Samenvatting F-Scan. Onderzoek naar de effectiviteit en efficiency van de kerntaken binnen NOC*NSF. April 2011

Transcriptie

1 Samenvatting F-Scan Onderzoek naar de effectiviteit en efficiency van de kerntaken binnen NOC*NSF 1

2 Inhoud 1. Achtergrond en doelstelling 2. Effectiviteit NOC*NSF 3. Organisatie- en efficiency analyse 4. Scenario s 5. Fasering 2

3 1. Achtergrond en doelstelling Doelstelling van dit onderzoek is de efficiency, kwaliteit en effectiviteit van NOC*NSF door te lichten en te komen tot voorstellen voor verbetering Achtergrond en onderzoeksdoelstelling Notitie Op Zoek Naar Evenwicht Verhouding tussen bonden en NOC*NSF Creëren van een professionelere organisatie Taskforce: onderzoek naar de effectiviteit van de NOC*NSF werkorganisatie Doelstelling van dit onderzoek is de efficiency, kwaliteit en effectiviteit van NOC*NSF gedetailleerd door te lichten en te komen tot voorstellen voor verbetering Uitgangspunt daarbij is te komen tot een effectievere, kleinere en kwalitatief beter functionerende organisatie Concreet betekent dit een reductie van het aantal full time equivalenten van 5% tot 10 % ten opzichte van de kerntaken en stafzaken gelieerd aan de kerntaken 3

4 1. Achtergrond en doelstelling Het onderzoek bestaat uit vier fases: dataverzameling, analyse, conclusies en scenario s voor efficiency en effectiviteit Onderzoeksmethode Dataverzameling Analyse Conclusies Scenario s Deskresearch Interviews Deskresearch Interviews Effectiviteit Efficiency Scenario s voor efficiency en effectiviteit Data en kengetallen Organogram Organisatiestructuur Enquête bonden Kerntaken Fte. en financiële kengetallen Personeelsformatie Kerntaken Bedrijfsvoering Enquête bonden 4

5 2. Effectiviteit NOC*NSF Analyses zijn weinig op implementatie gericht, concrete aanbevelingen zijn soms niet of gedeeltelijk ingevoerd Algemeen: Veel plannen, te weinig uitvoering van die plannen Te uitgebreide analyses Analyse deskresearch Teveel analyses die onaf, weinig concreet zijn en niet tot actie leiden Projectmanagement: gesuggereerde verbeteringen project management nog niet volledig ingevoerd Duidelijke scheiding tussen lijn en staf niet geïmplementeerd Klanttevredenheid: relatief positief, maar leidt niet altijd totmeer individuele en vraaggestuurde dienstverlening Professionele organisatie: kerntaken discussie afgerond, implementatie onderweg Beleidsstukken: goede opzet, uitgebreid, maar niet altijd concreet genoeg (doelstellingen) 5

6 2. Effectiviteit NOC*NSF Uit de diverse interviews met NOC*NSF staf komt een gematigd positief beeld naar voren van de effectiviteit van de organisatie Analyse interviews NOC*NSF werknemers Effectiviteit: tje Effectiviteitperceptie Kerntaak Topsport Account management Belangenbehartiging Bedrijfsvoering Sportparticipatie Marketing Belangrijkste bevindingen Gesprekken medewerkers Te veel plannen, te weinig executie Cultuur (gepercipieerde arrogantie: men is zich bewust van de kritiek dat NOC*NSF het volgens bonden vaak beter lijkt te weten) Project management wordt gezien als een zwakte binnen de organisatie Geen eenduidige aansturing vanuit management van doelstellingen en projecten Ingewikkelde en veel overlegstructuren Er is een algemeen beeld dat men niet precies weet van elkaar waar men mee bezig is (eilanden cultuur) Communicatie Verdelen middelen 6

7 2. Effectiviteit NOC*NSF Uit de diverse interviews en de enquête komt een gemengd beeld naar voren van tevredenheid over de geleverde diensten, dit wekt de suggestie dat NOC*NSF niet genoeg vraag gestuurd werkt Analyse enquête en interviews Bonden Effectiviteit: je Effectiviteitperceptie Kerntaak Account management Topsport Belangenbehartiging Bedrijfsvoering Sportparticipatie Marketing Communicatie Verdelen middelen Belangrijkste bevindingen Combinatie van enquêtes en interviews bonden (±30 interviewees/respondenten) Gelijkwaardige verdeling over kleine, middelgrote en grote bonden Slechts algemene bevindingen zijn geformuleerd Meningen lopen uiteen tussen en binnen bondscategorieën Belangrijkste bevinding: de aard van de dienstverlening sluit niet altijd aan bij de behoeften van de bonden De vraag van diverse respondenten m.b.t. de gewenste dienstverlening is gevarieerd Uiteenlopende perceptie t.a.v. diensten NOC*NSF bevestigt het argument dat NOC*NSF meer vraaggericht moet zijn en meer dienstverlening op maat moet leveren NOC*NSF zou volgens de interviewees meer een facilitator van projecten moeten zijn, niet de uitvoerder 7

8 3. Organisatie- en efficiency analyse Op operationeel terrein is verbetering mogelijk op het gebied van structuur, organisatie, projectmanagement en planning en control Analyse organisatie Structuur In het huidige organogram is sprake van een onduidelijke scheiding tussen lijn en staf Budget verantwoordelijkheid Personeelszaken Project Management Projecten Er zijn 51 hoofdprojecten met 72 gelieerde deelprojecten binnen NOC*NSF Projecten hadden tot voor kort geen heldere, formele criteria Projecten zijn vaak diffuus en ingewikkeld georganiseerd Projecten hebben niet altijd een helder einde en/of evaluatie Planning & Control De Sportagenda leidt niet tot effectieve jaarplannen, met vertaling naar concrete afdelingsdoelstellingen 8

9 3. Organisatie- en efficiency analyse De organisatie kent een relatief grote hoeveelheid ondersteunende taken, is aan de diepe kant en is in sommige gevallen aanbod gestuurd gegroeid Analyse organisatie Personeelsformatie Het aantal directe fte. vs. indirecte fte. is uit balans Sommige activiteiten binnen kerntaken dragen niet direct bij aande doelstellingen en zijn met name op het gebied van ondersteuning gegroeid Administratie & Beheer voert veel werkzaamheden uit voor niet-kerntaken en is binnen kerntaken veelvuldig werkzaam op projecten De personeelsformatie kerntaken en bedrijfsvoering kan flexibeler De organisatie is aan de diepe kant: 11 hoofden op zo n 106 fte. in de scope van het onderzoek (±1 op de 10) Ondersteuning van gelieerde stichtingen (30-tal) leidt in meerdere gevallen af van de kernactiviteiten (op het gebied van financiën, governance, bestuurlijke en andere taken) 9

10 4. Scenario s Twee scenario s zijn ontwikkeld om te komen tot een efficiëntere organisatie, waarbij scenario 2 tevens voorziet in een organisatie vernieuwing Inleiding 1 De kaasschaaf Een generieke kostenbesparing door vermindering van het aantal FTE s 5 % reductie van FTE in de kerntaken, zonder aanpassing van de organisatie 2 Vernieuwing: Een vernieuwde organisatie van hogere kwaliteit Sterk gericht op uitvoering van de twee missionaire doelstellingen 10 % reductie van FTE in de kerntaken, met daar bovenop maatregelen ter verbetering van kwaliteit in het licht van de realisering van de doelstellingen Aanpassing van de organisatiestructuur 10

11 4. Scenario s In scenario 1 is de doelstelling om binnen de gestelde kaders tefocussen op het terugbrengen van het ondersteunend personeel, zonder aanpassing van de organisatie 1 Scenario 1 De kaasschaaf: een generieke kostenbesparing door vermindering van het aantal fte s van 5% zonder aanpassing van de organisatie Doelstelling is de reductie zoveel mogelijk te zoeken in indirect en ondersteunend personeel Er wordt één strategisch plan voor de organisatie voorbereid, te ontwikkelen door de werkorganisatie en goed te keuren door het Bestuur, met als leidraad de Sportagenda Voorstel is te komen tot een fte. reductie van 5.25 fte., 5% vanhet personeel in de kerntaken 11

12 4. Scenario s In scenario 2 wordt de formatie met 10% teruggebracht en wordt een plan van aanpak opgesteld om in de toekomst de beoogde doelstellingen d.m.v. kwaliteitsverbetering te realiseren 2 Scenario 2 Vernieuwing:een vernieuwde organisatie van hogere kwaliteit, gericht op deuitvoering van de twee missionaire doelstellingen De verandering is sterk gericht op verandering van gedrag van deorganisatie: van beleidsfabriek naar samenwerkingsorganisatie, van denken naar doen, van vrijheid naar accountability, van plannen maken naar executie Een nieuwe organisatiestructuur wordt ingevoerd, de vernieuwing van de organisatie wordt vanaf de top ingezet. Focus op drie onderdelen: Topsport, Sportparticipatie, Fondsenwerving Er wordt één strategisch plan voor de organisatie voorbereid, te ontwikkelen door de werkorganisatie en goed te keuren door het Bestuur, met als leidraad de Sportagenda Voorstel is te komen tot een fte. reductie van 10.5 fte., 10 % van het personeel in de kerntaken Er wordt verder ingegrepen in de organisatie: Staf- en lijnverantwoordelijkheid wordt duidelijk gescheiden Project management wordt geprofessionaliseerd Het aantal afdelingshoofden wordt teruggebracht Focus is op het terugdringen van indirect en ondersteunend personeel Het Bestuur geeft aan de Directie opdracht om voor 1 september een Plan van Aanpak gereed te hebben, zodat in het najaar met de verandering kan worden gestart. 12

13 5. Fasering De implementatie van genoemde aanpassingen kan starten na 17 meimet allereerst een fase van voorbereiding en daarna de implementatie na 1 september Drie fasen van implementatie Fase 1 Analyse Fase 2 - Voorbereiding Fase 3 - Uitvoering Afronden met bespreking in AV op 17 mei Analyse en vaststellen kader voor vernieuwing Eindrapportage F-scan en afstemming reductie 5% 10% in TaskForce AV: vaststellen kader voor vernieuwing op basis van F-scan inclusief plan reductie 5% 10 % Afronden werkzaamheden TaskForce Planning gereed 1 september 2011 Plan van aanpak voor vernieuwingsproces, inclusief maatregelen ter verbetering kwaliteit Besluitvorming en overleg met OR Opstellen één strategisch plan NOC*NSF Implementatie gereed 1 mei 2012 Implementeren nieuwe organisatiestructuur Uitvoeren Plan van Aanpak Vaststellen strategisch plan in AV 13