De uitnodiging en nadere informatie volgt tzt. per mail en via de Nieuwsbrief van de Ooa.

Transcriptie

1 Ooa Netwerk Onderwijs Bijeenkomst 23 juni 2008, Amershof, Amersfoort (Kort) Verslag bijeenkomst 23 juni 2008 Aanwezig: 8 personen; 1. Inhoudelijk gedeelte Het inhoudelijk gedeelte bestaat uit een korte excursie door het boek van de inleiders Jaap Brandligt en Ineke Jacobs-Moonen: De dynamiek tussen lijn en staf. Over het kloppend hart van de organisatie *. De hoofdconclusie van het boek is dat bureaucratie de natuurlijke zonde van de organisatie is. Vervolgens is dan de vraag welk type organisatie een minimum aan bureaucratie heeft en waarbinnen de autonomie van de professional (meer) geborgd is. De daarop volgende discussie wil antwoord geven of twee vragen: Is bureaucratie inderdaad onontkoombaar?; Hoe krijg je de professional in the lead (om met minister Plasterk te spreken)? Zie voor een samenvatting van de inleiding de bijlage. * ISBN , Uitgeverij Koninklijke Van Gorcum (2005). 2. Afronding en vervolgafspraken Voor september a.s. en november a.s. zijn er vervolg- bijeenkomsten gepland van het netwerk. Hiervoor wordt een datum vastgesteld. Thema: Arbeidsvreugde in relatie tot presteren en leren Voorbereiding door Henk Janssen en Kees Kouwenhoven; Datum: maandag 29 september a.s., u u. Thema: Toezicht en inspectie in relatie tot besturen en governance Voorbereiding: Ron Davids; Datum: maandag 17 november a.s., u u. De uitnodiging en nadere informatie volgt tzt. per mail en via de Nieuwsbrief van de Ooa. Op 6 oktober a.s. is er een Welkom bij de Orde. De coördinatoren en ev. Hans Frederik zullen namens het netwerk acte de presence geven. Van de financien wordt een overzicht bijgehouden. Degenen die een kwitantie van hun onkosten willen gelieve contact op te nemen met de coordinatoren van het netwerk. Iris Broersma Wim Weyers 1

2 Bijlage: handout van de inleiding bijeenkomst netwerk Onderwijs, 23 juni 2008 Bij de werkhypothese van het boek De dynamiek tussen lijn en staf, over het kloppend hart van organisaties wordt ervan uitgegaan dat: bij weinig structurering er weinig bureaucratie is bij veel structuur er veel bureaucratie is bij weinig macht en weinig structuur er weinig bureaucratie is bij veel macht, veel structuur, veel controle er veel bureaucratie is. De conclusie van het boek: Bureaucratie is de natuurlijke zonde van een organisatie. De twee hoofdvragen van deze bijeenkomst zijn: Is het waar dat bureaucratie de onontkoombare zonde van de organisatie is? en Hoe krijg je de professional in the lead? Twee beleidsontwikkelingen rond onderwijs De overheid meer op afstand = deregulering meer vrijheid van handelen in combinatie met interne beheersprocessen grotere onderwijsorganisaties, dus meer structuur, planning & control stafdiensten zijn ondersteunend bij onderwijs en beheersprocessen Intensivering van (externe) control = afrekencultuur eisen aan kwaliteitzorgsysteem ict heeft versterkende werking audits, visitaties en accreditatie sancties bij niet voldoen aan prestatieafspraken De machinebureaucratie; kenmerken volgens Mintzberg ( Organisatiestructuren ) 2

3 Witvliet (Beeldenstormlezing 2008) vertaalt dit naar onderwijsorganisaties: Corporate image? sterk centraal gestuurd stafondersteuning in dienst van management Professional in the lead en de professionele bureaucratie Het algemene beeld van Mintzberg Is in de professionele bureaucratie de professional in the lead? De huidige professional heeft minder onderwijs- en onderwijsbeheertaken dan de traditionele dit komt zeker vanwege de ingevoerde functiewaarderingssystemen met bureaucratische functieomschrijvingen, vaak tot op detailniveau door nadruk op kostenbeheersing is inspraak van de professional tot een minimum beperkt onderwijsontwikkeling is naar stafdiensten gegaan of naar docentfuncties die daarop toegeschreven zijn lijnmanagers hebben doorgaans targets waaraan ze moeten beantwoorden waardoor er veel beheert en beheerst wordt en weinig ontwikkeld lijnmanagers worden ondersteund door stafdiensten en niet door en uit teams meer beheersmanagement dat leidinggeven aan (zie ook Weggeman). 3

4 Dit levert de klassieke organisatie op, de harkjesstructuur met klassieke stafondersteuning. Rinnooy Kan en Plasterk hebben het voortdurend over het versterken van de rol van de professionals. Wat is dan het organisatiemodel dat daarbij past? Is dat de professionele bureaucratie of de adhocratie zoals Mintzberg dat noemt. We kijken naar het Mintzbergse model van adhocratie, naar de kenmerken. Is dit dan de organisatie die klein is, die veel bijdragen kent van de professional en een minimum aan stafondersteuning? Bovendien met een hoog netwerkkarakter waardoor de relatief losse onderdelen organisch met elkaar verbonden blijven!? In ieder geval is - we volgen Mintzberg - de structuur van morgen, waar in zijn ogen de professionele bureaucratie die van vandaag is. De adhocratie past bij: 4

5 een populatie die beter opgeleid is en steeds gespecialiseerder een structuur voor complexe omgevingen die vraagt om innovatie bij een omgeving die geavanceerder wordt en bovendien vergaand geautomatiseerd of geïnformatiseerd organisaties die èn democratisch èn minder bureaucratisch willen zijn. Er is nog een laatste en misschien wel meest passende organisatie te herkennen. Mintzberg noemt die de missionaire organisatie. Een paar kenmerken: vrijwel geen direct toezicht of standaardisatie van vaardigheden, werk of output minimale hiërarchie, geen technostructuur, geen middenkader geen formalisatie, training buiten de organisatie. actieplanning of controle van resultaten standaardisatie van normen komt informeel tot stand. Is dit het dan? Terug naar de twee startvragen: Is het waar dat bureaucratie de onontkoombare zonde van een organisatie is? Hoe krijg je de professional in the lead? 5