PERIODE 1 (H1) MANAGEMENT

Transcriptie

1 Kennisportfolio bedrijfskunde MER Minh Ngo Hoofdfase 17 januari 2015 PERIODE 1 (H1) MANAGEMENT Organisatiestructuren van Mintzberg: In leerjaar 1 hebben we gekeken naar het 7S model van McKinsey. In leerjaar twee gaan we in op de S van Structuur aan de hand van de organisatiestructuren van Mintzberg.Bij Mintzberg gaat het om 5 basisconfiguraties. 1. De eenvoudige structuur 2. De machinebureaucratie 3. De professionele bureaucratie 4. De divisiestructuur 5. De adhocratie Deze basisconfiguraties bestaan allemaal uit 5 bouwstenen: 1. de 5 coördinatiemechanismen: - Onderlinge aanpassing: heel direct, veel bespreken, kleine groep, iedereen denkt mee, je past je op elkaar aan. à informele communicatie. - Direct toezicht: er is een stuurman, leider geeft instructies/aanwijzingen, iedereen volgt alleen maar instructies op. -Standaardisatie van werkprocessen: lopendebandwerk, ieder weet zijn/haar eigen taak en is hier erg goed in, massaproductie. -standaardisatie van output: het resultaat is beschreven en staat vast, maar het proces mag men zelf bepalen. -standaardisatie van vaardigheden: je legt vast wat men moet kunnen, om een goed eindresultaat te behalen. Vaak door training/opleiding. à bijvoorbeeld een Chirurg, het is belangrijk dat hij verstand heeft van alle vaardigheden en deze kan uitvoeren zonder dat hij hier nog instructies voor nodig heeft. 2. de 5 organisatieonderdelen: - de uitvoerende kern: diegene die het primaire proces uitvoeren, zonder hen, geen product. - de strategische top: De bovenkant van de organisatie, houdt toezicht, vertegenwoordigd en ontwikkeld de strategie. (eigenaar/bestuur/directie) - het middenkader: de managers tussen de top en de kern, nemen minder belangrijke beslissingen en zijn vaak verantwoordelijk voor een bepaalde afdeling.

2 - de technostructuur: analyseren en ontwerpen, (planning en controle), deze mensen brengen standaardisatie tot stand, processen bepalen. - de ondersteunende diensten: maken geen onderdeel uit van het primaire proces, maar vergemakkelijkt het werk. (kantine, onderwijsbureau, administratie) 3. de 5 vormen van decentralisatie: - verticale én horizontale centralisaties: Beslissingsbevoegdheid alléén bij de top. à direct toezicht. -beperkte horizontale decentralisatie: technostructuur (planning en controle) heeft informele macht, maar verticaal blijft gecentraliseerd, dus bij de top. (bij bureaucratische organisaties met veel ongeschoold werk) à standaardisatie van werkprocessen. -beperkte verticale decentralisatie: middenmanagement heeft aanzienlijke bevoegdheden om beslissingen te nemen met betrekking tot zijn onderdeel. Maar uiteindelijke beslissingsmacht blijft bij de top. (bij ondernemingen die in marktgerichte eenheden zijn verdeeld) à standaardisatie van output. -selectieve verticale en horizontale decentralisatie: beslissingen worden voornamelijk gedelegeerd aan werkconstellaties op verschillende niveaus in de organisatie, maar ze maken ook selectief gebruik van stafdeskundigen.(bij ondernemingen met specialistische werkzaamheden) à onderlinge aanpassing -verticale én horizontale decentralisatie: beslissingsbevoegdheid geconcentreerd in de uitvoerende kern. In de uitvoerende kern zitten professionele medewerkers.(bijvoorbeeld in een ziekenhuis etc.) à standaardisatie van vaardigheden. 4. de Ontwerpparameters: - Ontwerpen van individuele functies: taakspecialisatie/ functiespecialisatie en formalisatie van gedrag. - groepering van eenheden: welke afdelingen zijn er belangrijk? - grootte van eenheden: Hoeveel personen vallen onder een manager/afdeling? - planning- en controlesystemen: actieplanning of controle van resultaten - verbindingsmiddelen: veel of weinig contact tussen afdelingen? 5. de situationele factoren: -leeftijd en omvang van de organisatie: hoe ouder en groter de organisatie: des te meer het gedrag is geformaliseerd, des te gespecialiseerder de taken, des te groter is de omvang van de afdelingen en des te meer is het administratieve deel ontwikkeld (technostructuur en middenkader) -het technische systeem: dit is het systeem dat de uitvoerende kern gebruikt om input om te zetten in output. Hoe meer het systeem het werk van de uitvoerenden reguleert/controleert: des te meer is het werk geformaliseerd,

3 des temeer is de structuur van de uitvoering gebureaucratiseerd en het uitvoerende werk is dan meestal geheel gestandaardiseerd. Hoe ingewikkelder het technische systeem: des te uitgebreider is de administratieve structuur (veel werkzaamheden van nietuitvoerende aard) en des te meer er sprake is van selectieve decentralisatie naar de ondersteunende diensten. - de omvang: is alles wat buiten de organisatie ligt. - Dynamische omgeving: (onvoorspelbaar) omgeving worden geïdentificeerd met organische structuren. Leeft/beweegt en veranderd snel! -Complexe omgeving: omgevingen hebben gedecentraliseerde structuren nodig. Hebben sterke structuren. -Omgeving met extreme vijandigheid: veroorzaakt door de concurrentie leidt tot een tijdelijke centralisatie van de beslissingsbevoegdheden. Er word dan macht weg genomen van andere. -weinig uniforme omgeving: selectieve decentralisatie in gedifferentieerde werkconstellaties aan te moedigen. - macht: externe controle over de organisatie blijkt formalisatie en centralisatie in de hand te werken. En medewerkers/managers met behoeften aan macht kunnen centralisatie bevorderen. -Trends: Structuren kunnen aan trends onderhevig zijn; hierdoor kan een vreemde vorm ontstaan die niet geschikt is voor de situatie. Welke bouwstenen horen nu bij welke structuur? Hieronder zijn de drie belangrijkste bouwstenen te zien: De overige twee bouwstenen zijn iets lastiger. Hieronder is te zien hoe deze bouwstenen er uit zien per configuratie: De eenvoudige structuur:

4 Bijvoorbeeld een stofwinkel of fietsenwinkel. Organisatie in pioniersfase of organisaties in extreme crisissituaties. Welke parameters horen hierbij? - Ontwerp individuele functies: Een losse arbeidsverdeling Weinig geformaliseerd gedrag Weinig met trainingen etc. - Afdelingsvorming/-grootte: Een minimale differentiatie tussen de eenheden Kleine hiërarchie van managers Organische structuur Weinig/geen technostructuur Weinig/geen ondersteunend personeel Weinig/geen middenkader - Planning-/Controlesystemen: Niet/nauwelijks - Verbindingsmiddelen: Niet/nauwelijks Welke situationele factoren horen hierbij? -Jong, klein -Niet-hoogwaardig technisch systeem -Eenvoudige, dynamische omgeving -Eventueel vijandige omgeving -Structuur niet onderhevig aan mode De machinebureaucratie: Bijvoorbeeld een autofabriek. Een organisatie die volgroeit is of een

5 organisatie die groot genoeg is om een zodanig werkvolume te hebben dat het werk gestandaardiseerd kan worden. Welke parameters horen hierbij? - Ontwerp individuele functies: Sterk gespecialiseerde routinewerkzaamheden Verticale en horizontale taakspecialisatie Sterk geformaliseerd gedrag (veel regels/procedures) Weinig training/indoctrinatie - Afdelingsvorming/-grootte: Groepering naar functie (F-indeling) Grote uitvoerende eenheden in de kern/op productieniveau Uitgebreide bestuurlijke structuur met een sterk onderscheid lijn-staf - Planning-/Controlesystemen: Actieplanning (van te voren gepland) - Verbindingsmiddelen: Weinig Welke situationele factoren horen hierbij? - Oud, groot - Niet-hoogwaardig technisch systeem, wel sterk regulerend - Eenvoudige, stabiele omgeving - Structuur niet onderhevig aan mode Professionele bureaucratie: Bijvoorbeeld een rechter, advocaat of ziekenhuis. Organisatie met veel gespecialiseerde mensen. Welke parameters horen hierbij? - Ontwerp individuele functies: Kennis en vaardigheden bij de professional à dus veel macht/gezag Wel veel horizontale taakspecialisatie (elk vakgebied heeft een andere

6 specialist), verticaal niet, want veel zelfcontrole. Weinig gedragsformalisatie Training en indoctrinatie van de professional. - Afdelingsvorming/-grootte: Groepering naar functie en/of naar markt Uitvoerende kern kan groot zijn (want van elk vakgebied een specialist) Weinig managers - Planning-/Controlesystemen: Niet/nauwelijks - Verbindingsmiddelen: Weinig verbindingsmiddelen/communicatie in Uitvoerende kern Meerdere verbindingsmiddelen op Middenkader-niveau (commissies, task forces) Welke situationele factoren horen hierbij? -Leeftijd, omvang niet zo van belang, varieert -Niet-hoogwaardig technisch systeem, niet sterk regulerend, niet geautomatiseerd (soms echter wel hoogwaardige technologie) -Ingewikkelde (er is veel kennis voor nodig), stabiele omgeving (blijft redelijk hetzelfde) -Onderhevig aan mode De Divisiestructuur: Bijvoorbeeld Philips, Unilever, Shell. Organisatie die volgroeid zijn. Vaak in profit sector van geïndustrialiseerde economie. Welke parameters horen hierbij? - Ontwerp individuele functies: Iedere divisie heeft eigen uitvoerende functies Nauwelijks gedragsformalisatie (door het hoofdkantoor opgelegd) Veel gedragsformalisatie binnen de divisies Training/indoctrinatie van de divisiemanagers

7 - Afdelingsvorming/-grootte: Divisies; eenheden in het middenkader gegroepeerd naar markt / product / geografisch gebied Geen contact tussen de divisies Centraal hoofdkantoor: Kleine technostructuur hoofdkantoor Kleine ondersteunende staf hoofdkantoor - Planning-/Controlesystemen: Controle van resultaat Geen actieplanning door hoofdkantoor, wel door de divisiemanager voor de divisie - Verbindingsmiddelen: Weinig Welke situationele factoren horen hierbij? -Oud, groot -Gediversifieerde markten -Niet te complexe, niet te dynamische omgeving -Iedere divisie heeft eigen technisch systeem -Aan mode onderhevig -Macht: intern & extern De Adhocratie We onderscheiden twee soorten van adhocraties: 1. De operationele Adhocratie: Werk wordt direct in opdracht van de klant uitgevoerd. Nieuwe, creatieve oplossingen t.b.v. een klant. Bestuurlijk en uitvoerend werk vloeien in elkaar over. Bijvoorbeeld het ontwikkelen van een brug of weg, adviesbureaus, filmmaatschappijen etc.

8 2. Bestuurlijke Adhocratie: Werk wordt voor eigen nut uitgevoerd. Bestuurlijk en uitvoerend werk strikt van elkaar gescheiden. Uitvoerende kern wordt losgekoppeld. Bijvoorbeeld het produceren en ontwikkelen van medicijnen. Boven blauw ontwikkelen, onder blauw produceren. Voorbeelden: farmaceutische firma s en ruimtevaartorganisaties. Welke parameters horen hierbij? - Ontwerp individuele functies: Veel horizontale taakspecialisatie Veel training Weinig formalisatie van gedrag Organische structuur Veel managers! Zelf lid projectgroepen - Afdelingsvorming/-grootte: Kleine eenheden Groepering van eenheden: functioneel en marktgericht Men werkt in teams (Raakvlakken met) matrixstructuur - Planning-/Controlesystemen In feite niet Beperkte actieplanning (vooral in Bestuurlijke Adhocratie) - Verbindingsmiddelen: Veel (bevorderen onderlinge aanpassing) Matrixstructuren Welke situationele factoren horen hierbij? -Jong -Technisch systeem: Geavanceerd, geautomatiseerd (Bestuurlijke adhocratie) Niet gereguleerd of geavanceerd (Operationele adhocratie) -Omgeving vaak complex, dynamisch -Zeer onderhevig aan mode

9 MARKETINGCOMMUNICATIE Het marketingcommunicatieplan: Stap 1 de Analyse: Zoals je ziet is de eerste stap in het Marketingcommunicatie plan de analysefase. Waarom een analyse? Je doet een analysefase omdat je wilt weten wat het communicatieprobleem is. Je bekijkt tijdens deze analyse de markt waarop je je bevind. Welke markt is dit? Wat speelt er op deze markt? Daarna kijk je naar de concurrent. Welke positie heb je op deze markt? Waar sta je tegenover de concurrent? Dan kijk je naar de consument. Wat wil je consument eigenlijk? Welke trends zijn er en welke behoeften zijn er? Tot slot kijk je naar de middelen. Welke middelen zetten we nu al in? Hoe ziet onze bestaande situatie eruit? Het is belangrijk dat je de positionering van jouw bedrijf onderzoekt. Dit houdt in dat je weet wat de plaats is van het merk in de beleving van de

10 klant. Dit hangt samen met de propositie. Dit is de belofte die je de klant doet. Wat heb je dus aan een goede analyse? - Je weet of er een communicatieprobleem is die je moet op lossen. - Je kent de trends op de markt - Je kent de consument, weet hun beweegredenen en middelenvoorkeuren. - Je hebt zo kans dat je promotie ook daadwerkelijk nut heeft! Stap 2 de definitie: Doelgroepbeschrijving: 1. Algemeen niveau (je kijkt naar algemene kenmerken van de doelgroep): - Geografische kenmerken: woonplaats, postcode, etc. - Demografische kenmerken: leeftijd, geslacht, aantal kinderen etc. - Psychografische kenmerken: lifestyle, interesses, behoeften. (politiek, milieu, geloof, etc.) - Sociaaleconomisch kenmerken: sociale klasse, opleiding, inkomen, beroep, etc. 2. Domein specifiek niveau (je kijkt naar productgebruik en gedragà productkenmerken) : - Frequentie kenmerken: hoe vaak gebruiken ze de dienst/product? - Fysieke kenmerken:gewenste producteigenschappen: comfort, snelheid, veiligheid etc. (auto) - Psychosociale kenmerken: gewenste eigenschappen: merk, status, uiterlijk, etc. (gevoel bij een product) - Betrokkenheid: beslissingen maken op basis van kennis(cognitief) of gevoel (affectief)? 3. Merk specifiek niveau (hoe staan ze tegenover je merk à merkkenmerken): - Betrokkenheid: Hoe bekend is je merk? (kennis) à merkbekendheid. Hoeveel informatie heb je nodig tot je een product van dit merk koopt? (geholpen/ ongeholpen) - Attitude: welke houding heeft men tegenover je merk? - Loyaliteit: koop en gebruiksgedrag. Hoe vaak koopt men je merk? Hoe belangrijk is dit merk voor hen? à merktrouw. Doelstelling: Aller eerst is het belangrijk om de kennis te vergroten. Dit kan in drie stappen:

11 - Categorie behoefte: de bewustwording creëren van het feit dat een product een bepaalde behoefte kan vervullen. Je laat dus doormiddel van campagnes welke behoefte een nieuw product vervuld. - Merkbekendheid: is er al een categoriebehoefte aanwezig dan is het belangrijk om je merk onder de aandacht te gaan brengen. Het doel is dan merkbekendheid verhogen. - Merkkennis: is een consument al bekend met een merk, dan is de volgende communicatiedoelstelling om de merkkennis te vergroten. Je gaat functionele informatie over het merk verschaffen. Denk hierbij aan: Wat zijn de voordelen van dit merk? Welke eigenschappen heeft het merk? Welk imago hebben we? Etc. Hierna ga je de houding van consumenten ten opzichte van een product of dienst veranderen. Ook dit splitsen we uit in drie stappen: - merkattitude: de houding ten opzichte van een merk veranderen. Dus de houding positiever maken of een voorkeur creëren voor een merk. - gedragsintentie: de doelstellingen zijn gericht op de houding of een klant concrete plannen heeft om bepaald gedrag te vertonen. Bijvoorbeeld zorgen dat de klant een product of dienst gaat kopen (koopintensiteit) of het zorgen dat een klant informatie opgaat zoeken op de website of op een beurs. - gedragsfacilitatie: hierbij gaat het erom of de klant informatie krijgt over alles wat hij nodig heeft om het product aan te schaffen. Bijvoorbeeld het verschaffen van openingstijden, parkeergelegenheid, online aankoopmogelijkheden, verkrijgbaarheid etc. Als laatste ga je doelstellingen opstellen ten opzichte van het gedrag. Je wilt namelijk het koopgedrag stimuleren en echt resultaten zien. Ook dit kan aan de hand van twee stappen: - koop en gebruiksgedrag: de doelstelling is erop gericht om de consument een aanschaf van een product of dienst te doen. Promotionele acties zoals drie halen, twee betalen en tijdelijk 50% extra voor dezelfde prijs zijn voorbeelden van gedragsdoelstellingen. -Tevredenheid na de koop: het is ook belangrijk dat de klant tevredenheid na de aankoop ervaart. Om onzekerheid na een koop weg te halen gaat een klant vaak opzoek naar communicatie-uitingen over het gekochte product. Het is van belang dat alle informatie overal het zelfde is. Dus zowel in de commercials als in de gebruiksaanwijzing en in de advertenties. Stap 3: strategie:

12 Positionering: De positie van een merk ten opzichte van andere merken in de perceptie van de consument. We stellen globaal gezien vier verschillende typen positioneringsstrategieën: 1. Informationele positionering (probleemoplossend): Voordelen gebruik merk verbonden aan functionele eigenschappen. Je gaat de nadruk leggen op technische aspecten. Als productkenmerken of prijs. 2. Transformationele positionering (waardetoevoegend) : Voordelen merk verbonden met waarden of levensstijl consument. (psychosociaal) Je gaat juist inspelen op je imago. 3. Tweezijdige positionering: Productvoordelen verbonden met zowel functionele producteigenschappen als met waarden van de consument. Je benoemd zowel functionele kenmerken en kenmerken die inspelen op je gevoel. 4. Uitvoeringspositionering: Vanuit de uitvoering van de campagne. De campagne zelf is al heel erg uitgebreid, zodat de consument de reclame onthoud. Bijvoorbeeld de oranje leeuw van ING. Propositie (=boodschap): Wat beloof je aan de klant? Deze moet passen bij de gewenste positionering en moet onderscheidend zijn. Bijvoorbeeld: Mille, er is geen betere! Dan maak je een keuze over de media en middelen die je gaat inzetten. Deze hangen af van: - je doelstelling - je doelgroep - de kenmerken van het product/ positionering - propositie - face productcyclus (en budget en tijd) Stap 4 Conceptfase: In deze fase ga je de propositie vertalen naar een creatief concept. We noemen dit het communicatieve ontwerp. Het doel hiervan is de propositie zo aansprekend mogelijk overbrengen bij de doelgroep. We onderscheiden verschillende creatieve concepten: - Vergelijkingsconcept: je vergelijkt je product met iets anders. Een ander product, een andere situatie. o Direct: je noemt een concurrent waarmee je je wilt vergelijken. o Indirect: iedereen weet over wie je het hebt, maar deze concurrent wordt niet genoemd. o Voor/na: je toont iets voor dat het product is gebruikt en erna en toont

13 duidelijke verschillen. o Vroeger/nu: hoe was het vroeger, nu is dat nog steeds zo goed. o Weerleggend: boodschap dat je anders bent dan iedereen denkt. Bijvoorbeeld de Mac die zegt dat ze ook gezonde producten hebt. o Categorie: je vergelijkt twee categorieën met elkaar. Bijvoorbeeld vergelijking tussen auto en trein. à wordt vaak door de overheid gedaan. - Explicatieconcept: uitleggen van voordelen van het product. Toelichten hoe je iets gebruikt en wat er de voordelen van zijn. Je geeft dus informatie over het product. à vaak door expert. - Effectenconcept: laat zien wat een product doet voor jou. Bijvoorbeeld: als je deze kaas pakt dan heeft dat het effect dat het goed is voor je lijn. - Associatieconcept: je linkt jou product met iets anders een sfeer. Bijvoorbeeld als je vliegt met Transavia dan ben je vrij, heb je echt vakantie. Stap 5: Implementatiefase: Je denkt na hoe je alles gaat uitzetten. Er wordt hier vaak een draaiboek gemaakt. Denk hierbij aan tijd, geld voor ontwerpen en ontwikkelingen van de advertentie, spots, plannen over de zendtijd of aanlevertermijnen. Maak in je draaiboek een tijdschema. Zet de acties er dus in, wie dit uitvoert en hoelang het duurt. Stap 6: Evaluatiefase: Je schrijft hier hoe je de volgende punten wilt gaan evalueren: Effectevaluatie: - Zijn de communicatiedoelstellingen bereikt? Bedenk ook hoe je hierachter komt. - Wat kan volgende keer beter? Procesevaluatie: - Hoe is het proces verlopen? Coördinatie? Productevaluatie: -Wat is de waardering van de doelgroep voor de communicatieuiting? Bedenk ook hier hoe je hierachter komt. PERIODE 2 (H2) ADMINISTRATIEVE ORGANISATIE Administratieve organisatie Administratieve organisatie heeft als doel coördinatie en afstemming van het functioneren van de organisatie. Met Administratieve organisatie kun je, met een goede beschrijving en analyse van een bedrijfsproces, inschatten op

14 welke plaatsen je als winkel risico loopt. Je kunt daar dan wellicht maatregelen op bedenken om deze risico s af te dekken. Cruciaal begrip bij administratieve organisatie betrouwbare informatie: Juist à klopt het wat er staat? Volledig à staat alles er wat er moet staan? (volledigheid van opbrengsten) Tijdig à is de informatie tijdig? Typologie van Starreveld: In een bedrijfsproces heeft een organisatie/ondernemer met een hoop risico s te maken. Bv: Dat je op basis van de verkeerde informatie sturing geeft Dat er fraude-mogelijkheden zijn in de processen Dat je geen goede verantwoording kan afleggen Dat niet iedereen binnen je organisatie het organisatiebelang vóór het

15 eigen belang stelt Daarom kijkt een organisatie goed naar haar (administratieve) organisatie, let op de risico s en stelt daartegen indien nodig maatregelen op!