten van de doelen en de koppeling met de individuele prestaties. 3. Planning voor het verwezenlijken van de bedrijfsdoelen. De Balanced Score Card is uniek voor elke organisatie. Een BSC is namelijk een vertaling van de strategische doelen van een bedrijf in concrete, meetbare parameters. Deze parameters worden onderverdeeld in vier categorieën of perspectieven: Financieel perspectief Dit betreft het creëren van waarde voor de stakeholders van de organisatie: hoe kan het financiële resultaat op de lange termijn gegarandeerd worden? Klant perspectief Dit richt zich het beeld dan klanten van de organisatie hebben: hoe kunnen de prestaties van de organisatie in relatie tot de klant verbeterd worden? Intern proces perspectief Dit heeft betrekking op de prestaties van de primaire bedrijfsprocessen: hoe kunnen de efficiëntie en effectiviteit van de processen verbeterd worden? Leer- en groeiperspectief Dit betreft het vermogen om continu te verbeteren en innoveren: hoe kunnen medewerkers opgeleid en gemotiveerd worden om bij te dragen aan de ontwikkeling van de organisatie en het realiseren van de doelen? 7

8 De communicatie van de doelen is van belang om duidelijk te krijgen welke richting het bedrijf strategisch kiest. De koppeling met de individuele prestaties is met name van belang op midden en hoger managementniveau. Hierbij is een risico dat een slechte vertaling van de strategie resulteert in ongewenst gedrag bij zowel managers als werknemers. Op afdelingsniveau is het daarom van belang om een concrete vertaling van de strategie te maken naar afdelingsdoelen. Niet alleen het definiëren van de doelstellingen is daarbij van belang, maar ook hoe de samenhang en interactie ervan een impact hebben op de organisatiedoelstellingen. In deze fase wordt vaak gebruikt gemaakt van de strategiekaart om deze samenhang inzichtelijk te maken. De strategiekaart geeft in één afbeelding op een begrijpelijke wijze weer wat de strategie van een organisatie, afdeling of functie is. Uit dat overzicht kan afgeleid worden hoe een organisatie waarde creëert en wat de afgeleide doelstellingen op afdelingsniveau zijn. Alle niveaus daaronder zullen daarop moeten aansluiten. 8

9 Of het nu gaat om een business unit, afdeling of functie, ieder niveau kan zijn eigen strategiekaart ontwikkelen met daarin eigen afgeleide thema s. Een goede strategiekaart helpt zowel leidinggevenden als medewerkers om de strategie te vertalen naar initiatieven en dagelijkse acties. Vanuit een strategiekaart is relatief makkelijk te bepalen welke individuele doelstellingen aan medewerkers toegekend worden. Fase 3. Stel de prestatie-indicatoren vast Een prestatie-indicator is een variabele welke inzicht geeft in de prestaties van een organisatie. Het meet of een doelstelling of Kritieke Succes Factor (KSF) wordt gehaald en het geeft antwoord op de vraag: Waaraan zien we dat het goed gaat?. Het management en de medewerkers hebben doelstellingen die zij moet behalen om hun de resultaten te realiseren. Prestatie-indicatoren geven dus aan of de doelstellingen zijn 9

10 gehaald. De prestatie-indicatoren kunnen kwantitatief zijn, bijvoorbeeld een besparing van 5% op de inkoopkosten of kwalitatief, bijvoorbeeld 95% van de inkooporders is gebaseerd op een overeenkomst opgesteld door de eigen organisatie. Om de prestatie-indicatoren als betrouwbare meetpunten te gebruiken, moeten ze zijn afgestemd op de strategie, doelstellingen en succesfactoren. Het vaststellen van een passende prestatie-indicator lijkt eenvoudig, maar valt in de praktijk soms behoorlijk tegen. Het definiëren van passende prestatie-indicatoren is vaak een proces van zoeken, kiezen uit alternatieven, proberen en bijstellen. Een houvast om indicatoren te benoemen is de volgende benadering: 1. Benoem een doelstelling afgeleid van de strategiekaart. 2. Definieer de indicator in de vorm van een formule. Bijvoorbeeld: ziekteverzuimpercentage gedefinieerd als het aantal ziekte-uren gedeeld door het aantal beschikbare uren maal 100%. 3. Definieer een richtwaarde. Deze wordt ook wel aangeduid als norm. Voorbeeld: het ziekteverzuim was in het voorgaande jaar 7%. De nieuwe richtwaarde is 4.5%. 4. Definieer een tijdsperiode waarin de richtwaarde moet zijn bereikt. Bijvoorbeeld in 2016 of voor 31 december Voorbeelden Performance indicatoren: Doel Omschrijving doelen eind 2016 Performance indicator Productiviteit medewerkers Werving & Selectie Behouden medewerkers Het aantal directe uren gedeeld door totaal aantal uren minus verlofuren. Percentage van het aantal nieuwe medewerkers dat het voor de functie vastgestelde training curriculum met goed gevolg heeft doorlopen Percentage van medewerkers dat 3 maanden na het afsluiten van het trainingscurriculum nog in dienst is. 85% 90% 95% Fase 4. Vertaal het prestatiegericht gedrag in relevante competenties Een van de aspecten van prestatiemanagement dat vaak niet meegenomen wordt, is de koppeling met competentiemanagement. Door competentiemanagement te koppelen aan prestatiemanagement heeft het management een effectief instrument in handen om niet alleen te sturen op doelen maar ook op prestatiegedrag. Bij prestatiegedrag gaat het om het om het ontwikkelen en vergroten van het prestatiegedrag. Bewustwording, zelfreflectie en sturen op het eigen handelen staan hierin 10

11 centraal. Wanneer de medewerker weet wat qua gedrag van hem verwacht wordt, is hij of zij gemotiveerder om zijn of haar doel te bereiken. Competenties en resultaten staan dus zeker niet los van elkaar. Er dient gekeken welke competenties en gedragingen de resultaten positief beïnvloeden, en op welke manier de benodigde competenties ontwikkeld kunnen worden. In het kader van prestatiemanagement is het van belang om een competentiebibliotheek (zie volgende pagina) op te stellen waarin de competenties bij voorkeur op basis van effectiviteit zijn ingedeeld. Fase 5. Integreer de individuele doelstellingen en prestatiegedrag in de beoordelingscyclus De beoordelingscyclus is bestaat uit een drietal gesprekstypen: het doelstellingsgesprek, het voortgangsgesprek en het beoordelingsgesprek. In het kader van prestatiemanagement zijn dit cruciale gesprekken om medewerkers te sturen op resultaat en gedrag. 1. Het doel van het doelstellingsgesprek is dat de manager met zijn medewerkers gezamenlijk tot overeenstemming komt over de te behalen doelstellingen voor het aankomende jaar. Door het gesprek op basis van dialoog met elkaar te voeren wordt er een hoger draagvlak gecreëerd met de medewerker. Deze doelen dienen aan te sluiten op het gemeenschappelijke jaarplan op ondernemings-, onderdeel- of teamniveau. 2. Het voortgangsgesprek is erop gericht om als leidinggevende te blijven bijsturen op de te realiseren prestaties en de relevante competenties. Veelal is het thema van dit gesprek welke belemmeringen de medewerker kan ervaren in het realiseren van zijn doelstellingen. Belangrijk in dit gesprek is dat naast de Waarom- vraag ook de Hoe- en Wat vragen gesteld worden. De Waarom- vraag gaat in op de oorzaken en leidt niet direct tot aanpassing in het gedrag. De Hoe- en Wat vragen daarentegen gaan over de eigen invloed die medewerkers kunnen hebben op hun doelstellingen en stimuleren daarmee de verantwoordelijkheid van de medewerker. Voorbeelden van dergelijke vragen zijn: Wat heb je de afgelopen periode zelf gedaan om je targets te realiseren? Wat was het meest effectief in je aanpak? Welke mogelijkheden zie je om je doelen alsnog te realiseren? Welke acties heb je voor ogen? 11

12 COMPETENTIEBIBLIOTHEEK 12

13 3. Tot slot worden aan het eind van het jaar beoordelingsgesprekken gevoerd. Tijdens die gesprekken worden alle resultaten van het afgelopen jaar besproken en beoordeeld. Naast het beoordelingselement is nu vooral een evaluatie van de eigen invloed van de medewerker van belang. In een beoordelingsgesprek is het dan ook noodzakelijk om stil te staan bij de positieve resultaten van de medewerker en daarbij na te gaan wat de medewerker zelf gedaan heeft om tot die resultaten te komen. Ook bij de achtergebleven resultaten tracht de manager te achterhalen én de medewerker te laten nadenken wat de medewerker wel/niet gedaan heeft om de targets te realiseren, middels het stellen van vragen over diens eigen rol. 13

14 4. Borging prestatiemanagement Prestatiemanagement dient een transparante verbinding tussen strategie en de operationele doelstellingen op de werkvloer te realiseren. In de praktijk betekent het invoeren van prestatiemanagement dat er een administratieve papierstroom op gang komt, hetgeen extra rompslomp en vertroebeling van informatie met zich meebrengt. Wil prestatiemanagement efficiënt geïmplementeerd worden, dan is het van belang om dit managementsysteem te digitaliseren. Hiermee wordt het proces niet alleen geborgd maar is het mogelijk om het proces te managen en de voortgang te monitoren. Manployee is een uniek systeem dat de belangrijkste elementen van prestatiemanagement integreert in één database. Het systeem maakt het mogelijk om de ondernemingsstrategie top down in de organisatie te introduceren. Manployee bevat tools om de strategie in kaart te brengen en eenduidig te communiceren. Daarnaast is de Balanced Score Card geïntegreerd in de beoordelingscyclus waardoor het mogelijk is om de individuele doelstellingen in een BSC te verwerken en KPI s te bepalen. Ook bevat Manployee een competentiebibliotheek waarin zo n 80 competenties uitvoerig beschreven zijn met daarnaast e-learning modules met werkboeken. Relevante competenties kunnen worden geselecteerd voor het succesvol realiseren van de doelen in de organisatie. prestatie managent Manployee Strategie- kaart BSC KPI's Competentie- management Beoordelings- cyclus. Tevens beschikt Manployee over een dashboard, een berichtenpagina en verschillende rapportage-opties om relevante managementinformatie te genereren als basis voor onderbouwde managementbeslissingen. Mocht u overwegen om prestatiemanagement in uw organisatie in te voeren, wij staan u graag terzijde en kunnen het gehele proces digitaal borgen in ons E-HRM systeem. 14

15 Wilt u meer informatie of een maatwerkadvies? Neem dan gerust contact met ons op: Web: Telefoon:

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

COMPETENTIEMETINGEN. Volgens de Watch-methodiek

COMPETENTIEMETINGEN. Volgens de Watch-methodiek COMPETENTIEMETINGEN Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Toelichting competentiemetingen 3. Competenties nader beschouwd 4. Relatie met Performance Management 5. De aanpak 6. Vastlegging

Nadere informatie

Stuurt u op wat er echt toe doet?

Stuurt u op wat er echt toe doet? Verbindt in de zorg. Stuurt u op wat er echt toe doet? De Balanced Scorecard+ voor de Gehandicaptenzorg Sturen op prestaties in de gehandicaptenzorg blijkt een grotere uitdaging dan in andere zorgsectoren.

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA 1 Verandering naar de verscherpte cultuur: meetbaar? Binnen veel organisaties wordt er gewerkt

Nadere informatie

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren Dia 1 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN Verbeteren door prestaties Dia 2 Aanleidingen voor KPI s Beleid Proces KPI KPI Risico KPI Dia 3 Beleid en indicatoren Dia 4 Beleid en indicatoren Definities Kritische

Nadere informatie

Uw digitale oplossing voor een integraal HR beleid

Uw digitale oplossing voor een integraal HR beleid Uw digitale oplossing voor een integraal HR beleid DE KENMERKEN VAN MANPLOYEE Sturen op s, prestaties en ontwikkeling Uit onderzoek (Aberdeen Group,2012) blijkt dat succesvolle organisaties een effectieve

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen

Nadere informatie

WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES?

WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES? 38_42_artikel_63 01-06-2006 10:19 Pagina 38 Organisatie en processen De manager aan zet WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES? Performance management is hot. Het bedrijfsleven is de afgelopen

Nadere informatie

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC wat IS prestatiemanagement? 1.1: prestatiemanagement & businessplanning op een systematische manier vaststellen van de missie, visie (doelen) en strategische

Nadere informatie

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet Voorstelling OCMW-Genk Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk:

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Van verplicht nummer naar succesfactor

Van verplicht nummer naar succesfactor Van verplicht nummer naar succesfactor Onderzoek naar de HR-beoordelingscyclus in Nederland Basis functieprofiel Eindejaarsbeoordeling Formuleren van doelstellingen voor de medewerker Halfjaarlijks evaluatiegesprek

Nadere informatie

Klachten en Meldingen. Managementdashboard

Klachten en Meldingen. Managementdashboard Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

Resultaatgericht Portfoliomanagement. 4 oktober 2011

Resultaatgericht Portfoliomanagement. 4 oktober 2011 Resultaatgericht Portfoliomanagement 4 oktober 2011 Portfoliomanagement Van Wat (moeten we doen) naar Hoe (gaan we dat doen): van portfoliomanagement naar operationeel beheer PLAN Vastgoed portfolio DO

Nadere informatie

Workshop HKZ dag Prestatiegericht sturen, het gebruik van indicatoren. Loes Theunissen, DEKRA Certification B.V.

Workshop HKZ dag Prestatiegericht sturen, het gebruik van indicatoren. Loes Theunissen, DEKRA Certification B.V. Workshop HKZ dag Prestatiegericht sturen, het gebruik van indicatoren Loes Theunissen, DEKRA Certification B.V. Agenda 1. Introductie DEKRA Certification 2. Inventarisatie 3. Wat is een (prestatie) indicator?

Nadere informatie

Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010

Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010 Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010 De Oak Group - Intentie: Mensen in organisaties vanuit de context echt verantwoordelijkheid te zien nemen. Zodat ze nog betekenisvoller

Nadere informatie

Beeckestijn Business School

Beeckestijn Business School Whitepaper Beeckestijn Business School De Social Media Scorecard Effectief en meetbaar werken met Social Media Whitepaper Inhoudsopgave De Social Media SCORECARD Effectief en meetbaar werken met Social

Nadere informatie

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen

Nadere informatie

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers Ontdekkingstocht SPP / SPV Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Benchmark communicatiefunctie

Benchmark communicatiefunctie Benchmark communicatiefunctie Hoe vergelijkje de communicatiefunctievan bedrijven? CommunicatieLab Logeion Caroline Wehrmann 19 November 2013 1 VOORSTELRONDJE 2 Programma Communicatiebenchmark Waarom?

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1)

Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1) Qsolution Your partner in Corporate Performance Management WHITE PAPER Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie November, 2011 Qsolution Pagina 1 Qsolution

Nadere informatie

17 november 2015 Corr.nr , FC Nummer 82/2015 Zaaknr

17 november 2015 Corr.nr , FC Nummer 82/2015 Zaaknr 17 november 2015 Corr.nr. 2015-49.452, FC Nummer 82/2015 Zaaknr. 603304 Voordracht van Gedeputeerde Staten aan Provinciale Staten van Groningen inzake het optimaliseren van de huidige Planning & Controlcyclus

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V.

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V. Certificeren Waardevol?? KVGM Improvement Solutions: + Specialisten in verbetermanagement + 20 jaar ervaring + 6 deskundige, gedreven en pragmatische professionals + Praktische aanpak waarbij de klantorganisatie

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG. De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel

STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG. De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel Auteur: Drs. F.M.B.H. Jansen MAC, Directeur van Bi4Care Management & Advies De Thuiszorg

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Competentiemanagement. volgens de WATCH methodiek

Competentiemanagement. volgens de WATCH methodiek Competentiemanagement volgens de WATCH methodiek In deze brochure Wat is competentiemanagement? Waarom competentiemanagement? Hoe bepaal je welke competenties belangrijk zijn? Het WATCH-competentiemodel

Nadere informatie

Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland"

Parallelsesssie Lean bij Aon Nederland Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland" Lean succesvol implementeren zonder grootscheeps veranderprogramma!! Peter Dijkstra, Senior Business Consultant, @PDleanAon Rob de Bruin, Managing Director Afdeling

Nadere informatie

Social Key Performance Indicators en meetbare resultaten Door: Rob van den Brink

Social Key Performance Indicators en meetbare resultaten Door: Rob van den Brink Social Key Performance Indicators en meetbare resultaten Door: Rob van den Brink Wat is de ROI van sociale media? Dat is misschien wel de meest gestelde vraag in zakelijke media het afgelopen jaar. Er

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard School of Economics/MER Drs. Jeroen V.A. Jansen Haarlem 10 november 2010 Wie is Jeroen Jansen? Erasmus Universiteit Rotterdam (1998) 13 jaar organisatieadviseur bij (oa) KPMG Consulting

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Competentiemanagement

Competentiemanagement Titel: Competentiemanagement (T.O.P.) *** KWALITEITSDOCUMENT KINDEROPVANG SNOOPY *** Document code: 5.44 Soort document: Protocol Aantal pagina s: 7 Aantal bijlagen: 2 Status: Vastgesteld Actie: Datum:

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Navigus. Navigus. Branchemodel Gemeenten. 28 november 2006, Oss. Achtergronden, visie en schermvoorbeelden. www.navigus.nl.

Navigus. Navigus. Branchemodel Gemeenten. 28 november 2006, Oss. Achtergronden, visie en schermvoorbeelden. www.navigus.nl. Branchemodel Gemeenten 28 november 2006, Oss Achtergronden, visie en schermvoorbeelden Slide 1 Agenda Opening en Welkom, Lia Berben, loco gemeentesectretaris van de gemeente Oss "De Beleids- en Beheerscyclus

Nadere informatie

Investors in People Werken met De Standaard

Investors in People Werken met De Standaard Investors in People Werken met De Standaard Praktische toelichting op de principes, indicatoren en bewijzen van de Investors in People -Standaard Plannen Uitvoeren Beoordelen Opbouw van de IiP-Standaard

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

Ontwikkelen salarissysteem

Ontwikkelen salarissysteem Ontwikkelen salarissysteem Augustus 2012 Rijskadeveld 28 4231 DZ Meerkerk +31 183 35 35 20 +31 6 22 201 805 www.deldenadvies.nl mail@deldenadvies.nl HR ontwikkelaanpak Externe ontwikkelingen Overleg (Management,

Nadere informatie

Waardegestuurd Contractmanagement

Waardegestuurd Contractmanagement Waardegestuurd Contractmanagement Wat is de effectiviteit van úw Inkoop- en Contractmanagement? Augustus 2015 Ontwikkeling in Inkoop & Contractmanagement Uit Onderzoek van de IACCM (International Association

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

SERVICECODE AMSTERDAM

SERVICECODE AMSTERDAM SERVICECODE AMSTERDAM Inleiding Stadsdeel Zuidoost heeft de ambitie om tot de top drie van stadsdelen met de beste publieke dienstverlening van Amsterdam te horen. Aan deze ambitie wil het stadsdeel vorm

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Alles onder controle met pro

Alles onder controle met pro WET EN REGELGEVING Drs. S. van der Smissen (svandersmissen@deloitte.nl). Drs. W. Bertoen (wbertoen@deloitte.nl), management consultants Deloitte, adviesgroep Finance & Control te Utrecht. Toezicht houden

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

SqEME en de Strategiekaart

SqEME en de Strategiekaart SqEME en de Strategiekaart Verbinding van strategie en uitvoering Janco Duijs, 5 maart 2010 Programma Wat is de Strategiekaart? Workshop SqEME en de Strategiekaart Discussie Om 15 uur pauze BrainShare

Nadere informatie

Inleiding. Begrippenkader

Inleiding. Begrippenkader Beleidsplan opbrengstgericht personeelsmanagement bij De Veenplas Beleid en doelen voor het thema Personeel voor de jaren 2013 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding Wij beschouwen onze leerkrachten als

Nadere informatie

Hoe kunnen verkregen inzichten helpen met het behalen van bedrijfsdoelstellingen?

Hoe kunnen verkregen inzichten helpen met het behalen van bedrijfsdoelstellingen? Whitepaper Hoe kunnen verkregen inzichten helpen met het behalen van bedrijfsdoelstellingen? In business for people. Hoe kunnen verkregen inzichten helpen met het behalen van bedrijfsdoelstellingen? Scorecards

Nadere informatie

Professionaliseren inkoopfunctie. Een praktijkvoorbeeld

Professionaliseren inkoopfunctie. Een praktijkvoorbeeld Professionaliseren inkoopfunctie Een praktijkvoorbeeld Even voorstellen Hans de Krijger Interim inkoopadviseur Ruime inkoopervaring Inrichten inkoopfunctie 18 jaar werkzaam in publieke sector Nu werkzaam

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

INVESTORS IN PEOPLE. Keurmerk voor strategisch personeelsbeleid. Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van iedere organisatie.

INVESTORS IN PEOPLE. Keurmerk voor strategisch personeelsbeleid. Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van iedere organisatie. Trefwoorden: Investors in People, personeelsbeleid, training en ontwikkeling INVESTORS IN PEOPLE Keurmerk voor strategisch personeelsbeleid Samenvatting Om als organisatie goede prestaties te leveren hebben

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Raamwerk Planning & Control

Raamwerk Planning & Control Raamwerk Planning & Control House of Control Inhoud Inleiding...3 10 Basisprincipes van Planning & Control...5 Jaarplannen & managementrapportages...8 Taken en bevoegdheden... 10 Gesprekscyclus... 11 In

Nadere informatie

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen Bedrijfsplan mkb hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen analyse speerpunten actieplannen inleiding Binnen veel mkb-ondernemingen worden beschikbare middelen lang niet altijd even efficiënt en verstandig

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

ALYMPUS PERSONEELSADVIES

ALYMPUS PERSONEELSADVIES ALYMPUS PERSONEELSADVIES ALYMPUS IN EEN NOTENDOP Team Alympus Klein team van ervaren P&O- en salarisprofessionals Groot landelijk netwerk van freelancers Open, informele en pragmatische manier van werken

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Hoofdstuk 2 Beleid en doelstellingen / directieverantwoordelijkheid

Hoofdstuk 2 Beleid en doelstellingen / directieverantwoordelijkheid Hoofdstuk 2 Beleid en doelstellingen / directieverantwoordelijkheid 2.1 KAM beleidsverklaring De directie van Axent Groen BV onderschrijft het volgende KAM-beleid: Het beleid is er op gericht te willen

Nadere informatie